Aula Gestão de processo 1

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Gestão de Processos – Eduardo Ormond
Administração – Nova Iguaçu – 2º Semestre/2015
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DE PROCESSOS
PROF. EDUARDO ORMOND
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Gestão de Processos – Eduardo Ormond
Administração – Nova Iguaçu – 2º Semestre/2015
CONTEXTUALIZAÇÃO
A globalização acirra a concorrência mundial, nos conduz a um mercado em que as empresas busquem sempre a qualidade e a satisfação do cliente.
O trade off considerado inexorável que é a constante busca da minimização de custos e maximização dos lucros, para a obtenção da vantagem competitiva, tendo como principal objetivo é claro a fidelização do cliente.
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Estrutura do conteúdo
Gestão por processo; 
 Definições de Gestão por Processo; 
Organização Funcional x Organização Por Processo;
 Identificação dos Processos; 
Classificação dos Processos; 
A organização e suas Unidades de Negócio.
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AVALIAÇÕES
Conforme o sistema Estácio.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Hoje falamos de computadores de várias gerações, e podemos ver várias tentativas de racionalização do trabalho como “gerações”.
A racionalização do trabalho de 1º geração é, evidentemente, aquela proposta pelos clássicos da engenharia de produção: Taylor, Ford e Fayol.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
O Shop Management System que Taylor apresentou à American Society of Mechanical Engineers entre 1903 e 1905, refletiu os 12 anos de trabalho em pesquisa científica na Bethlehem steel, buscando da racionalidade para melhor desempenho do trabalhador.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Taylor baseou-se em 5 princípios:
Análise “Científica”;
Padronização das tarefas;
Seleção “científica”(aptidão em tarefas);
Tarefas “redesenhadas cientificamente”.
Treinamento.
Destacando sempre a importância ao incentivo monetário proporcional ao rendimento individual.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Fayol (1916), contemporâneo de Taylor, desenvolveu na França, uma proposta semelhante, que pode ser sumarizada por 14 princípios básicos:
Divisão do Trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade de direção, disciplina, prevalência dos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade dos funcionários, iniciativa e espírito de corpo.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Além disso Fayol propôs as funções da gerência administrativa: Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Podemos afirmar que: 
Taylor ocupou-se essencialmente com aspectos ligados a produção e Fayol, com os aspectos da organização.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
A “segunda geração”, da racionalização está baseada numa outra visão de racionalidade humana. O grupo de Harvard, sob a influência do Behaviorismo, sugeriu que os gerentes apelassem nem tanto para uma argumentação racional, mas, sobretudo, para motivações em partes inconscientes.
Era o momento da Psicologia.
Através desses estudos, supostamente esperava-se dominar o indivíduo sem que ele se desse conta!
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
A escola das relações humanas propôs para os gerentes “esclarecidos” abandonassem o autoritarismo e passassem a considerar a “situação social de trabalho”(atenção pessoal dos chefes aos funcionários, nível de iluminação e ruídos nas oficinas), com que a “lógica dos sentimentos” compensasse os efeitos negativos do meio social e a história pessoal.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Mas tarde a Teoria comportamental de Simon, McGregor e Likert, daria continuidade a esse movimento de racionalização, acrescentando o enfoque das relações humanas e a sociologia das organizações.
Do ponto de vista histórico esta segunda Racionalização nunca substituiu o Taylorismo, mas apenas o complementou.
Ele fez com que os fatores humanos entrassem nas preocupações cotidianas dos supervisores das fábricas americanas.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
O “modelo japonês” de qualidade(TQC, KANBAN, CCQ etc), Se impôs como alternativa. 
Vamos recordar apenas algumas das principais ênfases do TQC(Total Quality Control).
Focalização na satisfação do cliente;
Desenvolvimento de uma cadeia sustentável de fornecedores;
O conceito cliente/fornecedor interno;
Valorização das pessoas;
A Descentralização do planejamento;
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
O uso de PDCA – Plan, Do, Check and Act.
O uso das sete técnicas elementares de apoio à identificação, análise e solução de problemas(mais tarde foram introduzidas outras sete de apoio ao gerenciamento);
A preocupação em sempre fundamentar as ações em fatos e dados;
A busca de uma melhoria contínua;
A separação entre uma “gerência de rotina” e “gerência das melhorias”.
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Ciclo PDCA
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
A garantia da qualidade;
O desdobramento da função qualidade;
O trabalho em equipe.
O que observamos que ainda não foi uma ruptura total com o Taylorismo, mais um relaxamento, pois a única alteração realmente fundamental proposta pelo TQC é um relaxamento no grau de separação entre tarefas manuais e intelectuais, uma vez que:
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Passam a ser aceitas sugestões dos trabalhadores nas tarefas.
São introduzidas medidas vigorosamente condenadas por Taylor (dentro é claro da linguagem do seu tempo), no intuito de reduzir a enorme centralização provocada pela racionalização da primeira geração: por exemplo, o trabalho em equipes, a delegação de certas responsabilidades, algum alargamento de tarefas.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
O TQC foi muito influenciado pela hierarquia das necessidades de Maslow e os fatores de Herzberg.
E mais: Princípios inteiramente válidos no Shop management, que são o planejamento dos postos de trabalho, seleção e treinamento dos trabalhadores, e sobre tudo a “cooperação entre trabalhadores e direção”.
E, quem sabe este último ponto ter sido o eixo de reforma introduzido pela escola das relações humanas e, mais tarde, do “modelo japonês”.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
O modelo estratégico da racionalidade atravessa três gerações da racionalidade no trabalho. Um modelo ausente nas três gerações, era o modelo da racionalidade comunicativa, teoricamente ausentes nestas três gerações.
Isto já vem ocorrendo, por força de mudanças tanto sociológicas (comportamento dos trabalhadores,
consumidores, e mudanças institucionais) quanto tecnológicas(informatização da produção).
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O “MODELO JAPONÊS” 
O mundo começa a mudar! Essa terceira geração da Racionalização do trabalho é contemporânea de uma complexa mudança nas formas de organização industrial.
Em alguns setores, a chamada “abertura comercial” aumentou a concorrência (atingindo, sobretudo, as pequenas empresas nacionais), em outros foram construídos poderosos oligopólios.
Oligopólio é um sistema que faz parte da economia política que caracteriza um mercado onde existem poucos vendedores para muitos compradores.
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O “MODELO JAPONÊS” 
Tornou-se prioritária a gestão de diferentes níveis da cadeia produtiva: fornecedores, consultores, certificadores, empresas subcontratadas, parceiros de desenvolvimento de produtos e etc.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Generalizou-se a utilização da informática (ERP`s, GED’s, Workflow etc.), neste momento devemos entender a terceirização e blocos comerciais como (Nafta, Mercosul, CEE)
No “modelo japonês”, o que temos é uma integração externa organizada por intermédio de uma hierarquia rigorosa entre as grandes industrias e a cadeia de seus fornecedores de produtos e serviços (Keiretsu).
Seja como for, é importante perceber que este tipo de integração externa rompe com a Racionalização do Trabalho de primeira geração.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Não basta terceirizar. É preciso ter garantia do trabalho. Eis, então, o papel do movimento da padronização da qualidade: difundir a importância de uma metodologia para execução das tarefas.
Surge a necessidade de padronização universal.
Há um afastamento mais radical das relações anteriores, este tipo de racionalidade exige uma união entre as racionalidades estratégicas e comunicativas.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Durante a Segunda guerra mundial, as dificuldades de fabricação de produtos de defesa confiáveis e intercambiáveis, complicadas pelas incapacidades dos fabricantes atenderem aos prazos de entrega, levaram as forças americanas a intensificação do controle estatístico da qualidade (CEQ).
Houve a difusão do CEP (controle estatístico da processos).
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Em 1942, W. Eduard Deming, estatístico e discípulo de Shewhart foi convidado, juntamente com outros profissionais, a participar do esforço de guerra , ministrando cursos de CEP aos engenheiros, inspetores e outros profissionais.
Tais cursos envolveram mais de trinta mil participantes.
Isto levou à criação da American Society for Quality Control em 1946, sendo Deming um de seus fundadores.
Em 1950, Deming foi convidado ao JUSE(União Japonesa de Cientistas e Engenheiros).
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Foram oito dias para abordar sobre CEQ (controle estatístico da qualidade).
Segundo Kaoru Ishikawa, o maior expoente do TQC no Japão, os principais temas abordados foram:
1 – Como usar o PDCA;
2 – A importância instinto para a “dispersão” estatística;
3 – Controle do processo através de gráficos de controle;
 
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
Os administradores e engenheiros japoneses começaram imediatamente a utilizar as técnicas aprendidas.
Houve alguns problemas pela falta de normas naquele país, e foi solicitada ajuda a J. M. Juran, nesse momento já considerado um dos maiores especialista no campo da administração da qualidade. 
Juran foi ao Japão em 1954 e organizou seminários no âmbito do controle de qualidade. Para Ishikawa, a visita de Juran marcou uma transição no japão: em vez do controle de qualidade dar prioridade à tecnologia, como até então, passou a ser focado na administração geral.....
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
trazendo uma atmosfera onde ele se tornava uma ferramenta gerencial.
Assim, as principais contribuições externas recebidas pelos japoneses para formularem seu modelo de Controle da Qualidade Total (TQC) foram ensinamentos de Deming (encarregado de falar para a liderança japonesa) e de Juran (responsável pela introdução das práticas da qualidade na média gerência). Deve também ser mencionado a influência do próprio Taylor, Feigenbaum, Philip Crosby e de alguns autores da Teoria Comportamental como Maslow, Herzberg e McGregor.
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TAYLOR AO TQC: A RACIONALIZAÇÃO DO TRABALHO
A qualidade total nos EUA teve dois expoentes principais, o já mencionado Joseph Juran, um dos mais respeitados autores da administração da qualidade, mas quem realmente formulou os princípios do TQC Armand V. Feigenbaum.
O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc., conscientizando que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela.
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CONCEITO DE SISTEMA
Conjunto de elementos que estão inter-relacionados interativos. 
“Um conjunto de partes inter-relacionadas, contribuindo e funcionando em perfeita harmonia para o alcance de um objetivo comum”. Pelo menos é isso que devemos esperar de um sistema.
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CONCEITO DE GESTÃO
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
E sistemas de gestão servem para estabelecer política e objetivos e para atingir estes objetivos.
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CONCEITO DE QUALIDADE
Grau sob o qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.
Qualidade é de difícil definição, pois todos acreditam que sabem o que é qualidade. Daí surgiram erros de julgamento e interpretação. Cada qual a seu modo de definir o que é qualidade. Porém, é exatamente por esse motivo é que se deve definir e deixar bem claro o que é qualidade para a organização.
Pois, todos em qualquer posição hierárquica precisam saber o que significa qualidade para os seus clientes internos e externos.
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CONCEITO DE QUALIDADE
Todas as empresas devem dar foco as características ou dimensão da qualidade.
Foco no cliente – Somente os clientes sabem dizer o que é importante para eles mesmos.
Foco na melhoria contínua e na imagem da organização – Melhorar continuamente significa estar atento às mudanças das necessidades e expectativas dos clientes, incorporando-as aos produtos e serviços.
Foco no envolvimento de todos no processo de melhoria – A famosa frase “uma andorinha só não faz verão” a qualquer tipo e tamanho de organização.
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CONCEITO DE QUALIDADE
Mas como melhorar a qualidade?
Há várias maneiras para fazer isto. Porém, um boa maneira é através das seguintes ações:
Pesquisando a necessidade do consumidor e as suas expectativas;
Definindo padrões de qualidade;
Cumprindo os padrões e tentando excedê-los.
O melhor modo de melhorar a qualidade é “monitorando, avaliando e melhorando o desempenho organizacional: todos os departamentos; de todas as equipes de trabalho; de todas as pessoas.
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GESTÃO DA QUALIDADE
Atividades controladas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito a qualidade.
A gestão da qualidade inclui o estabelecimento da política e dos objetivos da qualidade, além do seu planejamento, controle, garantia e melhoria de forma permanente e contínua.
O controle da qualidade é focado no atendimento aos requisitos da qualidade.
A garantia da qualidade é parte da gestão focada em prover confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos.
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GESTÃO DA QUALIDADE
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EFICÁCIA X EFICIÊNCIA
A eficácia refere-se a extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados. 
A eficiência, por outro lado, diz respeito a relação entre o resultado alcançado e os recursos usados no processo de produção de um bem ou desenvolvimento de um serviço.
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Gestão baseada em processos
(conceitos e fundamentos)
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.(Gonçalves, 2000, p.6).
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Definição de Processos
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Definição de Processos
Processo: Conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim, produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações;
Processos são resultados dos sistemas em ação, representados por fluxos de atividades ou eventos.
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Definição de Processos
Há outras maneiras de entender o que são processos.
Em desenvolvimento de softwares, neste caso é uma sequência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar o software.
1 – Análise de requisitos;
2 – Programação;
3 – Testes;
4 – Outros.
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Processos Organizacionais
São Atividades ordenadas que envolvem:
pessoas;
procedimentos;
recursos;
Tecnologia.
	Os processos organizacionais podem também(Keen,1997):
1 – ser definidos como qualquer outro trabalho recorrente;
2 – afetar algum processo de capacitação da empresa(Organizational Capability).
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Processos Organizacionais
Processo de negócio consiste de cinco elementos: 
tem seus clientes;
é composto de atividades;
estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;
Atividades podem ser operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas.
Frequentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo processo.
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As organizações como sistemas
“As organizações são constituídas por uma complexa combinação de pessoas, procedimento, tecnologia e outros recursos, interdependentes, que buscam alcançar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses recursos e maximizar a produtividade”. 
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Gestão por processo
A gestão por processo pode ser entendida como o “enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização dos recursos e do máximo índice de acerto”(UNICAMP, 2003).
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Diferentes partes interessadas
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Visão da organização como um conjunto de processos
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Visão da organização como um conjunto de processos
Para gerir a organização, com base na gestão por processos, torna-se necessário investigar entre outras as seguintes variáveis.
Para que a organização existe? (missão)
Quais são os processos críticos do negócio?
O que de essencial a Organização oferece para os clientes.
Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho, produtos visando satisfazer meus clientes?
Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam?
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Modelo de gestão de processos simplificado
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Cadeia de Processos Produtivos
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Cadeia de Processos Produtivos
conformidade
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Padronização X Flexibilidade
Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e seguir a risca o que determina a norma 9000:2000, possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organização na execução de tarefas ou na tomada de decisão.
A verdade é que criar normas, rotinas, procedimentos e instruções para tudo, pode realmente contribuir para isto. Mas adotar estes procedimentos somente para as atividades essenciais não resolve. Então o que fazer, qual é a saída?
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Padronização X Flexibilidade
A saída seria combinar poder , autoridade e capacidade de criar regras com flexibilidade, mantendo sempre equilíbrio e bom senso. A figura a seguir ajuda a nos entender esta questão.
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Padronização X Flexibilidade
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Padronização X Flexibilidade
Que conclusão pode-se tirar dessas considerações?
Autoridade deve existir, poder e capacidade de criar regras(padrões, normas, políticas...) E a necessidade de uma flexibilidade para quebrá-las, quando preciso, ir em busca da mudança e da criatividade.
Regras devem ser criadas para colocar ordem disciplina e prioridades, estabelecendo padrões de planejamento, execução e controle do desempenho organizacional.
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Obrigado!!! Prof. Eduardo Ormond 
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