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A INFLUÊNCIA DO VÍNCULO FAMILIAR NA GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS 
EMPRESAS: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE MARACANAÚ / CEARÁ 
 
Gleiciane Garreto Almeida1 
 
RESUMO 
 
Considerando a importância que a micro e pequena empresa familiar possui na 
economia brasileira, por serem responsáveis pelo o índice de maior empregabilidade 
e por produzirem quase metade do PIB nacional, esse artigo tem a finalidade de 
analisar como a microempresa familiar lida com as dificuldades enfrentadas no 
ambiente empresarial separando empresa e família. A metodologia de pesquisa 
utilizada foi o estudo de caso, realizado na empresa Mercadinho Sergimar, por meio 
de aplicação de questionários, complementados com pesquisa bibliográfica. Foi 
possível observar, especialmente, as dificuldades enfrentadas no processo 
sucessório e os problemas causados pela a falta de profissionalização, podendo ser 
constatado que a pratica de nepotismo, a falta de profissionalização e o processo de 
sucessão são as principais dificuldades enfrentadas nesse tipo de gestão, que 
encontra dificuldades em separar o lado familiar do profissional. 
 
Palavras chaves: Desafios da Gestão familiar - Micro e pequenas empresas - 
Conflitos. 
 
ABSTRACT 
 
Considering the importance that the micro and small family business has in the 
Brazilian economy, being responsible for the content of greater employability and 
producing almost half of the national PIB, this article aims to analyze how the family 
microenterprise deals with the difficulties faced in business environment by 
separating business and family. The research methodology used was the case study 
conducted in Mercadinho Sergimar company through questionnaires, supplemented 
with literature. It was observed, in particular, the difficulties faced in the succession 
process and the problems caused by the lack of professionalism and we have found 
that the practice of nepotism, lack of professionalism and the succession process are 
the main difficulties faced in this type of management, that finds it difficult to separate 
the family side of the professional one. 
 
Key words: Challenges of Family Management - Micro and small companies conflict
 
1 Estudante de Bacharelado em Administração - Faculdade de Tecnologia do Nordeste 
 e-mail: gleicianegarreto@hotmail.com 
 
HHHHHHHKKKKHKKKKHHHHHHH
KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK
KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK
6 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
As empresas de gestão familiar vêm se desenvolvendo bastante em todo o 
mundo nos últimos anos, e, atualmente, o Brasil vem sendo composto por um amplo 
número de empresas administradas por esse tipo de gestão. E isso se dá pelo o fato 
de os brasileiros possuírem grandes características empreendedoras, por serem 
muito criativos e por confiarem que a afinidade e a confiança em um parente, sejam 
uma forma de garantia de sucesso na hora de criar um negócio. 
De acordo com Santos (apud LOURENZO, 2007), dos pequenos negócios 
existentes no país, em torno de 95% são empresas familiares, que se fundam sem 
grandes formalidades, sem necessidade de cargos definidos, baseado em uma 
confiança mutua e sem a formalização de contratos. Assim, conhecer o 
comportamento dessas empresas e gestores passou a ter grande relevância para as 
organizações, o que torna o estudo desse tema imprescindível para a sociedade 
empresarial, pois traz uma análise do perfil dessas empresas e de seus gestores. 
Uma empresa familiar pode ser ligeiramente conhecida, por ter dentre suas 
características fundamentais o vínculo com familiares e, geralmente, envolve, pelo 
menos, duas gerações. E como, na maioria das vezes, essas empresas nascem da 
necessidade de uma família, os envolvidos no empreendimento, nos primeiros anos, 
devem se dedicar muito e realizar diversas tarefas a fim de garantir que a empresa 
tenha um desenvolvimento de sucesso. 
Além das micros e pequenas empresas familiares contribuírem muito com o 
PIB (produto interno bruto), já que possuem uma boa parcela do mercado varejista, 
elas são as principais responsáveis pelo o grande crescimento da cidade de 
Maracanaú, local onde a empresa em estudo está instalada. A cidade foi escolhida 
não só por estar hoje em grande desenvolvimento, mas também porque a maior 
parcela do seu comércio varejista é composta por micro e pequenas empresas de 
gestão familiar. 
Visamos, através desse estudo, desvendar essa relação familiar dentro da 
organização, bem como, as dificuldades enfrentadas pelas mesmas, abrangendo 
desde como as famílias fazem a definição de cargos até qual as dificuldades na 
gestão, no processo decisório e, consequentemente, no crescimento da mesma. 
Também procuraremos analisar os conflitos de comunicação entre duas gerações 
de pensamento diferenciado e seus impactos na hora de definir com clareza as 
estratégias para garantir a sobrevivência da empresa. 
Propomos aqui analisar o perfil e a gestão de uma microempresa familiar da 
cidade de Maracanaú, com a finalidade de compreender como os gestores familiares 
conseguem separar suas emoções do âmbito familiar com as responsabilidades do 
âmbito empresarial, vencendo dessa maneira as dificuldades existentes nessa 
gestão e na concorrência do ramo varejista, conseguindo passar pela crise com 
força total e avançar cada vez mais no mercado para garantir o sucesso do negócio. 
Diante do exposto, este artigo tem como principal problema de investigação o 
seguinte questionamento: como a microempresa familiar lida com as dificuldades 
enfrentadas no ambiente empresarial separando empresa x família? 
Para responder o questionamento acima, observou-se que a gestão familiar 
está influenciando muito o crescimento do país, já que ela é hoje a responsável pelo 
o índice de maior giro na economia brasileira e por proporcionar muita oportunidade 
de emprego. Dessa forma, pode-se dizer que o objetivo geral dessa pesquisa é 
analisar as dificuldades da gestão familiar e a influência que o vínculo familiar possui 
dentro da empresa. 
7 
 
Com isso os objetivos específicos deste artigo são: 
 
 Identificar as características da empresa familiar; 
 Descobrir as dificuldades enfrentadas na Gestão familiar; 
 Analisar os conflitos de comunicação; 
 Compreender como os gestores familiares conseguem separar suas 
emoções do âmbito familiar do empresarial 
 
2. METODOLOGIA 
 
Para o desenvolvimento desse estudo foram utilizadas a pesquisa de 
natureza qualitativa e exploratória e o estudo de caso. 
De acordo com Minayo (2010), a pesquisa qualitativa é aplicada ao estudo da 
história, das relações, das representações, das crenças, das percepções e das 
opiniões, que por meio de entrevistas com grupos delimitados, ajudem na análise de 
discussão de um determinado assunto, nesse caso, sobre a gestão familiar em uma 
microempresa. 
Minayo (2010) ainda diz que a pesquisa exploratória é a fase na qual o 
pesquisador deve manter uma boa disciplina para realizar a pesquisa bibliográfica 
bem completa, ampla e crítica, para conseguir o máximo de informações sobre o 
assunto pesquisado. 
Cervo e Bervian (2002) definem o estudo de caso como sendo um tipo de 
pesquisa que realiza um estudo amplo sobre um determinado indivíduo, família, 
grupo ou comunidade que seja representativo do seu universo, para examinar 
aspectos variados de sua vida, que permitam o conhecimento profundo do aspecto 
desejado, que nesse caso é saber as características das empresas e da gestão das 
microempresas familiares. 
A pesquisa foi realizada no Mercadinho Sergimar, localizado na Rua 56, 489, 
no Bairro Jereissati II, na cidade de Maracanaú/CE, CEP: 61901-180, no período de 
setembro de 2016. 
Foram entrevistados sete (7) sujeitos, sendo quatro (4) homens e três (3) 
mulheres,e um gestor: todos são funcionários da empresa. 
Serão utilizadas pesquisas semi-estruturadas com os sujeitos escolhidos pelo 
pesquisador para a coleta de dados e serão utilizados questionários qualitativos 
Para a realização da pesquisa serão utilizados como fontes bibliográficas 
sites da internet, livros, artigos publicados e revistas sobre o tema. 
Foram incluídos na pesquisa todos os funcionários, gestores e 
empreendedores da microempresa familiar pesquisada, que estão na empresa a 
mais de três meses e foram excluídos da pesquisa funcionários que estavam na 
empresa a menos de três meses. 
Foram respeitadas as questões éticas na empresa conforme a resolução 
466/12 do Conselho Nacional de Saúde, do Ministério da Saúde e do uso do Termo 
de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) e da autorização do gestor da 
empresa pesquisada. 
 
3. A EMPRESA FAMILIAR 
 
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Por muito tempo as empresas familiares foram vistas como empresas 
pequenas, sem nenhuma perspectiva de grande crescimento, já que geralmente 
nascem da necessidade de uma família. Entretanto empresas como: M Dias Branco, 
Itaú Unibanco e Odebrecht mudam totalmente esse julgamento e estão, cada vez 
mais, progredindo e tendo um grande crescimento no mercado. 
Como diversas grandes empresas brasileiras são dirigidas por famílias e 
como há alguns anos as empresas familiares vêm ganhando muito espaço no 
mercado de todo o mundo, elas estão sendo, constantemente, alvo de estudos. 
No Brasil as empresas familiares são a maioria e estão em constante 
desenvolvimento, principalmente as micro e pequenas empresas familiares que vêm 
ganhando muito espaço no mercado brasileiro, aproveitando as dificuldades da crise 
para buscarem novos desafios e se superarem cada vez mais. 
Confirmamos essas informações com os dados obtidos pelo SEBRAE (apud 
DIAS; THAIS COURBASSIER, 2014), ao afirmar que, atualmente, no Brasil as 
empresas familiares são responsáveis por oferecerem em torno de 60% dos 
empregos diretos, participando, assim, de 48% da produção nacional, ou seja, são 
responsáveis por cerca de dois milhões de empregos diretos, sendo o tipo de 
empresa que mais vem crescendo no país. 
Diferentes autores definem as empresas familiares de várias maneiras. 
Conforme Bernhoeft: 
 
Uma empresa familiar é aquela que tem sua origem e sua história 
vinculadas a uma família; ou ainda, aquela que mantém membros da 
família na administração dos negócios. Na tentativa de identificar 
uma empresa como ‘familiar’, considero importante analisar a história 
da própria empresa. (BERNHOEFT, 1989, p.35) 
 
Segundo o autor, pode-se afirmar que são consideradas empresas familiares, 
toda empresa que tem sua história ligada a uma família e que sempre conserva em 
sua administração membros da família fundadora. 
Já para Lodi (1998) uma empresa é considerada familiar quando tem sua 
sucessão realizada de forma hereditária, e os valores da empresa se identificam 
com o sobrenome da família que permanecem para sempre na empresa, geração 
após geração. 
De modo geral, pode-se considerar como uma empresa familiar toda empresa 
que tem seu controle sob o comando de uma ou mais famílias, ou ainda, que haja 
algum vínculo familiar entre fundador e o gestor da empresa. Ou seja, nas empresas 
familiares os cargos administrativos sempre serão ocupados por membros da família 
fundadora. 
 
3.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA FAMILIAR 
 
Com a combinação desses dois grandes pilares: empresa e família, as 
empresas familiares acabam se destacando das empresas convencionais, por 
possuírem um modelo de gestão bem próprio, cujas características são únicas. 
Tendo como principais características: uma estrutura enxuta, na qual o poder 
de decisão é centralizado e único; tem sérios problemas em separar o emocional do 
racional, devido ao forte envolvimento afetivo; e valorização da confiança mútua 
entre todos, independentemente de possuírem vínculos familiares. 
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De forma bem simples, Bernhoeft (1989) diz que as principais características 
das empresas familiares são as seguintes: 
 
a) Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos 
familiares); 
b) Laços afetivos extremamente fortes influenciando os 
comportamentos, relacionamentos e decisões da organização; 
c) Valorização do passado como um atributo que supera a exigência 
de eficácia e competência; 
d) Exigência de dedicação, caracterizada por atitudes tais como ter 
horário para sair, levar trabalho para a casa e dispor dos fins-de-
semana para convivência com pessoas do trabalho; 
e) Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na 
administração de gastos; 
f) Expectativa da alta fidelidade, manifestada por meio de 
comportamentos como não ter outras atividades profissionais não 
relacionadas com a vida da empresa; 
g) Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, 
tendendo mais para o emocional; 
h) Jogos de poder, nos quais, muitas vezes, mais vale a habilidade 
política do que a capacidade de administrar. (BERNHOEFT, 1989, 
pág. 34) 
 
Diferente de outras empresas que priorizam sempre o lucro, o fundador da 
empresa familiar não coloca isso acima de tudo, pois ele preza muito pelos valores e 
pelo o nome da família, que comumente é sempre conhecido pela comunidade, o 
que acaba lhe proporcionando certo benefício perante os seus fornecedores. 
Atualmente essas empresas estão cada vez mais notórias por serem boas 
fontes de riqueza, já que são essenciais para a capitalização de diversos países, por 
gerarem milhões de empregos, por serem responsáveis pelo crescimento do 
empreendedorismo no país e por causar mais conflitos internos que as empresas 
convencionais, especialmente quando se trata de sucessão de poder. 
Nesse tipo de gestão, os cargos de maior responsabilidade são sempre 
preenchidos por membros da família. Esses familiares nem sempre possuem a 
qualificação e a experiência indispensável para ocupar o cargo, porém são de 
absoluta confiança para o gestor da empresa. Entretanto isso acaba desestimulando 
os funcionários, que não notam grandes possibilidades de crescimento dentro da 
empresa. 
 Dessa forma, observa-se que o nepotismo vem sendo uma prática cada vez 
mais comum nas empresas familiares. O que não é bom nem para a empresa, pois 
essa prática prejudica no seu crescimento, nem para os funcionários que não 
enxergam possibilidades de promoção dos cargos de liderança na empresa. 
 
 
3.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS EMPRESAS FAMILIARES 
 
Como a princípio as empresas familiares nascem para trazer uma fonte de 
economia para a família, pode-se dizer que "a função primaria da família relaciona-
se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto os negócios se 
voltam para a produção ou distribuição de bens e/ou serviços" (LONGENECKER, 
MOORE e PETTY, 1997, p.136). 
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Porém, assim como qualquer empresa, as empresas familiares possuem 
várias vantagens e desvantagens. Para Ricca (apud BEZERRA; ÉLIDA, 2009), a 
principal vantagem das empresas familiares é o fato de o nome e os valores da 
família estarem ligados a empresa, dando um diferencial quanto a confiabilidade no 
mercado, e ser reconhecida na maioria das vezes pela a comunidade onde a 
empresa está inserida. 
 Já a principal desvantagem citada pelo autor é a falta de profissionalização, 
porque na maioria das vezes os cargos são ocupados por parentes que não 
possuem experiência e qualificação adequadas e os mesmos são contratados 
simplesmente por possuírem um vínculo familiar com o gestor da empresa, 
aumentando assim a prática de nepotismo. 
Outras vantagens das empresas familiares são: 
 Confiança mútua e laços afetivos entre todos os envolvidos na 
empresa. Independentemente de possuírem vinculo familiar as 
pessoas confiam umas nas outras e isso muitas vezesacaba 
influenciando no comportamento e em algumas decisões; 
 Lealdade dos funcionários. As pessoas acreditam na empresa e 
vestem a camisa para defender e ajudar a mesma a ter um 
desenvolvimento de sucesso, Elas são muito dedicadas mesmo que 
isso signifique trabalhar além do horário e levar trabalho para casa; 
 Estrutura da organização enxuta. As empresas familiares possuem 
uma estrutura bem simples, o que facilita o desenvolvimento de todos 
os processos na empresa e proporciona uma tomada de decisão mais 
rápida e eficiente; 
 Sistema de decisão rápido. Isso se dá pelo o fato de as lideranças se 
conhecerem muito bem, então dessa forma o diálogo se torna mais 
fácil, o que possibilita um sistema de decisão bem mais ágil; 
 Sucessão realizada por um herdeiro. Quase sempre a sucessão é 
realizada de pai para filho e quando não se tem um herdeiro, a 
sucessão é realizada por um membro da família que seja de confiança 
do fundador, formando assim um elo de união entre passado e futuro 
da empresa; 
 Cultura e valores. Como a sucessão é passada de geração para 
geração, o fundador acaba fazendo delas a imagem da empresa, 
permitindo a união do passado com o futuro, fazendo com que as 
raízes da empresa se perpetuem. 
Outras desvantagens das empresas familiares são: 
 Dificuldade em separar o emocional do racional. Como as pessoas têm 
grandes laços afetivos umas com as outras, e muitas vezes não 
conseguem separar o lado pessoal do lado profissional, o lado 
emocional sempre vence, prejudicando muitas vezes até no 
desenvolvimento de atividades bem simples; 
 Disputa entre os herdeiros e/ou outros familiares. Todos desejam 
ocupar o cargo de chefia e dessa forma os familiares acabam 
causando muitos conflitos na empresa quando chega a hora do 
processo de sucessão. Esse conflito é bem maior quando o fundador 
morre sem deixar um sucessor definido; 
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 Dificuldade de demitir familiares. Pois muitas vezes o gestor teme que 
isso venha causar o início de um grande conflito familiar, que venha 
acarretar até um rompimento com o parente; 
 Mistura do dinheiro pessoal com o dinheiro da empresa. Essa mistura 
acontece principalmente nas microempresas familiares: é bem comum 
que o gestor faça retiradas desnecessárias a qualquer momento, o que 
confunde o faturamento com o lucro e prejudica, dessa forma, o 
andamento do financeiro da empresa; 
 Falta de experiência. Nem sempre os gestores e os familiares que 
trabalham na empresa possuem o conhecimento necessário para 
exercer o cargo que ocupam e pior ainda, nem sempre possuem o 
conhecimento do mercado que atuam; 
 Beneficiar parentes. O nepotismo é uma prática bem comum nessas 
empresas, porque na maioria das vezes os parentes são contratados e 
até promovidos sem possuir a qualificação e competência necessária 
para cargo, causando assim uma queda na produtividade dos 
funcionários que não possuem vínculos familiares. 
Lembrando que o processo sucessório realizado por um herdeiro só é 
vantajoso para a empresa quando ele é realizado com bastante antecedência, 
proporcionando a preparação adequada do futuro sucessor, caso contrário esse 
processo só trará prejuízos para toda a empresa. 
Lodi (1998) ainda cita como desvantagens das empresas familiares: a falta de 
sistemas de planejamento financeiro e de apuração de custo e a oposição a 
modernização do marketing. O que acaba sendo uma certa desvantagem perante os 
seus concorrentes. 
Porém as vantagens da empresa familiar não devem ser superestimadas, já 
que as mesmas dificilmente serão encontradas nas empresas convencionais, pois a 
união entre esses dois elos, empresa e família, proporcionam múltiplos benefícios 
para ambos. 
 
 
3.3 PROFISSIONALIZAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR 
 
Muita gente pensa, principalmente os mais velhos e fundadores da empresa 
familiar, que a profissionalização irá descaracterizar a empresa. Só que não é bem 
assim. Hoje com a grande concorrência, as empresas familiares que não têm 
profissionais devidamente qualificados para ocupar os cargos, vão perdendo para a 
concorrência, já que em muitos casos deixam o seu lado emocional atrapalhar na 
hora da tomada de decisão. 
Dessa forma, quando se fala em profissionalização nas empresas familiares, 
se pensa logo nos gestores, nos cargos de liderança e principalmente nos parentes 
que trabalham na empresa. Porém, o processo de profissionalização não envolve 
apenas à família fundadora e demais familiares envolvidos na organização, mas 
abrange todas as pessoas que fazem parte do empreendimento, sejam elas 
familiares ou não, desde a alta gestão até os menores cargos. 
Lodi (1998) se posiciona sobre a profissionalização nas empresas familiares 
do seguinte modo: 
 
Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos 
básicos: a) o sucesso em integrar profissionais familiares na Direção 
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e na Gerencia da Empresa; b) o sucesso em adotar práticas 
administrativas mais racionais; c) o sucesso em recorrer à consultoria 
e à acessória externa para incorporar sistemas de trabalho já 
exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas nas 
universidades e nos centros de pesquisa. (LODI, 1998, p. 25) 
 
Ou seja, a intenção de ter uma empresa familiar profissionalizada é fazer com 
que todos os cargos sejam ocupados por pessoas que tenham as qualificações e 
habilidades essenciais para desenvolver a função ocupada com bastante êxito e 
dessa forma ajudar a empresa no caminho rumo ao sucesso, tomando decisões 
mais racionais e menos emocionais, proporcionando dessa forma, tomadas de 
decisão que acarretarão em mais benefícios a empresa. 
Lembrando que ter uma empresa familiar profissionalizada não significa 
afastar os parentes e futuros sucessores da empresa, e sim fazer com que os 
parentes que fazem do quadro de funcionários, trabalhem na empresa por mérito e 
não apenas por ter algum grau parentesco com o dono do empreendimento. 
 
 
3.4 SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR 
 
O processo de sucessão nas empresas familiares é sempre causador de 
conflitos, tanto no âmbito familiar como no âmbito profissional, e pode ser realizado 
de várias maneiras. Por isso, para que seja concretizado com bastante sucesso 
deve sempre ser planejado e executado com muita cautela para que não gere 
nenhum desgaste negativo para ambos os lados. 
Esse processo é complicado por que primeiro: é privilegiado, passado de 
geração para geração, ou seja, é formado por pessoas que têm pensamentos bem 
diferenciados e a relação entre o fundador e o herdeiro se torna bem mais séria, a 
fim de garantir que a empresa tenha continuidade; Segundo: é delicado porque 
diferente do fundador que começa a empresa por prazer, o herdeiro se ver obrigado 
a ser o sucessor do pai. 
Para que os conflitos sejam evitados na hora do processo de sucessão é 
necessário que seja realizado ainda com o fundador vivo, para que não ocorra os 
tumultos relacionados à disputa pelo poder da empresa, o que causa uma grande 
deteriorização tanto na empresa quanto na família. 
Para Lodi (1993): 
 
Os conflitos na fase de sucessão são os piores conflitos que atingem 
as empresas familiares, e quando se pergunta por que elas falem 
tem-se como resposta: a família não estava preparada para atender 
a empresa, a atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio, 
o fundador consumiu suas energias na construção do império e não 
teve tempo para educar os filhos, a profissionalização 
descaracterizou a empresa familiar, não há um sucessor preparado 
ou não há consenso na família sobre qual dos pretendentes deve 
assumir e, por fim, a rivalidade entre irmãos desorienta os 
profissionais. (LODI, 1993, p.33) 
Contudo, pode-se dizer que um dos principais causadores de problemas na 
hora de efetivar o processo de sucessão nas empresas familiares é o própriofundador, que nem sempre se preocupa em preparar o seu sucessor com 
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antecedência, deixando-o dessa forma totalmente despreparado para assumir o 
cargo e assim acaba originando vários embates tanto no ambiente empresarial como 
no familiar. 
Como na maioria das vezes o sucessor é o seu herdeiro, ele acaba obrigando 
esse processo sem se atentar com os sonhos e anseios do filho, esquecendo dessa 
maneira que sem a preparação adequada para que a sucessão tenha sucesso, a 
empresa pode ir à falência. 
Dessa forma, para que o processo de sucessão tenha êxito, o herdeiro deve 
ser preparado durantes anos para conseguir obter as qualificações adequadas e 
possuir experiência em outras organizações, a fim de alcançar o seu crescimento 
pessoal e profissional e, principalmente, para conseguir ser aprovado por todos da 
organização. 
Nesse processo também é essencial que o herdeiro tenha a certeza da 
pretensão de dar continuidade no negócio da família, caso contrário será um 
caminho rumo ao fracasso empresarial. Afinal ser herdeiro não significa apenas 
herdar todo o patrimônio construído pelo o pai, mas sim adquirir grandes 
responsabilidades. 
Durante o processo de sucessão, deve haver também total transparência em 
relação às informações do futuro sucessor, no que se refere a qualificações e 
habilidades, para que não reste dúvida nenhuma quanto a competência do sucessor 
e a qualidade da empresa conforme o modelo fundado, para que não haja dúvidas 
referente a continuidade da organização. 
Caso o fundador não tenha um herdeiro ou este não queira dar continuidade 
nos negócios da família, é necessário colocar um profissional adequado, com as 
habilidades essenciais ao cargo e que conheça todos os valores da empresa, a fim 
de que a empresa se perpetue sem que perca suas características. 
 
4. CONHECENDO A EMPRESA EM ESTUDO 
 
4.1 DESCRIÇÃO DO MERCADINHO SERGIMAR 
 
A microempresa familiar em estudo é conhecida pelo o seu nome fantasia, 
que é Mercadinho Sergimar e se localiza na cidade de Maracanaú - CE, na rua 56, 
489, no Jereissati II, cujo o CNPJ é: 06.950.319/0001-64. Nos seus registros a 
empresa é enquadrada como microempresa e atua no ramo de comércio varejista 
de mercadoria em geral. 
A empresa conta atualmente com sete funcionários, sendo três funcionários 
sem vínculos familiar e quatro com vinculo familiar, possuindo ainda um gestor, 
totalizando oito funcionários no geral. 
Tem como Missão “Buscar dá satisfação total dos clientes oferecendo 
produtos e serviços de qualidade e com preços justos” e como Visão “Ser 
reconhecida por seus clientes, colaboradores e fornecedores até 2025 como a 
melhor opção no que se diz respeito à qualidade dos produtos ofertados e 
excelência do serviço em toda a região de Maracanaú”. Seus valores são: Preço 
Justo, Bom atendimento, Ética, Humildade, Qualidade, Parceria de respeito com 
clientes, colaboradores e fornecedores e Melhoria continua. 
 
4.2 HISTÓRIA DO MERCADINHO SERGIMAR 
 
14 
 
O Mercadinho Sergimar iniciou suas atividades em 2000, quando a dona de 
casa Maria Euzimar viu uma oportunidade de negócio, após o fim do único comércio 
que havia no bairro. A empresa começou, dessa forma, como uma “bodega” da 
vizinhança, como era conhecido na época e era administrada sozinha e sem 
nenhum conhecimento de mercado, de clientela e de gestão. 
Em 2004, a empresa foi totalmente legalizada no ramo alimentício pelo 
esposo de Dona Euzimar, o Sr. Antônio Sergio, que ficou desde então na 
administração do negócio, porém, sem nenhum conhecimento e experiência na 
área. Um ano depois se tornou conhecida na região, garantindo dessa forma uma 
boa parte da clientela local. 
Sob o comando do casal, em 2010, os filhos começaram a fazer parte do 
quadro de funcionários da empresa, com o objetivo de oferecer o melhor para os 
seus clientes, no que se refere a menores preços e melhor qualidade de 
atendimento. Assim como qualquer funcionário os mesmos começaram nos cargos 
mais baixos da empresa, auxiliando os pais, tanto por não possuírem experiência 
como por não terem nenhuma qualificação. 
Atualmente, os filhos ainda não assumiram a direção da empresa, entretanto 
já conhecem todos os processos internos da empresa e possuem boa influência na 
hora da tomada de decisão. E essa confiança foi sendo conquistada pelos filhos ao 
longo dos anos, a medida que foram desempenhando bem suas funções e, 
consequentemente, subindo de cargo. 
Atualmente o filho mais velho é responsável pelo setor de compras e gestão 
dos funcionários da empresa, a filha mais nova é responsável pela a gestão 
administrativa e financeira da empresa e os fundadores são responsáveis pelas as 
demais atividades e pelo o andamento geral da empresa, dando a palavra final em 
todas as decisões. 
Presentemente, a filha mais nova está se profissionalizando e buscando 
experiência em outras organizações, enquanto o filho mais velho não tem o menor 
interesse em ocupar a gestão da empresa e por isso está se profissionalizando em 
uma área bem diferente. Os fundadores da empresa, porém, querem que a gestão 
seja ocupada pelo o filho mais velho e por isso atualmente passam por um pequeno 
conflito na empresa, já que quem deseja ocupar o cargo é a filha mais nova. 
 
5. RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
Baseando-se na pesquisa sobre a influência que o vínculo familiar tem na 
gestão de micro e pequenas empresas, realizada no Mercadinho Sergimar, serão 
expostas aqui as respostas coletadas nas entrevistas realizadas com os funcionários 
e o gestor da empresa. 
 
 
5.1 PERFIL / QUESTIONÁRIO E ANÁLISE DO GESTOR 
 
5.1.1 Perfil do Gestor 
 
 Conforme a entrevista realizada com o gestor, podemos relatar que o mesmo 
possui apenas o ensino médio completo e pouco conhecimento de gestão na área 
mercantil. É importante relatar que o pouco conhecimento que o mesmo tem é 
passado pelos os seus filhos e adquirido em pesquisas que ele mesmo faz na 
internet, não possuindo, se quer, nenhum curso nessa área. 
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 O gestor tem atualmente 60 anos e já está no comando direto da empresa há 
doze anos, é casado com a fundadora da empresa a mais de 30 anos. Ela, hoje, 
atua como gerente do empreendimento. 
 
 
5.1.2 Resultados e Análise do Questionário do Gestor 
 
 Para um melhor entendimento da análise do questionário do gestor iremos 
considerar: 
“ P ” para as perguntas 
“ G ” para as respostas do gestor 
 
Tabela 1 - Entrevista com o Gestor 
P1: Quais são os critérios para a contratação de novos funcionários? 
G: Tudo é levado em consideração, principalmente o conhecimento. Mas 
quando tem alguém da família disponível, a escolha sempre é esse familiar. Prefiro 
ter pessoas da família dentro da empresa, principalmente nos cargos da 
administração e que envolve o controle do dinheiro da empresa. 
 
 
 Para Grzybovski e Tedesco (2002), é inevitável contratar parentes sem 
causar algum tipo de conflito na empresa, sendo que, independente do grau 
parentesco, eles realizam as mesmas funções que qualquer outro funcionário 
poderia exercer sem nenhuma dificuldade. 
Os conflitos ocorrem porque na sua grande maioria esses parentes já entram 
na empresa sem possuir a menor capacidade de ocupar o cargo do qual irão 
exercer, dessa forma esses parentes já entram na empresa com uma regalia, sendo 
cada vez mais comum a prática do nepotismo nesse tipo de empresa. 
 
Tabela 2 - Entrevista com o Gestor 
P2: Os familiares sabem separar o lado familiar do lado profissional 
dentro da empresa? 
G: Ás vezes não. Ainda é difícil fazer com que todos me vejam somente 
como gestor dentro da empresa. Um ou dois sempre me dirige como pai, tio, nunca 
me vê como gestor, e dessa forma passa a ter uma certa liberdade da qual não é 
muito saudável para a empresa. 
 
 
Conforme a tabela acima, podemosconfirmar um erro bastante comum nas 
empresas familiares, que a confusão do lado profissional com o lado familiar. Muitos 
gestores familiares ainda não sabem lidar com esse tipo de situação e acaba 
misturando as coisas, prejudicando dessa forma o sucesso da empresa. 
Harck (2013), diz que um dos principais desafios das empresas familiares é 
saber lidar com problemas internos a empresa, separando, principalmente, os 
assuntos familiares de decisões importantes que irão garantir a continuidade do 
negócio. 
 
16 
 
Tabela 3 - Entrevista com o Gestor 
P3: Como ocorre o processo de profissionalização do gestor e demais 
funcionários? 
G: Eu, particularmente, não faço nenhum curso, aprendo com meus 
funcionários. Porém os funcionários fazem cursos profissionalizantes que sempre 
são pagos metade pela empresa. 
 
 
Segundo Abdallah (2014), para uma empresa familiar crescer, ela tem que se 
profissionalizar. Porém, isso não significa que o dono ou os sucessores tenham 
necessariamente que se afastar, mas sim que deverão ficar por mérito e não apenas 
pelo o sobrenome que possuem. 
De acordo com a tabela 3, o gestor afirma que a profissionalização dos 
funcionários acontece da maneira mais simples possível, pois a empresa paga 
metade dos cursos profissionalizantes que são realizados pelos funcionários. Vale 
ressaltar que os donos, principalmente o gestor, não têm nenhum curso na área de 
gestão, e que tudo que sabe é fruto de experiência e troca de conhecimento, o que é 
bastante prejudicial para a empresa. 
 
Tabela 4 - Entrevista com o Gestor 
P4: Como acontece o processo de retirada de dinheiro (pró-labore) do gestor 
na empresa? 
G: É retirado quinzenalmente, porém sempre que eu ou minha esposa 
precisamos, retiramos mais dinheiro do caixa da empresa. 
 
 
Lodi (1998), afirma que o uso inadequado dos recursos financeiros da 
empresa por parte do dono, é um grande problema nas empresas familiares, pois o 
gestor quando retira dinheiro direto do caixa da empresa para uso pessoal, prejudica 
o financeiro da mesma. 
Na resposta 4 podemos notar essa clássica desvantagem das empresas 
familiares, na qual o gestor afirma que mesmo tendo os dias fixos para retirar seu 
salário, ele ainda faz outras retiradas a qualquer momento do caixa da empresa, 
podendo causar grandes prejuízos para a empresa, pois a própria pode até mesmo 
ficar sem dinheiro para cumprir com suas obrigações. 
 
Tabela 5 - Entrevista com o Gestor 
P5: O futuro sucessor é qualificado ou possui experiência para ocupar o 
cargo? 
G: Ainda não. Atualmente apenas um dos dois que podem ser futuramente o 
meu sucessor está se qualificando. 
P6: Como é realizado o controle e acompanhamento do processo de 
sucessão? 
G: Esse processo está sendo realizado aos poucos, porque tenho dois filhos 
17 
 
e ainda não sei quem irá de fato ser o meu sucessor. Eu no momento estou apenas 
observando o desenvolvimento dos dois. 
 
 
Para Oliveira (2006), o processo de sucessão nas empresas familiares é um 
dos períodos mais importantes para se otimizar a continuidade da empresa e caso 
esse período não apresente os efeitos esperados, a afetividade tanto da empresa 
quanto da família, fica bem comprometida. 
O autor ainda afirma que para ter um processo sucessório que garanta a 
continuidade da empresa, o sucessor deve ser uma pessoa capacitada e experiente, 
para isso o gestor deve deixar os sentimentos de lado e realizar uma ampla e real 
analise da melhor opção para a empresa. 
Ou seja, a preparação e o desenvolvimento profissional do sucessor são os 
fatores mais importante associados à continuação da empresa nas mãos da geração 
seguinte. 
 
5.2 PERFIL / QUESTIONÁRIO E ANÁLISE DOS FUNCIONÁRIOS 
 
5.2.1 Perfil dos Funcionários 
 
 De acordo com as entrevistas realizadas com os funcionários do Mercadinho 
Sergimar, podemos constatar que 57% desses funcionários são homens e se 
concentram na idade média dos 25 e 35 anos. A maioria desses funcionários possui 
apenas o ensino médio, sendo que apenas 14% do total dos funcionários estão 
cursando ensino superior e trabalham na empresa há, pelo menos, dois anos. 
 É importante ressaltar que 57% dos funcionários que trabalham na empresa 
são parentes do dono e foram contratados simplesmente por possuir algum vínculo 
familiar com o gestor, enquanto os demais funcionários foram contratos por meio de 
seleção ou indicação. 
 
5.2.2 Resultados e Análise dos Questionários dos Funcionários 
 
Gráfico 1– Promoção de cargos 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
18 
 
De acordo com o gráfico 1, podemos perceber que para ser promovido de 
cargo na empresa é levado mais em consideração o grau de parentesco que o 
sujeito tem com o administrador, do que o conhecimento ou a experiência. Vale 
ressaltar que os entrevistados ainda informaram que o dono/gestor da empresa é 
quem escolhe as pessoas para ocupar cada cargo. 
Melo (2014), afirma que o caminho mais fácil para afastar boas pessoas do 
ambiente de trabalho é o favoritismo. Mesmo que todos queiram ajudar a família, a 
contratação, promoção e priorização de pessoas fundamentada em vinculo familiar é 
um caminho certo ao desastre, pois causa a desmotivação dos funcionários não 
familiares. 
O nepotismo é uma prática injusta bem comum nas empresas familiares, por 
beneficiar apenas parentes que em sua grande maioria não tem a menor capacidade 
para ocupar os cargos e não por merecimento como os demais. 
 
Gráfico 2– Privilégio de parentes 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
O gráfico acima nos comprova uma prática bem comum nas empresas 
familiares: o nepotismo. 71%, ou seja, até mesmo os funcionários que possuem 
vínculo familiar com o gestor, afirmam que os parentes que trabalham na empresa 
possuem algum tipo de privilégio. 
Conforme Grzybovski e Tedesco (2002), o privilégio de parentes nas 
empresas familiares vem crescendo cada vez mais e é um dos principais 
motivadores de conflitos, por ocasionar tomadas de decisões erradas e, claro, na 
desmotivação dos demais funcionários que não possuem nenhum tipo de regalia. 
 
Gráfico 3– Desenvolvimento profissional 
19 
 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
Para Bernhoeft (1991) a profissionalização não é apenas ter uma estrutura 
organizacional copiada de livros, nem mesmo entregar a administração nas mãos de 
um profissional que não conhece a empresa. O processo de profissionalização deve 
se iniciar na própria família, pois é ela que tem o poder de vida ou de morte da 
empresa. 
Uma empresa quando é profissionalizada permite relacionamentos mais 
profissionais, com tomadas de decisões mais racionais, permitindo assim o 
isolamento dos sentimentos no ambiente interno da empresa e passa a ajudar, 
dessa forma, no crescimento da empresa. 
 
Gráfico 4 – Problemas familiares na organização 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
Melo (2014) afirma que as empresas familiares são afetadas internamente por 
problemas decorrentes pela a falta de capacidade de os familiares separarem o 
familiar do lado profissional. Às vezes, os problemas são devido aos variados 
20 
 
interesses de cada um dos membros ou rivalidades pessoais que dominam o 
ambiente de trabalho. 
Quando a empresa é afetada por problemas familiares que não tem nada a 
ver com a empresa, todo o ambiente de trabalho é afetado, causando assim graves 
problemas no desenvolvimento do empreendimento. Se o gestor não conseguir 
parar com esses problemas, pode aumentar a rotatividade dos funcionários e criar 
um ambiente de trabalho hostil. 
 
 
Gráfico 5– Conflitos no processo sucessório 
 
Fonte: Dados da pesquisa (2016) 
Segundo Barcelos (2007), o processo sucessório é um grande causador de 
conflitos nas empresas familiares, por ser um procedimento degrande dificuldade 
para essas empresas, porque tanto requer bastante planejamento e porque deve ser 
realizado com muita antecedência ao dia que, de fato, irá acontecer a sucessão. 
Assim sendo, a empresa que não se prepara adequadamente para esse 
processo tem grande chance de fracasso, pois não irá conseguir sobreviver aos 
conflitos que podem surgir: que pode ser tanto pela a briga de poder ou 
simplesmente pela dificuldade enfrentada pela a transação passada de sucessão 
para sucessão. 
 
6. CONCLUSÃO 
 
A finalidade desse artigo foi analisar a dificuldade enfrentada na gestão da 
micro e pequena empresa familiar separando empresa x família. Assim sendo, os 
dados adquiridos foram avaliados e confrontados com as definições defendidas 
pelos autores, ajudando, portanto, os gestores na resolução dos problemas 
enfrentados no dia a dia da administração da empresa familiar. 
Os resultados assinalam que, apesar do sucesso adquirido por meio do lado 
empreendedor do proprietário do Mercadinho Sergimar, a gestão da empresa tem 
seus erros e acertos. Observa-se que é muito complicado administrar uma empresa 
familiar devido a sua grande variedade de vantagens e desvantagens, e que é 
notória a influência familiar na tomada de decisão do empreendimento. 
21 
 
Foi possível conferir que a prática de nepotismo nessas empresas cresce 
cada vez mais, provocado pela a dificuldade em separar o familiar do profissional, 
dificultando, dessa forma, o interesse pelo o gestor e demais funcionários pela a 
busca de uma melhor qualificação. Um assunto bem crítico abordado no artigo, e de 
maior complexidade nas empresas familiares, foi o processo sucessório, que deve 
ser realizado com bastante planejamento e muita antecedência ao dia que de fato irá 
acontecer a sucessão, ponto ao qual o gestor não está tão preocupado no momento.
 Contudo, com a elaboração do presente estudo, pode-se conhecer melhor a 
empresa Mercadinho Sergimar, que consentiu a conferência da realidade de suas 
práticas com a bibliografia especializada, com a qual conseguimos verificar suas 
dificuldades na gestão e os conflitos na comunicação. Do qual se observou, que o 
modelo de gestão adotado na empresa, apesar de ser de muito sucesso, peca na 
falta de um gestor qualificado para colocar em prática as tomadas de decisões mais 
racionais e menos emocionais, a fim de pensar estrategicamente, organizando e 
ajustando em princípios administrativos mercantil, permitindo a continuação da 
empresa a longo prazo. 
Este estudo, contudo, é apenas uma pequena contribuição para o meio 
empresarial e educacional pois o tema é bastante relevante, complexo e envolve 
várias vertentes. 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2014/04/como-
profissionalizar-uma-empresa-familiar.html. Acessado em: 17/10/2016. 
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sobrevivência comprometida. 2° ed. São Paulo: Nobel, 1989. 
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GRZYBOVSKI, D; TEDESCO, J. C. (orgs). Empresa Familiar: Tendências e 
Racionalidades em conflito. Passo Fundo: UFP, 2002. 
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HACK, F. A. Gestão de Empresas Familiares de Pequeno Porte: Um Estudo de 
caso da confecção Gerhack Ltda. De Panambi/RS. 2013, 69. Trabalho de 
Conclusão do Curso (Especialização) – DACEC – Universidade Regional do 
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIUÍ, Panambi, 2013. 
LODI, João Bosco. A empresa familiar. 5 ed. São Paulo: Pioneira, 1998. 
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http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/pequenas-empresas-
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