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ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Aula 01 = A natureza do processo de planejamento e controle
A visão orçamentária não é uma ferramenta isolada na gestão da organização, ela se integra a um escopo maior da gestão. Pensar em orçamentação na concepção atual de gestão nos remete a integrá-la à visão de planejamento estratégico. Não existe muito sentido em pensar no detalhamento contábil orçamentário, se este não for um desdobramento de um pensamento estratégico maior.Da mesma forma, distinguir o planejamento tradicional do estratégico, bem como perceber a orçamentação com um subsistema da organização que contribui para o atingimento estratégico, é requisito para uma boa modelagem, execução e controle orçamentário.
Falar de uma abordagem sistêmica, ou simplesmente de sistemas, envolve uma maneira de ordenar o processo de pensar a respeito de coisas existentes, especialmente se forem entidades complexas, a exemplo das organizações. Conhecer esta abordagem tem por finalidade representar, de forma compreensiva e objetiva, a inserção do orçamento em seu meio de existência, explicitando a construção conceitual que efetua a ancoragem da tomada de decisões. Perceber fluxos e dinâmicas relacionais temporais que permeiam a orçamentação possibilita uma descrição concreta e objetiva do sistema, dentro do qual a decisão será tomada.
Para iniciar esta percepção, devemos compreender os princípios Gerais da Abordagem Sistêmica, explicitados a seguir:
•Expansionismo: é o princípio que sustenta que todo o fenômeno é parte de um fenômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior, que o envolve e do qual faz parte;
•Pensamento Sintético: o fenômeno é visto como parte de um sistema maior e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema; 
•Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outras palavras, causa e efeito é uma relação probabilística.
CONCEITO DE SISTEMA 
Segundo Maria Esmeralda Ballestero ALVAREZ em seu livro Organização, sistemas e Métodos (1990), um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção.
PRINCIPIOS DA TEORIA DE SISTEMAS
A : 
B:
C: Principais caracteristicas dos sistemas
Propósito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos.
Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades deste.
D: 
PARÂMETROS DOS SISTEMAS
Podemos caracterizar um sistema como um conjunto determinado de parâmetros. Conceitua-se os parâmetros como constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistemas específico ou de um componente do sistema.
Os parâmetros dos sistemas são:
•Entrada ou insumo ou impulso: (input) é a força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema;
•Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema;
•Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas;
•Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função do sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o controle;
•Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interação.
O SISTEMA ABERTO
Um sistema ao se relacionar intensamente com o ambiente, produzindo múltiplas relações e gerando processos de flexibilização e adaptação, é conhecido como Sistema Aberto.
Espera-se que o Sistema atuando como Aberto mantenha um intercâmbio de transações com o ambiente e busque conservar-se dinamicamente no mesmo estado (autorregularão), apesar da matéria e energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeostase). Um sistema aberto é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, tentando alcançar um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio.
Nessa percepção conceitual, o modelo orçamentário deve buscar ser um facilitador nos processos de flexibilização e adaptabilidade, a fim de contribuir com a visão de planejamento e possibilitar a reação da organização frente às pressões e impactos ambientais.
O modelo de Sistema Aberto em si é sempre um complexo de elementos em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente.
A Organização como um Sistema Aberto
Comportamento Probabilístico e Não-Determinístico das Organizações: 
O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis, que não são totalmente compreensíveis. Por estas razões, a Administração não pode esperar que consumidores, fornecedores, agências reguladoras e outros tenham um comportamento previsível.
As organizações como Partes de uma Sociedade Maior e Constituída de Partes Menores: 
As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essa interação entre os elementos produz um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas isoladamente.
Interdependência das Partes: 
A organização é um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.
Homeostase ou Estado Firme:
 A organização precisa conciliar dois processos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber: 
homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo seu status quo interno; 
adaptabilidade, que é a mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio com o ambiente externo, mas alterando seu status quo.
 A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, a mudança e a inovação. 
Fronteiras ou Limite: 
É a linha que serve para demarcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.
Ampliando o modelo genérico de sistemas que visualizamos anteriormente, obtemos uma representação esquemática da organização como Sistema Aberto:
Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos de quem controla a organização, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado. 
Deve ser definido: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
A visão pode ser considerada como o limite que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ela deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de uma pessoa.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto, procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro. Aquise procura responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar com a empresa?”
Na realidade, a missão representa um horizonte no qual a empresa decide atuar e vai realmente entrar em cada um de seus negócios, desde que seja viável sobre os vários aspectos considerados.
Esses negócios identificados no horizonte, uma vez considerados viáveis e interessantes para a empresa, passam a ser denominados propósitos da empresa.
ESABELECER OBJETIVOS
Aula 02 = Conceitos de Orçamento Empresarial
Conceito = O orçamento pode ser entendido como um plano detalhado de gestão de recursos financeiros durante um período determinado . A preparação de um orçamento é conhecida com elaboração e o uso de orçamento para controlar as atividades é chamado de controle orçamentário . 
TIPOS DE ORÇAMENTO 
São inúmeros os tipos de orçamento existentes , apesar de suas finalidades e objetivos serem praticamente os mesmos : o planejamento econômico-administrativo de um período futuro dentro de uma empresa , seja ela sem fins lucrativos , governamental ou de outro tipo .
TIPOS = 
Orçamento Administrativo: é aquele que é feito a priori e prevê os fatos administrativos de uma empresa ou entidade.
Orçamento Anual: quadro com previsão da receita e despesa a serem realizados durante um ano.
Orçamento Complementar: previsão adicional, isto é, que visa a complementação de um fato patrimonial ou verba.
Orçamento de Aquisições: são cálculos para investimentos a serem realizados.
Orçamento de Custos: previsão das despesas a serem realizadas para a execução da tarefa produtiva
Orçamento Público: é uma tabela da despesa e da receita, com suas fontes e origem legislativa. É uma previsão das possibilidades financeiras do Estado e ao mesmo tempo uma autorização do Poder Legislativo, para que os impostos possam ser arrecadados e as despesas efetuadas. 
Diferenças entre Planejamento e Controle
Planejamento e controle são dois conceitos bastante diferentes.
O planejamento envolve
A fixação de objetivos; e
A elaboração de vários orçamentos para alcançar esses objetivos.
O controle envolve:
As medidas tomadas pela administração para aumentar a probabilidade de que os objetivos fixados na etapa de planejamento sejam atingidos; e
A integração de todas as partes da organização, de forma que estejam trabalhando juntas na direção desses objetivos.
Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário deve permitir a existência de planejamento e controle. Um bom planejamento sem controle efetivo configura perda de tempo. 
Um sistema de orçamento, sendo uma combinação de fluxo de informação e processos e de procedimentos administrativos, que, geralmente, é parte integral do planejamento de curto prazo e do sistema de controle de uma organização, torna-se importante ferramenta de auxílio à gestão.
Quando condicionados aos processos de planejamento, execução e controle dos processos organizacionais, a função orçamentária ganha representatividade pelas diferentes atividades desenvolvidas pelas empresas. 
Na etapa de planejamento, o orçamento é traçado sob as previsões futuras estabelecidas pela empresa. Na execução dos processos, bem como no controle dessa etapa, o orçamento exerce função de apoio aos objetivos que devam ser atingidos pela organização em suas práticas operacionais e administrativas cotidianas.
Com isso, a concepção orçamentária deve estar alinhada ao controle do planejamento (controle da ação programada), considerando como foco:
Simplificação do processo; 
Previsão contínua e orçamento-mestre; 
Planejamento contínuo e orientado para o resultado; 
Conexão com o Balanced Scorecard (BSC); 
Fixação de objetivos (objetivos relativos) através do benchmarking; 
Adaptação dos sistemas de incentivos e de remuneração.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO ORÇAMENTO 
As empresas podem ter muitos benefícios na utilização de orçamentos. 
Veja alguns exemplos a seguir:
a) Os orçamentos comunicam os planos da administração a toda organização; 
b) Os orçamentos forçam os administradores a refletir sobre o futuro e planejá-lo. Se não fosse necessário elaborar um orçamento, muitos administradores gastariam todo o seu tempo lidando com emergências diárias; 
c) O processo de elaboração de orçamentos proporciona um instrumento de alocação de recursos às partes da organização nas quais podem ser usados mais eficazmente; 
d) O processo de elaboração de orçamentos ajuda a identificar possíveis pontos de estrangulamento antes de ocorrerem;
e) Os orçamentos coordenam as atividades da organização inteira, integrando os planos de suas várias partes. A elaboração de orçamentos ajuda a garantir que todos os membros da organização estão fazendo esforços na mesma direção; 
f) Os orçamentos definem metas e objetivos que podem atuar como padrões de referência para a avaliação de desempenho subsequente;
g) Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura para julgar o desempenho subsequente; 
h) Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos da organização como um todo.
Para que estes benefícios possam se desvelar, a organização deve buscar uma cultura de orçamento flexível integrado ao planejamento estratégico. Assim, os processos flexíveis de gestão, referem-se: 
a) Metas - devem ser fixadas com base na concorrência contínua através de benchmark, buscando a melhoria relativa e não metas anuais, fixas e incrementais; 
b) Motivação e Recompensas – devem recompensar o sucesso obtido pela equipe, estando alinhadas ao progresso da empresa como um todo. Devem ser analisadas com os benchmarks interno e externo; 
c) Planejamento – sua estratégia deve estar constantemente alinhada aos processos da empresa, transformado num processo contínuo, inclusivo e orientado para a ação e não um evento anual; 
d) Recursos – liberados de acordo com a necessidade e de forma ágil, podendo utilizar sistemas de previsões dinâmicas; 
e) Coordenação – coordenar os planos de forma dinâmica, através de mecanismos de mercado e não através de ciclos anuais de planejamento; 
f) Mensuração e controle – as informações devem ser claras e concisas e as providências ágeis.  
Algumas desvantagens conhecidas:
a) Os dados orçados são estimativas; 
b) O custo do sistema, caso não seja adaptado ao porte da empresa; 
c) Necessidade de revisões periódicas para adequar o orçamento às circunstâncias; 
d) Elaboração e execução realizadas por pessoas tecnicamente capacitadas e motivadas; 
e) O plano não substitui a administração, não deve ser seguido à risca sem a avaliação e observação, por parte dos gestores, das reais necessidades da empresa.  
Cultura Organizacional e Orçamento 
A cultura de uma organização pode ser entendida como um conjunto de pressuposições básicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido que aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna.
O Modelo dos Valores Competitivos (CVM – Competing Value Model - Robert Quinn e John Rohbaugh – 1981), aborda:
a)a classificação descritiva do conteúdo de uma cultura organizacional;
b)sua avaliação face à identificação das diferenças culturais; e
c)as análises através de ferramentas disponíveis à mensuração e representação dos resultados.
O Modelo dos Valores Competitivos (CVM – Competing Value Model - Robert Quinn e John Rohbaugh – 1981
Composição do Orçamento: Visão Geral 
Considerações Iniciais para a montagem do Orçamento 
Fatores preponderantes:
 
GRANDE DEPENDÊNCIA DAS INFORMAÇÕES HISTÓRICAS
CONFLITOS ENTRE ESTRATÉGIAS E NÚMEROS
MATURIDADE DA ADMINISTRAÇÃO EM TERMOS DO QUE ESPERAR DO 
ORÇAMENTO
RIGIDEZ EXTREMA X FLEXIBILIDADE EM DEMASIA NAS MUDANÇAS
O PLANO É BOM QUANDO TODAS AS LINHAS SÃO ATINGIDAS...
Dinâmica da Dependência de Orçamentos e Planos 
O Processo Orçamentário também deve permitir:
Assegurar o prosseguimento dos planos;
Mensurar periodicamenteem que medida os objetivos estão sendo atingidos;
Analisar a economia, a eficiência e a eficácia dos gestores;
Intervir para ratificar os planos;
Reavaliar os objetivos e a estratégia da organização.
Evolução dos modelos orçamentários 
 
O Orçamento base zero ( OBZ)
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, pressupõe que as unidades de negócio justifiquem continuamente cada despesa de sua área. Para cada período orçamentário, o ponto de partida de cada item orçado é zero, ou seja, desconsidera os aspectos históricos para análise dos próximos orçamentos. Essa metodologia requer a justificativa e a priorização de todos os itens orçados, como mecanismo de aprovação para alocação de recursos a cada um deles.
Nos dias de hoje, está cada vez mais clara a necessidade de um processo orçamentário eficaz em todos os setores das organizações. Todos tem que se adaptar a um meio em que a alocação de recursos constitui um desafio cada vez mais sério, com as empresas enfrentando uma queda nos lucros, custos cada vez maiores e pressões cada vez mais fortes para manter os preços baixos.
Para alocar efetivamente recursos limitados, um processo orçamentário tem que dar, ao mesmo tempo, a resposta a duas perguntas:
• Onde e como gastar o dinheiro da empresa eficazmente?
• Quanto gastar? (Qual deve ser, medido em unidades monetárias, o valor dos recursos limitados?)
Porém, muitos questionamentos são efetuados pelos gestores no que se refere à real diferença entre o orçamento base zero e os tradicionais orçamentos que, geralmente, são elaborados nas empresas.
Nos orçamentos tradicionais, comumente, não há metas bem definidas e o envolvimento na elaboração do orçamento, restringe-se apenas à alta administração, ou seja, não há uma participação efetiva dos funcionários da empresa. 
Essas projeções sempre são feitas considerando-se os orçamentos dos anos anteriores e isso pode gerar replicação de falhas e perpetuação de erros.
Antes de qualquer elaboração do orçamento base zero, a empresa tem que compelir os gestores a identificar e analisar o que fazer como um todo, a tomar decisões operacionais necessárias e avaliar as alterações de responsabilidade e de carga de trabalho - não depois do processo orçamentário, mas durante esse processo e como parte integrante dele.
O processo exige que cada administrador justifique detalhadamente todas as dotações solicitadas em seu orçamento, cabendo-lhe justificar por que deve gastar dinheiro. Cada administrador prepara um "pacote de decisão" para cada atividade ou operação, e este pacote inclui uma análise de custo, finalidade, alternativas, medidas de desempenho, consequências de não executar a atividade e benefícios.
A análise de alternativas exigida pelo orçamento base zero introduz um conceito novo nas técnicas típicas de orçamento, pois os gestores têm primeiro que identificar diferentes maneiras de executar cada atividade e esta análise obriga todos a avaliar um nível de despesa mais baixo do que seu nível atual de operação. O Orçamento Base Zero fornece à direção da empresa elementos importantíssimos para a continuidade da organização, entre eles:
•Fornece informações detalhadas relativas ao dinheiro necessário para se realizar os fins desejados;
•Chama a atenção para os excessos e para a duplicidade de esforço entre os setores;
•Concentra-se nas quantias necessárias para os programas e não no aumento (ou diminuição) percentual em relação ao ano anterior;
•Especifica prioridades dentro dos setores, entre áreas e comparações entre diversas unidades da empresa, se houver;
•Permite a determinação, por uma auditoria de desempenho, de cada atividade ou operação que teve o desempenho prometido;
•Permite, também, a avaliação do desempenho dos empregados, com o envolvimento necessário dos gestores de todos os níveis da organização, formando um maior senso de responsabilidade por seus orçamentos e pelas tarefas pelas quais se comprometeram para conseguir a aprovação de seus orçamentos.
O OBZ é um instrumento que tem por objetivo a redução dos gastos e das despesas, visualizando aumento do resultado da empresa. O enfoque desse orçamento nas despesas deve-se ao fato de que as empresas gastam indiscriminadamente com os seus processos administrativos e de apoio à produção, tendo nesses processos grande possibilidade de ganho, desde que bem orçados.
É claro que não apenas o OBZ vai determinar a possibilidade de ganho de uma empresa, o orçamento de custos ocorre concomitante com o mesmo. Porém, na orçamentação dos custos, a empresa não tem o domínio de todas as variáveis que compõem o seu orçamento, pois, na maioria das vezes, ela não é responsável por todo o processo produtivo, ficando dependente de matéria-prima, mão de obra e demais gastos, para a obtenção do seu produto final. Desta forma, temos nas despesas, grande possibilidade de retorno ao resultado.
A elaboração do orçamento fica sob a responsabilidade do nível gerencial, buscando esforços e alternativas de maximizar o resultado da empresa. Cada gerente deve avaliar as atividades de sua área e as despesas decorrentes, propondo e justificando o nível de gastos previstos. Já que o OBZ é um instrumento de elaboração do Orçamento, caracteriza-se por algumas premissas e por um processo ordinário e lógico para a sua realização e eficácia.
Desta forma tem-se:
->Premissas:
•Linguagem exclusivamente contábil, ou seja, todos os valores que estarão compondo a base orçamentária serão obtidos na escrituração contábil e nos Balancetes dos exercícios anteriores;
•Valores históricos, todos os valores obtidos serão históricos, ou seja, em nenhum momento sofrerão qualquer tipo de atualização monetária; e
•Garantir a correta alocação dos lançamentos contábeis (contas x centro de custo), ou seja, garantir a correta alocação dos gastos e despesas na escrituração contábil, evitando, assim, distorções dos valores orçados quando confrontados com a realização das despesas.
->Processo Orçamentário:
O processo de orçamento do OBZ faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas detalhadamente; ele avalia as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado e identifica opções entre realização parcial ou total das metas estabelecidas e os custos a elas associados. Dessa forma, esse processo passa por cinco fases:
Em cada fase do fluxo acima, estima-se o prazo médio de um mês para a sua realização, onde os pontos de maior dificuldade se encontram entre a Fase 2 e a Fase 3.
Através dos dados obtidos na Fase 2, é que se dá início à confecção do orçamento futuro, onde cada responsável pela elaboração do orçamento, através da reavaliação das despesas e gastos, deve propor (Fase 3) o nível de gastos para o próximo exercício, sempre justificando-os e tendo como objetivo principal a maximização do resultado da organização.
Assim, o OBZ possibilita:
• Resposta aos problemas referentes à perpetuação do status anterior;
• Se a empresa fosse começar hoje, o que seria necessário, quais os gastos e como otimizá-los;
• Mudanças de cenário e ajustes no orçamento;
• Exige experiência e amadurecimento;
• Administração estratégica x Plano estratégico;
• Dosagem entre “se a empresa fosse começar hoje” e “nós estamos aqui”; 
• Enfoque nas simulações e análise de riscos.
• Nível de participação maior – “se a empresa fosse sua...”;
• Parte qualitativa do orçamento tem que ser atingida.
Exige uma Abordagem “Top X Down” que tenha:
•Briefing geral da alta administração;
•Proposta e detalhamento: média gerência;
•Preocupações práticas com tempo, motivação e energia
Aula 03 = Montagem de orçamento de vendas
Para começar essa aula, vamos entender o que é Orçamento Operacional ?
Pode-se entender como orçamento operacional aquele que se preocupa com as atividades geradoras de renda de uma empresa, como por exemplo: vender, produzir e manter níveis de estoque de produtos acabados. O resultado final de um orçamento operacional é uma demonstração do resultadoproforma ou orçado.  
O orçamento operacional, como ferramenta de controle de gestão, pode gerar efetividade de ações, inserindo na análise orçamentária as estratégias da organização e ainda os aspectos comportamentais envolvidos no processo. 
Como principal resultado, se o orçamento empresarial for utilizado isoladamente como instrumento de controle de gestão, apresenta diversas restrições quanto a sua eficácia, como o fato do atendimento das metas orçadas representarem o principal parâmetro para avaliação de desempenho em detrimento ao atendimento do planejamento estratégico em longo prazo.
ORÇAMENTO DE VENDAS 
O orçamento de vendas estima as quantidades de cada produto e serviço que a empresa planeja vender ou prestar, define o preço a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser gerada, como também pode imbuir a quantidade de clientes a serem atendidos, as condições básicas dessa venda, a vista ou a prazo, entre outras informações. 
Geralmente,  o orçamento de vendas serve de base para as outras peças orçamentárias, por isso, se suas estimativas não forem precisas podem inviabilizar o controle orçamentário como um todo.
De maneira geral, a elaboração de um orçamento ocorre a cada período de doze meses e esse calendário pode ser alterado conforme as necessidades da empresa. Caso o orçamento compreenda o período do ano civil, ou seja, o prazo entre 1º de janeiro a 31 de dezembro, normalmente costuma-se iniciar o processo de elaboração com três meses de antecedência.
Para melhorar a gestão as organizações determinam a previsão do volume de vendas com elaboração de vendas .
PLANO DE MARKETING
Com relação ao plano de marketing que será a base de construção do orçamento de vendas, temos algumas características...
Características do orçamento de venda...
• Normalmente, inicia a montagem do plano;
• Dele acabam dependendo os demais;
• Expressa julgamento da empresa sobre:
• Conhecimento das condições atuais;
• Meio externo;
• Impacto dos objetivos sobre a empresa;
• Estratégias de curto e longo prazos.
O plano de venda divide-se em ...
• Plano de venda dos serviços e produtos;
• Plano de propaganda e publicidade( P & P)
• Plano de despesas comerciais.
 
A parte mais importante diz respeito ao plano de vendas. As demais existem para suportá-lo.
As limitações mais costumeiras quanto ao plano de mkt são:
• Capacidade instalada;
• Disponibilidade de recursos humanos;
• Disponibilidade de recursos financeiros.
Plano de Vendas:
 • Define o nível de atividade do período (desdobrado);
 • Detalhamento de produtos, por linha, categoria etc.;
 • Ótica atual – decidir patamar desejado;
 • Metodologias:
 • Estatística;
 • De julgamento.
Casual: Variáveis que tenham influência sobre as vendas futuras. Pode ser controlável (em algum nível) ou não pela empresa. 
Exemplos: Evolução do PIB, população, despesas de propaganda e publicidade etc.
Não casual: vendas passadas são analisadas e utilizadas e as variáveis  subjacentes continuarão influenciando as vendas.
Direta: Projeta a empresa sem o macro.
Indireta: Algum ente é projetado antes da projeção pretendida.
Exemplo: Projeta o total das vendas de um segmento para depois projetar a empresa.
As previsões serão mais precisas se forem levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de expansão ou retração de vendas. 
 
Fatores e Fontes de Informação:
 
• Dados históricos, como tendências de vendas da empresa, competidores e      a indústria (se disponíveis);
 • Tendências econômicas gerais ou fatores como taxas inflacionárias, taxas de juros, crescimento da população e gasto pessoal etc.;
 • Fatores regionais e locais que afetam as vendas;
• Mudanças de preço previstas, em custos de compras e de vendas;
 • Planos de marketing previstos; 
 • O impacto de novos produtos ou mudanças na linha de produtos inteira; e  
 • Outros fatores, como eventos políticos e legais e mudanças de tempo.
DINÂMICA DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO DE VENDAS
A área de Marketing deve criar instrumentos em seu plano de vendas que identifiquem as fontes de geração de receita, valores e totalizações por produto/serviço;
• Devem ser considerados os potenciais de mercado de cada local;
• A contabilização deve ser realizada multiplicando preço de venda por quantidade, gerando o total esperado de receita.
 
No orçamento de vendas devem estar contemplados os dados de:
• Quantidade;
• Valores; 
• Produtos/serviços;
• Tempos;
• Áreas geográficas.
Vejamos um  exemplo de orçamento de venda...
Uma organização fabril que produz e vende um único produto, possui atuação em 4 regiões distintas (embora tenha mais de um ponto de venda em cada região, agrupa contabilmente por região) e que modela seu planejamento de vendas por trimestre. 
Veja a seguir a previsão de quantidade:
Definimos como condições internas ou externas à organização os  fatores que podem influenciar positivamente ou negativamente a Elaboração do Orçamento de Vendas:
Restrições Internas
•Capacidade produtiva insuficiente;
•Falta de capacitação do pessoal;
•Dificuldades para obtenção de CGL e investimento.
Restrições externas
•Mudanças nas políticas de crédito;
•Mercado fornecedor;
• Concorrentes atuais e potenciais.
Condicionantes Mercadológicas
•Política de preços;
•Políticas de produtos/serviços;
•Políticas de Promoções;
• Políticas de distribuição.
ALÍQUOTAS SIMPLES:
•Micro – R$ 120.000,00 até R$ 240.000,00 – 5,4%
•E.P.P – 1.200.000,00 mais de R$ 120.000,00 – 0,5%
TOTALIZAÇÃO DA PROJEÇÃO DE VENDAS CONSIDERANDO O FATURAMENTO E OS IMPOSTOS.
Aula 04 =Montagem de orçamento operacional – orçamento de produção
Conhecido o volume de produção planejado, torna-se necessário projetar a utilização dos fatores de produção, que são constituídos por insumos, estrutura física e pelos colaboradores da organização. Durante esta etapa evidencia-se a importância da existência de um processo de planejamento e controle orçamentário, na medida em que é somente através deste processo que se torna possível otimizar a utilização dos fatores de produção, em função da realização do planejamento sistêmico.
Orçamento da Produção
O orçamento de produção é elaborado após o orçamento de vendas. O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado.
Note que as necessidades de produção de um trimestre são influenciadas pelo nível desejado de estoque final. Os estoques devem ser planejados cuidadosamente. Estoques excessivos imobilizam fundos e criam problemas de armazenamento. Estoques insuficientes podem levar a perdas de vendas ou a esforços de produção de última hora, desordenados e muito caros.
 O orçamento de produção indica o número de unidades que devem ser produzidas em cada período do orçamento para atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado.
As necessidades de produção podem ser determinadas da seguinte maneira:
Vendas orçadas em unidades.........................xxxx 
(+) Estoque final desejado.............................xxxx 
(=) Necessidades totais..................................xxxx 
(-) Estoque inicial............................... ..........xxxx 
(=) Produção exigida.....................................xxxx 
 Devendo sempre observar que estoques excessivos imobilizam os fundos e criam problemas de armazenamento e estoques baixos levam a perda de vendas m esforços da produção em ultima hora sendo desordenado e muito caro . 
DIVISÃO DO PLANO DE PRODUÇÃO 
PLANO DE ESTOCAGEM
PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS
PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA
PLANO DE PRODUÇÃO 
PLANO DE ESTOCAGEM 
O plano de estocagem de produtos acabados detalha a estratégia relacionada à como manter estocados produtos que já estão prontos para entrega ou para uma etapa posterior de montagem.É utilizado em organizações fabris ou naquelas em que o gerenciamento da cadeia de suprimentos é essencial para viabilizar o processo de transformação.
 O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de estocagem. Produtos de alta estação devem ser estocados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores, como perto de saídas, e em estantes ou porta paletes baixos.
 Assim, não só são diminuídas as distâncias dos percursos, como também é reduzida a necessidade de movimentação vertical dos produtos.
 O plano deve seguir uma estratégia adequada para produtos com características especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser colocados em locais baixos, para diminuir o esforço e o risco de elevar grandes pesos. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaços para armazenagem. Espaços livres no solo e estantes ou porta paletes altos podem ser usados para esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se às características específicas de cada produto.
Na prática, dependendo do tipo de negócio onde estamos inseridos, pode ser que tenhamos que detalhar todos os planos dentro do orçamento de produção ou não. Muitas vezes, alguns destes planos são agrupados, pois não tem dimensão que exija sua segregação em planejamento.
O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR:
CAPACIDADE   X   NECESSIDADE
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
Talvez esta seja uma das questões centrais. Os recursos não são ilimitados e por isto o plano de produção deve adequar os recursos existentes às necessidades de demanda dos clientes. O orçamento de produção vai precisar considerar isto.
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO – PREFERÊNCIA A ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS NÍVEIS DE ESTOQUE
Impacto dos planos de produção no Orçamento da Produção
OBTEMOS:
Ganhos de escala
Maturidade de mão-de-obra
Menor despesa com treinamento
Economia com aquisição de matérias-primas
Melhor utilização das instalações
Podem provocar aumento do custo de capital de giro
Estratégia de Produção – Preferência à Estabilidade de Produção e Flutuação dos Níveis de Estoque
Muitas vezes, o processo fabril - ou de prestação de serviços - demanda funcionamento ininterrupto para poder viabilizar economicamente sua existência. 
Nesta situação, o menor custo total aponta para a flutuação dos níveis de estoque, ainda que isto signifique gerar, em determinados momentos, picos de estoques que carreiam custos significativos, mas que se comparados aos de parada e reinício de produção - incluindo set up de máquinas e equipamentos - são menores que estes.
Preferências à Estabilidade de Estoque – Produção Oscilante
 Utilizamos a preferência à estabilidade de estoques quando...
MINIMIZAÇÃO DO RISCO DOS ESTOQUES COM AUMENTO DE CUSTOS
POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA
PRODUÇÃO É CONSTANTE ATÉ CERTO NÍVEL DE ESTOQUES
SAZONALIDADE
FLEXIBILIDADE DA PLANTA
PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE ESTOQUES PRODUÇÃO OSCILANTE
 
Podemos ter de 2 formas distintas:
Variando a produção junto a demanda de vendas
Variando em função de ciclos:
Esta situação ocorre quando o gerenciamento do estoque supera em custos o da produção/prestação de serviços ou quando existe limitação física para armazenagem/transporte na cadeia de suprimentos.
Como podemos evidenciar nas relações vistas, existe uma clara interdependência entre as diversas partes do sistema empresa e, muitas vezes, nossas decisões orçamentárias envolvem uma macrovisão do negócio e sua inserção no mercado.
Interdependência do plano de produção com os Orçamentos
Especificidades do orçamento de Estoques de Matérias Primas
Voltado para o elemento de flexibilidade entre fases da atividade da empresa, divide-se em:
Estoques de produtos acabados
Estoques de produtos em processo
Estoques de matérias-primas
Estoques de embalagem
Define-se a adequação do nível de estoques em função de:
Produtos acabados
Demanda
capacidade instalada
duração do período de produção
componentes
natureza
economia de escala
investimentos necessários
tipo de produção (p/ estoque ou entrega)
Aspectos a considerar em relação aos processos:
lay-out 
distância da fonte produtora
complexidade da fabricação
Aspectos a considerar em relação às matérias-primas:
prazo de entrega
nível de reposição
natureza física
fornecedor
 
Indicadores para controle de estoques:
giro dos estoques
dias de estoques
estoque utilizável
Especificidades do orçamento de Estoques de Matérias Primas
Potencialidades de custos e ganhos:
1) Na manutenção de estoques
risco de obsolescência
taxa de custo de oportunidade
manejo e transferência
espaço de armazenamento
custo com seguros
custo de processamento e controle
 
2) Na ausência de estoques
desconto por quantidade
distúrbios nas atividades de produção
margem de contribuição das vendas perdidas
custo não otimizados de transportes
Estoques muito elevados geram custos de armazenagem e risco de investimento, afetam o capital de giro e podem ensejar perda de oportunidades de ganhos financeiros, já estoques muito baixos podem impossibilitar atendimento a pedidos extras.
Este orçamento tem dois objetivos essenciais: 
Controle: os custos de matéria-prima são custos diretos, devendo-se, por isso, considerar no  orçamento os custos e atividades por unidades produtivas ou departamentos.
 
Custeio de produção: os custos de matéria-prima são custos de fabricação, devendo ser identificados nos custos dos produtos acabados, por tipo de produto.
Orçamento de compras
tem por finalidade determinar os períodos de aquisição e de entrega, e as quantidades necessárias e o custo do material, inclusive fretes e carretos. 
Veja um exemplo de orçamento de compras...
Exemplo do orçamento de Estoques de Matérias Primas
Orçamento de compras de Matérias Primas
Aspectos importantes a destacar:
 
Custo de aquisição (relevância, oscilações, demanda etc.)
Tempo de recebimento
Riscos de recebimento
Qualidade da entrega (sentido amplo)
Número de fornecedores etc.
Aula 05 = Montagem de orçamento operacional – orçamento de mão de obra
PLANO DE RH
É preciso reavaliar constantemente as necessidades na construção do Plano de RH.
 A construção do Plano de RH deve ser dinâmica, entendendo que quanto maior a organização, mais notável será o fluxo de entrada e saída de funcionários, principalmente da força de trabalho variável que a organização necessita em função do volume de produção ou de prestação de serviços.
O plano de RH deve detalhar...
Pessoas por departamento, admissões e reduções de quadro;
Projeção da evolução de salários, bônus etc.;
Gastos com salários, encargos e benefícios;
Gastos com treinamento;
Gastos com consultorias e outros.
Alguns conceitos importantes:
Mão-de-obra direta:
São todos aqueles que estão empenhados com o produto ou parte dele. Trabalhando diretamente com a produção.
Mão-de-obra indireta:
São funcionários que não estão envolvidos diretamente com o produto/serviço (Processo de transformação), mas que participam do processo produtivo de forma indireta. Ex. Gerente de produção, supervisor de segurança, manutenção, etc. 
Estes custos são rateados entre os setores em que trabalham.
Mão de obra administrativa:
São todos os funcionários que mesmo não atuando de forma direta ou indireta no processo de transformação do produto/serviço, contribuem com a geração de receita para organização: Ex: contabilidade, compras, tesouraria, segurança, etc 
HOMEM HORA
Uma das formas mais comuns para parametrizar a mão de obra em uma visão contábil orçamentária é estabelecer parâmetros de quantidade e valores de Homem Hora. 
Para isso,  devemos considerar...
a)Horas de plena produção por funcionário
Horas trabalhadas mês 220 horas
Descanso remunerado 44 horas
Total 176 horas
horas desperdiçadas
(estimado 20%)36 horas
Total de horas pleno trabalho140 horas
Exemplo: 
40 funcionários:
(176 horas x 40 funcionários) = 7040 horas/mês
(140 horas/pleno trabalho x 40 funcionários) = 5600 horas de pleno trabalho.
Alguns conceitos importantes:
Homem Hora:
Para isto devemos considerar:
Encargos sociais: ( exemplificativo)
·        INSS – 28% pagamento mensal
·        FGTS – 8,5% pagamento mensal
         Total – 36,50% impostos mensal
Provisões dos encargos, direitos e outros (exemplificativo): 
13º salário 8,33%
Férias 8,33%
1/3 Férias 2,75%
Provisão FGTS 4,25%
Provisão Faltas 3,00%
Total 26,66%
Total folha de pagamento 36,50%
Total dos encargos 63,16%
Cálculo do custo do Homem Hora
Salário R$ 440,00
Encargos 63,16%
Total custo mensal por funcionário R$ 717,90
Horas de pleno trabalho 140 horas
Custo por hora/funcionário direto R$ 5,13
CALCULO DO QUANTITATIVO DO PESSOAL NECESSÁRIO 
Orçamento de Mão de Obra Direta
 O orçamento de mão-de-obra direta também é elaborado a partir do orçamento de produção. 
É preciso que as necessidades de mão-de-obra direta sejam calculadas para que a empresa saiba se haverá horas suficientes de mão-de-obra disponíveis para atender as necessidades de produção.
Sabendo com antecedência quantas horas de mão-de-obra serão necessárias durante o ano, a empresa poderá preparar planos para ajustar sua força de trabalho na medida das exigências da situação.
Empresas que deixam de fazer orçamentos correm risco de se defrontar com faltas de mão-de-obra ou a necessidade de contratar e dispensar operários em épocas pouco oportunas. Políticas erráticas em relação à força de trabalho geram insegurança, queda de moral e ineficiência.
Exemplo de detalhamento de orçamento de MOD:
Inicialmente podemos estabelecer a distribuição necessária baseada nos dados recebidos do plano de operações e planificar esta necessidade,
Orçamento de Mão de Obra Indireta
Da mesma forma, utilizando os dados recebidos do plano de operações, podemos visualizar o detalhamento da Mão de Obra Indireta da produção por atividades:
Em seguida podemos detalhar a mão de obra administrativa:
Dos dados detalhados anteriormente podemos obter a totalização de horas e o próprio custo por hora como exemplificado no início da aula.
Qual o nível de detalhamento que podemos ter quando detalham,os o plano de RH com fins de orçamento de mão de obra? 
Notadamente estará relacionado com a quantidade de atividades que os diversos processos organizacionais possuam. 
Ressalta-se que o detalhamento exemplificado nesta aula envolveu uma estrutura que possuía 10 atividades de alocação de mão de obra nas diversas áreas.
É fato que muitas vezes a estrutura administrativa e indireta de diversas organizações poderá ser semelhante e que o grande diferencial no detalhamento é a constituição de atividades relacionadas a atividade fim da organização ( produção ou prestação de serviços).
Aula 06 = Montagem de orçamento operacional – Orçamento dos custos indiretos e dos Custos dos produtos vendidos
Gasto = Sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer , representado por promessa ou entrega de ativos.
Investimento = Gasto ativado em função da sua vida útil ou beneficio atribuível a períodos futuros .
Custo = Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços.
Despesa = Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas e que não esteja identificado com a operação de geração de produto .
Perda = Gasto que não ficou ativado , não foi associado a bem ou produto especifico e não contribui com a geração de receita.
Fluxos de Caminho Contábil
Inicialmente, tudo é enquadrado como gasto. 
Dependendo de sua destinação inicial, o gasto pode ter diversos fluxos de caminho contábil...
Caracteristicas dos custos aplicadas ao modelo orçamentário 
• Gastos projetados para o horizonte de abrangência do plano •orçamentário;
• Divide-se quanto aos impactos de resultado;
• Gastos que irão se converter em custos dos serviços/produtos; 
• Ligados à geração do serviço/produto; 
• Os itens mais frequentes de seu plano de contas são:
• Salários e encargos;
• Gastos com manutenção;
• Refeitório e transportes;
• Energia elétrica;
• Água & luz etc.
TIPOS DE CUSTEIO 
Cada método tem suas vantagens e desvantagens, mas, para efeitos contábeis, somente o custeio por absorção é admissível. O custo padrão pode ser adotado na contabilidade, desde que as variações ocorridas sejam ajustadas em períodos mínimos trimestrais.
CUSTEIO POR ABSORÇÃO
Custeio por Absorção (também chamado “custeio integral”) é o método derivado da aplicação dos Princípios Fundamentais de Contabilidade. Consiste na apropriação de todos os custos (diretos e indiretos, fixos e variáveis) causados pelo uso de recursos da produção aos bens elaborados, e só os de produção, isto dentro do ciclo operacional interno. Todos os gastos relativos ao esforço de fabricação são distribuídos para todos os produtos feitos.
A aquisição de bens de consumo eventual cujo valor não exceda a 5% do custo total dos produtos vendidos no período de apuração anterior poderá ser registrada diretamente como custo (RIR/1999, art. 290, parágrafo único).
CUSTEIO VARIÁVEL
O Método de Custeio Direto, ou Variável, atribui para cada custo um classificação específica, na forma de custo fixos ou custos variável. O custo final do produto (ou serviço) será a soma do custo variável, dividido pela produção correspondente, sendo os custos fixos considerados diretamente no resultado do exercício. Gerencialmente, é um método muito utilizado, mas, por sua restrição fiscal e legal, sua utilização implica na exigência de 2 sistemas de custos:
O sistema de custo contábil (absorção ou integral) e
Uma sistemática de apuração paralela, segregando-se custos fixos e variáveis.
CUSTEIO PADRÃO
O custo-padrão é um custo pré-atribuído, tomado como base para o registro da produção antes da determinação do custo efetivo. Em sua concepção gerencial, o custo-padrão indica um “custo ideal” que deverá ser perseguido, servindo de base para a administração mediar e eficiência da produção e conhecer as variações de custo.
Esse custo ideal seria aquele que deveria ser obtido pela indústria nas condições de plena eficiência e máximo rendimento. A Resolução CFC n° 750/93 fixou os Princípios Fundamentais de Contabilidade, dentre os quais aparece o Princípio do Registro pelo Valor Original que determina a avaliação dos componentes do patrimônio pelos valores originais das transações com o mundo exterior a valor presente em moeda nacional, sendo mantidos na avaliação das variações patrimoniais posteriores, o que descarta a utilização do custo-padrão para fins de avaliação dos estoques e dos custos dos produtos vendidos, posto que este pode divergir da transação efetiva.