Teoria Geral da Administração

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Administração 19
DISCIPLINA
TGA I
PROFESSOR:
Elcio Assis Cardoso Junior
 
 
2º SEMESTRE DE 2015
	
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Capítulo 1
Introdução a Teoria Geral da Administração
Administração e suas perspectivas
Conceito e Importância da Administração
Apresentação da Administração
	A Administração, como qualquer ciência, evolui a cada nova descoberta e a cada nova experiência, por menor que seja, e independente da direção que toma. Isso faz com que aqueles que necessitam utilizar os conceitos da ciência administrativa devam evoluir também, caso contrário seu desempenho será afetado negativamente. 
Os profissionais responsáveis pela evolução dos grupos sociais formais, visando atingir um objetivo de sucesso, devem ter, entre suas atividades diárias, aquelas que requerem o uso de princípios, como estratégia empresarial, processo de decisão, solução de conflitos, competitividade. Na realidade brasileira, a exigência é ainda maior, uma vez que as organizações estão sempre vivendo sob um clima de incerteza econômica e política. 
Dada a intensidade, complexidade e variedade de inter-relações exigidas por quem administra ou por qualquer indivíduo que desempenhe atividades administrativas, havemos de identificar um conjunto de situações que demanda grande habilidade em tratar com indivíduos, sob quaisquer situações, favorável ou desfavorável, e utilização ótima dos recursos disponíveis que o momento apresenta.
Para a manutenção de seu negócio, o administrador deve preocupar-se com a valorização dos recursos humanos, com sucessores e linha de sucessão e com o nível de motivação do seu pessoal para o trabalho.
Os administradores necessitam aprender a usar os processos administrativos para tornar a organização eficiente e criativa, enfocando o aprimoramento tecnológico e enfatizando a racionalidade do trabalho.
O que é Administração
Administrar é o processo que permeia nossa vida diária. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variáveis que compõem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restrições ambientais, entre outros.
A administração não está confinada apenas às fábricas, lojas, escolas ou hospitais. Até mesmo um núcleo familiar requer certo grau de administração. Quanto maior o nível de complexidade de atividade definida pelo grupo formal, maior a necessidade de se aprofundar nos conhecimentos da ciência administrativa.
A teoria das organizações amplia de forma considerável o leque de organizações: as de transformação - fábricas; as de serviços - hospitais, bancos etc. as assistenciais - igrejas. Há objetivos únicos, múltiplos, coletivos e pessoais.
A qualquer momento um indivíduo poderá sozinho, ou em conjunto com outra pessoa ou em grupo, iniciar um negócio, necessitando ser administrado, para que, qualquer que seja o problema decorrente dessa união, ele seja minimizado, ou mesmo previsto, em função de um objetivo principal.
São muitas as razões pelas quais se inicia um negócio: a independência, a utilização de uma boa ideia, a projeção social, o poder, o desafio. Para que esses objetivos sejam atingidos, há necessidade de uma inter-relação intensa entre os membros do grupo que está no negócio e uma direção de trabalho oferecida pela forma como o negócio está sendo conduzido.
Há um corpo de conhecimento que é peculiar ao estudo da administração. No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos, a partir de informações obtidas de problemas vividos na vida real, associados com conceitos derivados de outros campos da ciência, que devidamente adaptados à administração muito contribuem para o sucesso de qualquer negócio. Assim, a administração é um campo técnico que requer domínio. O tratamento em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção, recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento do complexo organizacional.
	
O estudo da administração em sua fase introdutória tem como objetivo permitir ao indivíduo, em primeiro lugar, tomar conhecimento dos vários temas que envolvem esse campo da ciência; em segundo lugar, para permitir que ele identifique qual a área da organização a que ele mais se identifica para uma futura especialização; e em terceiro lugar quais as técnicas e princípios mais adequados para os problemas de nível micro e macro que deverão ser aplicados na tarefa de solucioná-los com eficácia.
O conceito de administração
 
A palavra administrar tem vários significados. Não há um padrão universalmente aceito para a definição do termo administração. O próprio Aurélio aponta em seu dicionário essa multivariedade de significado, como: gerir, ministrar, conferir. Entretanto quando se trata de negócios, é importante a busca de um consenso em seu significado.
A palavra vem do latim que significa ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência).
O mais importante e consistente uso do termo administração é aquele em que ele é visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos. 
Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização.
A importância da administração
Os gerentes influenciam todas as fases das organizações modernas. Gerentes industriais executam operações industriais que produzem as roupas que vestimos, a comida que comemos e os automóveis que dirigimos. Gerentes de vendas mantêm uma força de vendas que negocia produtos. Gerentes de pessoal fornecem força de trabalho competente e produtiva às organizações. A seção de “empregos” dos classificados de qualquer grande jornal descreve muitos tipos diferentes de atividades administrativas e confirma sua importância.
Princípios administrativos
	Os princípios estabelecidos para a administração, no início do século XX, previam uma administração rígida, onde o chefe ou o proprietário, no caso de pequena empresa, eram os donos absolutos das decisões, a autoridade vinha de cima para baixo e as suas atividades principais eram mandar fazer as tarefas e controlá-las com muito rigor. O objetivo principal da organização era produzir mais e com maior eficiência para que o lucro fosse maior.
	Com o passar dos anos, introduziram-se novas variáveis no processo administrativo, e houve necessidade de estabelecer novos princípios. Hoje podemos observar que a administração é feita de maneira mais flexível, e considera-se a empresa como uma união de esforços em torno de uma série de metas e objetivos. 
Alguns dos princípios modernos da administração traduzem as seguintes filosofias:
Todos os membros da organização participam da sua administração, uma vez que estão relacionados com pelo menos uma atividade;
Com a divisão do trabalho, divide-se também a autoridade e a responsabilidade de cada um. O poder é conquistado na base da competência, da realização e da interação, e não imposto;
A valorização de pessoal é feita sem discriminação, uma vez que uma organização tem necessidade tanto de pessoal técnico como de administrativo;
Considerando que todas as organizações enfrentam problemas imprevistos, elas devem estar preparadas para solucionar esses problemas de forma criativa, com condições de fazer novas combinações de recursos;
Não existem regras administrativas que possam ser aplicadas automaticamente a todos os problemas. Assim como as situações mudam, os princípios da administração precisam mudar também para poder enfrentar as novas condições;
Não é somente o homem de topo que está interagindo com o ambiente externo e sofrendo pressões do meio. Em uma organização existe um grande número de pessoas de todos os níveis hierárquicos capazes de interagir com qualquer um dos segmentos do ambiente externo;
Uma organização é parte integrante de um sistema maior e depende do intercâmbio mantido com esse sistema, ou seja, ela não é autosuficiente para se manter.
Cabe ressaltar quenão é possível definir uma teoria válida universalmente. Em toda a literatura da ciência administrativa o que podemos encontrar é uma segmentação da teoria enfatizando a administração pública, administração de hospitais, de universidades etc. Parece haver um consenso sobre a necessidade de administrar governos, exércitos, empresas, prisões, sistemas de ensino, igrejas e fundações filantrópicas, porém não podemos dizer que para administrarmos essa gama de organizações heterogêneas e complexas podemos usar os mesmos princípios e normas administrativas.
 	A teoria geral da administração é um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma parte do mundo real. Sem teoria, os fatos são silenciosos. 
 	A TGA - Teoria Geral da Administração é o conjunto dessas teorias, que são designadas por meio de diferentes termos.
Teorias são explicações, interpretações ou proposições sobre a realidade. Por exemplo: teoria da burocracia, teorias da motivação. 
Técnicas são soluções para problemas. Organogramas, metodologias do planejamento, estudos de tempo e movimentos e sistemas de controle são exemplos de técnicas.
 	Os princípios são permanentes e as técnicas transitórias. A distinção entre princípios e técnicas da administração é uma das ideias mais importantes de Frederick Taylor, criador da administração científica.
 	A história da administração vai desde a Revolução Urbana até a Revolução Industrial. A maior parte desse período à história da administração é a história de cidades, governos, exércitos e organizações religiosas. Somente nos últimos 200 anos, a partir da Revolução Industrial, a grande empresa industrial passa a ser dominante no cenário das organizações e das ideias administrativas.
Administração do futuro
Os administradores do futuro indubitavelmente irão enfrentar muitos dos mesmos problemas que as gerações anteriores enfrentaram, por exemplo, flutuações cíclicas na economia das nações, aceleração da taxa de obsolescência dos produtos e processos e aumento da preocupação com as mudanças organizacionais. Esses problemas ocorrerão em níveis e volumes diferentes, e paralelamente ocorrerão outros tipos de problemas decorrentes da evolução do desenvolvimento tecnológico natural.
Assim como os administradores se consideram éticos, também veem sua organização como uma entidade com responsabilidades sociais. Consequentemente, não é de surpreender quando há uma iniciativa de apoio ativo a algum programa educacional ou preocupação em expandir as oportunidades de trabalho para grupos minoritários, tais como deficientes físicos. Agindo dessa forma, os administradores descobriram que esse grupo de pessoas a quem se dá uma chance de exercer uma atividade produz uma melhor condição de vida, favorece o clima organizacional.
O desenvolvimento tecnológico fará com que o nível educacional da mão de obra cresça, requerendo com isso modificações nas funções de Direção e Controle. Administradores serão desafiados a introduzir elementos que permitam ao indivíduo trabalhar com mais motivação. As tarefas deverão ser reestudadas no seu contexto, tornando-se mais desafiantes. Além disso, com a mudança na composição da força de trabalho, e com a introdução de um maior número de mulheres e de membros de grupos minoritários da sociedade, como os deficientes físicos, haverá necessidade de introdução de novas normas de trabalho e modificação nas atitudes e práticas da administração como um todo.
Cada avanço tecnológico exige a determinação do efeito físico e social do desenvolvimento, assim como as mudanças administrativas necessárias antes de a nova tecnologia ser implementada. Em Geral, desafios do futuro requererão dos administradores melhora em suas habilidades de percepção, análise e adaptação às barreiras e oportunidades produzidas pelas mudanças tecnológicas.
O número de empresas multinacionais aumentará consideravelmente, tendo o universo como o cenário para o desenvolvimento de recursos. Com isso os administradores deverão ter como preocupação a adaptação a diversas culturas cujos valores talvez sejam conflitantes com os valores pessoais do indivíduo.
Exercício proposto:
ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
 	Recém-casado, Ricardo abandonou a emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de materiais esportivos e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de começar, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria.
 	A administração dos negócios tomava todo seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior.
 	Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes.
 	Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shoppings centers. Quando as grandes empresas multinacionais de materiais esportivos chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais instalados no Brasil.
 
 	Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial para acompanhar a evolução da tecnologia e acompanhar os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram Ricardo a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tornar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala. 
 	Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acreditater um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele.
 Ricardo se pergunta freqüentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hoje em dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente.
QUESTÕES
Você conhece casos semelhantes a este?
Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
Quem deve mandar na empresa?
Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa?
Quais as consequências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
Quais as consequências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
Quais as consequências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
Capítulo 2
As funções básicas da Administração
Funções do Administrador
Administração é processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços realizados pelos membros da organização utilizando os outros recursos organizacionais para alcançar objetivos estabelecidos.
Como processo, a administração pressupõe um modo sistemático e contínuo de realizar algo e compreende uma sequencia de funções que se relacionam de maneira interdependente e interatuante. A realização dessas funções caracteriza o trabalho do administrador, independentemente do nível hierárquico em que se situe e do tipo de organização em que atue, com ou sem finalidade lucrativa, pública ou privada, de manufatura ou de prestação de serviços. 
Apresentamos as funções universais da administração.
PLANEJAR	 ORGANIZAR		DIRIGIR		CONTROLAR
 Figura 1 – Funções da administração
Planejar – significa pensar antecipadamente em objetivos, ações e atos com base em algum método, plano ou lógica, não em palpites. O planejamento produz planos em que se determinam estratégias, diretrizes, táticas ou procedimentos de modo racional, afim que os objetivos sejam alcançados.
Organizar – significa alocar (distribuir) o trabalho (tarefas/atividades), a autoridade (estabelecendo relações hierárquicas e coordenativas) e os recursos na organização, criando as estruturas organizacionais, compostas pelo conjunto de unidades organizacionais e relações funcionais. Ao organizar, o administrador reúne os recursos necessários para alcançar um objetivo determinado, agrupando e coordenando as tarefas a serem executadas.
Dirigir – significa dizer às pessoas o que fazer e conseguir que elas o façam da melhor maneira possível; para isso, o administrador precisa comunicar, liderar e motivar de modo a estimular o alto desempenho.
Controlar – verificar se os atos realizados estão de acordo com os planos, ou seja, se os atos, individuais ou coletivos, levam realmente a ação organizacional em direção aos objetivos estabelecidos. Os principais elementos do controle são:
Estabelecer padrões de desempenho (baseados nos planos);
Medir o desempenho atual;
Comparar os dois (padrões e desempenho)
Executar as ações corretivas, caso sejam detectados desvios.
Processo administrativo
Planejar e organizar representam aspectos mais abstratos do processo administrativo, enquanto dirigir e controlar caracterizam aspectos mais concretos, determinando o trabalho efetivo com pessoas.
Na prática, o desempenho dessas funções, complexamente interligadas de maneira interativa, constituirá o processo administrativo, sendo impossível separá-las.
Seu desempenho deve ser adaptado ao nível hierárquico, ao tipo de empresa, ao ambiente externo e, principalmente, deve ser guiado por princípios éticos.
Nível institucional ou estratégico: - Aborda a empresa como uma totalidade.
O planejamento envolve a determinação de objetivos e recebe a denominação de planejamento estratégico, procurando absorver as incertezas proporcionadas pelo ambiente;
A função da organização trata do desenho da estrutura organizacional;
A direção encarrega-se da determinação de diretrizes e políticas de recursos humanos;
O controle tem abrangência global, tratando da avaliação de desempenho da empresa como um todo.
No nível intermediário (Tático): - Aborda cada unidade da empresa separadamente.
O planejamento tático trata da alocação de recursos, traduzindo e interpretando as decisões estratégicas, transformando-as em planos concretos em nível departamental;
A função da organização determina a estrutura de órgãos e cargos, bem como as rotinas e procedimentos;
A direção encarrega-se da implementação das políticas de recursos humanos;
O controle verifica o desempenho departamental.
No nível operacional: - Aborda cada tarefa ou operação apenas (chão de fábrica).
O planejamento desdobra os planos táticos, de cada departamento, em planos operacionais, de cada tarefa;
A função de organização determina os métodos e processos de operação eminentemente técnicos;
A direção encarrega-se da supervisão direta das tarefas;
O controle avalia o desempenho individual.
	
FUNÇÕES
	
NÍVEL INSTITUCIONAL OU ESTRÁTÉGICO
	
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
	
NÍVEL OPERACIONAL
	
Planejamento
	Determinação de objetivos
	Alocação de recursos, elaboração de planos táticos.
	Desdobramento de planos táticos em planos operacionais
	
Organização
	Desenho da estrutura organizacional
	Determinação da estrutura de órgãos e cargos, rotinas e procedimentos.
	Determinação dos métodos e processo de operação
	
Direção
	Determinação das diretrizes e políticas de recursos humanos
	Implementação das políticas de recursos humanos
	Supervisão direta das tarefas
	
Controle
	Avaliação do desempenho da empresa
	Verificação do desempenho organizacional
	Avaliação do desempenho pessoal
Quadro1 – Funções do processo administrativo e níveis organizacionais.
Questões para Revisão
1) Quais as funções básicas da administração? Explique-as.
2) O que vem a ser planejamento estratégico?
O que vem a ser planejamento tático?
O que vem a ser planejamento operacional?
Capítulo 3
O Administrador, seus papéis, os níveis da administração e as habilidades do administrador
Papéis do administrador
No início dos anos 70, grande contribuição ao entendimento do papel dos gerentes foi oferecida pelo professor canadense Henry Mintzberg, com base em seus estudos de doutoramento. Mintzberg questiona a idéia de Fayol de que os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam. Essas funções dizem respeito ao processo gerenciais além do desempenho das funções do processo administrativo. Mintzberg estudou um pequeno grupo de altos executivos, por meio da técnica da observação direta e registro exaustivo de suas atividades em diários. Ele se concentrou nas atividades que os gerentes realizam: o que eles fazem, com quem conversam, como se comunicam, quanto tempo trabalham sozinhos e assim por diante.
Um crítico ferrenho ao MBA na McGill University, o professor e pesquisador canadense Henry Mintzberg garante que o MBA não capacita o executivo para gerir – muito pelo contrário.
Algumas afirmações do professor, que é considerado o calcanhar-de-aquiles do MBA: 
Figura 2 – Henry Mintzberg.
MBA não é diferencial. Ficou igual ao inglês.
Para executivos, não para recém-formados.
O canadense Henry Mintzberg, professor de gestão da McGill University, em Montreal, realizou diversas pesquisas para comprovar sua tese de que os programas de MBA não capacitam para gerir – e que, pior, fazem crer que capacitam. 
Essa pesquisadeu-lhe base para fazer a proposição de que as atividades dos gerentes classificam-se em 10 papéis. Mintzberg definiu papel como um conjunto organizado de comportamentos que pertencem a uma função ou posição identificável e agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão.
Seus estudos permitem concluir que:
a) Há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, relações humanas e processamento de informações.
b) O trabalho dos gerentes varia de acordo com o nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econômica e outros fatores. A personalidade e os valores do gerente também influenciam a maneira como ele trabalha.
c) O trabalho do gerente não consiste apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar. Essas funções do processo administrativo diluem-se e combinam-se com o desempenho dos papéis, especialmente com os que envolvem a administração de recursos e a tomada de decisões.
PAPÉIS INTERPESSOAIS
PAPÉIS
DECISÓRIOS
PAPÉIS INFORMACIONAIS
- Símbolo		 - Monitor		 - Empreendedor
- Líder			 - Disseminador		 - Solucionador de problemas
- Elemento de ligação - Porta-voz			 - Alocador de recursos
							 - Negociador
Figura 3 – papéis do administrador.
	
Papéis Interpessoais
Abrangem as relações interpessoais dentro e fora da organização: figura de proa, líder e ligação.
Figura de proa (símbolo) – O gerente age como um símbolo e representante (relações públicas) da organização. Está presente em certo número de tarefas (tarefas cerimoniais). Nenhuma dessas tarefas envolve significativamente o processamento de informações ou a tomada de decisões. Exemplo: quando vivo o Sr. Roberto Marinho das organizações Globo.
Líder – Por trabalhar com e por meio de outras pessoas, os gerentes são responsáveis por seus próprios atos e pelos de seus subordinados. Assim, o fracasso ou o sucesso dos subordinados é a medida direta de seu próprio fracasso ou sucesso. A influência do gestor é mais claramente percebida no papel de líder. A autoridade formal investe o líder de grande potencial de poder; entretanto, o exercício da liderança determinará, em grande parte, quanto ele realizará. Exemplo: Abílio Diniz, para o Grupo Pão de Açúcar.
Elemento de Ligação – Gestores eficazes estabelecem redes de obrigações mútuas e relações com outros gestores, dentro e fora da organização, que possam, de alguma forma, auxiliá-los no alcance dos objetivos. Por exemplo: fazer parte dos órgãos de classe, como a FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) ou dos Conselhos Profissionais - CRA (Conselho Regional de Administração).
Papéis de informação
Estão relacionados com a obtenção e transmissão de informações, de dentro para fora da organização e vice-versa.
Monitor – o gerente recebe ou procura obter informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no meio ambiente. Esse papel envolve a necessidade e a capacidade de lidar com uma grande variedade de fontes de informação, que vão desde a literatura técnica até a “rádio peão”, conversas, informações, especulação e até fofocas.
Disseminador – disseminar as informações externas para dentro da organização e da informação interna de um subordinado para outro.
Porta-voz – os dirigentes devem falar por sua unidade de trabalho dentro da organização ou representar toda a organização ao lidar com clientes, fornecedores ou representantes do governo. Ao comparecer a eventos conjuntos, externos ou internos, o administrador é o representante legítimo da organização ou da unidade organizacional à qual pertence, sendo seu comportamento representativo da cultura da empresa.
Papéis de decisão
Esses papéis envolvem a resolução de problemas e a tomada de decisões, relacionadas com novos empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com representantes de outras organizações.
Empreendedor – o gerente é o iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização. São as mudanças desejadas pelo próprio gerente, que podem incluir melhoramentos na organização e a identificação e o aproveitamento de oportunidades de novos negócios, entre outras iniciativas.
Solucionador de problemas – situações fora de controle gerencial, eventos imprevistos, crises de conflitos. Para lidar com essas situações o gerente desempenha o papel de controlador de distúrbios.
Alocador de recursos – como os recursos são sempre limitados, cada gestor deve organizar as tarefas em ordem de prioridade, distribuindo adequadamente os recursos necessários para a sua realização no tempo devido e na quantidade apropriada.
 
Negociador – de vez em quando a organização envolve-se em negociações que fogem da rotina, com outras organizações ou indivíduos. É o gerente quem lidera seus representantes nessas negociações, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades.
	
O desempenho dos papéis propostos por Mintzberg parece depender do nível hierárquico do gerente. Para os gerentes de nível mais alto, os papéis de disseminador, figura de proa, negociador, ligação e porta-voz parecem ser mais importantes, ao passo que o papel de líder parece ser importante em todos os níveis. A especialidade do gerente também influência o desempenho dos papéis. Os papéis interpessoais são mais importantes na área de vendas, enquanto os papéis de informação predominam na área de finanças.
Os níveis da administração
As organizações possuem três grandes níveis hierárquicos:
Nível institucional: é o nível organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionários. É também denominado nível estratégico, pois é o responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias da organização, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organização. É o nível que se relaciona com o ambiente externo da organização;
Nível gerencial: é o nível intermediário situado entre o nível institucional e o nível técnico, cuidando de relacionamento e da integração desses dois níveis. Uma vez tomadas às decisões no nível institucional, o nível gerencial é responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico os execute. O nível gerencial trata do detalhamento dos problemas, da captação dos recursos necessários, alocando-os dentro das diversas partes da organização, e da distribuição e colocação dos produtos e serviços da organização.
Nível operacional: é o nível mais baixo da organização. É o nível em que as tarefas são executadas, os programas são desenvolvidos, as técnicas são aplicadas. É o nível que cuida da execução das operações e tarefas, é voltado ao curto prazo e segue os programas e rotinas desenvolvidas no nível gerencial.
 
 	Diretores		 Decisões		Nível institucional
 Gerentes e chefes	 Planos	 		Nível gerencial
Supervisores
e executores			 Operações				Nível técnico
Figura 3.3 – Os três níveis organizacionais.
Habilidades do administrador
Existem três tipos de habilidade necessária para que o administrador possa trabalhar com sucesso: a habilidade técnica, a humana e a conceitual.
Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito importante para o nível operacional.
Habilidade humana: consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e liderar grupos e de pessoas.
Habilidade conceitual: consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essas habilidades permitem que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e nãoapenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato. É muito importante para o nível institucional.
Níveis Administrativos				 Habilidades necessárias
			Alta
Institucional		Direção			 Conceituais	
Intermediário		Gerência 	Humanas
Operacional		Supervisão		Técnicas
Figura 3.4 – Habilidades administrativas necessárias nos vários níveis da organização.
Questões para Revisão
O administrador contemporâneo é chamado a desempenhar inúmeros papéis nas organizações, identificados por Henry Mintzberg em várias pesquisas que realizou. Os papéis do administrador são classificados em três grandes grupos. Quais são?
O administrador desempenha inúmeros papéis na organização, e um dos Papéis Interpessoais desempenhado pelo administrador é o de Símbolo. Explique
O administrador desempenha inúmeros papéis na organização, e um dos Papéis Interpessoais desempenhado pelo administrador é o de Elemento de ligação. Explique
O administrador desempenha inúmeros papéis na organização, e um dos Papéis Informacionais desempenhado pelo administrador é o de Monitor. Explique
O administrador desempenha inúmeros papéis na organização, e um dos Papéis Informacionais desempenhado pelo administrador é o de Disseminador. Explique
O administrador desempenha inúmeros papéis na organização, e um dos Papéis Decisórios desempenhado pelo administrador é o de Solucionador de Problemas. Explique
O administrador desempenha inúmeros papéis na organização, e um dos Papéis Decisórios desempenhado pelo administrador é o de Alocador de Recursos. Explique
Quais as habilidades do administrador?
Parte II
Abordagem
Clássica da Administração
Capítulo 4
A Evolução do Pensamento Administrativo
Capítulo 5
Administração Científica
Capítulo 6
Teoria Clássica da Administração
Capítulo 7
Escola das Relações Humanas
Administração por Objetivo (APO)
Liderança
Capítulo 8
Teoria X e Teoria Y
Capítulo 9
A Teoria dos Sistemas
Capítulo 10
Abordagem Contingencial
Capítulo 11
Abordagem Contemporânea
 
Capítulo 4
A Evolução do Pensamento Administrativo
A História da Administração é recente. No decorrer da história da humanidade, a Administração se desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir do Século XX é que ela surgiu e apresentou um desenvolvimento de notável pujança e inovação. Nos dias de hoje a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista (grande número; multiplicidade) de organização, na qual a maior parte das obrigações sociais (como a produção de bens ou serviços em geral) é confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais, comércio, comunicações, serviços públicos etc.) que são administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes. As organizações eram poucas e pequenas, predominavam as pequenas oficinas, artesãos independentes, pequenas escolas, profissionais autônomos (como médicos, advogados, que trabalhavam por conta própria) o lavrador, o armazém da esquina etc. Apesar de trabalho sempre ter existido na história da humanidade, a história das organizações e de sua administração é um capítulo que teve seu início há pouco tempo.
Influência dos Filósofos
A administração recebeu influência da Filosofia desde os tempos da Antigüidade. O filósofo grego Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.), em sua discussão como Nicomaquides, expõe seu ponto de vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência. 		 
Figura 4.1 - Sócrates
Platão (429 a.C.-347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe a forma democrática de governo e de administração dos negócios públicos.
Figura 4.2 - Platão 
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.) discípulo de Platão deu impulso inicial a Filosofia, Ciências Naturais entre outras, abrindo as perspectivas do conhecimento humano. No livro Política, sobre a organização do Estado, distingue as três formas de administração pública: 				
Figura 4.3 – Aristóteles
Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).
Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia). (governo de poucas pessoas pertencentes ao mesmo partido, classes ou família)
Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).
Francis Bacon (1561-1626), filósofo e estadista inglês e fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo, mostra a preocupação prática de se separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio conhecido em Administração como princípio da prevalência do principal sobe o acessório. 
 
 	 Figura 4.4 – Francis Bacon
René Descartes (1596-1650), filósofo, matemático e físico francês, considerado o fundador da Filosofia Moderna, deu impulso à Matemática e à Geometria da época.
Figura 4.5 – René Descartes
Thomas Hobbes (1588-1679), filósofo político inglês, defende o governo absoluto em função de sua visão pessimista da humanidade. Na ausência do governo, os indivíduos tendem a viver em guerra permanente e conflito interminável para obtenção de meios de subsistência. No livro Leviatã, assinala que o povo renuncia a seus direitos naturais em favor de um governo que, investido do poder a ele conferido, impõe a ordem, organiza a vida social e garante a paz. O Estado representa um pacto social que ao crescer alcança as dimensões de um dinossauro, ameaçando a liberdade de todos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolve a teoria do Contrato Social: o Estado surge de um acordo de vontades. Contrato Social é um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime político, governante ou de um conjunto de regras. Rousseau afirma que o homem é por natureza bom e afável e a vida em sociedade o deturpa.
Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma teoria da origem econômica do Estado. O poder político e do Estado nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora. No Manifesto Comunista, afirmam que a história da humanidade é uma história da luta de classes. Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesãos, em uma palavra, exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta ou manifesta. Marx afirma que os fenômenos históricos são os produtos das relações econômicas entre os homens.
Figura 4.6 – Karl Marx
Com a Filosofia Moderna, a Administração deixa de receber contribuições e influências, pois o campo de estudo filosófico passa a se afastar dos problemas organizacionais.
Influência da Organização da Igreja Católica
Ao longo dos séculos, a Igreja Católica estruturou sua organização, com uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenação funcional para assegurar integração. A organização hierárquica da Igreja é tão simples e eficiente que sua enorme Organização mundial pode operar sob o comando de uma só cabeça executiva: o Papa. A estrutura da organização eclesiástica serviu de modelo para as organizações que, ávidas de experiências bem-sucedidas, passaram a incorporar os princípios e as normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica.
Figura 4.7 – Papa João Paulo II
 
Influência da Organização Militar
A organização militar influenciou o aparecimento das teorias da administração.
Há 2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês ainda reverenciado nos dias de hoje escreveuum livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparação dos planos, da guerra efetiva, da espada embainhada, das manobras, da variação de táticas, do exército em marcha, do terreno, dos pontos fortes e fracos do inimigo e da organização do exército. O princípio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode ter um superior) é o núcleo das organizações militares. A escala hierárquica – ou seja, os escalões hierárquicos de comando com graus de autoridades e responsabilidade – é um aspecto típico da organização militar utilizado em outras organizações. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de operações militares aumenta, cresce também a necessidade de se delegar autoridade para os níveis mais baixos da organização militar. Ainda na época de Napoleão Bonaparte (1769-1821), cada general, ao chefiar seu exército, cuidava da totalidade do campo de batalha. Com as guerras de maior alcance e de âmbito continental, o comando das operações exigiu novos princípios de organização e planejamento e controle centralizados em paralelo com operações descentralizadas, ou seja, passou-se à centralização do comando e à descentralização da execução.
	
Para memorizar
	
O conceito de hierarquia na organização militar é tão antigo quanto à própria guerra. O estado-maior formal como um quartel general apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior teve sua origem no século XVIII na Prússia, com o imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Para aumentar a eficiência de seu exército, criou um estado-maior (staff) para assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de assessoria (staff) cuidavam do planejamento e os de linha se incumbiam da execução das operações de guerra. Os oficiais formados no estado-maior (staff) eram transferidos para posições de comando (linha) e novamente para o estado-maior, o que assegurava experiência e vivência nas funções de gabinete, de campo e novamente de gabinete.
Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele, aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleão Bonaparte, o general mais autocrata da história militar, nunca deu uma ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de que o haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente.
O general prussiano Karl Von Clausewitz (1780-1831) é considerado o pai do pensamento estratégico. Definiu a guerra como uma continuação da política por outros meios. A guerra sempre fora um jogo. Embora cruel e destruidora, um pecado, a guerra sempre constituiu uma instituição normal da sociedade humana e um instrumento racional de política. Para ele, a organização requer um cuidadoso planejamento, no qual as decisões devem ser científicas e não apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos.
 Figura 4.8 – Soldados em decisão estratégica.
Influência da Revolução Industrial
A Revolução Industrial constituiu-se numa profunda transformação na cultura material do Ocidente. Usualmente é considerado que ela surgiu em torno de 1700.
No Século XVIII os Estados guardavam as características do feudalismo, com seus territórios isolados e praticamente independentes, onde a atividade econômica principal era a agrícola, explorada com técnicas bastante rudimentares.
Nessa época não existiam empresas da forma como as conhecemos hoje. Elas eram domiciliares, praticamente não havia divisão de trabalho e a produção estava a cargo de artesãos que executavam o trabalho manualmente, sendo poucas as máquinas utilizadas. Os mercados dessas empresas eram circunscritos pelos respectivos territórios dos Estados, e predominavam as relações empregador-empregado.
Figura 4.9 – máquina a vapor
Não se pode afirmar que a Revolução Industrial tenha tido início numa data fixada, mas foi em fins do Século XVIII que tomou grande impulso. Nessa época era a Inglaterra o país que tinha mais condições para efetuar grandes mudanças, pois havia abundância de mão-de-obra, de capitais, de meios de transporte de novas tecnologias: o vapor.
A revolução agrícola efetuada anos antes liberou grandes contingentes da população para as grandes cidades, em busca de melhores oportunidades. A comercialização dos produtos agrícolas através dos transportes marítimos trouxe para os ingleses concomitantemente o desenvolvimento do mercado financeiro inglês e a hegemonia marítima.
Com essas condições, a chamada Revolução Industrial nasceu na Inglaterra e posteriormente espalhou-se para o mundo. Teve como conseqüências profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, tais como:
Uma rápida e intensa urbanização;
Durante o século XIX duplica-se a população da Europa;
O desenvolvimento industrial se inicia;
Aperfeiçoam-se os meios de transporte;
Incrementa-se o comércio interno e o internacional;
E há a redistribuição das riquezas e do poder entre os países.
A estrutura administrativa dos governos revelou-se inadequada para observar a nova realidade – muitos governos guardavam a estrutura medieval. Logo se percebeu esse descompasso e se tratou de aplicar a racionalidade aos problemas sociais.
As novas indústrias se ressentem de melhor administração, pois passam a enfrentar situações jamais ocorridas até então. Nas pequenas oficinas da Idade Média a produção era pequena, distribuída a mercados regionais, o trabalho era artesanal e praticamente não havia distribuição de trabalho. Com a Revolução Industrial as empresas cresceram, utilizam-se máquinas, emprega-se grande número de pessoas, a produção é em larga escala; atendem-se a mercados maiores e mais distantes, e acirram-se as disputas por mercados – a concorrência.
As empresas foram se adaptando à nova situação; na medida do possível, por tentativa e erro. Foi nessa ocasião que surgiram as primeiras obras que buscavam a aplicação do método científico no estudo do trabalho. Além disso, tornou-se necessária à especialização e a divisão do trabalho.
	
 Invenções
	1832 Telégrafo com fio por Samuel Morse
	1839 Vulcanização da borracha por Charles Goodyear
	1852 Elevador por Elisha G. Otis
	1876 Telefone por Alexander Graham Bell
	1879 Lâmpada elétrica por Thomas Alva Edison
	1892 Motor a diesel por Rudolf Diesel
	1906 Avião por Alberto Santos Dumont
Figura 4.10 – A idade heróica das invenções.
Resumo
1. No decorrer da história da humanidade sempre existiu alguma forma – simples ou complexa – de administrar as organizações
2. O desenvolvimento das idéias e teorias a respeito da administração foi muito lento até o século XIX.
3. A influência de filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nos conceitos de administração na Antiguidade é marcante. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes.
4. A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou profundamente o pensamento administrativo.
5. A organização militar influenciou a Administração, contribuindo com alguns princípios que a teoria administrativa iria mais adiante assimilar e incorporar,
6. A revolução industrial criou o contexto industrial, tecnológico, social, político e econômico que permitiu o surgimento da teoria administrativa.
Glossário
LINHA significa a autoridade de comando e ação que decorre da posição hierárquica ocupada
MANUFATURA é o estabelecimento fabril em que a produção é artesanal e há uma 
divisão do trabalho que é desempenhado por grande número de operários sob a direção do empresário.
ESTADO-MAIOR é o conjunto de assessores especializados que compõem o staff da organização
STAFF é o conjunto de órgãos e pessoas que trabalha no gabinete para assessorar, aconselhar e dar consultoria e recomendação sobre assuntos diversos.
Questões para Revisão1) Quais foram às influências que a evolução do pensamento administrativo sofreu?
Qual a influência de Karl Marx e Friedrich Engels na Administração?
Quem foi Jean-Jacques Rousseau?
Quem foi Francis Bacon?
Quem foi Thomas Hobbes?
Explique a Influência da Organização militar?
Explique a influência da Igreja Católica na Administração.
Em que aspectos a revolução industrial provocou o ambiente propício para o surgimento da moderna administração?
Explique quando e onde teve início à revolução industrial, e o que foi a revolução industrial?
Capítulo 5
Administração científica
	Ênfase nas tarefas
 
A abordagem básica da Escola da Administração Científica é a ênfase colocada nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da administração são a observação e a mensuração (determinação da medida, valor). A escola da Administração Científica foi iniciada no começo do século retrasado, pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) considerado o fundador da moderna TGA (Teoria Geral da Administração). 
Taylor veio de uma família de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina e devoção ao trabalho. Iniciou sua carreira como operário, passando a capataz, contramestre até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute. 								 
Taylor teve inúmeros seguidores (Ford, Gantt, Gilbreth entre outros), e provocou verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial da sua época. Sua preocupação original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.			
Figura 5.1 - Frederick Winslow Taylor.
A Administração Científica representa uma primeira aproximação teórica aos estudos da administração empresarial e localizou-se inicialmente no plano do trabalho individual de cada operário tomado isoladamente. Até então, a escolha do método de trabalho era confiada ao próprio operário que se baseava na sua própria experiência pessoal anterior para definir como iria realizar as suas tarefas. Isso fazia com que as indústrias americanas revelassem uma profunda disparidade de métodos de trabalho, pois cada operário tinha o seu esquema pessoal de trabalho, o que dificultava a supervisão, o controle e a padronização de utensílios e ferramentas de trabalho. Taylor procurou tirar do operário o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa – no que foi bem sucedido – para impor-lhe um método planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. Essa administração das tarefas se assentava na organização racional do trabalho do operário que procurava localizar o método pelo qual o operário poderia se tornar eficiente. 
Quatro princípios alicerçavam a Administração Científica nesse propósito.
Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação, com base na experiência e na prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método.
Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
	
Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.
	
Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
	
A técnica para se chegar ao método racional era o estudo de tempos e movimentos. As atividades mais complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e esta em movimentos elementares para facilitar sua racionalização (tornar mais eficientes) e padronização.
	
1º Período de Taylor – Estudo de Tempos e Movimentos 
	
Taylor começou por baixo, observando os operários de nível de execução, efetuando paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los. Verificou que o operário médio e com o equipamento disponível produzia muito menos do que era potencialmente capaz. Conclui que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.
Houve assim, a fragmentação das tarefas para permitir a especialização do trabalhador. A linha de montagem onde cada operário executava tarefas simples e repetitiva ao longo de sua jornada diária de trabalho é um dos exemplos típicos dessa fragmentação, simplificação das tarefas e busca da padronização. Identificada a “melhor maneira” de executar a tarefa, esta passa a ser o método de trabalho do operário. 
A preocupação seguinte é o estabelecimento dos tempos e padrões através da cronometragem para definir o tempo médio necessário para um operário normal realizar a tarefa. Esse tempo constitui o tempo-padrão ou eficiência equivalente a 100%. O tempo-padrão passou a ser uma das formas de controle do desempenho do operário. Para conseguir a colaboração e o engajamento do operariado no sistema e sua participação no aumento da eficiência, a solução encontrada foram os planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A produção individual até o nível de 100% de eficiência era remunerada de acordo com o número de peças produzidas. Acima de 100% de eficiência, a remuneração era acrescida de um prêmio ou incentivo adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário.
Taylor e seus seguidores se preocuparam em construir um modelo de administração baseado na racionalização e no controle das atividades humanas. Ao buscar uma produtividade sempre maior, a Administração Científica voltou-se para a tecnologia de produção em massa, cujos princípios se apóiam em cinco conceitos, alguns deles ligados ao estudo de tempos e movimentos. Os princípios de produção em massa são:
Padronização.
Intercâmbio do Trabalho.
Movimento ordenado do produto, através da fábrica, numa série de operações planejadas em postos de trabalho específicos.
Entrega mecânica das partes componentes aos postos de trabalho e transferência de montagens.
Divisão das operações segundo os movimentos simples que as constituem.
Figura 5.2 - Plano de incentivo salarial.
	
O Conceito de homem econômico
	
Essa visão estreita da natureza humana – o homem econômico – não se limitava a ver o homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operário da época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo padrão.
A padronização das máquinas e equipamentos de produção, o cuidado com o arranjo físico e disposição racional foram outras conseqüências dessa profunda tentativa de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo. A padronização e a simplificação podem aumentar significativamente a eficiência operacional e reduzircustos.
A pressuposição era de que a tecnologia de produção em massa combinada com a técnica de estudos de tempos e movimentos para a elaboração de tarefas individuais resolveria todos os problemas de produtividade. Em termos mais específicos, previa-se antecipadamente o aumento da produção, a redução de custos e uma melhor qualidade do trabalho.
	
2º período de Taylor – para ele as indústrias de sua época padeciam de três males:
	
1. Vadiagem sistêmica dos operários, que reduziam a produção acerca de um terço do que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência.
2. Desconhecimento, pela gerência de rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização.
3. Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos do trabalho.
A implantação da Administração Científica deve ser gradual e obedecer a um período de quatro ou cinco anos para evitar alterações bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuízo dos patrões. A administração Científica é uma combinação de:
“Ciência em lugar de empirismo, harmonia em vez de discórdia, cooperação e não-individualismo, rendimento ao máximo em lugar de produção reduzida, desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade.”
Organização Racional do Trabalho (ORT)
O aprendizado por meio da observação leva a diferentes maneiras e métodos para realizar a mesma tarefa. O estudo para substituir esses métodos de trabalho empíricos e rudimentares foi denominado organização racional do trabalho (ORT).
A seguir apresentamos um quadro com as principais críticas ORT.
	
Principais críticas a Administração Científica
	
Mecanicismo – chamada de teoria das máquinas, a organização deveria funcionar sem explicar o seu funcionamento.
Superespecialização do operário – o homem perde de vista o trabalho realizado, a monotonia leva à perda de produtividade.
Visão microscópica do operário – concentrava estudos em aspectos físicos, desconsiderando seus aspectos emocionais, sociais e psicológicos.
Abordagem incompleta da organização – concentração apenas na realização de tarefas, considerava somente os aspectos formais da organização, desconsiderava as relações pessoais e os comportamentos sociais, constituídos da organização informal, desconsiderando também as relações da organização com o ambiente que a cerca.
Limitação do campo de aplicação – os princípios diziam respeito exclusivamente às relações industriais, seus autores ignoravam os demais tipos de organização, como hospitais, escolas e empresas de prestação de serviços.
Administração de Ford
Princípios da produção em massa
 
Assim como o nome de Taylor esta associada a Administração Científica, o nome de Henry Ford (1863 – 1947), está associada a linha de montagem móvel, mas esse foi apenas um dos inúmeros avanços que ele criou e que deixaram sua marca na teoria e na prática da administração. Henry Ford foi quem elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa, que é a fabricação de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças padronizadas e trabalhador especializado.
 	
						 	Figura 5.3 – Henry Ford
Peças e componentes padronizados
Na produção massificada, cada peça ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo o processo de manufatura. Esses princípios deram origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. Além de padronização, Ford procurou simplicidade, reduzindo o número de peças de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma única peça fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatros cilindros separadamente, para depois juntá-los.
Especialização do trabalhador
	Na produção massificada, o produto é dividido em partes e o processo de fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde à montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produção em massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. 
	Na produção em massa, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessário para a execução de uma tarefa – a clássica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin no filme Tempos Modernos. Essa mecanização da atividade humana, que produz a alienação do trabalhador, foi objeto das críticas mais contundentes que se fizerem à produção massificada. 
Figura 5.4 – Cena do Filme Tempos Modernos de Charles Chaplin
 
	Popularizou um produto antes artesanal e destinado a milionários, ou seja, vender carros a preços populares, com assistência técnica garantida, revolucionando a estratégia comercial da época. Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa. Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos acabados com maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível. E essa inovação teve maior impacto sobre a maneira de viver do homem do que muitas das maiores invenções do passado da humanidade. 
Figura 5.5 - Modelo Ford T
	Em 1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionário da empresa. Utilizou o sistema de concentração vertical, produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final acabado, além da concentração horizontal através de uma cadeia de distribuição comercial por meio de agências próprias.
	
	Rapidamente Ford tornou-se padrão de organização das empresas industriais nos Estados Unidos.
	Em janeiro de 1914, adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salário, para 5 dólares por dia, medida que não foi vista com simpatia por seus concorrentes.	 Figura 5.6 – Carro em linha de produção
	Em 1926, já tinha 88 fábricas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 carros por ano.
	
	
O gênio do marketing
	
Ford teve uma incrível intuição de marketing: conclui que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessível. Em seguida, buscou técnicas de produção em massa como a única forma de viabilizá-lo. Então definiu o preço de venda e desafiou a organização a fazer com que os custos fossem suficientemente baixos para garantir aquele preço. Assim, deu ao mercado o que ele queria: modelos simples e acessíveis. O problema apareceu três décadas depois, quando os outros fabricantes – GM no meio – começaram a acrescentar opcionais aos carros enquanto Ford continuava fabricando os mesmos modelos simples, básicos e de uma só cor: preta. O gênio de marketing perdeu a percepção e a noção daquilo que os clientes passaram a aspirar.
	A condição-chave da produção em massa é a simplicidade. Três aspectos suportam esse sistema:
a) - A progressão do produto através do processo produtivo é planejada, ordenada e contínua.
b) - O trabalho é entregue ao trabalhador em vez de deixá-lo com a iniciativa de ir buscá-lo.
c) - As operações são analisadas em seus elementos constituintes.
Resumo
 Administração científica – iniciada por Taylor e seus seguidores – constitui a primeira teoria administrativa. A preocupação em criar uma ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. 
A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária a redução dos custos de produção. A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivossalariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão (eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo de linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros de Administração Científica passaram a se preocupar com os princípios de administração capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes.
glossário
Fadiga é o cansaço ou estafa decorrente do trabalho continuado. A fadiga pode ser física ou psicológica.
EFICIÊNCIA significa fazer as coisas bem feitas e corretamente de acordo com o método preestabelecido. 
ERGONOMIA do grego ergon (trabalho) e nomos (uso, regulamentação) é a ciência que estuda os ritmos e métodos de trabalho no intuito de melhor adaptação do homem ao processo de trabalho.
TEMPOS E MOVIMENTOS (T&M) é o setor da área de organização e métodos (O&M) ou engenharia industrial que define o método científico e o tempo necessário para a realização de determinado trabalho.
Figura 5.9 – Revista VOCÊ S/A - junho 2004 - página 10
Questões para Revisão
Comente o que é administração científica.
Quais os princípios que alicerçaram a Administração Científica que procurava localizar o método pelo qual o operário poderia se tornar eficiente?
Ao buscar uma produtividade sempre maior, a Administração Científica voltou-se para a tecnologia de produção em massa, cujos princípios se apóiam em cinco conceitos, alguns deles ligados ao estudo de tempos e movimentos. Quais são os princípios de produção em massa?
Para Taylor (2º período) as indústrias de sua época padeciam de três males. Quais são?
Qual foi a incrível intuição de marketing que Henry Ford teve?
Capítulo 6
Teoria Clássica
Ênfase na estrutura organizacional da empresa
O trabalho do francês Henri Fayol foi considerado uma das maiores contribuições para o campo da gerência e da administração. Seu trabalho foi realizado aproximadamente na mesma época que o de Taylor, pois viveu no período de 1841-1924. Entretanto, ao contrário de Taylor, que começou no nível operacional de uma organização (oficinas), Fayol trabalhou nos níveis organizacionais de cúpula administrativa, buscando uma definição das responsabilidades em todos os níveis organizacionais. 
Figura 6.1 – Henri Fayol
Ele provocou também a aplicabilidade de seus princípios tanto em organizações de transformação (indústria) como na área governamental. Fayol preocupava-se com as funções principais, a saber:
Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços.
Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação.
Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.
Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa.
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Funções 
Administrativasaas
Funções financeiras
Funções comerciais
Funções contábeis
Funções de segurança
Funções técnicas
Figura 6.2 – As seis funções da empresa para Fayol
Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. 
Em outros termos, a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilégio dos diretores, mas distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.
As funções administrativas englobam os elementos da administração, isto é, as funções do administrador, a saber:
Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.
Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, como o encarregado – cada qual em seu nível – desempenha atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
Ao lado dos elementos da administração que compõem o processo administrativo, Fayol ressalta que, como toda ciência, a administração deve basear-se em leis ou em princípios universais: os chamados PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO:
1. divisão de trabalho - especialização das tarefas das pessoas para aumentar a eficiência.
2. autoridade e responsabilidade - o direito de mandar e esperar obediência.
3. disciplina é o respeito de acordos estabelecidos entre a empresa e seus participantes.
4. unidade de comando – cada empregado recebe ordens de apenas um superior.
5. unidade de direção – um plano e uma cabeça para atingir o mesmo objetivo
6. subordinação dos interesses individuais aos gerais – os interesses da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.
8. centralização – refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.
9. cadeia escalar – linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo em função do princípio de comando.
10. ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.
11. equidade – amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.
12. estabilidade do pessoal – a rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
13. iniciativa – a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
14. espírito de equipe – a harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.
	
Organização pode ter dois sentidos:
	
1) - Organização como entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcançar determinados objetivos específicos.
	
2) - Organização como função administrativa e parte do processo administrativo (como previsão, comando, coordenação e controle), neste sentido organização significa o ato de organizar, estruturar e alocar recursos, definir os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as atribuições e relações entre eles.
Todos devem ser aplicados em todas as situações com que o administrador se defronta.
	
Taylor
	
Fayol
	Administração Científica
	Teoria Clássica
	Ênfase nas Tarefas
	Ênfase na estrutura
	Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência ao nível operacional
	Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos competentes da organização e das suas inter-relações estruturais
Figura 6.3 - Confronto das teorias de Taylor e Fayol
Principais críticas à Teoria Clássica:
Abordagem simplificada da organização formal – os autores clássicos concebem em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos,sem considerar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.
Ausência de trabalhos experimentais – os autores clássicos fundamentam seus conceitos na observação e no senso comum. Seu método é empírico e concreto, baseado em experiência direta e no pragmatismo e não confrontam a teoria com elementos de prova. Suas afirmações se dissolvem quando postas em experimentação.
Extremo racionalismo na concepção da Administração – os autores clássicos se preocupavam com apresentação racional e lógica das suas proposições sacrificando a clareza das suas idéias.
Teoria da Máquina – consideravam a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma máquina – a organização deve ser tal qual uma máquina.
Abordagem incompleta da organização – preocupou-se somente com a organização formal e não com a informal – não ignorava os problemas humanos na organização, porém não conseguiu dar um tratamento sistemático à interação entre pessoas e grupos informais, nem aos conflitos intra-organizacionais e ao processo decisório.
Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização como se fosse um sistema fechado, composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que são manipulados por meio de princípios gerais e universais.
	
Para memorizar
	
Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é a abordagem mais utilizada para treinamento de novatos em Administração, pois permite uma abordagem sistemática e ordenada. Em uma era de mudança e instabilidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. A Teoria Clássica ainda tem a sua utilidade no mundo de hoje, ela é indispensável na compreensão das bases da moderna administração, é a velha receita de bolo.
Resumo
O pioneiro da Teoria Clássica Henri Fayol é considerado - juntamente com Taylor - um dos fundadores da moderna Administração. Definiu os conceitos básicos da administração como (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os chamados princípios gerais da Administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica se fundamenta em princípios gerais de administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em todas as situações organizacionais.
A divisão do trabalho pode ser vertical (níveis hierárquicos) ou horizontal (departamentalização). À medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve haver coordenação para garantir harmonia do conjunto e, conseqüentemente, a eficiência da organização.
Entretanto, as várias críticas atribuídas à Teoria Clássica: a abordagem simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais para dar base científica a suas afirmações e princípios; o mecanicismo da abordagem incompleta da organização e a visualização da organização como se fosse um sistema fechado, são críticas válidas. Contudo, as críticas feitas à Teoria Clássica não empanam (ocultam, escondem) o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
Glossário
CADEIA DE COMANDO é a linha de autoridade que se interliga as posições da organização e especifica que se subordina a quem.
HIERARQUIA é o conjunto de níveis de autoridade existentes em uma organização formal.
RESPONSABILIDADE significa o dever de uma pessoa de prestar contas a seu superior.
AUTORIDADE significa o direito de dar ordens e esperar obediência. Está relacionada com a posição que o administrador ocupa formalmente na organização.
	
Questões para Revisão
Explique administração clássica
Quais as principais funções que Henri Fayol se preocupava?
Quais as funções do administrador, segundo Henri Fayol?
Capítulo 7
7.1 - Escola das relações humanas
 Ênfase nas pessoas
A Escola das Relações Humanas teve em George Elton Mayo (1880 – 1949) e Kurt Lewin (1890-1947) seus principais precursores. Trata-se da abordagem mais democrática e liberalizante ocorrida na Teoria da Administração e teve muitos outros seguidores. 
Figura 7.1 – Elton 
MayoSurgiu como uma Teoria de oposição e combate à Teoria Clássica alicerçada sobre as obras de Taylor e Fayol, cuja hegemonia cobria tranqüilamente as três primeiras décadas do século retrasado. Disposta a democratizar e humanizar a administração das empresas e para fortalecer e reforçar seus pontos de vista, a Escola das Relações Humanas negou ou omitiu todos os conceitos desenvolvidos e afirmados pela Teoria Clássica – como os de organização formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e movimentos, eficiência, departamentalização, princípios gerais de administração etc. – para substituí-los por outros conceitos desenvolvidos e partir da Psicologia e Sociologia Industrial – tais como organização informal, motivação e necessidades humanas básicas, dinâmica de grupo, comunicação, liderança etc.
O administrador típico da Teoria Clássica – eminentemente técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização – cedeu lugar ao administrador típico dessa nova abordagem – eminentemente humanista e voltado para os aspectos psicológicos e sociológicos da organização. Os planos de incentivo salarial foram substituídos pelo incentivo social e simbólico. Segundo esta concepção, o homem é motivado basicamente por recompensas sociais e simbólicas, pois as necessidades psicológicas do ser humano são mais importantes do que a necessidade de ganhar mais dinheiro. Em razão de tais conclusões consideradas demagógicas e manipulativas levaram a Escola das Relações Humanas a um certo descrédito por relegar a plano secundário as recompensas salariais e por tentar esconder duas lógicas diferentes: a do empresário que procura maximizar seus lucros e a do trabalhador que procura maximizar seu salário.
No fundo, prevalece ainda o pressuposto de que o homem é um instrumento a ser usado pela organização, ao invés de se encarar a organização como um instrumento do homem: o conceito de relações humanas tem sido utilizado mais como fachada para a manipulação do indivíduo, do que propriamente como uma filosofia administrativa sadia e limpa. Apesar de todas as críticas negativas, não há como negar o impulso dado pelos humanistas naquilo que Leavitt denomina “equalização do poder”, que representa uma redução na diferença de poder e status entre supervisores e subordinados. Num sentido mais amplo, a Escola das Relações Humanas representa uma reação saudável contra a ênfase no trabalho programado, no controle hierárquico rígido e no alto grau de especialização do trabalhador. Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle hierárquico e encorajar a espontaneidade dos trabalhadores. 
	
Para memorizar
	
As principais contribuições da Teoria das Relações Humanas à Teoria da Administração se concentram no esforço pioneiro rumo à humanização das empresas: ênfase na organização informal, nos grupos sociais, nas comunicações, na motivação, na liderança, nas abordagens participativas e, sobretudo, na preocupação com a satisfação no trabalho, a motivação econômica é secundária.
O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação. A organização surge como uma nova unidade social que proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional para os indivíduos. Dentro dessa visão romântica, o operário encontrará na organização uma administração compreensiva e paternal, capaz de satisfazer suas necessidades psicológicas e sociais. Há um conflito social na sociedade industrial: a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados. Ambos nunca se deram muitobem, principalmente quando a preocupação exclusiva com a eficiência sufoca o trabalhador. O conflito social deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça um tratamento preventivo. As relações humanas e a cooperação constituem a chave para evitar o conflito social.
	
Teoria Clássica 			
	
Teoria das relações humanas
	Trata a organização como máquina
	Trata a organização como grupos de pessoas
	Enfatiza as tarefas ou a tecnologia	
	Enfatiza as pessoas
	Inspirada em sistemas de engenharia	
	Inspirada em sistemas de psicologia
	Autoridade centralizada			
	Delegação de autoridade
	Linhas claras de autoridade		
	Autonomia do empregado
	Especialização e competência técnica	
	Confiança e abertura
	Acentuada divisão do trabalho		
	Ênfase nas relações entre as pessoas
	Confiança nas regras e nos regulamentos
	Confiança nas pessoas
	 Clara separação entre linha e staff	
	 Dinâmica grupal e interpessoal
Figura 7.3 – comparação entre Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas.
	
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Questões para Revisão
Quais as origens da Teoria das Relações Humanas?
Quais as principais contribuições da Teoria das relações humanas à Teoria da administração?
Qual a diferença da Administração clássica e da Teoria das relações humanas?
7.2 - Decorrência da Teoria das Relações Humanas - Liderança
Introdução
Em 1987, Lee Kun Hee assumiu a presidência do grupo Samsung, constituído de 30 companhias, com 200 mil funcionários e vendas de 50 bilhões de dólares. A companhia havia sido competitiva com base na mão-de-obra barata e na desvalorizada moeda coreana. Mas essas vantagens já não existiam em 1993. Para competir com sucesso, portanto, a Samsung teria de criar tecnologia de vanguarda. Por isso, Lee lançou a meta de tornar a Samsung uma das 10 maiores companhias de tecnologia do mundo e começou a desmantelar a administração hierárquica e doméstica instituída por seu pai. Em apenas dois meses, Lee reuniu-se com todos os seus 850 executivos para combater a complacência, aprimorar a qualidade e aumentar a competitividade. Lee também ampliou o treinamento. Todos os 850 principais executivos do grupo, por exemplo, tiveram de freqüentar a “Escola do Diretor Executivo” durante seis meses, incluindo três meses no exterior. Além disso, os gerentes deverão passar 12 meses no exterior e retornar com domínio do idioma e da cultura de seu país anfitrião. Após treinamento adicional na Coréia, retornarão ao país em que se especializaram para fomentar produtos da Samsung. 
O Que é Liderança?
Liderança é um processo de influência; nesse sentido, os líderes são indivíduos que, por suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta comum ou compartilhada. O líder é o indivíduo; liderança é a função que o indivíduo executa. Os indivíduos de uma organização que detêm autoridade são conhecidos como líderes, a despeito do modo como atuam em seus cargos. Mas o mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma organização nem sempre quer dizer que ele exerça liderança. De fato, os líderes informais, ou líderes emergentes, podem demonstrar liderança mesmo sem ocupar cargos formais de líderes.
Características e Estilo do Líder
Os líderes eficazes possuem características comuns. Os eleitores parecem pensar que sim, procurando características de liderança em seus presidentes – tais como honestidade, determinação e confiabilidade – e valendo-se dos debates na televisão como um indicador importante para saber se os candidatos possuem esses atributos. Ampliando a questão para todos os líderes, existiriam traços que diferenciariam os líderes dos não líderes ou os líderes eficazes dos ineficazes?
Os Líderes Possuem Traços Comuns?
Tomando por base 50 anos de pesquisa em administração, os líderes eficazes compartilham sete traços comuns: ambição e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento relevante ao cargo e personalidade dotada de automonitoração. Entretanto, nenhum desses traços garante o sucesso do líder. Os dados não indicam com certeza a separação entre causa e efeito. Esses traços funcionam melhor na previsão do surgimento da liderança do que na efetiva distinção entre líderes eficazes e ineficazes.
Um Líder que Faz a Diferença. Em 1988, o ex-piloto da fórmula Indy Roger Penske assumiu o controle acionário da Detroit Diesel. A companhia detinha apenas 3% do mercado de motores para caminhões de grande porte e havia perdido 600 milhões de dólares entre 1982 e 1987. Penske descobriu que o problema da companhia não era falta de bons produtos, mas falta de motivação; por isso, utilizou uma liderança eficaz para conseguir a lealdade de seus funcionários tratando-os como jogadores valiosos de uma equipe vencedora. Começou uma série de pequenas reuniões com toda a força de trabalho para ajudar os funcionários a entenderem o ramo em que estavam e introduziu a participação nos lucros. Começou a reunir-se regularmente com líderes sindicais para conquistar sua confiança. Além disso, reestruturou a Detroit Diesel em uma empresa mais enxuta e ágil. Utilizou também sua reputação de herói da fórmula Indy para trazer clientes de volta. Sob sua orientação, a Detroit Diesel agora controla 25% do mercado de motores para caminhões de grande porte e obtêm lucros anuais superiores a 35 milhões de dólares. 
A Experiência Torna os Líderes Mais Eficazes? Embora a crença de que a experiência prepara a pessoa para a liderança seja muito difundida na comunidade dos negócios, a experiência não contribui necessariamente para a eficácia da liderança. Na verdade, estudos sobre oficiais militares, equipes de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, administradores dos correios e diretores de escolas sugerem que os gerentes experientes não tendem a ser mais eficazes do que os gerentes com pouca experiência. O que explica essas descobertas é a variabilidade das situações. Embora o comportamento passado possa predizer o comportamento futuro, é crucial levar em conta a relevância da experiência passada para uma situação nova. Se a experiência de liderança de uma pessoa foi obtida em uma situação semelhante à nova, ela pode ser um bom indicador do futuro desempenho da liderança.
Os Estilos de Liderança São Fixos?
Se Alguém Não Pode Ser Líder, Pode Pelo Menos Parecer Líder? Observamos que as características se prestam mais a prever o surgimento da liderança do que a distinguir entre sua real eficácia ou ineficácia. No contexto da liderança, a teoria da atribuição afirma que as pessoas atribuem as características seguintes aos líderes eficazes: inteligência, personalidade afável, grande habilidade verbal, agressividade, compreensão e perseverança. Além disso, o modelo de atribuição da liderança propõe que as pessoas percebem os líderes eficazes como coerentes e firmes em suas decisões. 
Características do Seguidor
Quando se perguntava outrora a uma pessoa o que era preciso para ser um grande líder, ela respondia: “Grandes seguidores!”
Os Seguidores São Importantes? Os seguidores são importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos líderes, (2) bons seguidores exibem características comuns que reforçam a liderança e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.
Quais Características dos Seguidores São Importantes? Os seguidores eficazes compartilham traços comuns: 
1.	São bons gerentes de si mesmos. Seguidores eficazes conseguem pensar por si mesmos e trabalham de forma independente.
2.	São comprometidos com uma missão. Os seguidores eficazes são dedicados a alguma coisa — uma causa, um produto, uma equipe de trabalho, uma organização, uma idéia. 
3.	Aprimoram sua competência e se esforçam para causar impacto. Os seguidores eficazes dominam habilidades e portam altos padrões de desempenho.
4.	São corajosos, honestos e confiáveis. Os seguidores eficazes se estabelecem como pensadoresindependentes e críticos e sustentam padrões elevados em termos de ética e competência. 
A Liderança Pode Superar a Mediocridade dos Seguidores? Considerando que as atitudes dos seguidores não são fixas, os líderes superiores podem inspirar os seguidores medíocres e transformá-los em seguidores eficazes.
Contexto da Liderança
O contexto quase sempre controla o efeito que as características da personalidade e do comportamento do líder e as características dos seguidores terão sobre o desempenho do grupo.
Quais Fatores Situacionais Influenciam a Eficácia do Líder? Duas correntes básicas de pesquisa procuraram identificar os fatores situacionais que promovem a eficácia da liderança.
 O Modelo de Fiedler. O modelo de liderança de Fiedler propõe que o desempenho eficaz do grupo depende do ajuste adequado entre o estilo do líder e o grau em que a situação propicia controle e influência ao líder. Segundo esse modelo, três variáveis controlam a eficácia da liderança. As relações líder-membro são determinadas pelo grau de intimidade, confiança e respeito dos subordinados para com o líder. A estrutura da tarefa reflete o grau em que as tarefas do cargo do subordinado são estruturadas. O poder da posição está baseado na influência exercida pelo líder sobre variáveis como contratação, demissão, disciplina, promoções e aumentos de salário. Fiedler concluiu que cargos altamente estruturados e forte posição de poder aumentam o controle ou influência do líder. Os líderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar melhor do que os líderes orientados para as pessoas em situações que lhes sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis; contudo, os líderes orientados para as pessoas desempenham melhor nas situações moderadamente favoráveis.
 O Modelo do Caminho-Objetivo. Segundo o modelo de liderança do caminho-objetivo, o líder ajuda seus seguidores a alcançarem objetivos que sejam compatíveis com os objetivos da organização. 
 Variáveis Culturais. Dois fatores adicionais desempenham um papel importante na determinação da eficácia da liderança: cultura nacional e cultura organizacional. A cultura nacional afeta o estilo de liderança de duas maneiras. Ela molda as preferências dos líderes e define o que é aceitável aos subordinados. Por isso, os líderes não podem escolher seus estilos à vontade. São constrangidos pelas condições culturais nas quais foram socializados e que seus subordinados passaram a esperar. A cultura de uma organização molda o comportamento do líder por influenciar a seleção de líderes e os valores que os líderes eficazes devem adotar. 
Sob que Condições os Líderes São Relativamente Irrelevantes? Certas variáveis individuais, funcionais e organizacionais podem substituir os líderes formais ou neutralizar a influência do líder. Os neutralizadores negam o comportamento do líder e impedem que influencie os resultados dos subordinados. Os substitutos atuam como um repositor para o comportamento do líder e o tornam desnecessário. Embora os líderes formais possam ser substituídos, o mesmo não acontece com a liderança. Por isso, a liderança ocorrerá, seja por meio de líderes informais, seja por canais organizacionais.
Observações e anotações
7.3 - Administração Por Objetivos (APO)
Origem da APO
A Administração por Objetivos ou administração de resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com espírito pragmático e democrático da Teoria Clássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management, no qual caracterizou pela primeira vez a Administração por objetivos, sendo considerado o criador da APO.
A APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo pressões acentuadas como método de avaliação e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente constituiu-se um critério financeiro de avaliação e controle. Como critério financeiro foi válido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma deformação profissional, pois os critérios de lucro ou de custo não são suficientes para explicar a organização social e humana.
(i) Principais vultos da APO
Peter F. Drucker – George Odiorne – John W. Humble – George Steiner – Edgard Schlch – Dale MacConkey
 
(II) Características da APO
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar.
Características principais:
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior – tanto o executivo quanto o seu superior participam no processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo – a APO esta fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência.
Interligação entre os vários objetivos departamentais – sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos.
Ênfase na mensuração e no controle – torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados.
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos – todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do progresso efetuado.
Participação atuante das gerências – a maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado.
Apoio intensivo do Staff – a implementação da APO requer o apoios intensivo de um staff previamente treinado e preparado.
Fixação de Objetivos
A APO é um modelo de administração pelo qual todas as gerências de uma organização estabelecem metas no início de cada período ou exercício fiscal, em consonância com as metas gerais da organização fixadas pelos acionistas ou proprietários.
Na fixação dos objetivos, deve-se consideras os seguintes aspectos:
Os objetivos de uma empresa representam em verdade os propósitos dos indivíduos que nela exercem o poder de liderança.
Os objetivos são fundamentalmente necessidades a serem satisfeitas, dos acionistas, da equipe administrativa, dos funcionários, dos clientes ou do público em geral.
Os subordinados e demais funcionários têm uma série de necessidade pessoal. Essas necessidades desdobram-se em objetivos pessoais, que podem ser declarados ou ocultos.
Os objetivos individuais não são sempre idênticos aos objetivos e metas da empresa. Entretanto, não devem estar em conflito: o desafio da gerência moderna é torná-los compatível.
Estas considerações devem ser sempre lembradas para acompanhar a análise dos objetivos. A importância dos objetivos pode ser avaliada pelos seguintes aspectos;
Proporcionam à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum.
Permitem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.
Servem de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a evitar erros devidos à omissão.
Tornam maiores as possibilidades de previsão para o futuro. Uma organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidades ou ao acaso.
Muitas vezes, os recursos são escassos ou mal empregados. Os objetivos ajudam a orientar e a prever sua distribuição criteriosa.
 Ciclo da APO
A APO envolve um comportamento cíclico e corrente de tal forma que o resultado de um ciclo permite correções e ajustes no ciclo seguinte, por meio da retroação proporcionada pela avaliação dos resultados. Esse ciclo costuma corresponder ao exercício fiscal da empresa para facilidade de execução e controle. Os principais autores da APO apresentam modelos variados, cujos ciclos demonstram conteúdos diferentes. A título de amostragem, expomos a seguir os modelos de ciclos de APO de Humble e de Odiorne. 
1 – Modelo de Humble
John W. Humble define APO como “um sistema dinâmico queprocura integrar as necessidades da companhia em definir e atingir seus alvos de lucro e crescimentos com a necessidade de o gerente em contribuir e desenvolver-se. É um estilo de gerência exigente e recompensador”. O funcionamento de um programa de APO prevê os seguintes aspectos:
A revisão crítica dos planos estratégicos e táticos da companhia.
Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chave e padrões de desempenho que ele precisa atingir.
Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar sua contribuição para o alcance dos objetivos da companhia.
Estabelecimento de condições que permitam atingir os resultados-chave e o plano de melhoria.
Uso sistemático de avaliação de desempenho para ajudar os gerentes a superarem seus pontos fracos, aproveitarem seus pontos fortes e aceitarem a responsabilidade pelo autodesenvolvimento.
Aumento da motivação do gerente por maior responsabilidade, melhor planos de salário e planejamento de carreira.
2 – Modelo de Odiorne
George Odiorne propõe um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas:
Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançados e estabelecimento de medidas de desempenho da organização.
Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos.
A partir das duas etapas anteriores, cada superior estabelece alvos e medidas de avaliação para seus subordinados. Cada subordinado, por sua vez, propõe alvos e medidas de avaliação para o seu próprio trabalho.
O superior e cada um de seus subordinados chegam a um acordo comum em relação aos alvos e às medidas de avaliação do trabalho do subordinado, levando-se em consideração os objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da organização.
Acompanhamento contínuo efetuado sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado ante os prazos intermediários previamente estabelecidos na etapa.
Avaliação do desempenho da organização como um todo. Essa avaliação de desempenho da organização (das suas divisões, departamentos etc. do seu potencial humano e dos demais recursos a disposição) é o elemento de retroação para o início do ciclo seguinte.
 Benefícios da APO
A grande vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para as unidades organizacionais e os indivíduos. A APO operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de cima para baixo através da organização. Todos os objetivos gerais da organização são transladados em objetivos específicos para cada nível inferior – como divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas participem conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, a APO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. O resultado é uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nível ao outro com aqueles que estão nos níveis inferiores. Para cada funcionário, a APO proporciona objetivos específicos de desempenho. Cada pessoa deve ter uma contribuição específica a fazer à sua unidade organizacional ou à organização. E todas as pessoas devem alcançar seus objetivos para que os objetivos da unidade e da organização possam se tornar realidade.
Quadro - Os benefícios e os perigos da APO
	 Benefícios da APO
	
	Problemas com a APO
	Os esforços do gerente e funcionários são focalizados nas atividades que conduzem ao alcance dos objetivos.
O desempenho é melhorado em todos os níveis da organização.
Os funcionários são motivados para alcançar e superar objetivos e metas.
Os objetivos departamentais e individuais são alinhados com os objetivos organizacionais.
A retroação é intensamente utilizada.
Recompensas são oferecidas para todos aqueles que ultrapassarem os objetivos fixados.
	
	Mudanças constantes podem desvirtuar os objetivos e desarranjar o sistema.
Um ambiente de trabalho com relacionamento precário entre os gerentes e funcionários pode reduzir a eficácia da APO.
Os valores organizacionais que desencorajam a participação podem prejudicar o processo da APO.
Muito papelório e burocracia podem emperrar a APO.
Desconfiança, falta de cooperação e de espírito de equipe podem prejudicar a APO.
 Apreciação Crítica da APO
A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer com razoável probabilidade o resultado futuro das decisões. Como a APO envolve um processo político (definição política dos propósitos que animam a organização), um processo de planejamento e um processo de direção (abrangendo a gerência média e a execução), é muito comum que um ou mais desses três processos não funcionem bem. Ai começam a ocorrer problemas com a APO.
Existem muitas críticas à APO:
Os 10 pecados capitais da APO
Humble assegura que existem dez maneiras garantidas de se fracassar com a APO:
não obter a participação da alta gerência;
dizer a todos que a APO é uma técnica suprema capaz de desenvolver todos os problemas;
adotar a APO dentro de um programa acelerado;
fixar somente objetivos quantificáveis;
simplificar ao extremo todos os procedimentos;
aplicar a APO em áreas isoladas – não fazer a companhia participar globalmente;
delegar todo o projeto da APO a pessoal de nível inferior;
concentrar-se em indivíduos e ignorar os problemas de grupo;
inaugurar o sistema com uma festa de depois deixá-lo andar sozinho;
ignorar as metas pessoais dos gerentes, concentrando-se apenas nos objetivos da companhia.
Rebatendo as críticas quanto à sua má utilização, alguns autores defendem que os padrões de supervisão, quando desenvolvidos por meio da APO, são sempre melhores. A abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mãos e dependendo do tipo de organização, a APO pode levar a empresa a uma eficácia sem precedentes.
7.4 - Enfoque comportamental
A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influência fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da administração, reforçando o sentido de grupo, produz bom desempenho. Esse efeito ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do experimento.
Lealdade ao grupo – o sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que pode se mais leal ao grupo do que à administração.
Esforço coletivo – a administração deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relações com os grupos, em vez de tratar os indivíduos como seres isolados.
Conceito de autoridade – O supervisor deve ser um intermediário entre a administração superior e os grupos de trabalho.
Características individuais – traços de comportamento ou traços de personalidade influenciam no desempenho do trabalho.
Dinâmica de grupos
Os grupos são conjuntos de pessoas, que se formam de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais). Os grupos informais nascem dos grupos formais.
Processos interpessoais - Liderança, conflito, aptidão e habilidade.
Componentes da organização informal
Grupos informais - Grupos criados por iniciativa de seus próprios integrantes, para defender seus interesses ou atender a necessidades de convivência social.
Normas de conduta – Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento do indivíduo.
Cultura organizacional – crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização. 
Clima organizacional – Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela organização sobre seus integrantes. Satisfação e insatisfação. Desde localização física, salários, refeitórios, limpeza, condições de trabalho, benefícios, integração com colegas, tudo afeta a forma como as pessoas sentem-se em relação à organização.
De fato, é possível prever o comportamento do Universo dentro de 1 bilhão de anos, mas é impossível prevero comportamento de uma pessoa no próximo momento.
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Figura - As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus interesses, que afetam o seu desempenho.
Motivação
Motivo, motivação, mover, movimentar e motor são palavras modernas que têm a mesma origem e estão associadas à mesma idéia: a palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar.
A palavra motivação pode ter vários significados: estudar, viajar, ganhar dinheiro e até mesmo não fazer nada.
A motivação é a força ou energia que movimenta o comportamento e tem três propriedades:
Direção: o objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva o comportamento.
Intensidade: magnitude da motivação.
Permanência: duração da motivação.
Motivação específica: Uma pessoa motivada para trabalhar pode não ter a mesma motivação para estudar e vice-versa. No campo da administração uma pessoa motivada pode significar alguém que demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza. As pessoas se motivam em posição oposta à desejada pela empresa, como greves, sabotagens, roubo de mercadorias ou invasões de fábricas que demitem funcionários.
O comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ao próprio indivíduo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos).
Motivação não significa entusiasmo ou disposição elevada, significa apenas que todo comportamento sempre tem uma causa.
Hierarquia das necessidades humanas
Abraham Harold Maslow (1908-1970) é o autor da mais conhecida teoria que se baseia na idéia das necessidades humanas. Após formar-se em Psicologia, Maslow dedicou-se a essa área do conhecimento até o fim de sua vida.
Maslow desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia complexa. Segundo Maslow, as necessidades humanas dividem-se em cinco grupos.
Figura - Maslow 
1.	necessidades fisiológicas ou básicas
2.	necessidades de segurança
3.	necessidades sociais
4.	necessidades de estima
5.	necessidades de auto-realização
NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO
 
NECESSIDADE DE ESTIMA
NECESSIDADES SOCIAIS
NECESSIDADES DE SEGURANÇA
 NECESSIDADES BÁSICAS
 Figura – Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
	
A teoria dos dois fatores, de Frederick Herzberg, (1923), psicólogo e consultor americano, professor universitário da Universidade de Utah, explica como o ambiente de trabalho e o próprio trabalho interage para produzir a própria motivação.
Fatores higiênicos:
Esses fatores representam as necessidades de evitar dor no ambiente. Eles não são parte intrínseca de um trabalho, mas estão relacionadas às condições sob as quais o trabalho é realizado. Esses fatores estão associados com sentimentos negativos. Os fatores de higiene não produzem nenhum crescimento nas respostas do trabalhador, mas evitam perda no desempenho, causada por restrição de trabalho. Veja alguns desses fatores:
Ambientais, externos ao trabalho;
Previnem insatisfação;
Nível zero de motivação, se mantidos;
Nunca satisfeitos completamente;
Dinheiro é mais importante deles
Fatores motivacionais:
Os fatores de motivação estão associados com sentimentos positivos dos empregados sobre o trabalho. Eles se relacionam ao conteúdo do cargo e provocam satisfação nas pessoas com o seu trabalho. Motivadores são necessários para manter a satisfação e alto desempenho no cargo.
Geram satisfação no indivíduo;
Afetam a satisfação no trabalho;
Incitam indivíduos a desempenho superior.
	
	
Categorias e indicadores específicos
	
	
Organizacional
Tratamento ético dos funcionários.
Planos de carreira igualitários.
Clareza das políticas e procedimentos.
Social
Investimento na educação formal dos funcionários.
Benefícios familiares.
Atividades culturais e esportivas.
Psicológica
Valorização do funcionário.
Apoio psicológico.
Desafio e outros fatores motivacionais.
Biológica
Ginástica laboral.
Controle dos acidentes de trabalho.
Conforto físico e eliminação da insalubridade.
Alimentação.
Controle de doenças.
CASO HP – A motivação que leva ao lucro
Todos os presidentes das subsidiárias da Hewlett-Packard (HP) no mundo todo são também responsáveis por uma área de negócios. O objetivo é buscar agilidade e mudança. A HP passa por um processo mundial de reestruturação, dividindo-a em duas empresas: uma para cuidar dos produtos de computação e imagem (com forte atuação na Internet) e outra para produtos de medição. Mas, o importante é o seu HP Way: o jeito HP de administrar os negócios e pessoas. Essa filosofia cria um ambiente interno de motivação e estímulo – condições para que as pessoas façam um ótimo trabalho e os resultados apareçam. Na cultura HP Way não há senhor, nem salas fechadas. A informalidade é a norma e o tratamento pessoal sem barreiras faz parte do sistema de valores, que inclui ética, confiança, respeito, trabalho em equipe, flexibilidade e inovação. O HP Way se assenta em 4 políticas:
1.	A HP não discrimina pessoas. 
2.	Ninguém é demitido sem ter a chance de melhorar. 
3.	Não há distinção das pessoas pelo cargo que ocupam.
4.	A ética é inegociável. Sua quebra é falta grave.
O respeito às pessoas é fundamental. O papel de todos na HP é o de construir o melhor lugar para se trabalhar.
Questões para Revisão
Maslow desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia complexa. Segundo Maslow, as necessidades humanas dividem-se em alguns grupos, quais são e explique-os.
Capítulo 8
Estilos de Administração
A Teoria Comportamental procura demonstrar a variedade de estilos de administração que estão à disposição do administrador. A administração das organizações em geral está fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração dependem substancialmente das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento dentro da organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho, se planeja e organiza as atividades.
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos (contrários) de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmática (pertencente ao programa) (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: O homem é indolente (sem atividade, ociosos) e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é egocêntrico (que, ou aquele que refere tudo ao próprio eu). A sua própria natureza o leva a resistir às mudanças. A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático (soberano absoluto e independente) e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados.
Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença segundo McGregor.
A teoria X se fundamenta em uma série de pressuposições errôneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administração ondea fiscalização e o controle externo rígido, constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela trabalham. 
Segundo esta teoria o único estímulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estímulo salarial não vem, o trabalho não sai.
Teoria Y
É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.
Está totalmente oposta a teoria X.
Pressuposições da Teoria X
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Pressuposições da Teoria Y
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas.
As pessoas são criativas e competentes.
Teoria Z (William Ouichi)
A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO (administração por objetivo), Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituíram novidades que ficaram na moda muito tempo. No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princípios:
1- Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.
2- Pouca especialização das pessoas que passam a serem desenvolvidas através de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.
3- Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais benefícios etc.
5- Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.
6- Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio das empresas japonesas, são as pessoas que nela trabalham.
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas através do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.
A Teoria Z é um modelo de administração participativa.
Resumo
1- A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática.
2- Esta teoria se assenta em novas proposições acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzog. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.
3- Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos da administração. McGregor traça dois extremos: a teoria X e a Teoria Y.
4- Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o processo decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização neste sentido é vista como um sistema de decisões.
5- A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e se processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias e não soluções ótimas.
6- Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Na medida em que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa.
7- Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e suas limitações mostra sua profunda influência na teoria administrativa. 
Estudo de caso: 	Elton Mayo faz umas perguntas
Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.
	Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Eletric, situada na cidade de Cícero, Illinois. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos, etc.) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica.
	O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por grupos de moças, um experimental e um de controle, que trabalhavam na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental.
	Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e...a produção também aumentou nos dois grupos! Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando.
	Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A Produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive àquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo.
	Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse qual o motivo?
Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu que você considerasse.
Questões para discutir
Após ler o estudo de caso, procure responder às questões a seguir, compare suas respostas com o texto estudado. Procure sempre utilizar vocabulário técnico nas respostas, evitando linguagem coloquial, como gírias ou ‘eu acho’. Em caso de dúvida solicite ao professor que corrija seu exercício.
1. 	Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levados a aumentar, em vez de diminuir sua produção, conforme os benefícios foramretirados?
2. 	Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. 	Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?
Questões para Revisão
Explique a Teoria X e Y de McGregor - abordando suas diferenças?
Quais são os aspectos inovadores da teoria Y? 
No início da década de 1980 surgiu a Teoria Z. Explique?
Capítulo 9
Abordagem sistêmica da administração
Teoria geral dos sistemas
A partir da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) elaborou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar – denominada Teoria Geral dos Sistemas (TGS).
 Figura 9.1 - Ludwig Von Bertalanffy
A possibilidade de estudar as Organizações sociais como sistemas abriu uma nova perspectiva no campo da Teoria Administrativa.
Características da Teoria Geral dos Sistemas
 
A organização como sistema aberto: A organização revela-se como um todo integrado, constituída de partes (subsistemas) que interagem entre si, em uma relação interdependente e interatuante, inserida em um ambiente com o qual estabelece relações de troca, influenciando-o e sendo influenciada por ele.
A interação com o ambiente externo: Anteriormente, a preocupação dos teóricos da Administração concentrava-se na análise do funcionamento da estrutura interna das organizações, limitando a real compreensão do trabalho e da dinâmica organizacional. Com a abordagem sistêmica, a Administração passou a perceber a necessidade de interagir com o ambiente externo para recolher insumos, dentre os quais devê-se destacar a informação, buscando devolver a esse ambiente o resultado esperado da ação organizacional. 
 Figura 9.2 - A agricultura sofre ação de ambientes externos.
A busca da eficiência e da eficácia: com a visão intra-orientada, os teóricos dirigiam seus estudos e ensinamentos apenas para o processo de transformação interno, buscando torná-lo mais eficiente. A Teoria dos Sistemas ressalta a eficácia como uma importante dimensão a ser buscada na medida em que representa o grau em que os resultados da ação organizacional vêm atender às necessidades e desejos do ambiente externo.
A ação dos subsistemas: com uma série de componentes do todo organizacional funcionando de modo interdependente e interatuante, passou-se a encarar essas partes – os subsistemas – e seu funcionamento como as diversas maneiras de alcançar um resultado global. A Teoria dos Sistemas sugere que muitas combinações diferentes de subsistemas, idéias e métodos podem conduzir ao mesmo resultado.
Figura: 9.3 - Exemplo de sistema
	
Aprendendo a Usar o Enfoque Sistêmico
	
Uma das premissas mais importantes do moderno enfoque sistêmico é a noção de que a natureza dos sistemas é definida pelo observador. Para enfrentar a complexidade, é preciso ter a capacidade de enxergá-la. Quem utiliza o enfoque sistêmico aprende a enxergar sistemas e sua complexidade. Para enxergar sistemas, é preciso educar-se para perceber os elementos da realidade como parte de sistemas. Por exemplo, para entender um livro como parte de um sistema educacional, é preciso reconhecer a educação como sistema e o livro como um de seus componentes. Da mesma forma, todas as organizações são sistemas que podem fazer parte de outros sistemas maiores. Ampliando o foco, as fronteiras do sistema expandem-se demasiadamente e a perspectiva se perde. O sistema de transporte exemplificando anteriormente inclui poços de petróleo, fornecedores de plataformas marítimas, condições meteorológicas no mar, que dificultam ou facilitam a extração e que dependem do movimento do sol e da lua, que interagem com o Sistema Solar. No final das contas, para andar de automóvel, você depende do comportamento da galáxia. Para usar o enfoque sistêmico, é preciso aprender a delimitar fronteiras de sistemas para entendê-los e manejá-los. Isso se chama fazer recortes na realidade.
Críticas a Abordagem da Teoria de Sistemas
A crítica mais severa sobre a Teoria de Sistemas refere-se a excessiva cientificidade no tratamento dos problemas organizacionais. O sistema administrativo possui características próprias, as relações que ocorrem no ambiente empresarial e na natureza, devem ser colocadas dentro de limites claros. O paralelismo acentuado pode levar a falsa idéia de que a empresa funciona tão previsivelmente quanto um sistema biológico. Outro aspecto apontado como crítica é a ênfase desproporcional no ambiente. Embora a vitalidade e sucesso da empresa estejam relacionados ao meio ambiente, a ênfase nas condições empresariais externas não deve ser exagerada. O ambiente interno da empresa não deve ser constantemente alterado em função das variações ambientais externas, que não tiveram impacto ainda avaliado.
 
Figura 9.4 – enfoque sistêmico pode ser excessivo na cientificidade.
Capítulo 10
	
A Teoria das Contingências
Abordagem contingencial da administração
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão. 
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das Organizações dentro de um ambiente também variado. 
Os estudos recentes sobre as Organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura da organização e seus funcionamentos são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. 
Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Estudos de Dill, Burns e Stalker, entre outros demonstram o impacto ambiental sobre a estrutura e funcionamento da organização. O paradigma (modelo, padrão) mostrado é similar ao modelo do estímulo-resposta proposto por B.F.Skinner ao nível individual, que se preocupa com a adequação da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um estímulo resulta na emissão de uma resposta. Para Skinner, o comportamento aprendido opera sobre o ambiente externo para nele provocar alguma mudança. 
Se o comportamento causa uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será contingente em relação ao comportamento. A contingência é uma relação do tipo se-então.
O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos: um estado ambiental, um comportamento e uma conseqüência, Skinner enfatiza as conseqüências-ambientais como mecanismos controladores do comportamento aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente para produzir uma determinada conseqüência. Ele pode ser mantido, reforçado, alterado ou suprimido de acordo com as conseqüências produzidas. Portanto, o comportamento é função de suas conseqüências. Essa abordagem é eminentemente externa: enfatiza o efeito das conseqüências ambientais sobre o comportamento observável e objetivo das pessoas.
Crítica, dificuldades e limitações à Teoria das contingências geralmente se relacionam a sete aspectos principais:
Relacionamento casual – isto se refere ao relacionamento entre estrutura como uma variável interveniente, e desempenho como uma variável dependente, o que por si só não pode sustentar as mudanças na estrutura, que é influenciada também por outros elementos, tais como: desenho organizacional e sistemas de informação;Desenho organizacional – a noção de que adaptação entre os componentes da organização e as variáveis situacionais está relacionada à maximização do desempenho, que, todavia, é multifacetado, isto é, o desempenho, em muitos estudos contingênciais, não tem boa precisão na sua avaliação;
Variáveis independentes – grandes organizações podem estar em posição de exercer controle sobre certos aspectos do seu ambiente, ou para proteger seus nichos de mercado. As organizações também podem ser capazes de influenciar o ambiente por pressão política da propaganda, ou das políticas da qualidade;
Contingências múltiplas – diferentes padrões de fatores contingênciais têm implicações distintas para o desenho organizacional, resultando em necessidade de diferentes padrões de estruturas para as organizações como estruturas burocráticas;
Mudança planejada – efeito de nova tecnologia no trabalho interno ou interações sociais entre grupos de pessoas engajadas em atividades específicas;
Fatores de poder – controles externos (oriundos do governo), o contexto político, a necessidade de poder dos vários membros dirigentes, a cultura da organização e o poder das normas sociais; todos estes fatores afetam o projeto da estrutura organizacional;
Velocidade da mudança organizacional – como muitas organizações operam sob constantes condições de mudança, com as conseqüências relacionadas, estas organizações não podem mudar sua estrutura formal, sem dificuldade, em intervalos muito curtos, isto é com muita freqüência.
A Teoria das Contingências tem propiciado algumas introspecções para o entendimento dos relacionamentos entre fatores que influenciam a estrutura, a administração e a operação das atividades das organizações. Uma forma adequada de estrutura organizacional evita problemas diversos, originados no ambiente em que a organização atua.
Novas abordagens da administração
Influência da tecnologia da informação
Com o início da Era da Informação, uma nova onda de mudanças passa a sobrepor-se às características da Era Industrial. As mudanças e transformações passam a ser gradativamente mais rápidas e intensas. Sobretudo, descontínuas. A descontinuidade significa que as mudanças não são mais lineares ou seqüenciais e nem seguem uma nítida relação causal (causa-e-efeito). Elas são totalmente diversas e alcançam patamares completamente diferentes do passado. A simples projeção do passado ou do presente não funciona mais, pois as mudanças não guardam nenhuma similaridade com o que se foi. Como dizia Joseph Schumpeter: a economia saudável é aquela que rompe o equilíbrio por meio da inovação tecnológica. Em vez de tentar otimizar o que já existe, a atitude produtiva é a de inovar através daquilo que ele chamou de destruição criativa. Destruir para criar. Na visão de Schumpeter, os ciclos em que o mundo viveu no passado foram todos eles determinados por atividades econômicas diferentes. Cada ciclo - como qualquer ciclo de vida de produto - tem suas fases. E essas ondas estão encurtando cada vez mais fazendo com que a economia renove a si mesma para que um novo ciclo comece.
O elemento central atualmente da onda é a Internet. A World Wide Web - www - a rede mundial que interliga centenas de milhões de computadores de pessoas, equipes e organizações. E a lógica inquebrantável dessa nova onda é de que não há mais lugar para se fazer as mesmas coisas do passado. É claro que precisamos conhecer o que foi feito no passado como base elementar para nosso conhecimento e para poder criar e inovar. Todavia, tudo o que aprendemos no passado passa a ter pouco valor prático para o futuro que se aproxima rapidamente. Trata-se de uma nova dimensão de tempo e de espaço à qual ainda não nos acostumamos. 
Figura 10.1 – A internet é um recurso utilizado por todas as idades.
Mas não esqueçamos em momento algum: a conclusão mais importante e que está ficando cada vez mais clara é que o centro da sociedade moderna não é a tecnologia e nem é a informação. Estamos vivendo em uma sociedade de organizações que se torna cada vez mais complexa. O núcleo da sociedade moderna é a organização administrada. A instituição é a ferramenta específica para tornar as organizações capazes de gerar resultados e satisfazer necessidades. Como diz Peter Drucker, a organização não existe simplesmente dentro da sociedade. Ela existe para produzir resultados dentro da sociedade e principalmente para modificá-la. Daí avulta o papel do administrador. Não é só fazer as organizações funcionarem bem, mas, sobretudo, fazê-las produzirem resultados e agregarem valor. Mais ainda: mudar contínua e constantemente as organizações para ajustá-las proativamente ao ambiente cada vez mais mutável e imprevisível. O administrador como agente catalisador de resultados e como agente de mudança. As novas abordagens da administração trilham este caminho.
Caso - Wall-Mart
Você já ouviu falar de fronteiras organizacionais? A Wall-Mart (WM) é uma empresa de vendas a varejo, com dezenas de lojas abastecidas por centros de distribuição para suprir os pedidos das lojas. O problema era buscar o equilíbrio: nem estoques elevados e nem insuficientes. Para tanto, a WM fez uma parceria com a Procter & Gamble (P&G) para cuidar de seus estoques de fraldas descartáveis Pampers – de grande volume e pequeno valor unitário. O processo ultrapassou as fronteiras entre as duas empresas que se tornaram interfaces inter-empresas, com o reabastecimento contínuo entre fabricante e varejista. A gestão de estoques foi tão otimizada que as fraldas passam do centro de distribuição para as lojas e delas para o consumidor antes que a WM tenha de pagá-las à P&G, o que é feito com o dinheiro do consumidor. A WM trabalha com estoque mínimo, menor capital de giro e espaço liberado. A P&G tornou-se um fornecedor que adiciona valor ao produto por executar todo o processo de gestão de estoques. A P&G ganha com o direito a espaço adicional nas prateleiras das lojas e por gerir sua produção e logística com mais eficiência. O processo de contas a pagar é facilitado e o pedido é gerado pela P&G. A P&G precisa de dois pontos de contato: a fatura e o pagamento.
caso - O Fenômeno Xerox
Na década de 1960, a Xerox decolou com a fotocopiadora – uma genial invenção rejeitada por outras empresas – e uma extraordinária força de vendas que foi logo copiada por outras. Mas começou a perder espaço para concorrentes japonesas com copiadoras pequenas, menor velocidade e mais baratas. Sua participação no mercado caiu de 95% para 13%. Seu sonho de tornar-se uma empresa de informática falhou: IBM, GE, AT&T também fizeram o mesmo. A recuperação da Xerox se assenta em duas medidas estratégicas:
1. Refocalizar a empresa na produção de copiadoras.
2. Para onde levar a companhia daqui para frente. Redesenhar a empresa para produtos digitais interligados em rede para aproveitar seus pontos fortes: processos de copiar e imprimir. Mas, 80% do faturamento da Xerox provém de equipamentos analógicos e não de produtos de tecnologia digital.
Duas grandes mudanças foram feitas na direção do futuro:
1. Mudar a tradicional forma de trabalhar isoladamente para parcerias estratégicas com a Sun, Novell, Microsoft, Lotus, etc.
2.	Reestruturar a empresa: de departamentalização por funções (manufatura, engenharia, vendas, finanças) para unidades de negócios com foco no consumidor final e ênfase no trabalho em equipe e participação.
Capítulo 11
Abordagem Contemporânea
Na busca da excelência as empresas procuram melhorar a produtividade através das pessoas. A organização precisa estar aberta às rápidas mudanças na sociedade, na tecnologia e às novas necessidades dos clientes, ou seja, a melhoria contínua.
Melhoria Contínua
Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem sucedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram pequenos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoriacontínua é uma técnica de mudança organizacional suave e contínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas em longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental (desenvolve, aumenta) e participativa para obter excelência na qualidade dos produtos e serviços a partir das pessoas.
A filosofia da melhoria contínua deriva do Kaizen (do japonês kai, que significa mudança e de zen, que significa bom). Kaizen é uma palavra que significa um processo de gestão e uma cultura de negócios e que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhores a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jornada sem fim, baseada no conceito de começar de um modo diferente a cada dia, tendo como princípio o fato de que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos como a eliminação dos desperdícios (de tempo, material, esforço e dinheiro) e a elevação da qualidade (de produtos, serviços, relacionamentos interpessoais e competência pessoais), reduzindo os custos dos projetos, fabricação, estoques e distribuição e, principalmente tornar os clientes mais satisfeitos.
O kaizen se baseia na participação de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assuntos não são exclusividades ou responsabilidade pessoais de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar crítica e construtivamente.
Qualidade Total
A palavra qualidade tem vários significados:
Qualidade é o atendimento das exigências do cliente.
A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras.
A qualidade representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.
A qualidade é “o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente”.
Fazer certo da primeira vez.
Por trás desses conceitos de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Em toda organização existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada funcionário é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A idéia de fornecedores/clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total.
Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total. Tanto a melhoria contínua como a qualidade total são abordagens incrementais para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:
1. 	Escolha de uma área de melhoria, como redução da percentagem de defeitos; redução no tempo de ciclo de produção; ou redução no tempo de parada de máquinas.
2.	Definição da equipe de trabalho que irá tratar da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe. São técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade. 
3.	Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmark serve como guia de referência.
4.	Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark localizado. Fatores como equipamento, materiais, métodos de trabalho, pessoas, habilidades etc., devem ser considerados nessa análise.
5.	Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria e cabe à direção assegurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e aumenta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.
Figura 11.1 – Projeto de benchmarking
O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de controle que proporciona às pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade.
 
A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa também a habilitação dos funcionários para resolverem os problemas dos clientes sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.
Os mandamentos da qualidade total são:
1.	Satisfação do cliente: O cliente deve ser a pessoa mais importante da organização.
2.	Delegação: nas grandes organizações tornou-se impossível administrar sem delegar competência. Delegar significa colocar o poder de decisão mais próximo da ação para evitar gargalos ou demora das soluções.
3.	Gerência: Na gestão da qualidade, gerenciar significa liderar e não impor ou controlar. Liderar significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidade, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em equipes integradas e autônomas.
4.	Desenvolvimento das pessoas: Os funcionários buscam espaço e oportunidades na organização para demonstrar suas aptidões, capacidade profissional e reconhecimento. Ao satisfazer aspirações e necessidades das pessoas, a organização multiplica o potencial e a iniciativa das pessoas.
5.	Não aceitação de erros: A busca da perfeição deve ser uma preocupação constante e o padrão de desempenho deve ser nenhum erro. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar dos administradores e funcionários.
 
6.	Constância de propósitos: A definição de propósitos e objetivos deve ser feita através de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento, confiança e convergência de ações na organização. Constância e perseverança são fundamentais.
7.	Garantia da qualidade: A documentação escrita e acessível é fundamental para que se saiba qual é o caminho a percorrer e qual o caminho percorrido. É preciso investir em planejamento, organização e sistematização de processos. 	
8.	Gerência de processos: As barreiras hierárquicas e departamentais devem ser eliminadas para facilitar a realização de mudanças. A gerência de processos deve utilizar o conceito de cadeia-fornecedor para eliminar barreiras entre as áreas da empresa, promovendo integração e eficiência no resultado final.
A qualidade total é aplicada a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável, pois há uma profunda mudança na cultura da organização.
O gerenciamento da qualidade total trouxe as seguintes técnicas:1.	Enxugamento (downsizing). A qualidade total representa uma revolução na gestão da qualidade, por que os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente esta responsabilidade. A qualidade total provocou um enxugamento (downsizing) dos DCQs e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove a redução de níveis hierárquicos e um forte enxugamento organizacional para reduzir as operações do negócio. O essencial é mantido e o acidental é transferido para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização).
2.	Terceirização (outsourcing). É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização se dá quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato. As organizações estão transferindo para outras organizações atividades como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc.
3.	Redução do Tempo do ciclo de produção. O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como ensinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido ao cliente, etapas de produção mais encadeadas entre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.
A série de normas e diretrizes ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes internacionais para sistemas de gestão de qualidade. Sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades. Em pequenas organizações, provavelmente não exista um sistema, apenas uma forma de fazer as coisas, e essa forma na maioria das vezes não está documentada, mas na cabeça do proprietário ou gerente. Quanto maior a organização, maior o envolvimento das pessoas, maior a possibilidade de existirem alguns procedimentos, instruções, formulários ou registros documentados. ISO significa INTERNACIONAL STANDARD ORGANIZATION.
Quando uma organização adota a norma IS0 9000, ela deve esforçar-se para satisfazer a seus clientes e melhorar continuamente seus sistema de gestão de qualidade. A melhoria contínua é um processo de aumento da eficiência da organização para cumprir a política e os objetivos da qualidade.
A reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se a estas mudanças. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer uma rápida reforma total ou parcial da empresa.
A reengenharia está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez menos. A reengenharia de processos direciona a características organizacionais para os processos. Algumas conseqüências:
Departamentos somem e dão espaço para equipes
Enxugamento da empresa (downsizing)
Tarefas mais simples
Gerentes deixam de ser supervisores para serem orientadores.
Equipes de alto desempenho
Nunca se falou tanto em equipes como agora. As organizações estão migrando para o trabalho em equipe. O objetivo é obter a participação das pessoas e buscar respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios e atender aos clientes.
Mas não basta desenvolver equipes. É necessário levá-las a um desempenho excelente. Os principais atributos de equipes de alto desempenho são:
Participação. Todos os membros estão comprometidos com o empowerment e a auto-ajuda. Motivo: buscar sinergia de esforços.
Responsabilidade. Todos os membros se sentem responsáveis pelos resultados do desempenho. Motivo: Alcançar solidariedade.
Clareza. Todos os membros compreendem e apóiam o propósito da equipe. Motivo: desenvolver o esforço conjunto.
Interação. Todos os membros comunicam-se em um clima aberto e confiante. Motivo: buscar maior comunicação.
Flexibilidade. Todos os membros desejam mudar para melhorar o desempenho. Motivo: tentar a adaptação rápida a novas circunstâncias.
Foco. Todos os membros estão dedicados a alcançar expectativa de trabalho. Motivo: buscar melhoria e aperfeiçoamento contínuos.
Criatividade. Todos os talentos e idéias dos membros são usados para beneficiar a equipe. Motivo: incentivar inovação e mudança.
Velocidade. Todos os membros agem prontamente sobre problemas e oportunidades. Motivo: buscar competitividade através do tempo.
Os denominados 14 princípios de DEMING, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Consubstanciam a essência de sua filosofia e aplicam-se indistintamente a organizações pequenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços.
Williaw Edwards Deming, americano, Professor e consultor de renome internacional nasceu em 1900, faleceu em dezembro de 1993, levou a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Deming tornou-se um nome referenciado no Japão, apesar de em seu próprio país ser um estranho até seu reconhecimento.
 					 Figura 11.2 – William Edwards Deming
O programa de melhoria contínua deve basear-se em:
14 pontos para a produtividade
1. 	Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas.
2. 	Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros.
3. 	Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.
4. 	Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5. 	Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas.
6. 	Instituir treinamento no trabalho.
7. 	Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas.
8. 	Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.
9. 	Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa.
10. 	Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. 	Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso.
12. 	Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.
13. 	Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.
14. 	Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.
 “5S” ou 5 “SENSOS”
Representado por 5 palavras o Programa “5S” consolidou-se no Japão pós-guerra, a partir da década de 50. Foi parte fundamental para reconstrução daquele país e para o estabelecimento da qualidade que os produtos Made in Japan alcançaram pouco tempo depois.
No Brasil foi lançado formalmente a partir de maio de 1991.
Os 5 sensos ou fases são:
SEIRI – Senso de Descarte (Senso de Utilização)
SEITON – Senso de Organização
SEISU – Senso de Limpeza
SEIKETSU – Senso de Higiene (Senso de bem-estar, saúde e segurança)
SHITSUKE – Senso de Ordem Mantida (Senso de autodisciplina e comprometimento)
É um programa voltado para os funcionários. As condições de trabalho na empresa têm reflexos na qualidade de vida de todos, tanto no que se faz como no que se produz. A união das pessoas e participação de todos através do programa “5S”, desencadeiam condições que tornam atingíveis os objetivos empresarias.
Veja alguns resultados positivos com sua implementação:
Mudanças das atitudes e hábitos.
Melhoria do desempenho em trabalhos em equipe.
Redução e prevenção de acidentes.
Melhoria da produtividade.
Melhoria da aparência pessoal.
Melhoria da imagem da empresa.
Respeito às pessoas
Influência positiva na família.
Segurança no trabalho
Gestão de Projetos
Todas as organizações desempenham algum tipo de trabalho. Esse trabalho envolve operações (trabalhos continuados e constantes) e projetos (trabalhos únicos e temporários) que se superpõem e se entrelaçam. Na verdade, operações e projetos compartilham muitas características comuns, tais como:
São desempenhadospor pessoas;
São limitados por recursos escassos e restritos;
São planejados, executados e controlados.
Contudo, operações e projetos se diferenciam por dois aspectos: temporariedade e unicidade. As operações são constantes e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e únicos. O projeto é um serviço. É temporário porque cada projeto tem um desafio definido e um final definido. Único porque o produto ou serviço é diferente e distinto dos demais produtos ou serviços. A temporariedade do projeto não significa curta duração, pois muitos projetos se estendem por anos. Mas, em todos os casos, sua duração é finita. Assim, os projetos são meios para responder aos requisitos que não podem ser atendidos dentro dos limites operacionais normais das organizações.
Os projetos são implementados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma única pessoa ou milhares de pessoas. Sua duração pode variar de poucas semanas a mais de cinco anos. Pode envolver uma só unidade da organização, como podem cruzar as fronteiras organizacionais através de parcerias ou empreendimentos conjuntos. Os projetos podem envolver:
Criação e desenvolvimento de um novo produto;
Mudança na estrutura organizacional ou na cultura organizacional;
Desenvolvimento ou aquisição de um novo sistema de informação;
Construção de um novo edifício;
Implementação de um novo procedimento ou processo de negócio.
O projeto significa fazer algo ainda não feito antes e que é único e singular. Por isso, tem início e fim definidos. O fim é alcançado quando os objetivos do projeto são atingidos ou quando fica claro que seus objetivos e das operações são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar sua finalidade e finalizar o projeto. O objetivo de uma operação é normalmente sustentar o negócio indefinidamente. Uma importante característica do projeto é a sua elaboração progressiva. Cada projeto é único, e as características que distinguem seu produto ou serviço são progressivamente elaboradas através de etapas sucessivas para agregar continuamente as características a serem alcançadas.
Questões para Revisão
1) Explique a melhoria contínua como técnica de mudança organizacional.
O que significa a filosofia do Kaizen?
Explique a qualidade total como técnica de mudança organizacional.
Quais as etapas da qualidade total.
Quais são os mandamentos da qualidade total?
O que significa enxugamento (downsizing)?
Explique o benchmarks?
O que você entende por empowerment? Como funciona?
O que significa terceirização (outsourcing)?
Explique ISO 9000
Explique o Gerenciamento da Qualidade Total (TQM)
Explique o conceito Just-in-time (JIT)
Explique os 14 pontos de Deming para a produtividade.
Explique o programa “5 S”.
Conceitue reengenharia.
Estudo de caso: Ohno-San Vai ao Supermercado
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. “Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto”, ele escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
- Esperávamos que essa ideia no ajudasse a realizar o objetivo do just in time, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Chamávamos isso de kanban.
- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota.
- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo informações sobre essas mercadorias seriam então enviados ao departamento de compras. Com essa informação, as mercadorias que saíram seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.
- Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? – perguntou um dos visitantes.
- Acho que não – respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100. 
O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.
- A fórmula básica da Toyota, de fazer o que for necessário, apenas na quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: Tão eficiente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente.
Continuou o Sr. Ohno:
- A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just in time. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro.
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens em vez de 100.
Questões
Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?
Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário. Há desvantagens?
Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota e seus adversários, qual escolheria? Por quê?
Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução o que você recomendaria?
Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?
Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?
Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?
Observações e anotações
Bibliografia 
Básica
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo, Pearson Prentice Hall, 2007 
ANDRADE, Rui Otávio B.; AMBONI Nério. Teoria Geral da Administração – Das Origens às Perspectivas Contemporâneas. M. Books. 2007.
Complementar
COELHO. M.. AEssência da Administração – conceitos introdutórios. São Paulo. Saraiva 2008
CHIAVENATO. Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª. Ed. Rio de Janeiro. Campus. 2006
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: Da Revolução Urbana á Revolução Digital. 5ª. Ed. São Paulo. Atlas. 2005.
MAXIMIANO, A. C. A.. Introdução à Administração. São Paulo. Atlas. 2006
SOUZA, A. R.; FERREIRA, V. C. P.. Introdução à Administração – uma iniciação ao mundo das organizações. Rio de Janeiro. Pontal, 2006
BATEMAN, T.S., SNELL. S. A. A.. Administração: o novo cenário competitivo. São Paulo. Atlas. 2006
CARVANTES, G. R.. Administração: Teoria e Processo. São Paulo. Pearson. 2005
CERTO. S. C.. Administração Moderna. São Paulo. Pearson Brasil. 2003
MORGAN, Gareth - Imagens da Organização, São Paulo. Atlas. 1996
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 Entradas:
OPERAM SOBRE:
 Dados
 Energia
 Informação
 Saídas:
FORNECE:
 Informação
 Energia
 Matéria
Exemplo de sistema
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1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.
2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.
3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.
 			 Estágios do Benchmarking:
Selecionar processos a avaliar.
Identificar o melhor concorrente.
Identificar os benchmarks.
Organizar a equipe de avaliação.
Escolher a metodologia de colheita de dados.
Agendar visitas ao concorrente.
Utilizar uma metodologia de colheita de dados.
Comparar a organização com seus concorrentes.
Catalogar as informações e criar um centro de competência.
Compreender os processos e as medidas de desempenho.
Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.
Desenvolver planos de ação para atingir as metas.
Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.
Monitorar os resultados e os melhoramentos.
Revisar continuamente os benchmarks.
 Planejar
 Analisar
Desenvolver
 
 Melhorar
 Revisar
Projeto de benchmarking