Trabalho Orçamento Empresarial

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1 – INTRODUÇÃO 
Segundo Frezatti (1999,p.377), uma abordagem adequada do planejamento de negócios é aquela que considera o orçamento como a forma de controle do resultado futuro. Planejar sem controlar é uma ideia inválida e consequentemente desperdício de tempo e energia. 
Tomando-se a afirmação anterior por base, conclui-se que não existe planejamento sem controle, assim como não existe controle sem planejamento que o anteceda. Em geral, as empresas procuram planejar e controlar suas atividades. 
Frezatti coloca como ideia principal para a caracterização de seus quadrantes, as características encontradas nas organizações que podem definir a sua postura, suas ações e mesmo as consequências de resultados. As Características a que se refere são basicamente características de foco em atividades de Planejamento. 
Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle
	Quadrantes
	Foco muito enfatizado no planejamento 
	Foco pouco enfatizado no Planejamento 
	Foco pouco enfatizado no controle orçamentário 
	 
1 
 
	 
4 
	 
Foco muito enfatizado no controle orçamentário 
	 
3 
 
	 
2 
Figura - 01: Matriz da ênfase em atividades de Planejamento e Controle Fonte: FREZATTI (1999) 
OS QUADRANTES PROPOSTOS POR FREZATTI: 
Quadrante 1 – Predominância de foco nas atividades de planejamento
Trata-se daquela organização em que a atividade de planejamento é a mais valorizada e as pessoas estão alertas para a sua relevância e impacto. Contudo, o controle das atividades para assegurar que possam atingir os objetivos desejados não se verifica com o mesmo entusiasmo. Funciona como se as pessoas acreditassem que, uma vez tomada a decisão, ela ocorreria [...] e pronto. Nesse tipo de ambiente, os relatórios gerenciais são escassos e sem um foco claro. A realimentação do processo de planejamento ocorre em função de feeling e não por constatações práticas e objetivas.
Consequências prováveis
Quando essa visão se constitui em dada etapa da vida da organização, pode até ser absorvida e serve como comparativo de evolução. Entretanto, quando se constitui em característica permanente, traz consequências indesejáveis, à medida que as pessoas nunca sabem o que realmente está ocorrendo. Elas dependem de os gestores colocarem o controle com maior poder político e de verbalização, e a realimentação do processo de planejamento se mostra difusa, sem foco produtivo. As razões para esse tipo de abordagem podem estar ligadas à origem e à formação dos gestores, inadequação do sistema de informações da empresa, despreparo da contabilidade para tratar as necessidades de informações dos gestores etc. Muito embora esse sintoma seja mais costumeiramente encontrado em empresas nacionais, também em certas multinacionais esse tipo de característica é verificado.
Quadrante 2 – Predominância de foco nas atividades de controle
Pelo tipo de definição de controle, essa abordagem nem ao menos contempla a perspectiva de planejamento, já que na visão mais adequada só existe controle quando o planejamento o precede. De qualquer maneira, para as empresas aqui enquadradas Frezatti (1999, p. 38) afirma que existe um tipo de organização que considera que o seu poder de afetar/influir/impactar o mercado é tão pequeno que nem vale a pena planejar. O importante é controlar as ocorrências que os gestores considerem indesejadas (gastos fora dos padrões rotineiros, entendendo-se como rotineiros aqueles que ocorreram no passado e tendem a ocorrer no presente e no futuro) para que os resultados se materializem, como sempre ocorreu. Na verdade, nesse tipo de organização, a gestão do negócio é casuística e repetitiva em termos de soluções e ações. Característica de organizações imediatistas e com pouca disposição para aprofundar a análise de oportunidades e ameaças. A própria postura de não planejar demonstra a pouca percepção proativa e de gestão. E possível encontrar nesse tipo de organização um grupo enorme de relatórios com muitos números, mas poucas informações para suporte ao processo decisório.
Consequências prováveis
Vários consultores garantem que esse tipo de organização tende a desaparecer [...] a médio e mesmo a longo prazo. Talvez, o mais importante nem é a sua extinção, mas a não-percepção, o que faz com que organizações que poderiam ter sucesso e ser produtivas não estejam na dimensão em que isso seria possível.
Quadrante 3
O significativo foco, tanto no planejamento como no controle é a abordagem mais desejada e recomendada. Algumas considerações devem ser feitas:
• planejamento e controle existem em todas as áreas funcionais de uma organização, e não apenas na área financeira; 
• pode-se afirmar que, dentro da alta administração, normalmente, são gastas mais horas com planejamento do que com controle; 
• analogamente ao item anterior, pode-se afirmar que, na área financeira, gasta-se mais tempo e recursos com controle do que na área comercial clássica; e
• controle numa abordagem estratégica pode significar algo distinto daquele encontrado na abordagem tática.
Embora argumentos desse tipo possam ser encontrados com facilidade, o equilíbrio é algo desejado nesse tema.
Consequências prováveis
Quando isso ocorre, pode-se afirmar que temos uma organização madura, com condições de desenvolver suas atividades de maneira consistente e relativamente mais segura do que outros tipos referenciados.
Quadrante 4 – Reduzido foco tanto no planejamento como no controle
Esse tipo de organização já tem seu rumo traçado. Salvo aquelas muito pequenas, que vivem dos impulsos dos seus fundadores e visionários, as demais já se encontram na rota da extinção, dada a vulnerabilidade com a qual se envolvem.
Consequências prováveis
A extinção de atividades a curto ou médio prazos pela dificuldade de responder com agilidade e direcionamento às demandas do mercado. Na verdade, o tema que aqui foi tratado, de maneira simplificada, nas empresas pode tomar outros rumos, tais como: enfoque detalhado no planejamento operacional e mais sintético no plano estratégico etc. O importante na organização é que os gestores tenham a visão proativa do que desejam para ela e aloquem os recursos adequados (tempo, equipamentos, tecnologia, talentos externos etc.). Alguém já disse que a melhor forma de entender as prioridades é perguntar para uma pessoa como divide o seu tempo e recursos financeiros a eles alocados.
CONCLUSÃO
De acordo com o presente trabalho podemos verificar que um orçamento bem planejado e elaborado está diretamente ligado ao processo de planejamento estratégico das empresas com objetivo claro de onde a empresa quer chegar futuramente. Infere-se também sobre a pesquisa, a ideia de que o orçamento somente poderá ser executado com clareza e chegar ao resultado esperado se todos os membros da organização estiverem envolvidos em todo o processo de controle das atividades. 
O processo orçamentário concluído deverá gerar informações gerenciais que darão suporte à tomada de decisões, logo, fica nítida a importância de que este processo seja bem feito. Outro fato importante é o de que após a execução orçamentária, a grande maioria das empresas se utilizam da comparação entre previsto x realizado para somente, assim, tomarem decisões para o período que se inicia. Portanto um processo orçamentário descontrolado gerará informações sem confiabilidade. 
Segundo Frezatti (2009) o orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. Dessa forma podemos concluir que utilizando os Quadrantes de Frezatti podemos classificar as Empresas e focar nas ações de Planejamento e Controle. 
BIBLIOGRÁFIA
 FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: planejamento e controle gerencial. São Paulo: Atlas, 1999.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: Planejamento e Controle Gerencial. 5ª Edição. São Paulo: Atlas, 2009
3º Congresso UFSC de Controladoriae Finanças. Orçamento Empresarial, um estudo nas 10 maiores indústrias de siderurgia e pelotização do estado do espirito santo. Disponível em: 
< http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/3CCF/20090811001048.pdf>, consultado dia 10/10/2016;