analise organizacional resumo aulas 1 a 10

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Aula 1
Organizar é dispor os materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de maneira harmoniosa, para realizar um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade a custos baixos e com o mínimo de riscos e de esforços humano
Administrar compreende a aplicação de um conjunto de processos de planejamento, organização, direção e controle na utilização de recursos; Visando atingir objetivos definidos para uma empresa de qualquer porte, utilizando ferramentas como conhecimento, habilidades e atitudes do gestor.
OSM é o “Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica.”
As atividades básicas de OSM são: 
Levantamento
Análise
Elaboração 
Implementação de sistemas administrativos na empresa. 
 
Estrutura organizacional
A organização constitui um arranjo de componentes projetados para cumprir um particular objetivo de acordo com um plano. Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Sua missão, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os participantes .
Objetivos:
Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso.
Proporcionar um clima em que as pessoas possam satisfazer uma variedade de necessidades humanas normais.
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades
Cobtribuicoes:
Ela deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa, é o instrumento básico para concretização do processo organizacional.
O desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida:
Organogramas; Manuais da organização; Descrição de cargos.
Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da empresa e do contexto que está inserida, são constantes as reogarnizações e reestruturações no sentido de adequá-lo às mudanças e  renovações indispensáveis ao sucesso organizacional.
Estrutura informal:
Nao documentadas mas reconecidas em decorrencia necessidades pessoais e grupais. Focliza pessoas e e suas relacoes.
Estrutura formal:
Focaliza autoridades e responsabilidades. Representda pelo organograma. Planejada. Fluxo de autoridade é descendente. Mais estável
Aula 2
Desenho organizacional
O desenho organizacional, segundo Chiavenato (2002) também deve levar em conta alguns importantes aspectos da organização: 
Os ambientes das	organizações: que proporcionam as entradas e recebem as saídas da organização.
As características das organizações: as atividades e funções executadas para alcançar as saídas.
Tecnologia utilizada pela organização: a forma como a organização executa suas atividades, seus métodos e técnicas.
Critérios	 para definição da eficácia organizacional: como são controlados os resultados buscados e alcançados.
Características principais do desenho organizacional
Diferenciação : A diferenciação refere-se a divisão do trabalho da organização, em departamentos ou em subsistemas , ou em camadas de níveis hierárquicos.
--horizontal : Em departamentos ou divisões, pela departamentalização.
--vertical : Em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade.
Formalização:
Centralização: Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar decisões. A centralização implica em concentração das decisões no topo da empresa, isto é, no nível institucional. A centralização está relacionada à dispersão de autoridade para a tomada de decisões dentro de um sistema ou subsistema.
Define estrutura centralizada: “quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final das contas nas mãos de uma pessoa”; e estrutura descentralizada: “na proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas”
Vantagens: As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 
 Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem treinados do que os que estão nos níveis mais baixos.
 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
 Elimina esforços duplicados e reduz  custos operacionais com a descentralização. 
 Certas funções – como compras –promovem maior especialização e  aumento de habilidades com a centralização.
Desvantgens: As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos fatos. 
Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as pessoas e situações envolvidas. 
Administradores nos níveis inferiores estão distanciados dos objetivos globais. 
 As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. 
 Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo.
Descentralização:
Descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares
Caracteriticas: Todas as pessoas envolvidas devem ter um conhecimento claro da missão da organização e das estratégias globais para realizá-la;
Todas as pessoas possuam capacitação profissional, para que aprendam a diagnosticar  as situações e tomar corretamente as decisões certas e ajustá-las aos objetivos da organização;
Todas as pessoas desenvolvam motivação pessoal para envolverem-se conscientemente nos objetivos da organização e esforçar-se intimamente para alcançá-los.
Vantagens: As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 
 Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação. 
 Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral  elevado entre os administradores médios. 
 Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
 
Desvantagens: Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos  envolvidos. 
 Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 
 Administradores tendem a uma visão mais estreita e podem defender mais o sucesso de seus departamentos  em detrimento  da empresa como  um todo.
 Políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.
Integração:
Amplitude de Controle ou Amplitude administrativa 
Aula 3: Tipos tradicionais de organizações
três tipos de estrutura organizacional: A organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.
A organização Linear é a estrutura mais simples e antiga, baseia-se na autoridade linear. Cada administrador tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados.
Devido a essas linhas de autoridade e responsabilidade, ocorre a cadeia escalar. 
Recentemente, à medida que as empresas cresceram e o seu ambiente se tornou mutável e competitivo, aumentou a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações mais rápidas e relevantes.
Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais
fracassos da estrutura linear. Essa estrutura só se adequa no ambiente estável e rotineiro.
. Igreja militares
Autoridade linear ou única , Linhas formais de Comunicação, Centralização das decisões, Formato piramidal, Fayol
Organização funcional
A organização funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional, também assim chamado, decorre desse princípio, que distingue, separa e também especializa. Taylor
Organização linha-staff
A linha-staff ganhou força com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas; a estruturalinear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia. As unidades e posições de linha passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições inferiores a outras unidades e posições da empresa.
Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como criar estratégias, produzir, vender entre outros.
As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), sendo eles responsáveis pela prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, planejamento, controle, levantamentos, relatórios.
Os órgãos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades principais, enquanto o staff têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação.
Relacionamento com os objetos da organização: As funções de linha estão ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de Staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, que serão chamadas de Staff
Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade de comando para dirigir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos de Staff têm autoridade de assessoria, de planejamento, de controle consultoria, e de recomendações (autoridade funcional).
Estrutura matricial
Nasceu dentro da indústria aeroespacial, apoiada em tecnologia altamente sofisticada. Com o crescimento da especialização do trabalho, surgiram: a alta tecnologia, a urgência do tempo para conclusão dos projetos e a exigência de flexibilidade para combinar várias unidades.
Segundo Vasconcellos e Hemsley (2002), a forma matricial apareceu como uma solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas.
A matriz é uma forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.caracteristicas
 Organizações temporárias ou adhocráticas
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”
Ao fechar um determinado contrato com um cliente, a empresa monta uma estrutura, com consultores autônomos associados, trabalhadores temporários, equipamentos e instalações alugados ou cedidos pelo cliente. Quando o projeto chega ao fim, a estrutura é desmontada, podendo as pessoas envolvidas no projeto serem realocadas a outros serviços ou simplesmente ficar aguardando outra oportunidade, enquanto desenvolvem trabalhos em outras organizações. Estrutura em redes
 A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira.
Geralmente, o funcionamento desse tipo de organização assente em modernos sistemas informáticos e de telecomunicações que permitem a centralização da gestão e do controle de todos os processos. 
Organização virtual
a essência da organização virtual (também chamada de organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
Regras Organograma