Garvin e as 8 Dimensões

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GARVIN E AS OITO DIMENSÕES REVISTAS DA QUALIDADE 
 
 
 
Palavras-Chave: Dimensões, Qualidade, Abordagens, Garvin, Gestão Estratégica. 
 
Introdução 
Toda empresa se compromete explicitamente com a Satisfação do Cliente e faz esforços 
honestos para atingir esta meta. Contudo, constitui-se como um grande desafio compreender 
quais requisitos de satisfação definiriam o que o Cliente entende por Qualidade. 
Qualidade é um conceito complexo, multifacetado e, num mundo dinâmico e competitivo, 
permanece um formidável desafio estabelecer e comunicar uma definição de Qualidade que 
garanta a satisfação de seu Cliente. 
 
No dia a dia, acontece um debate infindável entre as diversas funções internas das empresas 
sobre o que é e como fazer Qualidade, com avanços e recuos regulares, mas sem progresso 
efetivo. Por isso torna-se vital uma compreensão abrangente e ao mesmo tempo detalhada da 
Qualidade para viabilizar planejamento e gestão adequados à obtenção da Satisfação do Cliente, 
equacionando igualmente as técnicas e econômicas presentes. 
 
Uma formidável contribuição foi dada por David A. Garvin que em 1984 publicou no MIT Sloan 
Management Review, o artigo “O que significa realmente Qualidade do Produto?” lançando o 
que compõe as bases da Gestão Estratégica da Qualidade: as Cinco Abordagens da Qualidade e 
as Oito Dimensões da Qualidade. 
 
Inicialmente ele observou que, apesar da evolução histórica do conceito de Qualidade ao longo do 
século XX, ainda se pode constatar que em uma empresa convivem técnicas e atividades típicas 
das fases evolutivas da Qualidade: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da 
Qualidade e Gestão Estratégica da Qualidade. 
 
Além disso, dependendo do perfil da empresa e de seu ambiente de negócios, existe um conjunto 
de visões e interesses que tornam muito difícil tratar a questão através das abordagens clássicas, 
"If quality is to be managed, 
it must first be understood." 
David Garvin 
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que possuem um foco único e sempre competiram entre si pela supremacia como orientador dos 
esforços. 
 
Abordagens da Qualidade 
Embora o foco no Cliente seja um traço comum entre todas as abordagens, Garvin reconheceu 
que esta concorrência entre visões era um obstáculo ao entendimento da situação atual e então 
propôs uma visão ampla e inclusiva, considerando cinco abordagens principais: 
1. Transcendental: qualidade é uma “excelência inata” que só pode ser reconhecida pelo Cliente 
através de sua própria experiência o produto. 
2. Centrada no produto: qualidade é uma variável mensurável e precisa que pode ser 
encontrada no conjunto das características e atributos de um produto. 
3. Centrada no valor: qualidade é função do nível de conformidade do produto a um custo 
aceitável. Isso vincula as necessidades do consumidor aos requisitos da fabricação. 
4. Centrada na fabricação: qualidade depende da conformidade com os requisitos, conforme 
estabelecidos pelo projeto do produto. 
5. Centrada no cliente: qualidade está definida pelo atendimento às necessidades e 
conveniências do cliente. Este enfoque é subjetivo pois as preferências do cliente variam. 
 
Garvin entende que, ao invés do uso de uma abordagem em detrimento da outra, é fundamental a 
coexistência dessas diferentes definições para garantir o sucesso dos produtos. A predominância 
de um ângulo único iria certamente ignorar as expectativas e necessidades do Cliente e de outras 
partes interessadas. Ao contrário, a interação e o choque entre essas múltiplas perspectivas 
assegura a plena compreensão da Qualidade ao longo do ciclo de vida do produto. 
 
Um exemplo dessa convivência é o próprio processo de introdução de um novo produto, no qual 
os requisitos do que é Qualidade devem ser definidos pelo Cliente através da identificação e 
entendimento de suas expectativas e, logo, traduzidos em atributos identificáveis do produto 
(Centrada no Produto) para viabilizar a organização e implantação do processo produtivo. Isso 
possibilitará então a definição de parâmetros que serão controlados ao longo do processo 
produtivo (Centrada na Fabricação). 
 
Eventualmente haverá um choque entre os requisitos levantados e o preço de mercado, assim 
obrigando uma revisão dessa cadeia (Centrada no Valor). Em síntese, um processo que não 
aborde todos os ângulos da Qualidade não terá chance de satisfazer ao Cliente e abrirá lacunas 
potenciais para ação de concorrentes. 
 
Faz-se necessário que as empresas aprendam a gerenciar a abordagem da Qualidade, mudando 
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conforme passamos da fase de projeto à fase de produção ou à operação e desta para a fase de 
mercado ou de entrega regular. Deste modo, garantindo a efetiva possibilidade de que estas 
definições convivam e abram um importante campo de análise e discussão interna sobre o 
significado de Qualidade em cada etapa. 
 
As Oito Dimensões da Qualidade 
 
Garvin disse que “se a Qualidade deve ser gerenciada, deve ser primeiro compreendida”. 
Aceitando a premissa essencial dessas múltiplas abordagens devemos dar um passo à frente e 
construir sobre essa base uma estrutura analítica que direcione as atividades. 
 
Lembrando que cabe ao Cliente definir o significado de Qualidade, baseado em suas 
necessidades, expectativas e preferências. Ou seja, fica estabelecido o conceito de que a 
Qualidade do Produto depende da percepção do Cliente e de que essa avaliação pessoal 
influenciará a escolha do fornecedor, bem como sua disposição para novas compras e sua 
avaliação dessa experiência. 
 
Isto se sobrepõem a eventuais requisitos técnicos e normativos que serão sempre atendidos pelos 
fornecedores e por tanto não são questionáveis. 
 
Torna-se então necessário criar uma estrutura para Qualidade que cubra essas diferentes 
abordagens e que ainda não somente permita um estudo analítico que identifique os requisitos do 
Cliente desde o início do desenvolvimento do produto como também seja capaz de manter essa 
informação ao longo do ciclo de vida do produto até etapas de melhoria. 
 
Isso garantirá uma gestão apropriada da Qualidade tanto do ponto de vista das funções internas 
da empresa, bem como de lucratividade do produto. 
 
Devemos atentar que não se propõe uma “ditadura” do Cliente ou que o Cliente seja atendido em 
absolutamente todos os seus desejos. Mas sim, que a empresa esteja consciente destas 
expectativas e tome decisões conscientes, equilibrando as diversas perspectivas mas com foco no 
Cliente. 
 
Em 1987, David A. Garvin publicou na Harvard Business Review seu famoso artigo “Competindo 
nas Oito Dimensões da Qualidade” onde propôs detalhadamente um novo modelo para 
Qualidade: a Gestão Estratégica da Qualidade, tornando-se o mais recente Guru da Qualidade. 
 
Foi nesta publicação em que ele fez a primeira apresentação das Oito Dimensões, uma estrutura 
conceitual para a reflexão do que seria a Qualidade de um produto. 
 
Cada dimensão é autossuficiente e distinta, englobando certos atributos de um produto conforme 
um critério de classificação. Certas dimensões serão mais importantes que outras e até mesmo 
irrelevantes, conforme o produto em questão. Juntas elas cobrem uma gama completa de 
requisitos e expectativas para a Qualidade do produto. Alguns componentes são concretos e 
mensuráveis, enquanto outros são subjetivos e dependem do Cliente como indivíduo. 
 
As Oito Dimensões da Qualidade, conforme definição inicial, são: 
1. Desempenho: trata dos atributos básicos de um produto, seu funcionamento 
2. Características: compreende aspectos secundários, complementares ao essencial. 
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3. Conformidade: reflete o grau emque as características do produto atendem padrões formais. 
4. Confiabilidade: trata da probabilidade de mau funcionamento do produto. 
5. Durabilidade: expressa a vida útil de um produto. 
6. Atendimento: compreende os fatores que podem afetar a percepção do cliente. 
7. Estética: é a aparência de um produto, o sentimento ou sensação que ele provoca. 
8. Qualidade Percebida: é a transferência da “reputação” do fornecedor ao produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Passados quase 30 anos, continua essencial ter esse quadro de referência para a Qualidade, 
como proposto por Garvin, de modo a permitir o seu planejamento e gestão. Entretanto está 
evidente que ocorreram mudanças dramáticas nos mercados e no mundo dos negócios, as quais 
devem ser consideradas. 
 
Um exemplo simples é evolução da Tecnologia de Informação que impactou fortemente o cenário 
das relações comerciais. Outro ponto que se destaca nesse contexto é a evolução da indústria de 
Serviços. A antiga distinção entre bens e serviços perdeu completamente o sentido. Hoje em dia 
raramente existe um bem a ser vendido sem nenhum serviço agregado e muito frequentemente 
serviços entregam também bens. Chegamos ao ponto onde em muitos casos não é evidente se 
estamos vendendo um bem ou um serviço e essa própria discussão perde sentido. 
 
Entretanto não só as “Oito Dimensões da Qualidade” de Garvin continuam plenamente válidas e 
aplicáveis como a existência de uma visão multifacetada e abrangente parece ser a única 
alternativa capaz de racionalizar uma realidade tão complexa e dinâmica. 
Desempenho 
Características Conformidade 
Confiabilidade Durabilidade 
Atendimento Estética 
Qualidade Percebida Q
U
A
L
I
D
A
D
E 
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As Oito Dimensões Revistas da Qualidade 
 
Este trabalho se propõe a atualizar as definições originais, ampliando sua significação de modo a 
absorver a situação presente, apresentando uma Revisão das Oito Dimensões da Qualidade, que 
conserva, todavia, sua essência e o pensamento original de David A. Garvin. 
 
Recordando que produto é qualquer bem, prestação de serviços e todas as possíveis 
composições de ambos, podemos propor a Revisão das Oito Dimensões conforme abaixo: 
 
1. Desempenho 
São as características funcionais primárias de um produto, seus requisitos técnicos concretos. É o 
mínimo essencial que o Cliente espera do produto: adequação e eficácia em atender o propósito 
pretendido. 
Inclui a acessibilidade ao produto, disponibilidade e oportunidade, facilidade de uso e contato, 
além de interatividade e customização. 
Tais requisitos objetivos permitem inclusive a classificação do produto, dentro de uma família de 
produtos. Estes atributos são considerados críticos para o Cliente, de tal modo que não atendê-los 
implica em sua rejeição ou devolução imediata. 
Consideremos um relógio de pulso, onde o Cliente espera a informação de data e hora e talvez a 
função de cronometragem. 
Pensemos em atendimento médico num hospital, o Cliente ser atendido conforme agendado, por 
um profissional habilitado e qualificado e obter as orientações necessárias para restabelecer sua 
saúde, da forma mais adequada em seu quadro atual. Isso não implica sucesso em 100% dos 
casos, mas um tratamento honesto. 
 
2. Características 
São atributos secundários, aspectos complementares ao funcionamento básico do produto. 
Elas agregam valor ao produto mas não são exigências explícitas do Cliente. Entretanto não 
atendê-los é motivo para não escolha ou reclamação. 
Aqui também se inclui os requisitos à Logística (manipulação, embalagem, armazenagem, 
transporte, distribuição, entrega), ao Sistema de Produção e Operação (nível de demanda, 
flexibilidade, adaptabilidade), ao Processo de Comercialização, bem como apoio e orientação ao 
uso adequado e seguro. 
Abre-se aqui espaço para expectativas e atributos especiais que diferenciam o produto e dão 
competitividade. 
A diferença entre “desempenho” e “características” é o nível de importância e criticidade dada pelo 
Cliente à característica. Por exemplo, em muitos produtos existem funções de prestígio e 
conforme o caso específico elas podem ser consideradas como desempenho ou como 
característica. 
No caso do relógio de pulso, seria a existência de funções como exibição simultânea do horário 
em duas capitais mundiais, uma luz que permita leitura no escuro ou a possibilidade de uso em 
profundidade até 100m. 
Para um hospital curso seriam características: a localização e facilidade de acesso, uma 
organização e infraestrutura adequadas, diferentes formas de financiamento e a vinculação com 
renomadas instituições de ensino e pesquisa. 
 
3. Conformidade 
Trata da capacidade ou grau em que o projeto e produção de um produto atendem a padrões pré 
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estabelecidos ou conhecidos “a priori”. 
Padrões abrangem especificações, procedimentos, regras, normas, leis e regulamentos, externos 
ou próprios ao fornecedor, aplicáveis ao produto. Isto inclui códigos morais, éticos, ambientais, de 
segurança, de saúde e quaisquer outros reconhecidos pelo Cliente, sejam formais ou não. 
Existem também requisitos técnicos resultantes do próprio produto ou seu processo de produção, 
como a validade, perecibilidade, fragilidade, proteção contra luz, etc. 
Essa avaliação pode ser medida desde a realização do processo produtivo até após sua entrega 
com base nas reclamações de campo aceitas. 
Para o relógio de pulso, espera-se que atenda ao padrão mundial de tempo, que essa garantia de 
uso até 100 m seja verificada conforme norma industrial. 
No caso do atendimento médico num hospital, o fornecedor poderia informar uma Certificação ISO 
9000 ou mesmo sua acreditação junto a organismos de reconhecimento na área da saúde. Além 
disso, parecer razoável esperar que o fornecedor obedeça a códigos morais e de ética 
profissional. 
 
4. Confiabilidade 
Reflete a probabilidade ou nível de interrupções inesperadas, mau funcionamento ou falha do 
produto, durante determinado período de tempo. 
Seria a capacidade de um bem durável para manter suas funcionalidades por certo período de 
tempo, de continuar a funcionar ou de realizar-se de modo regular e consistente durante sua vida 
útil prevista. 
Considerando um bem não durável ou um serviço refere-se à probabilidade de que o produto 
funcione ou aconteça no mesmo nível ao longo de sua prestação e em todas as oportunidades de 
aquisição. 
A adequada funcionalidade deve manter-se em todos os locais de potencial aquisição do produto 
e através de distintos canais de venda. 
Este requisito pede que exista a habilidade necessária para realização regular, segura e precisa 
do produto prometido, em todas as oportunidades. Isto inclui a capacidade para manter a 
continuidade e fluidez ao longo do processo de entrega do produto. 
A decisão de garantir a Satisfação do Cliente em qualquer oportunidade significa uma efetiva 
exigência de confiabilidade. 
Para um relógio de pulso, seria normal esperar nenhuma falha grave ou parada de funcionamento 
em três anos. 
Já num hospital, espera-se que o tratamento médico aconteça sem falhas graves e que apesar 
das incertezas naturais dessa atividade haja a consciência de que foi feito um esforço justo e de 
que se os resultados esperados não foram atingidos pelo menos aconteceu um trabalho honesto. 
 
5. Durabilidade 
É uma medida da duração da vida ou da quantidade de uso possível de um produto. Enfim, o 
tempo decorrido até a deterioração do produto, momento em que o reparo seria impossível por 
razões técnicas ou econômicas. 
A vida do produto pode incluir possíveis reparos, desde que sejam econômico e tecnicamenteviáveis, além de satisfatoriamente aceitáveis somente caso não ocorram múltiplas falhas ou perda 
de funções essenciais mesmo que por breve período. 
Para um relógio de pulso, é uma expectativa razoável que ele dure por até 10 anos sem 
problemas que impeçam seu uso e com pequenos reparos. 
No caso do atendimento médico num hospital, parece correto que o tratamento ofertado e 
informações prestadas sejam atualizadas, aplicáveis e corretas por alguns anos. Ao contrário não 
seria aceitável um tratamento que utilizasse equipamentos e técnicas superadas ou recomendam-
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se medicamentos já substituídos por uma nova e mais eficaz geração. 
 
6. Atendimento 
É uma avaliação da interface do cliente com o produto, em todos as fases do processo e 
momentos de contato. Desde as etapas de cotação ou busca de informações, estendendo-se 
durante o uso e alcançando atividades de pós-venda como assistência técnica e garantia do 
produto. 
São aspectos de atendimento tais como a disponibilidade, presteza, escuta, disposição, cortesia, 
afabilidade, empatia, reatividade, competência, responsabilização, comunicação adequada, 
esforço de compreensão, habilidade para inspirar crença e confiança, rapidez no suporte em caso 
de dificuldades ou da realização de reparos, e outras que acontecem nos momentos de contato 
entre o Cliente e o fornecedor. 
Um fenômeno importante é que cada vez mais o próprio Cliente está participando, de modo ativo, 
do processo de produção do produto. Isto acontece quando ele mesmo deve realizar a montagem 
final do produto, devolver a bandeja ao final da refeição, fornecer as informações corretas ao 
hospital ou estar preparado para operar de modo apropriado seu celular de última geração. 
Esta nova componente exige que o fornecedor entenda este aspecto e desenvolva uma adequada 
capacidade para gestão e integração do consumidor em sua operação. 
Outro aspecto a cada dia mais frequente é quando o processo, inteiro ou numa parte, acontecerá 
em situação de fadiga, tensão e estresse emocional para o Cliente e isso obriga uma preparação 
e desenvolvimento específico. Este é o caso de uma internação hospitalar ou de uma prolongada 
viagem aérea. 
Pensando no relógio de pulso, esta componente compreenderia o atendimento prestado na loja, a 
agilidade no serviço de ajuste da pulseira ou a troca da bateria e alcançaria a execução de 
reparos em garantia de modo fácil e rápido. 
Já num hospital, espera-se uma cortesia e presteza especiais já que a presença dos Clientes 
sempre ocorrerá em clima de tensão e até em situações de provável desespero e desequilíbrio 
emocional. 
 
7. Estética 
Abrange os aspectos estéticos, sensoriais e emocionais ligados ao produto e estrutura de entrega. 
Centrando a questão no Cliente, trata-se da aparência do produto: odor, tato, sabor ou ruídos e do 
ambiente de entrega do produto: instalações, atmosfera, máquinas, pessoas e meios de 
comunicação. 
Apesar de serem expectativas subjetivas e desafiadoras na medida em que se baseiam em 
percepções absolutamente pessoais e individuais podem tornar-se decisivas para o processo de 
aquisição do produto. 
Num relógio de pulso temos uma questão estética bem clara devido o design do produto, mas 
também pontos como a textura da pulseira em couro ou o nível de acabamento da superfície 
metálica. A aparência da loja pode também ser relevante. 
Para um hospital, é também evidente a importância de uma instalação clara, iluminada, bem 
organizada, com acomodações confortáveis e até mesmo a apresentação do instrutor. Atenção 
pois neste caso, a limpeza entra na Dimensão Performance. 
 
8. Qualidade Percebida 
Trata-se da expectativa do Cliente em relação a um produto, construída a partir de sua percepção, 
estado de espírito e a imagem da marca, do fornecedor, como resultado da propaganda ou de sua 
experiência pessoal com outro produto da mesma companhia. 
Certas marcas constroem uma imagem tão forte e positiva que seu impacto alcança todo e 
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qualquer tipo de produto que ele ofereça. 
Também é normal que o Cliente transfira sua experiência com os produtos de uma marca para 
outros produtos da mesma marca. Isso acontece por falta de informação ou simplesmente pela 
força da impressão existente. 
Deve-se ficar atento para o fato de que esta impressão transforma-se em forte expectativa e seu 
não-atendimento pode gerar uma elevada frustação. 
Para um relógio de pulso isso pode ser bem significativo já que, como objeto de uso pessoal, 
torna-se uma forma de identificação individual. Um fornecedor terá maior potencial de sucesso se 
vincular seu produto a uma marca forte na mente de seu Cliente. 
O Cliente de um hospital também desenvolve uma expectativa especial caso a instituição seja 
reconhecida por sua excelência em certa especialidade, mesmo que não seja o caso naquele 
momento. 
 
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Guia para Aplicação das Oito Dimensões Revistas da Qualidade 
 
Mais do que um sólido referencial para a Qualidade as Oito Dimensões da Qualidade de Garvin, 
revistas neste trabalho, são um método prático para investigar as necessidades explícitas ou não 
do Cliente, decifrando esse dinâmico enigma ao prospectar suas expectativas através da análise 
de ângulos não tão óbvios. 
 
Recomendam-se os seguintes passos para aplicação desse método: 
1. Formar grupo de trabalho multidisciplinar com a participação do Marketing, Vendas, 
Engenharia, Operações, Qualidade e outras partes interessadas; 
2. Planejar e realizar a análise individual de cada uma das Oito Dimensões; 
3. Identificar os componentes válidos, expectativas e necessidades; 
4. Considerar a definição de cada Dimensão e seus traços típicos; 
5. Aplicar técnicas como Dinâmicas de Grupo, Brainwriting, Diagrama de Afinidade e Diagrama 
de Relação para levantamento dos componentes; 
6. Construir Lista Geral de Requisitos, partindo da Dimensão e Componentes, acrescentando 
detalhes como indicador e cliente; 
7. Aplicar a técnica de priorização como a Matriz de Priorização e GUT, para definir o nível de 
importância de cada necessidade e expectativa identificada; 
8. Divulgar a Lista Geral de Requisitos Prioritários a todas as funções como subsídio para sua 
atuação. 
 
Durante esse processo é de se esperar dúvidas sobre em qual dimensão alocar um requisito. A 
boa notícia é que esta classificação não é assim tão importante. A definição de Dimensões serve 
apenas como método para chamar a atenção sobre certos aspectos que poderiam ser 
esquecidos, orientando nossa reflexão para um máximo de ângulos possível. 
 
O ponto central das Dimensões da Qualidade é a completa identificação dos requisitos esperados 
pelo Cliente e o perfil obtido variará de caso para caso. É possível que em certas situações uma 
ou outra dimensão não seja relevante e mesmo que uma dimensão concentre diversos requisitos 
prioritários. Lembre-se, o fundamental é que nenhum aspecto ou ângulo seja esquecido. 
 
Apresentamos abaixo uma síntese com os principais traços e aspectos que definem cada 
Dimensão da Qualidade, ampliada e revista neste trabalho: 
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Dimensão Revista da 
Qualidade 
Traços para identificação dos componentes 
DESEMPENHO 
Características funcionais essenciais ao produto, adequação e eficácia 
Facilidade de acesso, interface, uso e contato com o produto 
Interatividade e customização, disponibilidade e oportunidade 
Não atendimento implica rejeição, devolução imediata 
CARACTERÍSTICAS 
Aspectos complementares, adicionais à função básica do produto 
Requisitos à Logística, aos sistemas de Produção e de Venda 
Suporte e orientação ao uso seguro e adequado 
Não atendimento implicanão escolha ou reclamação potencial 
CONFORMIDADE 
Capacidade de atender padrões estabelecidos internos e externos 
Inclui legislação, normas, segurança, especificações, técnicas 
Obedecer códigos, formais ou não, reconhecidos pelo Cliente 
CONFIABILIDADE 
Probabilidade de falha operacional do produto num período 
Habilidade para realização regular, segura e precisa do produto 
Garantir funcionalidade em múltipla oportunidade, local e maneira 
Capacidade para manter continuidade e fluidez na entrega do produto 
DURABILIDADE 
Vida ou quantidade de uso normal de um produto, com reparos 
Tempo de vida útil até ocorrência de múltiplas falhas e substituição 
Tempo de aplicação e validade até obsolescência ou superação 
ATENDIMENTO 
Requisitos ao atendimento em todos os contatos com o Cliente 
Presteza, escuta, cortesia, polidez, respeito, rapidez, empatia 
Competência, disposição, reatividade, inspirar crença e confiança 
Comunicação fácil, esforço de compreensão e gestão do Cliente 
ESTÉTICA 
Requisitos sensoriais e estéticos do produto e estrutura de entrega 
Aparência do produto, odor, ruído, tato, luz, sabor 
Aparência da instalação da entrega: ambiente, meios e pessoas 
QUALIDADE 
PERCEBIDA 
Requisito do Cliente para qualquer produto de certa marca 
Transferência de expectativa do Cliente entre produtos distintos 
Baseado na própria experiência, imagem construída, propaganda 
Nota: Produto é o conjunto dos bens e serviços entregues. 
 
Devemos ficar atentos para a aplicação de certas dimensões que pareceriam inusitadas sob um 
olhar superficial ou rápido, mas que certamente devem ser exploradas. 
 
Milhões de consumidores estão ansiosos para comprar qualquer bem ou serviço com o símbolo 
da maçã, isso é Qualidade Percebida. Outro caso interessante é o cheiro de um carro novo e 
qualquer um que já comprou um carro novo se lembrará disso, aqui temos um componente de 
Estética em um bem. 
 
Já perdi a conta das vezes que deixei de comprar algo que precisava e queria adquirir devido à 
atuação do vendedor, aqui temos o Atendimento jogando um papel crucial. Pensemos quanto 
trabalho e dedicação se exige de um médico que deve medicar seus pacientes com base em 
protocolos atuais e prescrevendo medicamentos mais recentes e de melhor eficácia, isto é 
Durabilidade. 
 
Todo profissional que viaja rotineiramente reconhece a importância de dormir num hotel que 
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funciona dentro de um padrão conhecido e de que comer um BigMac após um dia de trabalho 
pode ser uma refeição divina quando se está longe de casa. Isso é Confiabilidade! 
 
Considerações Finais 
 
A análise crítica e identificação dos componentes dentro das Oito Dimensões Revistas da 
Qualidade permite uma melhor e mais apropriada compreensão dos requisitos do consumidor e 
assim iniciar um processo robusto de busca da Satisfação do Cliente. 
 
Esta ferramenta também abre a porta reversa, partindo da percepção de certo potencial de 
mercado, fazer a analisar do perfil específico desse Cliente com base nessa leitura ampla das Oito 
Dimensões da Qualidade. O enfoque orientado e estratégico viabiliza a competição em nichos e 
segmentos específicos, garantindo o produto certo para o Cliente desejado. 
 
Pensemos num caso extremo, quem se interessaria por comprar um celular que não tivesse 
acesso à internet, nenhum tipo de função especial, um teclado com dígitos grandes, uma tela 
simples? Ninguém, muitos responderiam. Contudo, existem milhões de pessoas que não estão 
familiarizados, com dificuldade para leitura e audição e que ainda sim precisam de um simples 
telefone. Se usa poucas funções, a bateria não duraria mais? Dias? 
 
Este olhar abrangente e integrador para os requisitos do produto possibilita construir uma 
estratégia de produto e consequentemente foco nas prioridades da empresa, concentrando 
esforços em aspectos específicos de determinadas dimensões. 
 
Além disso, tendo esclarecido requisitos e expectativas, poderemos propor uma organização e 
processos orientados ao sucesso da empresa, tornando viável realizar um robusto projeto do 
produto, bem como planejar a produção e estruturar um sistema de operações que viabilize e 
maximize o lucro, através da Satisfação do Cliente. Nunca é demais recordar que um Cliente 
satisfeito retornará outras vezes e divulgará sua impressão aos seus amigos. 
 
É muito comum que uma empresa defina como ação estratégica a necessidade de Melhoria da 
Satisfação do Cliente. Via de regra isso gera um processo interno de crítica e revisão dos 
processos. Essa atividade é difícil e normalmente dolorosa em suas consequências, pois significa 
mudar, o que nunca é simples. 
 
Entretanto, se adotarmos um primeiro passo essencial de identificação do que satisfaz o Cliente, 
através da análise das Dimensões Revistas da Qualidade, partimos do estabelecimento de quais 
são suas expectativas, isto possibilita decidir estrategicamente em qual perfil a empresa deseja 
atuar e portanto em que direção deve mudar 
 
Não fazer isso seria como definir um plano de batalha sem estabelecer quais objetivos devem ser 
conquistados e em qual seqüência. Ou como ir até uma loja especializada e comprar todos os 
equipamentos necessários para uma longa jornada, sem antes decidir se será realizada num 
deserto, numa floresta ou em montanhas geladas. 
 
A chance de sucesso não é boa e de fato somente a análise das Oito Dimensões da Qualidade 
através da abordagem proposta no presente trabalho pode ajudar neste momento. 
 
Evidentemente não existem métodos definitivos e soluções prontas, sempre será necessário 
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evoluir e melhorar. Entretanto as Oito Dimensões da Qualidade do Dr. Garvin permanecem uma 
chave excepcional para decifrar essa esfinge que é o Cliente. 
 
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Sobre o autor: 
 
Gregório Suarez, atua na RONIN Consultoria e Treinamento em Curitiba 
(Paraná), como Consultor em Qualidade e Gestão de Serviços. 
Coordena o Blog Quality Way: https://qualityway.wordpress.com/ 
Engenheiro de Produção (POLI–USP), com MBA (PUC/PR), Especialista 
REFA, Examinador PNQ (1996/2000), Auditor ISO/TS 16949 e ASES. 
Especialista em Qualidade e Produtividade, com 35 anos de experiência 
em cargos de Gerencia na RENAULT NISSAN, CNH FIAT, VOLVO, 
SIEMENS e DAIMLER-BENZ. 
Professor Universitário de Administração da Produção e Instrutor Técnico 
de Gestão da Qualidade. Gestão da Operação de Serviços, ISO Série 
9000, FMEA, CEP, Ergonomia, Estudo de Tempos, Manufatura JIT, 
Kaizen, Custo Industrial e Gestão de Fornecedores. 
Celular ++ 55 41 9647 0940 e email 
Email gregorioasuarez@gmail.com 
 
 
 
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Fontes 
1. CALFA, Jimena M.. Product Quality by Dr. Garvin (1984). Let`s talk about Quality. 23/04/2010 
Disponível em: <http://www.onquality.info/2010/04/product-quality-by-dr-garvin-1984_23.html 
>. Acesso em maio de 2015. 
2. CALFA, Jimena M.. What is Quality (Part 1/2). Let`s talk about Quality. 22/04/2010 
Disponível em: <http://www.onquality.info/2010/04/what-is-quality.html >. . 
Acesso em maio de 2015. 
3. CALFA, Jimena M.. What is Quality (Part 2/2). Let`s talk about Quality. 04/10/2011 
Disponível em: < http://www.onquality.info/2011/10/what-is-quality-part-22.html 
Acesso em maio de 2015. 
4. CORREA, Henrique L./ Caon, Mauro. Gestão de Serviços: Lucratividade por meio de 
operações e de satisfação dos clientes /; Atlas ed. 2006 
5. COSTA, Ronaldo. Garvin: Eras e Abordagens da Qualidade. Qualyblog 7 anos. 15/11/2011 
Disponível em: <http://www.qualiblog.com.br/garvin-eras-e-abordagens-da-qualidade/> 
Acesso em maio de 2015. 
6.COSTA, Ronaldo. Garvin: As Oito Dimensões da Qualidade. Qualyblog 7 anos. 09/12/2011 
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