eeh592 Gestão de Projetos_2014-1 - 1ª parte

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Universidade Federal do Rio de Janeiro 
EEH 592 – Gestão de Projetos 
Escola Politécnica 
Prof. Gilberto Fialho 
Prof. Gilberto Fialho 2 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
UFRJ – Escola Politécnica 
 Cursos: Engenharias Civil e Ambiental 
7º período 
2014 - 1 
Gilberto Fialho 
fialho@poli.ufrj.br 
 
Professor Associado do Departamento de Recursos Hídricos e 
Meio Ambiente da Escola Politécnica da UFRJ 
EEH592 Gestão de Projetos 
Prof. Gilberto Fialho 3 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
"Não me interessa a escola onde você estudou; 
o que me interessa é o que você sabe fazer com 
o que foi ensinado". 
Do gestor que entrevista um candidato a emprego: 
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“A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” 
Peter Ferdinand Drucker (1909–2005), considerado o mentor da moderna gestão empresarial 
“O planejamento não diz respeito às decisões futuras, mas às 
implicações futuras de decisões presentes.” 
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O Globo – 25.02.2013 
“Em alta: gerente de projetos ganha de R$ 12 mil a R$ 20 mil 
Demanda pelo cargo se reflete nas universidades: cursos de pós-graduação 
na área já são mais procurados” 
“Um gestor de projetos é diferente de qualquer outro. Afinal, ele precisa estar 
sempre adiantado e prevendo situações, enquanto o gerente tradicional tem de 
dispensar atenção maior ao “aqui e agora”. Além disso, para entregar um projeto 
com qualidade, no prazo prometido e sem estourar o orçamento — apontado 
como o maior desafio da carreira — é preciso pensar em pelo menos nove 
dimensões, como as de estrutura financeira, gestão de pessoas e avaliação de 
riscos.” 
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Perguntas a serem respondidas com os assuntos a serem estudados em 
Gestão de Projetos : 
 Antes de começar o projeto: 
− Qual o escopo do projeto? 
− Qual o prazo para a execução do projeto? 
− Qual o orçamento para a execução do projeto? 
− Quais as quantidades de materiais previstas para a execução do projeto? 
 Durante e após o projeto: 
− O escopo do projeto está sendo cumprido adequadamente? 
− A execução do projeto está de acordo com o prazo previsto? 
− Os gastos com a execução do projeto estão de acordo com o orçamento previsto? 
− As quantidades de materiais consumidas na execução do projeto estão de acordo 
 com o previsto? 
− O projeto é viável? 
− Validação da viabilidade do projeto 
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Prazo 
Qualidade 
Preço 
Gestão de Projetos 
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Programação da Disciplina 
 Gestão e Gerenciamento: conceituações 
 Projeto: definição, conceituação 
 Gerenciamento de Projetos 
 Gestão da Qualidade Total 
 Projetos de Engenharia: Projeto conceitual, Projeto básico e Projeto Executivo, Níveis 
de detalhamento de projeto 
 Aspectos legais: Lei 8.666 
 Planejamento, Execução e Controle de Projetos 
 Cronogramas Físico e Financeiro: redes PERT e CPM 
 Matemática Financeira 
 Avaliação de Projetos: Viabilidade Financeira e Econômica, Custos e Benefícios, 
Indicadores de Viabilidade 
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Gestão de Projetos X Gerenciamento de Projetos 
Gestão de Projetos: é a aplicação de metodologias, conhecimentos técnicos e 
habilidades específicas na condução das atividades de projetos, 
considerando objetivos e metas predefinidos de qualidade, custo 
e prazo, atendendo às expectativas da equipe de trabalho e do(s) 
cliente(s) 
Gerenciamento de Projeto: é a aplicação de metodologias, conhecimentos técnicos e 
habilidades específicas na condução das atividades de 
um projeto, considerando objetivos e metas predefinidos 
de qualidade, custo e prazo, atendendo às expectativas 
da equipe de trabalho e do(s) cliente(s) 
Gerente de Projeto: Gerencia um Projeto 
Gestor de Projetos: Gerencia vários Projetos 
 
 Atua na gestão de conflitos entre os projetos 
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Gestão: basicamente é gerenciar conflitos 
Exemplo 
Situação: 
 Cliente compra um produto de uma determinada empresa 
 A empresa atrasa a entrega do produto 
 Cliente pede, por causa disso, desconto no preço do produto 
Reação da empresa: 
 Promove uma reunião para verificar a origem do atraso na entrega 
 (caça aos culpados pelo atraso da entrega): 
 
 o vendedor (área comercial) reclama que a responsabilidade é do setor de logística; 
 o gerente de logística informa que o atraso ocorreu porque o departamento fiscal 
demorou para emitir a nota fiscal; 
 o departamento fiscal culpa a produção por não ter aprontado o produto na data 
certa; 
 a área de produção culpa o departamento comercial por vender acima de sua 
capacidade; 
 o departamento comercial argumenta que não pode postergar as vendas pois ele é 
a caixa registradora da empresa e provém dele todo o faturamento. 
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Gestão: gerenciar conflitos – (continuação) 
As negociações com os clientes ocorrem muitas vezes à revelia dos demais setores 
da empresa. 
Restrições orçamentárias obrigam aos gestores fazer escolhas que favoreçam um 
departamento em detrimento de outro. 
O governo deseja que a empresa pague cada vez mais tributos. 
Os sindicatos não abrem mão de determinadas vantagens em uma negociação 
salarial. 
Como pano de fundo os gestores muitas vezes não controlam sua emoções (falta de 
domínio pessoal) e causam problemas de relacionamentos que, se não forem 
sanados, gerarão impasses e estresses. 
As comunidades vizinhas à empresa reclamam da poluição causada pela mesma. 
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Existe uma percepção de que conflitos são intrinsecamente ruins e, portanto, devem 
ser evitados. Nem sempre isso é verdade. 
 
Quando estamos diante de um problema onde buscamos quantidade de ideias para 
solucioná-lo, é desejável termos muitas pessoas debatendo pontos de vista 
diferentes. 
 
Por outro lado, as restrições de uma operação empresarial demandam velocidade 
e, se um conflito acarreta uma parada, o propósito da empresa fica 
prejudicado. Consequentemente é a partir desse elemento que é 
desenvolvida a habilidade de solucionar conflitos: o propósito. 
Gestão: gerenciar conflitos – (continuação) 
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Gestão: gerenciar conflitos – (continuação) 
Um bom gerente deve ter respostas à seguinte questão: qual é o propósito da 
empresa, do departamento, da tarefa ou de uma pessoa no momento em que um 
conflito ocorre? 
 
Por esta razão, em primeiro lugar, os planos estratégicos da empresa devem estar 
claros a todos. 
 
Se, em dado instante, os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos 
pelos profissionais, eles criarão propósitos próprios, que farão sentido para eles no 
âmbito pessoal, ou departamental, mas são prejudiciais à empresa. A falta de um 
planejamento claro é uma fonte de conflitos. 
 
Ao considerarmos um propósito é possível avaliar a raiz de um conflito. Ela pode ser 
diferentes pontos de vista de como preencher o propósito. 
 
Por exemplo, o departamentode marketing querer aumentar o resultado por meio 
de mais vendas. Ao mesmo tempo em que o departamento financeiro deseja impor 
corte de custos para atingi-lo. O critério do primeiro é aumento de receitas e, do 
segundo , redução de despesas. Diferenças de critérios são fontes de conflitos. 
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Gestão: gerenciar conflitos – (continuação) 
Ao gerir um conflito, é importante saber que temos quatro resultados possíveis: 
 
 o problema permanece sem solução; 
 
 o problema foi solucionado pontualmente; 
 
 o problema foi solucionado de forma a nunca mais ocorrer, e as operações 
da empresa se aprimoraram; 
 
 o problema, após a tentativa de solucioná-lo, tornou-se pior e causou uma 
ruptura, que pode ser de relacionamento entre departamentos, com clientes 
ou fornecedores e gerou impactos negativos nos resultados da empresa. 
 
Ao aprimorar sua competência para gerir conflitos, o gestor cria a possibilidade 
de que eles se transformem em oportunidades para aprimorar as operações e, 
consequentemente, os resultados da companhia. 
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Sistemas de Gestão 
Gerenciamento de Diretrizes  característica Estratégica (longo prazo) 
Gerenciamento do Dia a Dia  característica Operacional (curto prazo) 
Gerenciamento de Projeto  característica Tática (médio prazo) 
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Preço 
Qualidade do produtos 
Qualidade dos serviços 
Valor agregado à Empresa 
Satisfação do empregado 
Valorização profissional 
Vantagens e benefícios 
Ações comunitárias 
Defesa do meio ambiente 
Clientes 
Acionistas 
Empregados 
Vizinhos (comunidades) 
Gestão: gerenciar conflitos – (continuação) 
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Problema a ser resolvido pelas empresas: 
 
Como reduzir custos, aumentar a rentabilidade, agregar valor ao acionista, criar 
valor aos clientes, satisfazer seus funcionários, criar mais postos de trabalho, 
gerar renda, reduzir acidentes, melhorar a qualidade de vida e eliminar a 
poluição SIMULTANEAMENTE? 
 
Gestão da Qualidade Total 
(será visto no curso, mais adiante) 
Gestão: gerenciar conflitos – (continuação) 
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Objetivos e Metas: 
- Objetivos: descreve o que se quer atingir 
 
- Metas: quantifica o que ser quer atingir 
Exemplos de Objetivos: - redução do número de peças defeituosas da linha de produção 
da empresa; 
 
 - aumentar a produtividade em um determinado setor 
 
 
Exemplos de Metas: - reduzir o número de peças defeituosas de x para y em um 
dado período, p.ex. um mês; 
 
 - aumentar a produtividade em 15% em relação à 
produtividade atual 
 
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Planos Programas Projetos Sub - Projetos 
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Planos Programas Projetos Sub - Projetos 
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Planos: 
- delineia as decisões de caráter geral do sistema, as suas grandes linhas políticas, suas estratégias , 
suas diretrizes e define as responsabilidades 
 
- tem o sentido específico de sistematizar e compatibilizar objetivos e metas, procurando otimizar 
o uso dos recursos do sistema 
 
- deve fornecer referencial que permita continuar os estudos setoriais e/ou regionais, com vistas a 
elaborar programas e projetos específicos, dentro de uma perspectiva de coerência interna do 
sistema e externa, em relação ao contexto no qual o sistema se insere. 
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Os Planos apresentam os seguintes componentes estruturais: 
- síntese dos fatos e necessidades que motivam o plano e a formulação de objetivos 
 
- formulação da política de prioridades (explicita) e a razão da escolha 
 
- itemização das mudanças a operar quanto à expansão de modalidades do sistema, à estrutura e ao 
conteúdo dos setores e dos níveis dos rendimentos previstos 
 
- quadro cronológico das metas ou resultados a alcançar ao término do período ou em etapas 
 
- tipos e a magnitude dos recursos humanos , físicos e instrumentais indispensáveis (cronograma dos 
momentos de disponibilidades) 
 
- volume e a composição das inversões e gastos para todo o período e para cada fase 
 
- especificação das fontes e/ou modalidades de financiamento 
 
- previsão de mudanças legais, institucionais e administrativas indispensáveis para a viabilidade do plano 
 
- distribuição das responsabilidades de execução e de avaliação dos resultados 
Planos - (continuação) 
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Planos Programas Projetos Sub - Projetos 
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Programas: 
- compreende um aprofundamento do plano: os objetivos setoriais do plano irão constituir os 
objetivos gerais do programa 
 
- documento que detalha por setor, a política, diretrizes, metas e medidas instrumentais 
 
- setoriza o plano, através da definição de um grupo de projetos, pressupondo vinculação entre os 
projetos componentes 
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Programas - (continuação) 
Os Programas apresentam os seguintes elementos básicos: 
- síntese de informações sobre a situação a ser modificada com a programação 
 
 
- formulação explicita das funções efetivamente consignadas aos órgãos e/ou serviços ligados ao programa, 
com responsabilidades em sua execução 
 
 
- formulação de objetivos gerais e específicos e a explicitação de sua coerência com as políticas, diretrizes 
e objetivos do sistema maior, e de sua relação com os demais programas do mesmo nível 
 
 
- estratégia e a dinâmica de trabalho a serem adotadas para a realização do programa 
 
 
- atividades e os projetos que comporão o programa , suas interligações, incluindo a apresentação sumária de 
objetivos e de ação 
 
 
- recursos humanos , físicos e materiais a serem mobilizados para sua realização 
 
 
- explicitação das medidas administrativas necessárias para sua implantação e manutenção 
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Planos Programas Projetos Sub - Projetos 
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Fonte: PMBOK – Project Management Body of Knowledge 
PMBOK: publicação que compreende a compilação de um 
conjunto de boas práticas em gestão / gerenciamento de 
projetos, publicado pelo PMI – Project Management 
Institute. 
Projetos 
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Projetos - características: 
Sub – Projetos: 
- documento que sistematiza e estabelece o traçado prévio da operação de uma unidade de ação 
 
- unidade elementar do processo sistemático da racionalização de decisões 
 
- proposição de produção de algum bem ou serviço , com emprego de técnicas determinadas e 
com o objetivo de obter resultados definidos 
- apresenta as mesmas características de um projeto, compreendendo uma parte do mesmo 
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Projeto - definição: 
- Iniciativa não rotineira, de natureza temporária, com início, meio e fim, 
caracterizada por uma sequência clara e lógica de eventos, com objetivos e / ou 
metas bem definidos, que se destina a criar um produto ou serviço novo, 
apresentando parâmetros pré-definidos detempo, custo, equipe e qualidade, que 
conduzam a resultados exclusivos 
 
 
- Por vezes um projeto pode apresentar a característica de elaboração progressiva 
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Não rotineiro: 
- Significa que os eventos envolvidos no processo estão de tal modo 
concatenados que caracterizam um processo único, sem que possam ser 
repetidos em outras situações 
 
 
 
- Por contraponto, se esses eventos forem repetitivos nas suas configurações e 
puderem ser repetidos em outras situações, pode-se dizer que não se trata de 
projeto, e sim de uma operação de rotina 
Projeto - (continuação) 
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Temporário: 
- Significa que todos os projetos possuem um início e um final definidos, ou seja, um 
projeto tem início, meio e fim 
 
- O final é alcançado quando os objetivos do projetivo tiverem sido atingidos ou 
quando se tornar claro que os objetivos do projeto não poderão ser atingidos, ou 
quando não existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado 
 
- Temporário não significa necessariamente de curta duração, muitos projetos duram 
vários anos 
 
- Em todos os casos a duração do projeto é finita, pois projetos não são esforços 
contínuos 
 
- Embora a natureza dos projetos seja temporária, seus resultados são duradouros, 
podendo durar até milhares de anos 
 
- Os projetos podem ter impactos sociais, econômicos e ambientais, intencionais ou 
não, que podem ter duração muito mais longa que a dos próprios projetos 
Projeto - (continuação) 
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A natureza temporária, ou transitória, dos projetos pode também ser aplicada a 
outros aspectos da ação: 
- A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporária – alguns projetos 
têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou serviço deve ser gerado 
 
- A equipe do projeto raramente sobrevive ao projeto – a equipe é criada com o 
único objetivo de realizar o projeto, sendo desfeita após a conclusão do projeto, 
sendo seus membros realocados quando o projeto for concluído 
 
- Pode acontecer de, durante um projeto, ocorrer uma concentração de atividades 
em alguns membros da equipe que porventura trabalhem em mais de um projeto, 
e, após a conclusão do mesmo, não existir outro projeto para alocação da mão-de-
obra 
Projeto - (continuação) 
Temporário – (continuação) 
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Produtos ou Serviços: 
- O resultado de um projeto pode ser um produto quantificável (tangível), p.ex. 
uma obra de engenharia, ou uma parte componente do projeto 
 
- O resultado pode ser um resultado intangível, normalmente associado a serviços 
Resultados exclusivos (singularidade): 
- A singularidade é uma característica importante nas entregas do projeto, p.ex. 
uma obra de engenharia que pode ser replicada em outros locais, não deixa de 
apresentar exclusividade, na medida em que diferenças se farão notar em razão 
do usuário ser diferente, da construtora ser diferente e das características físicas 
locais serem também diferentes 
Projeto - (continuação) 
Prof. Gilberto Fialho 36 
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Elaboração progressiva: 
- Um projeto pode apresentar como característica ser desenvolvido em 
etapas, ou fases, e continuar por incremento 
 
- O escopo de um projeto deve ser cuidadosamente elaborado , 
principalmente se o projeto for realizado sob a modalidade de contrato 
 
- Durante a realização dos serviços o escopo deve ser criteriosamente 
controlado de modo a garantir a qualidade do resultado e o prazo e 
custo do projeto 
Projeto - (continuação) 
Prof. Gilberto Fialho 37 
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Para que uma ação possa ser definida como projeto deve-se responder 
afirmativamente às seguintes perguntas: 
- O desenvolvimento da ação é diferente das atividades de rotina? 
- O desenvolvimento da ação tem começo, meio e fim programados? 
- Há um prazo bem definido para que a ação seja executada? 
- O resultado da ação é novo, único ou singular? 
Muitas vezes pode-se ter dificuldade em caracterizar uma ação como 
projeto, podendo existir a confusão com atividades de natureza 
operacional 
- A ação tem objetivo(s) bem definidos? 
Projeto - (continuação) 
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Operação 
As operações são esforços permanentes que geram saídas repetitivas, com recursos designados 
a realizar basicamente o mesmo conjunto de atividades, de acordo com os padrões 
institucionalizados no ciclo de vida de um produto. 
 
Diferente da natureza contínua das operações, os projetos são esforços temporários. 
Prof. Gilberto Fialho 39 
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Projetos X Operações 
Em resumo, Projeto e Operação em um dado empreendimento podem ser definidos como: 
Projeto  esforço temporário (com prazo para terminar) para realizar algo 
singular 
Operação  esforço infinito (sem prazo para terminar) para realizar algo 
repetitivo (produtos similares) 
Prof. Gilberto Fialho 40 
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Similaridades entre Projeto e Operação em um dado empreendimento: 
- Ambos são realizados por pessoas 
- Ambos têm restrições de recursos 
- Ambos são planejados, executados e controlados 
- Ambos são feitos para um objetivo e têm atividades inter-relacionadas 
Diferenças entre Projeto e Operação em um dado empreendimento: 
- Operações são repetitivas 
- Projetos são ações temporárias para criar produtos ou serviços únicos que 
são elaborados progressivamente 
- Projetos procuram alcançar uma meta e têm data para acabar 
- Operações possibilitam a continuidade dos negócios da organização 
Prof. Gilberto Fialho 41 
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Exemplos de Projeto (podem ser produtos ou serviços): 
Obra de engenharia, p.ex. rodovias, ferrovias, pontes, barragens, portos e 
aeroportos etc. 
Componente de uma obra qualquer, p.ex. canteiro de obras, fundações, 
pavimentação, drenagem etc. 
Empresa de informática desenvolvendo um novo software 
Exemplos de Operação (podem ser produtos ou serviços, 
que apresentam características de permanência): 
 Produção de automóveis em uma montadora 
 Geração de eletricidade de usinas hidrelétricas 
 Produção de bebidas em uma engarrafadora 
Prof. Gilberto Fialho 42 
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Características comuns aos Projetos: 
Ciclo de vida: um projeto compreende um conjunto de etapas pelas quais vai progredindo e, 
ao final de cada etapa, um produto é obtido. O número de etapas, bem como o 
inter-relacionamento entre elas varia de projeto para projeto 
Incerteza: pela sua característica de singularidade existirá sempre um grau de incerteza 
associado ao desenvolvimento do projeto. A experiência da equipe responsável 
pelo desenvolvimento do projeto poderá reduzir esse grau de incerteza, mas 
nunca eliminá-la 
Aumento do conhecimento com o tempo: com o envolvimento da equipe no desenvolvimento 
do projeto, aumenta o conhecimento a respeito do 
produto ou serviço que está sendo produzido 
Prof. Gilberto Fialho 43 
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Características comuns aos Projetos - (continuação) 
Mudanças durante o ciclo de vida: em razão do aumento do conhecimento do projeto é normal 
que ocorram mudanças no seu desenvolvimento. Excesso 
de modificações pode aumentar demasiadamente o custo e 
prazo do projeto. Rejeitar qualquer modificação podeimplicar em um produto que não agrade ao cliente. O 
gerente de projeto deve resolver esse trade-off 
Interfuncionalidade: projetos geralmente envolvem diversas áreas da organização. Para que 
projetos interfuncionais sejam desenvolvidos com sucesso a empresa 
deve ter um sistema organizacional adequado a esse propósito. A 
Estrutura Matricial normalmente é a mais utilizada (será vista no curso 
mais adiante) 
Prof. Gilberto Fialho 44 
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Surgimento dos Projetos: 
Gerenciamento de Diretrizes  característica Estratégica (longo prazo) 
Gerenciamento do Dia a Dia  característica Operacional (curto prazo) 
Gerenciamento de Projeto  característica Tática (médio prazo) 
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Exemplos de motivação para o surgimento dos projetos: 
Atendimento a demandas relacionadas ao mercado: 
Implantação de usinas de álcool no interior de uma dado estado brasileiro devido à 
demanda mundial projetada para o futuro. 
Visão estratégica: 
Oportunidade / necessidade estratégica de negócios, por exemplo, criação de um produto 
para atender a demanda em uma data específica do ano. 
Avanço tecnológico: 
Atendimento de futuras demandas já previstas, como por exemplo o desenvolvimento de 
um celular mais rápido e leve. 
Requisitos legais e / ou ambientais: 
Implantação de sistemas de despoluição em uma determinada indústria. 
Surgimento dos Projetos – (continuação) 
Prof. Gilberto Fialho 46 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
Gerenciamento de Diretrizes  característica Estratégica (longo prazo) 
Gerenciamento do Dia a Dia  característica Operacional (curto prazo) 
Gerenciamento de Projeto  característica Tática (médio prazo) 
Projetos 
Consideram a Missão, Visão e Valores da empresa 
Surgimento dos Projetos – (continuação) 
Prof. Gilberto Fialho 47 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
Missão da empresa 
Compreende o propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a 
organização faz e o negócio na qual está inserida. 
 
A Missão deve responder “ao por que” da organização existir de forma clara, 
sintética e compreensiva. Cada membro da empresa deve ser capaz de verbalizar 
a missão da empresa sem hesitar. 
 
Gerentes e funcionários estão constantemente buscando um senso de identidade 
da empresa. Normalmente eles buscam mais que simplesmente seu pagamento e 
oportunidade. Eles buscam por um sentido que os desafiem. 
Exemplo: 
“Vender por menos para as pessoas viverem melhor.” – Wal-Mart Brasil 
 
Surgimento dos Projetos – (continuação) 
Prof. Gilberto Fialho 48 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
Visão da empresa 
A visão deve estar relacionada com “o quê” sua empresa quer se tornar. Deve 
haver consenso entre os membros da organização assim como ajudá-los a “sentir 
orgulho” de pertencerem a empresa. 
 
A Visão deve ir além dos limites da organização relacionados às suas 
competências atuais. 
 
A Visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da empresa deve manter-
se curta e compreensiva para que todos se lembrem. 
Exemplo: 
“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.” - Lojas Americanas. 
Surgimento dos Projetos – (continuação) 
Prof. Gilberto Fialho 49 
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Valores da empresa 
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os 
comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no 
exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam 
executando a Missão, na direção da Visão. 
 
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os 
mais perenes de uma empresa. 
Surgimento dos Projetos – (continuação) 
Prof. Gilberto Fialho 50 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
Valores da empresa - (continuação) 
Exemplo de valores da Vale: 
 A vida em primeiro lugar 
 Valorizar quem faz a empresa 
 Cuidar do planeta 
 Agir de forma correta 
Surgimento dos Projetos – (continuação) 
 Fazer acontecer 
Prof. Gilberto Fialho 51 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
Modelo de Gestão das Empresas 
Modelo de Negócio  
aspectos comerciais 
Modelo de Gestão  
aspectos gerenciais 
Modelo de Realização  
aspectos produtivos 
 filosofia  empresa de 
baixo custo? qual o 
público alvo? 
 delimitação da atuação 
 área de atuação 
 definição do modelo de 
gestão 
 criação de uma cultura 
organizacional 
 desenvolvimento de 
novas competências 
 definição dos processos e 
produtos 
 operação 
 manutenção 
 gestão da qualidade 
Missão Visão Valores 
Empresa 
 Consumidores Empregados Sociedade Ambiente 
Prof. Gilberto Fialho 52 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
Missão, Visão e Valores da empresa 
São os panos de fundo para a resolução de conflitos 
Se os propósitos mais elevados da empresa são desconhecidos pelos profissionais, 
eles criarão valores próprios, que farão sentido para eles no âmbito pessoal, ou 
departamental, mas poderão ser prejudiciais à empresa. A falta de um planejamento 
claro é uma fonte potencial de conflitos. 
Planejamentos Estratégico, Tático e Operacional 
Prof. Gilberto Fialho 53 
EEH 592 – Gestão de Projetos – 2014 /1 
1º Trabalho Prático 
Pesquisar os modelos de gestão de cinco empresas quaisquer, assinalando as 
respectivas Missão, Visão e Valores. 
 
Comparar os resultados obtidos, efetuando uma análise crítica. 
Obs.: não considerar as empresas aqui discutidas nos slides anteriores. 
Missão, Visão e Valores da empresa – (continuação)