ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS - TOK&STOK - APS 2020 - 3º SEM ADM

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lII 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
EMPRESA TOK&STOK 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020
 
ALEXANDRE RODRIGUES MAIA FILHO – F036AE0 
CARLA BEATRIZ CARDOSO – D885219 
CARLOS MELO DOS SANTOS– N402JD9 
LUIZA LIMA GOUVEIA – F06CBI4 
LETICIA BENFATO DE SÁ – N457HD3 
CARLOS GABRIEL CASSILLAS – F00AJA1 
 
 
 
 
 
 
ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lII 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
EMPRESA TOK&STOK 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS, 
trabalho apresentado como exigência para a 
avaliação do 3º semestre, do curso de 
Administração da Universidade Paulista sob 
orientação de professores do semestre. 
 
Orientador: Prof. Paulo Matta 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2020 
 
 
ALEXANDRE RODRIGUES MAIA FILHO – F036AE0 
CARLA BEATRIZ CARDOSO – D885219 
CARLOS MELO DOS SANTOS– N402JD9 
LUIZA LIMA GOUVEIA – F06CBI4 
LETICIA BENFATO DE SÁ – N457HD3 
CARLOS GABRIEL CASSILLAS – F00AJA1 
 
 
 
 
ATIVIDADE PRATRICA SUPERVISIONADA – APS lII 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
EMPRESA TOK&STOK 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do 
título de graduação em Administração de empresas 
apresentado à Universidade Paulista – UNIP. 
 
 
 
 
 
Aprovado em: 
 
 
 
______________________/____/____ 
Prof. Paulo Matta 
Universidade Paulista – UNIP 
 
 
RESUMO 
O estudo realizado abrange todas as estruturas organizacionais da 
administração até então conhecidas e engloba acontecimentos históricos que 
tiveram em sua essência a necessidade de utilizar a administração como ferramenta 
para que os planejamentos e feitos, antigamente conhecidos, fossem realmente 
realizados e melhorados. Além disso, este estudo visa observar, nas empresas do 
séc. XXI traços da configuração estrutural da empresa e como ela se aplica nos 
processos gerenciais e no comportamento dos funcionários das instituições. Foram 
utilizados, para o desenvolvimento do estudo, conteúdos acadêmicos teóricos e, por 
meio dos estudos embasados foi possível entender como a empresa administra os 
seus processos, sua relação com os funcionários e sua relação com os clientes, 
além de determinados traços correlacionados as características do gestor brasileiro. 
 
Palavras-chave: Administração; Configuração Estrutural; Estrutura Organizacional; 
Estudo; Empresas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The study covers all the organizational structures of administration until then known 
and includes historical events which had at its core the need to use the 
administration as a tool for planning and made, formerly known, were actually 
performed and improved. In addition, this study aims to observe, in companies of the 
19th century, traces of the structural configuration of the company and how it applies 
in processes and in the behavior of officials of the institutions. In fact, the 
development of the study, we used theoretical study, academic content and, by 
means of studies based it was possible to understand how the company manages its 
processes, its relationship with employees and their relationship with customers, in 
addition to certain traits correlated with the characteristics of the Brazilian manager. 
Key words: Administration; Organizational Structure; Structural Configuration; Study; 
Companies. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
A estruturação do trabalho baseou-se na utilização em Estruturas 
Organizacionais, onde se foi elaborado por meio de estudos acadêmicos. A teoria 
por sua vez, aborda pontos que envolvem os processos organizacionais, que sua 
contribuição apura a relação das tarefas e a clareza na execução da mesma. 
Observando através de estudos, se torna claro a disseminação da estrutura 
organizacional, de maneira que sua aplicação se tornou um pouco distorcida, isto é, 
não necessariamente desaplicada, porém a organização onde se foi aplicado todo 
processo instrumental de estudo, mostrou-se um pouco adversa às abordagens da 
teoria da burocracia. 
Com base nos estudos da aplicação da teoria na organização, constatou-se 
que as relações de trabalho para a execução das tarefas se mostrou mais flexível, 
proporcionando a organização um posicionamento teoricamente mais estável 
baseando-se nos estudos acadêmicos estruturais, na estrutura organizacional de 
acordo com o ramo de atuação da empresa, dos níveis gerenciais da empresa e aos 
processos gerenciais da instituição, mas que se notou que as decisões são mais 
complexas de serem tomadas pelos níveis hierárquicos maiores da organização, por 
toda sua abordagem e cultura consideravelmente moderna. 
A expectativa com os estudos das estruturas organizacionais na organização 
se baseava em uma visão mais sistemática dos processos por ser uma empresa do 
ramo varejista, que de maneira geral possui um embasamento na relação da 
estrutura e os estudos em seus processos, entretanto se mostrou uma instituição 
diferenciada, que foca muito nos seus profissionais, na flexibilidade, abertura de 
diálogos, questões decisórias fundamentadas, com base nas informações, dados e 
troca de informação entre empresa, gerencia e colaboradores, superando as 
expectativas e proporcionando maiores conhecimentos técnicos gerenciais e de 
trabalho para o grupo. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO ..................................................................................................... V 
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... VIII 
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 9 
1 ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL ...................................................... 11 
1.1 CONCEITOS ................................................................................................ 11 
1.1.1 DEFINIÇÕES ORGANIZACIONAIS E A RELAÇÃO COM A 
ADMINISTRAÇÃO .............................................................................................. 12 
1.1.2 ORGANIZAÇÕES COMO EMPRESAS ................................................. 12 
1.1.3 A NOVA ORGANIZAÇÃO E O NOVO FUNCIONÁRIO ......................... 13 
1.2.1 CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................ 16 
2 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA ..................................... 18 
2.1 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA/FUNDAMENTOS . 18 
2.1.1 PROCESSO .......................................................................................... 19 
2.1.2 ORGANOGRAMA .................................................................................. 20 
2.1.3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS................................................................. 20 
2.2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO ................................. 21 
2.2.1 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ESTRUTURA .............................. 22 
2.2.2 DIMENSÕES ESTRUTURAIS ............................................................... 23 
2.2.3 DIMENSÕES CONTEXTUAIS ............................................................... 25 
3 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA ............. 27 
3.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS ................................... 27 
3.1.1 FUNCIONAL .............................................................................................. 28 
3.1.2 DIVISIONAL / PROJETOS ........................................................................ 29 
3.1.3 GEOGRÁFICA ........................................................................................... 31 
3.1.4 MATRICIAL ................................................................................................ 31 
3.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMERGENTES.................................... 33 
3.2.1 HORIZONTAL ............................................................................................ 33 
3.2.2 EQUIPES ................................................................................................... 35 
3.2.3 REDES ...................................................................................................... 36 
3.2.4 VIRTUAIS .................................................................................................. 38 
3.2.5 HÍBRIDAS .................................................................................................. 39 
3.3 NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............. 40 
3.3.1 ESTRUTURA TRÍPLICE ............................................................................ 40 
 
 
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................... 41 
4.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................ 41 
4.1.1 PRODUTOS E CLIENTES ......................................................................... 42 
4.1.2 PÚBLICO ALVO......................................................................................... 42 
4.1.3 PRINCIPAL CONCORRENTE ................................................................... 42 
4.1.4 PRINCIPAIS PRODUTOS E MATÉRIAS-PRIMAS .................................... 43 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................. 43 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
FIGURA 1 - SISTEMA ABERTO ............................................................................... 14 
FIGURA 2 - CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................ 16 
FIGURA 3 - FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO .................................................. 18 
FIGURA 4 - PROCESSO ADMINISTRATIVO ........................................................... 19 
FIGURA 5 - NÍVEIS ORGANIZACIONAIS ................................................................ 20 
FIGURA 6 - ESTRUTURA FORMAL ......................................................................... 23 
FIGURA 7 - PIRÂMIDE DE MASLOW ...................................................................... 23 
FIGURA 8 - ESTRUTURA HIERÁRQUICA ............................................................... 24 
FIGURA 9 - DIMENSÕES CONTEXTUAIS ............................................................... 25 
FIGURA 10 - ESTRUTURA TRADICIONAL .............................................................. 27 
FIGURA 11 - ESTRUTURA FUNCIONAL ................................................................. 28 
FIGURA 12 - ESTRUTURA DIVISIONAL .................................................................. 30 
FIGURA 13 - ESTRUTURA MATRICIAL ................................................................... 32 
FIGURA 14 - ESTRUTURA HORIZONTAL ............................................................... 33 
FIGURA 15 - EQUIPES ............................................................................................. 35 
FIGURA 16 - REDES ................................................................................................ 36 
FIGURA 17 - VIRTUAIS ............................................................................................ 38 
FIGURA 18 - HÍBRIDAS ............................................................................................ 39 
FIGURA 19 - ORGANOGRAMA DA TOK&STOK ..................................................... 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
INTRODUÇÃO 
 
Atividade Pratica Supervisionada (APS), tem como objetivo contribuir para 
desenvolver os alunos as competências requeridas aos futuros bacharéis e a 
favorecer aos alunos um meio de uma visão crítica da realidade a partir dos 
fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, descrição 
e análise de importantes temas e desafios presentes em uma organização em 
conjuntura real. 
Levando em consideração os aspectos correlacionados as estruturas 
organizacionais na administração, desde os primórdios até os tempos modernos, a 
história e os livros, afirma que a administração, as configurações estruturais e as 
empresas passaram por diversos períodos, modificações, aperfeiçoamentos, 
desconstrução de paradigmas para a melhoria das aplicações teorias e técnicas das 
estruturas organizacionais perante a sociedade em desenvolvimento constante, 
onde se torna necessários estudos aprofundados de diversos autores renomados, 
como: Abrantes, Carvalho, Daft, Etzioni, Gullo, Harrington, Maslow, Maximiano, 
Mintzberg, Pereira, Sobral entre outros. 
Ao elaborar uma pesquisa acadêmica, todo o processo de construção da 
administração, das configurações estruturais e do administrar se intensificam, de 
maneira que o trato das informações obtidas na estruturação do trabalho prático 
proporciona ao administrar diversas competências teóricas e práticas, constituindo 
uma visão crítica dos fatos relevantes e os capacitando para o mercado de trabalho. 
De maneira geral, as abordagens descritas neste trabalho possuem 
embasamento teórico fundamentado, desde antecedentes históricos, teorias da 
administração, estudos de casos baseados em livros e aplicação teórica em 
estruturas organizacionais discorridas pelo grupo, com embasamento teórico de 
acordo com estudos acadêmicos estudados. 
Baseando-se nos relatórios obtidos, observou-se uma metodologia de 
trabalho diferente por parte dos gestores da organização, que transbordava aos 
seus colaboradores, um estilo diferenciado de trabalho, mostrando-os que a 
construção de ideias, troca de informação e processos decisórios se juntam de tal 
modo, que a instituição de certo forma gira em torno de seus colaboradores, onde a 
estrutura da instituição é uma estrutura divisional por processos com traço no 
quesito de especialização dos seus profissionais em uma área especifica, entretanto 
10 
 
na organização estudada, todos os colaboradores estavam alinhados e cientes de 
todas as informações relevantes que roldavam a organização, sendo um diferencial 
de trabalho, de mercado e podendo ser uma referência de instituição dos tempos 
modernos por toda sua transparência. 
A expectativa com os estudos do estudo das estruturas organizacionais na 
organização se baseava em uma visão mais sistemática dos processos por ser uma 
empresa do ramo varejista, que de maneira geral até possui um pequeno 
embasamento da teoria em seus processos, entretanto se mostrou uma instituição 
diferenciada, que foca muito nos seus profissionais, na flexibilidade, abertura de 
diálogos, questões decisórios fundamentados com base em informações, dados e 
troca de informação entre empresa, gerencia e colaboradores, superando as 
expectativas e proporcionando maiores conhecimentos técnicos gerenciais e de 
trabalho para o grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
1 ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL 
 
Podemos dizer que organização é a junção de esforços humanos com o 
objetivo de atingir um bem comum. Seria então um conjunto de pessoas agindo em 
prol de um objetivo familiar a todos, compartilhando recursos tecnológicos, 
administrativos e financeiros para alcançar esse propósito. 
As organizações se caracterizam devido a sua composição, a qual possui 
uma divisão de trabalho/metas/responsabilidades; um planejamento que gerencia 
essa divisão; objetivos comuns e uma estrutura rigidamente hierarquizada na 
maioria das vezes. De acordo com Etzioni (1989), as organizações possuem várias 
funções e tem como base ser uma unidade social, dentre as suas funções podemos 
citar: ser uma fonte de legitimidade que justifica suas atividades; ser capaz de 
determinar padrõespara avaliar o seu desempenho e ser capaz de criar um 
indicador para analisar sua produtividade. 
Contudo, as organizações também podem ser vistas como “função 
administrativa”, isto é, ambientes responsáveis pela distribuição de trabalho, 
recursos e responsabilidades aos membros da organização, além da categorização 
de funções e estabelecimento de uma estrutura de autoridade. 
 
1.1 CONCEITOS 
 
Fato é que as organizações existem para promover algum benefício à 
sociedade, seja com um produto ou com um serviço. As organizações precisam 
estar cientes do ambiente ao qual estão inseridas, para que sejam capazes de 
captar recursos e clientes do meio externo com os seus resultados. Demonstrando 
dessa forma um grau de relevância para o meio. Peter Drucker tem um grande 
impacto nesse quesito ao dizer que “o principal objetivo de uma empresa é gerar um 
cliente”. 
 
 
 
 
12 
 
1.1.1 DEFINIÇÕES ORGANIZACIONAIS E A RELAÇÃO COM A 
ADMINISTRAÇÃO 
 
• Organização para Etzioni e Scott (1964): “organizações são entidades 
sociais (ou agrupamentos humanos) deliberadamente criados e recriados 
para atingir metas específicas”. 
• Organização para Maximiano (1992): 
Uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por 
finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-
se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma 
pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o 
corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de 
organizações (Maximiano, 1992). 
 
• Organização para Ricard L. Daft (2008): “As organizações são 
ambientes onde as pessoas são capazes de interagir em prol de um objetivo 
em comum, fomentando a ideia de se assemelhar a uma entidade social”. 
 
Levando isso em conta, nota-se que a administração e as organizações 
estarão sempre unidas, tendo em vista que a administração atua fortemente com o 
ser humano e, por meio dele, promove mudanças dentro e fora das organizações. 
Além disso, a administração existe com o propósito de Planejar, Organizar, Dirigir e 
Controlar os recursos organizacionais dentro dos três níveis das organizações, 
sendo eles: Estratégico, Tático e Operacional. 
Dessa forma, cabe ao administrador lidar não só com a flexibilidade do 
trabalho, mas auxiliar a organização que participa a melhorar os resultados; 
aumentar o desempenho e torná-la mais capacitada para o mercado, com o intuito 
de promover cada vez mais benefícios externos (para a sociedade), movimentar a 
economia e produzir bens e serviços com o máximo de eficácia e eficiência. 
 
1.1.2 ORGANIZAÇÕES COMO EMPRESAS 
 
Atualmente as organizações são capazes de absorver uma grande 
quantidade de recursos e de se adaptarem às mudanças do mercado e aos 
impactos globais, tendo como um nítido exemplo o caso do COVID-19, que forçou 
muitas organizações a mudarem sua abordagem estratégica. 
13 
 
Contudo, para que as organizações se tornassem empresas, no caso, 
organizações empresariais, as mesmas precisaram passar por constantes 
mudanças e adaptações a diversos conceitos ligados à produção de bens e 
serviços, sendo esses conceitos: Teoria Científica, Teoria Clássica, Teoria da 
Burocracia, Teoria Neoclássica, Teoria dos Recursos Humanos, Teoria do 
comportamento Humano, Teoria dos Sistemas, Teoria da Matemática e as Novas 
Tendências da Administração. 
Após tantas mudanças, as organizações se expandiram ao ponto de 
promover diversos tipos de organizações, como por exemplo: ONG’s (organizações 
sem fins lucrativos), Universidades (organizações voltadas para o ensino), Empresas 
(organizações voltadas para fins econômicos, constituída com o intuito de explorar 
um determinado produto e/ou serviço para oferecer ao mercado); etc. 
Segundo Pereira (2004), a partir de 1970, as organizações como empresas 
começaram a notar as mudanças no âmbito global e a se prepararem efetivamente 
para, além de acompanhá-las, conseguirem prevê-las. Ou seja, as empresas 
necessitam lidar com fatores internos (dentro das organizações) e fatores externos 
(mudanças no mercado), para que a mesma consiga se mantiver perante a 
competitividade do mercado e a satisfação dos clientes. 
 
1.1.3 A NOVA ORGANIZAÇÃO E O NOVO FUNCIONÁRIO 
 
Partindo da ideia que o mundo está em constante mudança, as organizações 
e as pessoas também estão. Dentro dos estudos das Novas Tendências da 
Administração é possível encontrar a ideia das novas organizações, as quais 
possuem um foco mais acentuado na qualidade de seus produtos e serviços e na 
modernidade de suas estruturas. Segundo Gomes e Francisco (2008), a qualidade é 
uma filosofia que abrange absolutamente todos os setores no meio organizacional. 
Para que as novas organizações possuam destaque perante o mercado, 
Pereira (2004) enfatiza que é necessário que as mesmas sejam capazes de 
promover uma melhor consistência e continuidade de propósito, fornecendo 
inovação e educando as pessoas; devem ser capazes de forçar a supervisão a 
auxiliar as pessoas a fazerem o serviço da melhor maneira possível, e devem 
eliminar o medo da mudança, apoiando a inovação e a criatividade. 
14 
 
Para DIAS, ZAVAGLIA, CASSAR (2008) além do foco na qualidade, as 
mudanças tecnológicas advindas do século passado fizeram com que as novas 
organizações mudassem de postura, adotando uma abordagem completamente 
impensável em meados do séc. XIX e início do XX. Nos dias atuais, as organizações 
virtuais possuem um grande impacto na economia global, mesmo sem possuir um 
ambiente físico para promover a interação pessoal com os clientes, às mesmas são 
tão eficientes quanto às organizações que preferem abrir uma loja física ou alugar 
um espaço para começar o próprio negócio. A Amazon, por exemplo, é uma das 
maiores empresas do mundo no ramo de comércio eletrônico, possuindo uma 
abordagem estratégica completamente diferente das antigas organizações. 
Vale notar que com a mudança das organizações, os funcionários mudaram 
também. Portanto, os funcionários atualmente precisam ser cada vez mais flexíveis 
e passíveis a mudanças. Precisam ter uma boa resolução de problemas, além de 
uma capacitação prévia bem consistente para adentrar ao mercado. Isso pois os 
funcionários do séc. XXI já não são apenas “ferramentas”, como eram na Teoria da 
Burocracia. Os funcionários atualmente são vistos como pessoas capazes de 
aprender coisas novas em prol da organização. A especialização já não é tão 
necessária; a diversidade no presente momento possui o destaque no mercado de 
trabalho. 
 
1.2 PERSPECTIVAS / SISTEMAS ABERTOS 
FIGURA 1 - SISTEMA ABERTO 
 
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/387082/ 
 
15 
 
Os sistemas abertos se caracterizam pela interação com o ambiente externo, 
partindo do principio que para a sobrevivência da organização, será necessário que 
por meio das alterações dos fatores externos, a empresa se adapte criando novos 
produtos, serviços e modelos estruturais que se adequam melhor a estratégia da 
instituição enquanto entidade social (Sobral, 2013). 
Partindo da perspectiva de que a organização possui uma interação com o 
ambiente externo, a relação mútua de troca, isto é, a empresa precisando encontrar 
recursos humanos, materiais, tecnológicos, etc, conseguem transformar esse 
recurso cognitivo/material em bens materiais ou serviços e, por meio dessa 
transformação, entrega novamente a sociedade os resultados. Segundo Gullo 
(2016), “O todo é um sistema global aberto e permite a troca de energia entre as 
partes, gerando sinergia”. 
A compreensão do todo interage dentro da estrutura organizacional como a 
interligação, sendo então a intercomunicação de todos os setores da empresa, de 
modo que todos estejam cientes de todos os acontecimentos que liga o ambiente 
externo as necessidades da empresa, para que saibam como serão elaborados os 
planejamentos estratégicos/gerenciaispara o alinhamento empresa-ambiente e 
empresa- funcionários-ambiente. Complementando o raciocínio, Abrantes (2012) diz 
que o input de energias e a conversão do produto em um novo input de energia 
formam transações entre a organização e o meio em que ela reside, as tornando 
sistemas abertos. 
Contudo, o sistema aberto possui uma complexidade enorme, onde o trato 
das informações obtidas pela instituição se torna notoriamente fonte principal de 
retroalimentação do “organismo vivo”, isto é, empresa com o objetivo de 
perpetuidade enquanto estabelecida, observando que o mundo é estruturalmente 
complexo e veloz, de maneira que, uma vez a empresa estando desalinhada com as 
evoluções da sociedade e o papel da instituição enquanto instituída por osmose, 
poderia acabar entrando em declínio no processo de consolidação e se 
autodestruindo com o passar dos anos. 
 
 
 
16 
 
1.2.1 CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
FIGURA 2 - CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-1-Modelo-de-Estrutura-Organizacional-
segundo-Mintzberg-1999_fig1_271825942 
 
Configuração Organizacional é um modelo para se compreender a 
organização, de modo que se consiga criar estratégias eficazes e eficientes às 
necessidades da organização. As configurações organizacionais são dividas em 
cinco elementos que se complementam na estruturação das empresas que são: 
Núcleo Operacional, Cúpula Estratégica, Linha intermediária, Tecnoestrutura e 
Assessoria de Apoio. 
De acordo com Mintzberg (2006), “O núcleo operacional: envolve os membros 
que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dos produtos 
e a prestação dos serviços”. 
Seguindo a definição de núcleo operacional de acordo com Min, em relação a 
indústrias, por exemplo, se trata da entrada (inputs) da matéria prima necessária 
para a produção de um determinado produto, que é transformado por meio da força 
de trabalho (mão de obra humana) e através de maquinas padronizadas 
tecnológicas. 
Segundo Mintzberg (2012), a cúpula estratégica tem a obrigação de 
assegurar que a organização consiga alcançar seus objetivos, para que possa 
satisfazer as necessidades do que a controlam. 
De maneira geral, a cúpula estratégica está em supervisão direta ao resultado 
dos produtos ou serviços criados pela organização, sendo seu objetivo principal que 
as coisas saiam como projetado, alinhado com os objetivos das pessoas ligadas a 
17 
 
empresa tanto internamente (funcionários) quanto externamente (investidores, 
fornecedores, etc), atuando na resolução de conflitos, balanceamento do trabalho e 
monitoramento do andamento de projetos em andamento, sendo encontrado na 
parte alta da estruturação da organização. 
A linha intermediária por sua vez é a interligação entre a cúpula estratégica da 
organização com a parte operacional da instituição, isto é, em uma estrutura 
organizacional a linha intermediária seria o gerente operacional, que responde ao 
cargo superior ao dele (no caso ao seu superior na cúpula estratégica), podendo ser 
considerado o intermediador da comunicação superior-inferior da estrutura, 
acompanhamento dos resultados, prestação de contas de resultados entre outras 
funções executadas, pontuando Carvalho (2015) a linha intermediária como 
“extensiva, mas indistinta da assessoria; envolvida nos projetos”. 
Baseando-se em Carvalho (2015), a parte referente à tecnoestrutura “na qual 
ficam os analistas responsáveis pela padronização das tarefas e ficam posicionados 
fora da hierarquia da linha de autoridade”. 
De maneira geral, a parte responde pela padronização dos processos, isto é, 
o processo burocrático de mecanização, que é permeada por regras, regulamentos, 
seguindo uma comunicação formal e a tomada de decisão através de uma cadeia de 
autoridade formal. 
Por fim, com o desenvolvimento da organização, se torna necessário o 
desenvolvimento de um suporte a relações internas da empresa, mas não ligadas 
necessariamente a produção, mas sim a fatores pertinentes a melhor execução 
dentro da empresa como um “facilitador” de processos mais complexos e que 
exigem também de um determinado nível de atenção. 
Partindo desse pressuposto, as organizações contemporâneas desde 
pequenas a grandes instituições necessitam de pessoas para darem o suporte em 
determinados processos, como por exemplo, a folha de pagamento, parte jurídica, 
marketing, logística, etc (não diretamente ligadas à parte operacional). 
 
 
 
 
18 
 
2 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA 
 
Organização como função administrativa tem como objetivo definir, reunir e 
integrar os recursos humanos e materiais para alcançar os objetivos desejados. 
Para conseguir se manter em ambientes cada vez mais difíceis as organizações 
precisam de Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
Organizar é constituir duplo organismo, material e social, da empresa. Ou 
seja, organizar é dispor um conjunto de recursos humanos e materiais em uma 
estrutura, em dada ordem. 
Sobral e Peci (2008) relatam de forma mais abrangente, definem a 
organização como a função da administração que distribui tarefas e recursos pelos 
membros da empresa, determinando quem tem autoridade sobre quem e quando e 
onde se devem tomar decisões. Em outras palavras, a organização é a etapa do 
processo de administração que agrupa e estrutura os recursos organizacionais para 
estabelecer os mecanismos de comunicação e coordenação entre seus membros de 
forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente. 
 
2.1 ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA/FUNDAMENTOS 
 
FIGURA 3 - FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO 
 
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/1230386/ 
19 
 
Segundo Sobral e Peci (2008), as organizações possibilitam o alcance de 
objetivos complexos, criando condições para superar os limites da ação individual. 
Mesmo que organizar e administrar possa ser considerado práticas humanas 
seculares, a administração, como disciplina acadêmica procura definir as principais 
funções administrativas de forma racional, buscando a adequação dos meios aos 
fins organizacionais. 
Nesse contexto as quatro funções administrativas (planejamento, 
organização, direção e controle) devem ser vistas como esforços interligados dessa 
racionalização do processo de trabalho em organizações. 
Cruz (2002) descreve fundamento como o estudo das organizações feito 
através das análises de cada atividade individualmente com a finalidade de construir 
procedimentos de forma a que as atividades se relacionem sistemicamente. 
 
2.1.1 PROCESSO 
 
FIGURA 4 - PROCESSO ADMINISTRATIVO 
 
 
Fonte: https://gestaodesegurancaprivada.com.br/controle-como-funcao-administrativa/ 
 
De acordo com Sobral e Peci (2008), igual às demais funções da 
administração, organizar é um método de tomada de decisão. Sendo assim 
organizar é o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e todos os 
recursos organizacionais de forma a atingir as metas definidas. O resultado final do 
processo de organização é o desenho da estrutura organizacional. 
 
 
 
20 
 
2.1.2 ORGANOGRAMA 
 
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma 
organização. Ou seja, é a representação gráfica clássica de uma estrutura 
organizacional. 
Peci e Sobral (2008) relatam que os princípios que estabelecem a estrutura 
organizacional são muito confusos e difíceis de serem informados aos membros 
internos da organização, assim como a seu público externo. Por este motivo, os 
administradores utilizam de uma forma visual, representação da estrutura 
organizacional, o organograma. 
O organograma expõe as funções, os departamentos e os cargos de uma 
organização, especificando também como eles se relacionam. Todos os retângulos 
de um organograma simbolizam a forma de separar o trabalho e os critérios de 
departamentalização usados pela organização. Esses retângulos sãoorganizados 
em níveis que simbolizam a hierarquia da organização. As linhas que ligam os 
retângulos referem-se à distribuição de autoridade ou a cadeia de comando, 
indicando qual cargo está a cima de qual. 
 
2.1.3 NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 
 
FIGURA 5 - NÍVEIS ORGANIZACIONAIS 
 
Fonte: https://infonauta.com.br/administracao-em-publicidade/11/conceitos-fundamentais-em-
administracao-estrategica/ 
 
21 
 
Sobral e Peci (2008) afirmam que a organização é uma função da 
administração que é vista em todos os níveis organizacionais. Apesar de somente os 
administradores de topo terem o poder para alterar ou redesenhar a estrutura 
organizacional, todos os administradores são influenciados por ela. Ou seja, a esfera 
de ação de todos os administradores é delimitada pela estrutura organizacional. Por 
outro lado, todos os administradores, independentemente de sua posição 
hierárquica, tem o dever de estruturar e organizar as tarefas no espaço de sua 
esfera de responsabilidade. Sendo os níveis: 
Estratégico: nível mais elevado da hierarquia representado pelos 
administradores de topo. 
Tático: representados pelos chefes de cada sessão e os gerentes. Os 
responsáveis neste nível devem distribuir as tarefas por área. 
Operacional: funcionários administrados pelos supervisores de primeira linha. 
 
2.2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO 
 
Segundo Harrington (1993): 
Processo é qualquer atividade que recebe um input, agrega-
lhe valor e gera um output para um cliente interno ou externo. 
Os processos fazem para um cliente interno ou externo. Os 
processos fazem uso dos recursos da organização para gerar 
resultados concretos. (Harrington 1993, p. 10). 
É de extrema importância se gerar um processo em qualquer tarefa de uma 
organização, pois o resultado seja organizado e concretizado com sucesso. Seja 
qual for à área, sempre será necessário criar um processo. 
De acordo com Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de 
atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou 
um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. 
Segundo os autores citados acima, é necessário gerar-se uma sequência 
lógica para que seja administrado com exatidão cada serviço para que não ocorram 
erros durante a produção para o cliente final. 
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e 
recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. 
 
22 
 
2.2.1 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E ESTRUTURA 
 
Segundo Chiavenato (2003), Houve um crescimento desordenado e caótico 
das empresas. Os recursos eram mal aproveitados e desorganizados, portanto, 
havia a necessidade de aumento da eficiência e de substituição do empirismo por 
métodos científicos, que assim poderiam ser comprovados por cientistas. 
Com esta desorientação e estado caótico das empresas, houve a 
necessidade de serem criadas formas melhores de se administrar uma empresa, 
para que não fossem à falência, pois isso atinge também a economia do país. 
Assim, foram pensadas diversas teorias para que isto não acontecesse novamente. 
As organizações são compostas por um todo, formado por partes que ocupam 
diferentes posições e relacionam-se entre si, bem como com o ambiente externo. 
Por estrutura organizacional, entende-se o grau e o tipo de diferenciação horizontal 
e vertical, os mecanismos de coordenação e controle, a centralização e formalização 
do poder na organização. De forma geral, as estruturas organizacionais facilitam a 
consecução dos objetivos da organização, a minimização das influências de 
alterações dos indivíduos e a divisão de poderes e níveis de decisão. A estrutura 
influencia no processo de formulação e implementação de estratégias para cada 
setor. 
A estruturação de cada empresa deve ser analisada a cada tipo de controle, 
formalização, segmento e outros milhares de motivos, elas facilitam o trabalho e 
torna cada vez mais produtivos todos os processos e decisões dentro da empresa, 
são fundamentais para qualquer empresa poder trabalhar de uma forma que haja 
resultados. 
Na estrutura organizacional existem dois tipos: Formal e Informal. 
Formal: Planejamento, estabilidade, termos de autoridades e 
responsabilidades e alguns aspectos de seu organograma. 
Informal: interação social, relações que não aparecem no organograma. 
 
 
 
 
 
23 
 
FIGURA 6 - ESTRUTURA FORMAL 
 
Fonte: https://www.dicionariofinanceiro.com/estrutura-organizacional/ 
 
FIGURA 7 - PIRÂMIDE DE MASLOW 
 
Fonte: https://blog.luz.vc/o-que-e/piramide-de-maslow-hierarquia-das-necessidades-humanas/ 
 
Com isso, Maslow nos remete a identificar todos os métodos que a empresa 
deveria prestar aos seus funcionários para que se tenha uma boa relação de 
trabalho entre os mesmos e que isso gere resultados para a empresa. 
 
2.2.2 DIMENSÕES ESTRUTURAIS 
 
Entende-se por dimensões estruturais um mecanismo da própria organização 
capaz de descrever características internas da própria organização, facilitando o 
processo de medição e de comparação entre as organizações, enfatizando dessa 
forma, pontos que são muito importantes para diversas organizações do mercado. 
24 
 
As dimensões estruturais de uma organização são diversas, sendo elas a 
formalização, especialização, hierarquia de autoridade, centralização, 
profissionalismo e as taxas de pessoal. Já de início, nota-se que a formalização e a 
especialização estão interligadas, tendo em vista que a formalização como 
dimensão estrutural define o volume de documentação, procedimentos, manuais, 
regras, descrições de cargos/tarefas que uma organização possui, além de 
demonstrar a quantidade de tarefas que são distribuídas para cada unidade de 
cargo. Isto é, dependendo do nível de especialização, um cargo pode desempenhar 
um número alto de tarefas ou um número baixo. Dessa forma, tudo depende do nível 
de extensão da especialização dentro da estrutura. 
Assim como a formalização e a especialização, a hierarquia de autoridade e a 
centralização possuem uma grande ligação dentro das organizações. A hierarquia 
de autoridade remete a cadeia de comando, ou seja, ao conceito de quem se reporta 
a quem, e também define a esfera de controle para os gerentes. A hierarquia é 
facilmente notada ao observar um organograma de forma vertical. 
FIGURA 8 - ESTRUTURA HIERÁRQUICA 
 
Fonte: https://www.jrmcoaching.com.br/blog/como-otimizar-a-estrutura-hierarquica-de-sua-
empresa/ 
 
A hierarquia também está relacionada com o limite de controle, portanto, 
quando os limites de controle são mais estreitos, a estrutura se torna altamente 
hierarquizada. Quando os limites são mais largos, a autoridade/hierarquia se torna 
25 
 
mais baixa. Levando em conta essa perspectiva de limites de controle, tem-se a 
centralização, que se refere a concentração de autoridade. Portanto, quando a 
autoridade é centralizada em uma única pessoa, por exemplo, o diretor-executivo, a 
estrutura se torna extremamente centralizada. Quando a autoridade é delegada aos 
níveis mais baixos, como os gerentes/coordenadores, a estrutura se torna mais 
descentralizada. 
O profissionalismo se volta ao nível educacional e de treinamento dos 
funcionários da organização. Normalmente quando um funcionário passa muito 
tempo em treinamento para assumir um cargo ou uma função, o profissionalismo da 
organização se torna muito alto. Já a Taxa de pessoal se refere a separação de 
pessoas pelas diversas funções/departamentos da organização, incluindo os meios: 
administrativos, burocráticos e assessoria profissional. 
 
2.2.3 DIMENSÕES CONTEXTUAIS 
 
FIGURA 9 - DIMENSÕES CONTEXTUAIS 
 
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/Figura-5-Dimensoes-Contextuais-e-Estruturais-
Interativas-do-Projeto-Organizacional_fig4_278028714 
26 
 
De acordo com Daft (2008), as dimensões contextuais representam tanto a 
organização quanto o ambiente em que ela está inserida.Elas podem ser vistas 
como um conjunto de elementos sobrepostos subjacentes à estrutura 
organizacional. Segundo Daft, estes fatores tem maior importância para se definir 
uma estrutura organizacional com dimensões contextuais, mostrando como pode ser 
influenciada pela mesma. Exemplos como tamanho da empresa, estrutura, 
quantidade de funcionários, tecnologia, ambiente externo, metas e estratégias e a 
cultura organizacional definem as dimensões contextuais. 
O tamanho da empresa, como dito anteriormente, se refere a magnitude da 
organização, ou seja, o quanto essa organização possui em quantidade de pessoas. 
A tecnologia se refere a forma como o processo é realizado, ou seja, como a 
organização transforma entradas em saídas. 
O ambiente se refere a todos os elementos, externos ou internos, que afetam 
a estrutura organizacional. Dessa forma, é de grande utilidade que os tomadores de 
decisão, ou seja, as pessoas que pertencem ao nível estratégico da organização e 
que lidam com conceitos, tenham em mente ao menos uma previsão de como o 
mercado irá reagir para que a estrutura seja capaz de se adaptar. Contudo, essa é 
uma tarefa extremamente difícil pois nem sempre os tomadores de decisões 
possuem informações claras e certeiras. 
As metas e estratégias definem o propósito da organização e a forma para 
alcança-lo. De acordo com Batalha & Rachid (2008), identificar e compreender a 
relação entre estratégia e estrutura organizacional é um dos campos privilegiados da 
gestão empresarial atual. Neste âmbito é importante salientar a necessidade da 
interação humana e dos fatores sentimentais, tenso em vista que são considerados 
impulsos motivadores de comportamentos para que os funcionários estejam 
plenamente capazes e condizentes com os objetivos da organização para alcança-
los. Já a cultura organizacional novamente traz a interação humana, sendo 
estabelecida pelo conjunto de crenças, valores, ideias e regras dentro da 
organização. 
 
 
 
27 
 
3 PROJETOS ORGANIZACIONAIS E EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA 
 
Sobral & Peci (2008) elucidaram a definição para projetos organizacionais 
como: os projetos envolvem desafios e riscos, pois o desempenho da organização 
reside na sua adequação às condições ambientais. Portanto, desta forma, obtém-se 
mais eficiência administrativa, e para tratar deste assunto, consideramos as 
estruturas organizacionais e suas divisões que unidas desempenham produtividade 
a instituição. 
 
3.1 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TRADICIONAIS 
 
Vasconcellos & Hemsley (1986), abordaram a classificação das estruturas 
organizações tradicionais. Conforme suas pesquisas sobre a estrutura tradicional 
assimilaram que este tipo de estrutura, se adapta bem as empresas que 
desenvolvem atividades reiteradas trabalhando em ambientes estáveis. 
 
FIGURA 10 - ESTRUTURA TRADICIONAL 
 
Fonte:https://blogpegg.wordpress.com/2012/02/24/estruturas-organizacionais-tradicionais/ 
 
Conforme afirma Oliveira (2014), a empresa deve ser subdividida em 
unidades menores para que assim o processo de gestão seja simplificado, portanto, 
mais adequado as limitações de nossa percepção e capacidades de gestão. As 
estruturas tradicionais têm alto nível de formalização, onde os níveis de autoridade 
possuem responsabilidades nos vários tipos de departamento e seções. Encontra se 
também, unidade de comando. Princípios da escola clássica, onde cada funcionário 
deveria ter um único gestor, pois se não fosse dessa forma, haveria um alto nível de 
conflito, porque dois ou mais chefes poderiam simultaneamente exigir tarefas do 
mesmo funcionário. Na estrutura tradicional, também aparece a especialização 
28 
 
elevada, esta pode acontecer em uma relação da área técnica, região, ou fase de 
um processo produtivo. Os funcionários devem aprender a realizar suas tarefas com 
êxito, de forma continua, recebendo ainda mais conhecimento sobre seu encargo. 
Aparece também, comunicação verbal, onde se deve obedecer a linha hierárquica, 
ou seja, a comunicação só acontece entre o chefe e seu subordinado. 
 
3.1.1 FUNCIONAL 
 
Há diversos tipos de estruturas funcionais, tal qual a funcional pura, produtos, 
clientes e territórios, que servem para saber lidar com as atividades diárias, como 
produção e fornecimento de bens e serviços. Maximiano (2000) apontou um dos 
critérios da estrutura funcional como, a organização por departamentos. Sendo 
assim depreende-se que, cada departamento corresponde a uma função específica. 
Dentro desta estrutura também inclui um segundo critério, em que há um 
administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo depois cada integrante 
de primeiro nível hierárquico é responsável por uma função especifica, seja ela em 
produção, vendas, finanças etc. 
 
FIGURA 11 - ESTRUTURA FUNCIONAL 
 
Fonte: https://esquemaria.com.br/estruturas-organizacionais/ 
 
29 
 
As organizações estruturadas pelo critério funcional, nem sempre têm um 
departamento para cada função, nem um gestor único para cada departamento. Em 
organizações pequenas, é possível que os responsáveis tenham que se dirigir de 
uma função para outra, para ocupar cargo de diretor de vendas e de vendedor. 
Como também pode acontecer em outros casos, como em uma grande companhia, 
quando um funcionário é promovido e toma um novo cargo, mantendo-se também 
no antigo ate que possa surgir um substituto, ou quando algum subordinado pede 
demissão e não há jeito de substituir este funcionário rapidamente, é necessário que 
outro gerente possa acumular seu cargo. 
A organização funcional tem algumas características, como por exemplo: 
pleno controle dos destinos da organização e segurança das atividades que lhes são 
orientadas. Apresenta uma pequena confusão em relação as responsabilidades, as 
ocupações são distintas e muito definidas. O numero de gerentes esta propício a ser 
moderado. O desenvolvimento da experiência e competência é facilitado por conta 
do acúmulo de especialistas funcionais, que ficam agrupados. A especialização 
aumenta e fica fácil de absorver novas técnicas em cada área funcional. Se a 
especialização aumenta muito, acontecem problemas, e entre eles, uma excessiva 
especialização, na qual as funções se subdividem, e criam camadas funcionais e 
novos cargos especializados. A estrutura permanece complexa, piramidal e feudal, 
ocasionando um distanciamento dos objetivos principais. 
 
3.1.2 DIVISIONAL / PROJETOS 
 
As departamentalizações divisionais se repartem em vários modelos de 
classificação, podem ser por quantidades, geograficamente, por produtos e serviços, 
clientes ou por projetos. 
De acordo com Sobral e Peci (2008), as estruturas divisionais dividem se 
nestes tópicos: 
 
Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços 
diversificada; 
Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, 
que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; 
30 
 
Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias 
diferenciadas de produção; 
Organizações presentes em áreas geográficas distantes. 
 
Por quantidade, segue a linha de reunir um número de funcionários com 
características semelhantes para realizar as tarefas com as ordens de seus 
superiores. Esta maneira de divisão, faz relação direta com o crescimento de 
controle, o representando desta forma, com base nos limites dos números de 
subordinados por um gestor. Este critério vem perdendo sua função primordial, já 
que os recursos humanos se encontram qualificados demais, e o uso da tecnologia 
da informação vem crescendo sob a amplitude de controle universal. 
 
FIGURA 12 - ESTRUTURA DIVISIONAL 
 
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/2343821/ 
 
A estrutura divisional por projetos infere que a empresa/organização 
compreende por tal que, atividades importantes praticadas por ela, a empresa, não 
são constantes, mas tem início, meio e fim, acima de tudoas atividades 
31 
 
relacionadas diretamente com as atividades fim da organização. Esta 
departamentalização é ideal, pois proporciona flexibilidade para a organização, onde 
não será essencial manter uma estrutura fixa para todas as praticas que as 
sucedem, mas como também dispõe de todos os recursos necessários para cada 
projeto durante sua realização. Oliveira (2009) define projetos como uma tarefa, com 
data de inicio e término, com conclusão final e estabelecida previamente, são 
alocados com responsabilidade de um coordenador. 
 
3.1.3 GEOGRÁFICA 
 
Organização territorial, critério geográfico de departamentalização, cada 
seção de trabalho corresponde a um território. O fundamento geográfico pode ser 
utilizado em uma grande região da organização, ou em locais diferentes, em cada 
área é necessário facilitar o volume de recursos ou alguma autonomia. De tal forma 
que seja possível alavancar algum tipo de agregação de meios e compradores de 
acordo com sua proximidade dentro dos territórios, o processo territorial se faz base 
da divisão do trabalho. 
A forma de departamentalização geográfica ou territorial, frequentemente 
usada em organizações que se encontram dispersas por uma grande região. 
Praticamente as atividades que são praticadas numa determinada região ficam sob 
a direção de uma unidade central de administração e cada uma das unidades, 
apossa-se de todos os bens precisos para as suas atividades. 
Para Maximiano (2008) e Oliveira (2009) estruturação territorial ou geográfica, 
a empresa procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor atuação em regiões ou 
locais específicos. Quando se usa o critério geográfico, cada unidade de trabalho 
convém a um território. Esse modelo de estrutura pode ser recorrido quando a 
empresa atua em uma grande área, ou em espaços diferentes, e em cada local é 
preciso disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. 
 
3.1.4 MATRICIAL 
 
De acordo com Roberto Sbragia (1977), a estrutura matricial requer 
competências especiais, para cada departamento. Para montar uma estrutura 
32 
 
matricial, respalda-se em organizar uma ou variadas equipes que sejam 
multidisciplinares temporárias, dentro da própria organização. Nas áreas funcionais, 
os colaboradores são “compartilhados” aos projetos, por tempo previsto, até o 
projeto ser finalizado. Esta composição para administrar projetos é a associação 
entre uma estrutura horizontal de coordenação de recursos e a competência 
acumulada nas áreas funcionais sólidas. Os funcionários de cada equipe podem 
trabalhar em variados projetos concomitantemente, sendo coordenados por 
diferentes chefias. 
 
FIGURA 13 - ESTRUTURA MATRICIAL 
 
Fonte: https://www.wrprates.com/estruturas-organizacionais/ 
 
O gestor que usa um projeto matricial, por ter menos autoridade sobre a 
equipe do projeto que os gestores funcionais. Quando acontece isso, os 
participantes da equipe trabalham para o próprio projeto, dentro das áreas 
operantes. Os gerentes dessas áreas funcionais administram a inclusão de seus 
colaboradores no projeto. No projeto, o gerente administra uma estrutura leve, 
atuando como coordenador das contribuições técnicas das áreas funcionais, sem 
muita autoridade formal sobre a equipe. 
A estrutura matricial pode ser trabalhada quando for conduzir diversos 
projetos de natureza similar, operando os mesmos recursos humanos. Cada divisão 
obtém-se, por meio de seus colaboradores, uma contribuição técnica para a 
33 
 
realização de projetos. Essas pessoas ficam numa situação de dupla subordinação: 
ao gerente de sua divisão e, ao mesmo tempo, ao gerente do protejo. 
Existe uma vantagem na estrutura matricial, que decorre da combinação de 
dois tipos de estrutura. Na mesma proporção a organização funcional favorece o 
aproveitamento em conhecimentos, a organização de projetos favorece a explicação 
para algum tipo de resultado ou problema. Esta estrutura equilibra os dois tipos de 
vantagens, em conjunção com as competências adquiridas com as orientações para 
os resultados da organização de seus projetos. 
 
3.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EMERGENTES 
 
Ao contrário da visão vertical tradicional, dividida em hierarquias rígidas e 
departamentos, o foco das estruturas organizacionais emergentes está nos fluxos de 
trabalho e processos centrais. 
 
3.2.1 HORIZONTAL 
 
FIGURA 14 - ESTRUTURA HORIZONTAL 
 
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/2578921/ 
 
34 
 
Está estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais tirando 
o foco das tarefas, funções ou geografia. Esta estrutura deriva da aplicação da 
reengenharia. 
Esse tipo de estrutura não adota o sistema hierárquico, como as maiorias das 
organizações fazem. Esse modelo foca na visão autônoma de cada funcionário nos 
processos decisórios. A liderança nesse modelo se torna extremamente flexível. 
 
Vantagens: 
Menos burocracia, resultando em funcionários com mais vontade de 
trabalhar/produzir; 
Baixo custo, pois não há a necessidade de contratar diversos 
gestores/supervisores/coordenadores; 
Equipes multifuncionais. 
 
Desvantagens: 
Com o crescimento da empresa, os processos se tornam mais difíceis de 
gerir; 
Insegurança por conta da grande flexibilidade que o modelo oferece aos 
funcionários, fazendo com que a estrutura seja mal compreendida; 
Frustração por parte dos gerentes pela falta de autoridade / o funcionários 
podem não se encontrar nessa estrutura em relação aos seus papéis e suas 
responsabilidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
3.2.2 EQUIPES 
 
FIGURA 15 - EQUIPES 
 
Fonte: https://www.produtividademaxima.com/modelo-de-organograma-como-fazer/ 
 
A estrutura de equipes foca em delegar autoridade e transferir a 
responsabilidade para níveis mais baixos, através de criação de equipes 
participativas. 
Robbins (2005) informa que a principal característica da estrutura de equipes 
é que ela acaba com as barreiras departamentais e descentraliza os processos de 
decisão no nível das equipes de trabalho. Afirma também que esta estrutura exige 
que os funcionários sejam tanto generalistas quanto especialistas. 
De acordo com Motta (1998), devido a consolidação do capitalismo e o 
crescimento dos consumidores, as organizações buscam se adaptar a um novo 
cenário competitivo. Está estrutura torna as organizações mais flexíveis e ágeis no 
ambiente global e competitivo. 
Desde a década de 1990 as organizações procuram um novo tipo de 
estrutura organizacional através de um achatamento da hierarquia. Assim, as 
empresas se empenharam para implementar o conceito de equipes, que aumentaria 
a flexibilidade e a rapidez nos projetos e no desenvolvimento de novas tecnologias, 
afirma Chiavenato (1999). Acrescenta ainda que essa estrutura pode ser dividida 
em: 
 
36 
 
Equipes Multifuncionais: são interdisciplinares, possuindo objetivos em 
comum. Cada integrante dessas equipes possui uma função diferente e é 
subordinado a um líder. Com a diversidade desta equipe, as pessoas devem 
contribuir com ideias para produção, marketing, finanças e RH, 
desenvolvendo projetos específicos e temporários. 
 
Equipes Permanentes: Funcionam como um departamento formal, as 
pessoas que trabalham nestas equipes respondem para um mesmo 
supervisor. 
 
Equipes Operacionais: Formadas junto ao processo produtivo e que 
integram diferentes áreas funcionais. 
 
Equipes Abertas: Formadas temporariamente com o objetivo de desenvolver 
um determinado projeto ou produto. 
 
3.2.3 REDES 
 
FIGURA 16 - REDES 
 
Fonte: https://emgotas.com/2016/11/23/estruturas-em-rede-formas-modernas-de-
organizacao/ 
 
37 
 
A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que, em 
sua grande maioria, desempenham cada uma, uma única função. 
Segundo Sobral e Peci (2008), o ano de 1970 sinalizou o esgotamento da 
produção em massa, visto que, o consumidor começou a demandar produtoscom 
maior qualidade e em maior quantidade, os mercados se expandiram globalmente, a 
tecnologia estava crescendo exponencialmente e o sistema de produção em série 
estava se mostrando rígidos e custosos para a nova economia que estava surgindo. 
As estruturas em rede são mais adaptativas, ou seja, elas consolidam-se em 
condições de mudanças volatilidade no ambiente de negócio o que as torna muito 
vantajosas já que inovação é o principal impulso na competição corporativa. 
Snell (1998) diz que as organizações em rede são ligações flexíveis e, muitas 
das vezes, temporárias entre projetistas, fornecedores, produtores e distribuidores. 
Chiavenato (2006, p. 227; 228) afirma que a estrutura em rede pode ser 
utilizada de duas formas distintas: 
1ª como uma rede de unidades, onde diversas áreas de negócios estão 
relacionadas a uma empresa central, funcionando como um núcleo principal e 
rodeada por empresas ou unidades, cada qual funcionando como um centro de lucro 
separados dos demais 
2ª como uma rede de equipes, onde a figura do coordenador geral está no 
centro e rodeado por equipes que podem ser interfuncionais, constituídas por 
especialistas que completam determinada função ou atividade, mas que dependem 
das outras equipes, também formada por especialistas em determinadas funções ou 
multifunções, de tal maneira que a equipe se torne uma célula completa e totalmente 
integrada para cumprirem integralmente determinada atividade ou missão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
3.2.4 VIRTUAIS 
 
FIGURA 17 - VIRTUAIS 
 
Fonte: https://portal.virtual.ufc.br/index.php/2017/08/01/organogramas/ 
 
As organizações virtuais subcontratam a maior parte de seus processos de 
outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização 
central. 
Segundo Joia (2000), uma organização virtual é caracterizada por suas 
ligações digitais entre companhias, de tal forma que é quase impossível delimita-las. 
Acrescenta que a organização virtual é independente de sua estrutura, visto que 
cada ligação digital tem sua própria estrutura organizacional, sendo modificada sem 
interferir na estrutura de outras ligações digitais da mesma rede. 
Robbins (2005) afirma que a essência da organização virtual está na 
pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. Descreve a organização 
virtual como uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções 
empresariais maiores. É altamente centralizada, com pouco ou nenhum 
departamento. E acrescente que é dessas características que surge a denominação: 
“Pequenas empresas, grandes redes”. 
Segundo Mowshowitz (1997) esta estrutura apresenta duas características: 
39 
 
É definida em função de tarefas organizadas virtualmente. Uma tarefa 
organizada virtualmente é uma atividade orientada por metas, implantada pela 
alocação de recursos concretos, conforme necessidades lógicas de uma tarefa. 
A função da organização virtual é o gerenciamento de tarefas organizadas 
virtualmente (metagerenciamento) e que consiste de quatro atividades básicas: 
Analisar as necessidades para compor o produto ou serviço requisitado; identificar 
as alternativas para atender ao requisitado; desenvolver e manter os processos 
necessários para atender ao requisitado; aperfeiçoar os critérios de alocação de 
recursos. 
 
3.2.5 HÍBRIDAS 
FIGURA 18 - HÍBRIDAS 
 
Fonte: https://pt.slideshare.net/ravthallion/aula-4-dimenso-1-elementos-da-estrutura-
organizacional 
 
Segundo Chiavenato (2010) diante das constantes mudanças do mundo, da 
alta competividade dos mercados e da complexidade dos ambientes de uma 
organização, não é tão viável se limitar em apenas uma única abordagem estrutural 
para se alcançar o objetivo da empresa. Então, é comum a utilização de estrutura 
híbridas, que fundem duas ou mais abordagens para melhor gerenciar a 
organização de modo que potencialize os pontos fortes e diminua os pontos fracos. 
40 
 
Mudanças relacionadas à globalização encontram-se entre as causas do 
processo de hibridização do surgimento das organizações híbrida, afirma Wood 
(1995). Levando isso em conta, destacam-se algumas mudanças: 
Limites experimentados pelo Estado no atendimento à população fazendo 
assim, surgirem às organizações sem fins lucrativos. 
Processos de privatização, consolidação industrial e de mudança radical da 
organização decorrente das liberações dos mercados nacionais 
Crescimento dos mercados de capital acompanhado por processos de 
abertura de capital nas empresas familiares. 
No domínio da Nova Economia Institucional, Ménard (2004), afirma que o 
termo “organização híbrida” é utilizado para referir-se a organizações que operam 
entre o mercado e a hierarquia, ou arranjos que combinam contratos e entidades 
administrativas de forma a garantir parcerias que ganham com a dependência 
mútua, porém precisam controlar os riscos de oportunismo. 
 
3.3 NOVAS PERSPECTIVAS EM ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
Visto que o mundo está em constante mudança e com uma evolução 
tecnológica cada vez mais rápida, os novos caminhos a serem seguidos pelas 
organizações apontam para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, 
rompendo o paradigma individualista presente em grande parte das empresas. 
 
3.3.1 ESTRUTURA TRÍPLICE 
 
Segundo Wood (2000), a Estrutura Tríplice tem como foco principal as 
pessoas e não a estrutura e se estabelece no formato de uma pirâmide. Desta 
forma, o comportamento de cada pessoa na organização passa de uma perspectiva 
única para uma perspectiva tríplice. Isto porque, acima de uma posição no quadro 
organizacional, afirma Paiva (1999), as pessoas estão percebendo que fazem parte 
de um sistema em que todos estão inter-relacionados e que todos podem atuar em 
diferentes papéis, contribuindo de diversas maneiras em diferentes momentos. 
Maximiniano (2002) cita que as empresas bem sucedidas perceberam que 
necessitam de pessoas atuando em atividades que exigem participação conjunta de 
41 
 
diferentes departamentos e/ou funções, e necessitam também de pessoas atuando 
em outras atividades que exigem participação em equipe, funcional ou 
multifuncional, em caráter temporário. 
 
4 ESTUDO DE CASO 
 
4.1 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO - APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
 A Tok&Stok surgiu em meados dos anos 80, aproximadamente em 1978, com 
o empreendedorismo do casal Regis e Ghislaine, que havia recém-chegado da 
França ao Brasil. Após experimentar uma grande dificuldade em obter móveis com 
designs arrojados, preços acessíveis e com serviço de entrega, construíram a marca 
Tok&Stok, levando em conta a defasagem na área de varejo. O próprio nome da 
marca já diz o que a empresa oferece ao seu cliente. “Tok” significa “um bom design” 
e “Stok” significa disponibilidade de estoque para retirada imediata da loja. 
 A empresa tem como objetivo atrair e conquistar os clientes, suas lojas 
possuem um ambiente elegantemente decorado para que a experiência seja 
altamente prazerosa. A empresa possui um leque imenso de novidades, design e 
tendências únicas, buscando constantemente manter os seus produtos com um 
preço acessível e justo. 
 A Tok&Stok é uma empresa do ramo varejista, sendo, portanto, uma empresa 
do setor de comércio que vende diariamente uma grande quantidade de produtos 
para os consumidores finais. 
 A Tok&Stok é uma empresa privada, constituída por membros societários 
físicos ou jurídicos. A mesma possui como atividade principal a produção e a venda 
de móveis e decorações, sempre visando a qualidade de cada unidade com preços 
ajustados e neutros. 
De acordo com os critérios do BNDES, a Tok&Stok se encaixa no parâmetro 
de empresas de médio porte, possuindo uma receita entre R$ 4,8 milhões e 
menores ou iguais a R$ 300 milhões. 
 
42 
 
4.1.1 PRODUTOS E CLIENTES 
 
Dentre os seus produtos principais é possível citar: 
Móveis: Armários, sofás, poltronas, cadeiras, bancos, mesas, 
gaveteiros,estantes, camas, entre diversos outros; 
Acessórios: para cozinha, cama, varanda, mesa, banheiro, lavanderia, 
iluminação; 
Ambientes: estilos de ambientes para os clientes se inspirarem como 
Sala de estar, Sala de jantar, Escritório, Cozinha, Banheiro. 
 
4.1.2 PÚBLICO ALVO 
 
O público alvo da Tok&Stok é composto por todas as classes sociais, pois a 
empresa sempre visou em ter a base um preço justo ao seu produto, e como é uma 
empresa que se dispõe ao conforto do lar. 
 
4.1.3 PRINCIPAL CONCORRENTE 
 
 A principal concorrente da Tok&Stok é a Etna, ambas empresas possuem o 
mesmo segmento de vendas, moveis, decoração utilidades domésticas, 
organização, cama, banho e iluminação. A Etna e a Tok&Stok trabalham com a 
função “retira na loja”, ou seja, muitas vezes o cliente não está de carro para que 
possa levar uma cadeira, então ele faz a compra na loja, marca o dia com o 
vendedor e vem retirar seu produto, dessa forma o cliente não precisa arcar com os 
custos de uma entrega. O modelo dessas empresas segue o conceito inovação e 
design, praticidade e conforto para o consumidor. Estas empresas trazem ao seu 
cliente uma sensação prazerosa ao entrar em uma de suas lojas, e visa para que 
todas suas lojas estejam trabalhando diligentemente de acordo com seus “scripts”, 
mantendo-as padronizadas. 
 
 
43 
 
4.1.4 PRINCIPAIS PRODUTOS E MATÉRIAS-PRIMAS 
 
A Tok&Stok tem muitos fornecedores, dentre eles, os produtos da linha 
Pantone, a marca é conhecida mundialmente por seus sistemas e tecnologias de 
cores, a Pantone é uma linguagem padrão para a comunicação nos processos de 
gerenciamento de cores, desde o designer até o fabricante, do revendedor até o 
consumidor. E a Tok&Stok em parceria com a marca, adicionou em suas vendas a 
Pantone, com cores únicas somente encontradas na Tok&Stok. 
 
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
ORGANOGRAMA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
FIGURA 19 - ORGANOGRAMA DA TOK&STOK 
 
Fonte: Empresa TOK&STOK 
 
Levando em conta o organograma da organização, nota-se que se trata de 
uma estrutura separada por funções, ou seja, uma Estrutura Funcional que é mais 
voltada para a especialização dos funcionários, isto é, os funcionários possuem um 
grande conhecimento sobre as suas áreas de atuação. Porém, nota-se na parte da 
diretoria comercial que há uma estrutura divisional por produto, sendo então uma 
estrutura mista. 
44 
 
A cadeia de comando na estrutura não é tão significativa, tendo em vista que 
o CEO, no caso o Ivan, delega a autoridade para as demais áreas da instituição, 
aumentando a descentralização. Sendo que, dentre as desvantagens da Estrutura 
Funcional há a diminuição do poder hierárquico dos líderes, o que leva a perda de 
autoridade. Sendo assim um fato bem destacado no organograma. 
Como a empresa tem como a sua atividade principal a venda de seus 
produtos, é de grande utilidade utilizar a estratégia de duas estruturas em seu 
organograma, tendo em vista que a estrutura divisional por produtos confere uma 
melhora na qualidade e na inovação dos produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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