FRANQUIAS E PARCERIAS COMERCIAIS AV2

Prévia do material em texto

FRANQUIAS E PARCERIAS COMERCIAIS 
AULA 06 
Estudaremos, agora, os principais indicadores de análise de uma franquia: índices de 
rentabilidade/lucratividade e a análise de investimentos. Mesmo que existam outros 
indicadores importantes, como o de liquidez e o de giro, os itens a serem estudados são os 
mais abordados no estudo de viabilidade de uma franquia. 
 Apesar de apresentar alguns exemplos numéricos, o foco será na interpretação destes 
indicadores de desempenho do negócio. 
Indicador de lucratividade 
Os indicadores de lucratividade correspondem aos índices que relacionam os diversos tipos de 
lucro da empresa com a receita operacional líquida. Conforme verificamos na aula anterior, a 
receita operacional líquida corresponde à receita bruta deduzida das devoluções descontos e 
impostos sobre o faturamento (como ICMS e ISS). 
O primeiro indicador de lucratividade a ser analisado é a margem bruta. Este nos permite 
verificar se um setor é muito competitivo, ou mesmo se permite vantagens de economia de 
escala. Esta corresponde ao aumento da margem de lucro em função do aumento da 
quantidade vendida, em virtude da redução dos custos fixos unitários. 
 
A margem operacional é definida pela relação entre o lucro operacional e a receita operacional 
líquida. Esta margem considera também a dedução das despesas no resultado da empresa, 
sendo geralmente o valor obtido antes da dedução de impostos. 
O lucro operacional pode ser adaptado gerencialmente para dar outra visão dos resultados. 
Um dos mais utilizados é o EBITDA – lucro antes dos juros, impostos, depreciação e 
amortização. 
 
A margem líquida é um dos indicadores mais interessantes para a avaliação de um negócio. É o 
valor que sobra após o pagamento do Imposto de Renda. Parte desse lucro pode ser 
reinvestida na própria franquia, por meio de novos investimentos. 
O importante é que o franqueado consiga cada uma destas margens de forma estável ao longo 
dos anos. Assim, o seu negócio poderá ser sólido e encorajar o franqueador a ampliar o seu. 
 
Indicador de rentabilidade 
Este índice tem por objetivo mostrar qual foi o rendimento obtido pelos donos da empresa, 
por meio da relação entre o lucro líquido e patrimônio líquido. O patrimônio líquido 
representa o valor de investimento na empresa que irá criar para operacionalizar sua franquia. 
Outra denominação dada à rentabilidade do patrimônio líquido é ROE (Return On Equity). 
Este índice tem por objetivo mostrar qual foi o rendimento obtido em função do patrimônio 
total, por meio da relação entre o lucro líquido e os ativos. O ativo total corresponde ao valor 
de investimento na empresa que irá criar para operacionalizar sua franquia. Outra 
denominação dada à rentabilidade do patrimônio líquido é ROA (Return On Assets). 
Análise de investimentos – payback 
O método Payback consiste em avaliar em quanto tempo haverá recuperação do investimento 
inicial aplicado a partir das suas entradas de caixa. Segundo este critério, ao compararmos dois 
projetos, iremos preferir o que apresentar o menor tempo de recuperação do investimento 
inicial. 
Exemplo: 
 
Pelo critério Payback, o retorno do projeto A será em 2 anos, enquanto o projeto B será 
realizado em 3 anos. Assim, por este critério, o projeto A será preferível ao B. 
Análise de investimentos – valor presente líquido 
Consiste em atualizar as entradas de caixa futuras ao valor presente, tendo como referência o 
custo de oportunidade que a empresa franqueada estará disposta a aceitar no projeto. Este 
custo de oportunidade será uma taxa de desconto ao qual será aplicada nas entradas de caixa. 
Exemplo: de acordo com o exercício apresentado, considerando uma taxa de desconto de 
10%, teremos: 
VPLA = -100 + 50/(1,10) + 50/(1,10)2 + 30/(1,10)3 + 20/(1,10)4 + 20/(1,10)5 = $ 35,40 
 VPLB = -100 + 20/(1,10) + 20/(1,10)2 + 60/(1,10)3 + 100/(1,10)4 + 100/(1,10)5 = $ 110,18 
Análise de investimentos – taxa interna de retorno 
A taxa interna de retorno é a taxa de desconto que irá zerar meu fluxo de caixa. Também pode 
ser interpretada como a taxa pela qual a empresa igualaria suas entradas de caixas ao 
investimento inicial feito. 
 
Por ser complexa a forma de cálculo da TIR, apresentaremos seu cálculo utilizando a 
calculadora HP12C. 
 
Utilizando os mesmos fluxos, poderíamos chegar à conclusão de que a taxa interna de retorno 
esperado do projeto A é de 26,24%, enquanto a do projeto 2 é de 36,03%. O projeto B será o 
preferível nesse critério. 
Aula 07 
Na aula de hoje, veremos como é a relação entre franqueador e franqueado nas ações de 
Marketing Institucional. Apresentaremos as ações de marketing de crescimento de rede e, por 
fim, apresentaremos as etapas de técnicas de vendas em uma loja franqueada. Iniciaremos 
com a propaganda institucional da franquia. 
De acordo com o psicólogo Greg Nathan, a relação entre franqueadores e franqueados 
abrange várias etapas. Essas etapas foram denominadas pelo autor como “Fator E” – glee, fee, 
me, see e we. 
Os autores Senis Santini e Filomena Garcia, no Livro Marketing para Franquias (2011), 
adaptaram essas etapas ao conceito de marketing e apresentaram o I-Franchising. 
O I-Franchinsing envolve as seguintes fases: inspiração, imposto, individualismo, 
independência, interação e inclusão. 
Propaganda institucional 
As primeiras taxas e royalties começam a ser pagos pelo franqueado nessa fase. Neste 
momento, ele percebe que está custeando todo o suporte oferecido pelo franqueador, e, em 
muitos casos, questiona os gastos. Todas as ações de marketing por parte do franqueador 
passam a ser contestadas. Nesta fase, o franqueador deve ser transparente e explicar a 
estrutura da operação. Fica mais fácil justificar os gastos com marketing quando se conhece a 
estrutura do negócio. Estabelecer um canal de comunicação direto com o franqueado também 
é importante. Transparência é a palavra-chave. 
Na fase do individualismo, o franqueado acredita que pode sozinho ser mais eficaz e eficiente 
que as ações de marketing do franqueador. Assim, ignora as campanhas da rede e acredita que 
domina mais o negócio que o franqueador. O franqueador deve reagir, apresentando 
resultados e testemunhos de outros franqueados de que a ação de marketing foi bem-
sucedida. A divulgação periódica de reportagens que divulguem positivamente o nome da 
marca deve ser encaminhada ao franqueado. Eventos de confraternização e convenções 
também são ferramentas de aproximação com o franqueado. 
A fase de independência é a fase mais delicada na relação entre franqueador e franqueado. 
Este simplesmente abandona as orientações da rede e adota suas próprias campanhas 
publicitárias. Além de gerar mais gastos, o resultando tem pouca eficácia, pois foge da 
padronização da rede. De forma a evitar disputas judiciais referentes ao descumprimento de 
contrato, o franqueador deve intensificar seu marketing interno e estreitar seu contato com o 
franqueado “independente”. Convencê-lo de que a insubordinação não gera resultados é mais 
eficaz do que uma longa batalha judicial. Ciente de que a interação é o melhor negócio para 
sua franquia, o franqueado passa a estreitar seus laços com o franqueador. A descrença 
completa da propaganda da rede dá lugar à crítica construtiva. De forma a incentivar esta 
decisão, o franqueador passa a promover campanhas regionais de forma a reconquistar a 
confiança do franqueado. Aproveitar alguns casos de sucessos de outros franqueados também 
é uma forma de reforçar essa aproximação. 
A fase da inclusão é a fase da maturidade de relação entre franqueador e franqueado. O 
trabalho em conjunto passa a ser filosofia a ser adotada sem a euforia do iniciante ou o 
ceticismo da primeira crise. O franqueador precisa aproveitar esse momento e envolver os 
franqueados na tomada de decisão de novas estratégias de marketing. O franqueador precisa 
compreender que seus franqueados estãoem diversas fases diferentes de relacionamentos, e 
que não se pode atender a todas as vontades. A elaboração de uma estratégia de marketing 
precisa ser focada no fortalecimento da marca. 
Plano de expansão da rede 
De forma a ampliar o tamanho da rede de franquias, o franqueador desenvolve diversas ações 
de marketing. Ainda como referência o livro Marketing de Franquias, os autores apontam as 
principais formas de divulgação da rede: 
 
Técnicas de vendas em franquias 
Além da divulgação da marca, é preciso que a franquia trabalhe com a questão de gestão de 
vendas. Algumas tarefas devem ser executadas de forma a reforçar o trabalho realizado pelo 
marketing. 
Estas tarefas são: 
• Atrair o consumidor: Pesquisar o perfil das pessoas que passam pelo ponto comercial e 
o tempo médio de acesso do seu público-alvo na loja. 
• Fazer a loja ser notada : Através de layout, banners e faixas, a loja busca ser visível ao 
seu público-alvo. 
• Fazer o consumidor parar : Utilização de material promocional de forma a chamar 
atenção do consumidor. 
• Fazer o consumidor entrar : A combinação entre material promocional adequado e 
equipe de vendas treinada é a chave para que possa atrair o consumidor entrar na 
franquia. 
• Fazer o consumidor comprar : A motivação da equipe de vendas também é fator 
fundamental para realizar um serviço de atendimento ao cliente com qualidade. 
Aula 08 
Nesta aula, você estudará os casos de sucesso e de fracasso na gestão de franquias. 
Os fatores de sucesso e de fracasso na gestão de franquias 
De acordo com SCHUARTZ (1994), o modelo de franquia segue os seguintes princípios: 
• Experiência comprovada, que pode ser exemplificada por uma unidade piloto. 
• Padronização do negócio, sendo orientado por manuais. 
• Treinamento objetivando transferência de know-how. 
• Formalização da parceria comercial via contrato. 
• Rentabilidade do negócio. 
Veja a seguir os fatores de sucesso ligados a cada parte envolvida no negócio de franquias: 
Segundo Sherman em Handbook do Franchinsing, os fatores são: 
• Recrutamento e seleção adequada de franqueado. 
• Definição de área geográfica de atuação. 
• Precificação da taxa de franquia, royalties e de propaganda. 
• Suporte ao franqueado. 
• Monitoramento da qualidade do produto/serviço prestado. 
• Crescimento sustentado da rede de franquia. 
Considerando as aulas anteriores e casos de sucesso, podemos enumerar: 
• Disciplina no cumprimento do Manual de Franquia. 
• Relação de parceria com seu franqueador. 
• Habilidade operacional em conduzir o negócio. 
• Utilização adequada dos custos com pessoal e gerenciamento de estoques. 
• Monitoramento da qualidade do produto/serviço prestado. 
• Motivação com o negócio e busca da satisfação do cliente. 
Veja a seguir os fatores de fracasso ligados a cada parte envolvida no negócio de franquias, 
segundo FALBE e WELSH (1998) : 
FRANQUEADO 
• Postura ilegal ou antiética com seus franqueados. 
• Apresentação de forma inadequada 
do negócio. 
• Precificação da taxa de franquia, royalties e de propaganda. 
• Suporte ao franqueado. 
• Falta de pesquisa de mercado para verificar pontos de saturação. 
• Produtos mal posicionados no mercado. 
• Crescimento rápido de franqueados sem acompanhamento de qualidade no suporte. 
• Existência de lojas próprias do franqueador que concorre na mesma região do franqueado. 
FRANQUEADO 
• Incapacidade de seguir o sistema. 
• Falta de gerenciamento do negócio. 
• Não cumprimento de obrigações com fornecedores. 
• Instalações sem manutenção. 
• Crescimento do negócio de forma desordenada. 
• Problemas econômicos na região geográfica que atua. 
• Excesso de empregados. 
• Endividamento excessivo. 
• Falta de gerenciamento de estoque. 
Aula 09 
Nesta aula, falaremos sobre outras formas de parcerias comerciais, além das franquias. 
Abordaremos o papel das Joint Ventures, seus pontos fortes e fracos. 
Também estudaremos outras formas de parcerias, tais como o licenciamento de marcas e as 
representações comerciais. 
A Joint Venture é uma modalidade de parceria comercial que consiste na união de duas 
empresas para empreender um determinado projeto específico, sem que com isso percam sua 
personalidade jurídica. 
É uma forma de expandir a sua área geográfica na busca de novos sócios regionais com 
partilha de gestão. A empresa busca de um parceiro comercial que possa dividir os riscos do 
negócio com gestão compartilhada. 
Como pontos fortes das Joint Ventures, podemos destacar: 
• investimento menor do que se o fizesse sem parceria; 
• um parceiro local ajuda a dirimir os riscos referentes à cultura e hábitos de uma 
determinada região; 
• maior domínio do negócio do que o modelo de franquia. Isso permite que possa ter 
uma intervenção mais direta no negócio local. 
Como pontos fracos das Joint Ventures, podemos destacar: 
• custos altos decorrentes dos procedimentos de controle, ao compartilhar a gestão 
com um novo parceiro comercial; 
• riscos com a escolha do tipo de sócio com quem irá gerir a empresa; 
• o compartilhamento de tecnologia e know-how pode capacitar um parceiro comercial 
num forte concorrente quando a parceria for desfeita. 
Estudo de caso – Outback 
A rede de restaurantes Outback, especializada em culinária australiana, possui 28 unidades no 
Brasil. De acordo com a revista Veja, existem cerca de 200 nomes na fila de candidatos a sócio. 
Pelo menos uma pessoa por dia se candidata a ser sócio do restaurante. 
O seu modelo de Joint Venture consiste em possuir restaurantes próprios e buscar um sócio 
para gerenciar as atividades operacionais da unidade. Este sócio investe no negócio e é 
capacitado, muitas das vezes atuando como empregado da empresa. 
Ao final do treinamento, o sócio é remunerado com um valor fixo além de percentagem do 
faturamento da loja. 
Os restaurantes Outback no Brasil são entre os mais frequentados na rede fora dos Estados 
Unidos. 
Licenciamento 
O licenciamento é uma forma de parceria comercial, em que o dono da marca autoriza a 
produção/comercialização de uma determinada marca ou patente em uma região geográfica 
específica. 
 
Representação comercial 
A representação comercial é quando uma pessoa física ou jurídica está autorizada a 
representar comercialmente a venda de produtos e serviços de uma empresa. Não consiste 
numa relação empregatícia, uma vez que esta profissão é autônoma e possui registro 
específico no Conselho Regional dos Representantes Comerciais (CORE). 
 A remuneração do representante comercial é feita por comissões das vendas ou atividades 
mercantis, realizadas e acordadas junto com a empresa com quem fez o acordo. 
Na comparação entre a representação comercial e a franquia, precisamos observar que um 
franqueado é um empresário autônomo que realiza seus negócios, mantendo apenas a 
fidelidade à marca e produção/prestação de serviço, atendendo aos padrões mínimos de 
qualidade. 
Já o representante comercial está apenas autorizado a realizar atividades comerciais como um 
agente de negócios. Ele não é um empresário, nem tem preocupação com o processo 
produtivo, uma vez que ele apenas atua na atividade comercial do negócio. 
Cooperativa 
A cooperativa ocorre quando um grupo de pessoas físicas se reúne para que possam realizar 
atividades em comum, sob o comando de uma empresa, onde todos são sócios dela. Juntos, 
conseguem realizar negócios com outras empresas, algo que dificilmente aconteceria 
individualmente. 
 O cooperativismo passou a ter papel de destaque a partir da década 90. Com o crescimento 
da terceirização, muitos trabalhadores se organizaram por meio do modelo de cooperativas. 
Aula 10 
Olá a todos! Na aula de hoje estudaremos o modelo de terceirizações. Apresentaremos os 
pontos fortes e fracos da parceria entre as empresas, bem como a experiência na realidade 
brasileira. Bons estudos! 
A terceirização é o modelo pelo qual uma empresa contrataoutra, de forma a atuar em 
setores que não estejam ligadas a atividade-fim dela. Podemos exemplificar a contratação de 
empresas de vigilância ou de limpeza e conservação realizadas por uma organização. 
O modelo de terceirizações foi bastante utilizado no Brasil nos anos 80 e 90 e permitiu que 
muitas empresas reduzissem seus custos e aumentassem a competitividade. Porém, muitas 
operações foram feitas de forma a burlar a legislação trabalhista vigente, gerando uma série 
de contestações na Justiça do Trabalho. 
Vantagens e desvantagens das terceirizações 
 
 
Franquia x terceirização 
Existe uma concepção equivocada que a franquia é uma forma de terceirização de mão de 
obra. Tal argumento não procede, pois a franquia é uma relação entre duas empresas, onde 
uma obtém o direito de explorar a marca e a tecnologia da outra mediante um contrato 
específico regido pela Lei de Franquias. Isso não acontece com a terceirização. 
Cabe lembrar que o franqueador não responde solidariamente caso o empregado de uma 
empresa franqueada entre com uma ação trabalhista. No caso de uma terceirização, existe o 
risco de ambas as empresas serem solidárias. 
Terceirizações no Brasil 
O processo de terceirizações no Brasil tem origem nos setores de limpeza e vigilância, tendo 
em vista que muitas empresas privadas e, até mesmo, órgãos públicos passaram a utilizar tal 
serviço. Porém, na segunda metade dos anos 80, o processo de terceirização aumentou seu 
escopo, passando, inclusive, a realizar contratos para serviços de recursos humanos, 
contabilidade etc. 
Nos anos 90, com o avanço do modelo neoliberal no Brasil, muitas empresas exploraram ao 
máximo a terceirização como forma de diminuir os custos de mão de obra. 
O paradigma no momento era que, terceirizando a atividade-meio, a empresa poderia focar 
sua estratégia na atividade-fim. Porém, no caso brasileiro observamos outro fator importante 
que irá nortear essa discussão: a Legislação Trabalhista. 
Muitas empresas passaram a utilizar o processo de terceirizações como forma de desviar das 
obrigações e encargos trabalhistas. A Justiça do Trabalho, atenta ao grande número de 
reclamações, passou a estabelecer limites para as terceirizações. Setores considerados de 
atividade-fim não poderiam ser mais terceirizados. 
A precariedade do trabalho em virtude de terceirizações mal elaboradas afetou também o 
desempenho de várias empresas. A falta de compromisso contribuiu para a queda de 
produtividade, como o risco de serviços de má qualidade, descumprimento do prazo de 
entregas e alto custo de fornecedores. 
Fatores determinantes para o sucesso da terceirização 
• Mapear adequadamente as atividades a serem terceirizadas. 
• Pesquisar os custos envolvidos no processo de terceirização, realizando tomada de 
preços. 
• Estudar a relação custo-benefício da utilização da terceirização. 
• Buscar referências da empresa que irá executar o serviço. 
• Estabelecer metas de desempenho junto com a empresa que irá atuar como parceira. 
• Elaborar um sistema de remuneração associado ao cumprimento de metas. 
Fim