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!!!Gestão projeto melhoria de processos
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Termometro Total 0.0 Etapa Definir Etapa Medir Etapa Analisar Etapa Melhorar Etapa Controlar Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Itens obrigatórios Status Título do Projeto/ Patrocinador/Campeão Não Fluxograma do processo Não Análise do Lay-out Não TPM Não Implementação de soluções Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Descrição do problema Não Mapa funcional Não Otimização do VSM (Takt-time, Fluxo puxado, etc.) Não FTA dos itens mais críticos Não Formulário trabalho padrão (fluxo contínuo - Lean) Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 Escopo Não Mapa de variáveis (IPO) Não Desenho do Mapa Futuro Não Kanban Não Seqüência de atividades Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 20.0 20.0 20.0 20.0 20.0 Métricas (y) Não Diagrama Causa-Efeito Não FMEA Não 5S - todos os sensos Não Gerenciamento Visual Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 Baseline, UPL (entitlement) Não Matriz Causa-Efeito Não 5 Porquês Não Planejamento de ensaio - DOE Não 5S - Autodisciplina e Auditoria Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Status Objetivo Não Mapa VSM (Lean) Não Plano de ação FMEA Não Execução e Análise do DOE Não Manutenção/ Confiabilidade Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Não Equipe Não Cálculo dos tempo de ciclo e Lead Time Não Planejamento testes compa-ração - Fluxograma Análise Não Otimização várias respostas Não Padronização/ Documentação Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Em parte Ganhos ($) Não Análise de Ganhos rápidos (NVA, 7 desperdícios) Não Análise Gráfica (Box-plot, multi-vari) Não Ensaios de confirmação Não Treinamento para autocontrole Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Sim Cronograma macro MAIC Não 5S - Iniciação Não Testes Estatísticos para comprovação das causas Não Desenho de especificações Não Auditorias Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Não se aplica Estrutura projeto Não Objetivo coleta dados Não Interpretação de resultados Não Causas raízes identificadas (DOE) Não CEP (xs vitais e ys criticos) Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Chance de sucesso Não Definições operacionais Não Análise de Soluções evidentes Não Critérios de seleção de soluções Não Planos OCAP Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Assinatura Campeão/Finanças Não Plano amostragem Não Causas raízes identificadas Não Geração de Soluções Não Matriz de Controle Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 SIPOC Não Plano estudo RR Não Análise Resistências Não Seleção de soluções Não Entrega para o Dono do Processo Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Árvore dos CTQs Não Melhoria medição Não Documentação etapa Não Análise Custo/Benefício Não Monitorização longo prazo Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Pareto dos CTQs Não Check-list medição Não Análise da evolução do projeto (go / no go) Não Validação de soluções Não Nivel Sigma final - Quadro processo e clientes Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Gráfico Gantt Não Coleta de dados Não Validação Campeão Não Confirmação de metas e ganhos Não Difusão melhorias Não 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 Mapa de raciocínio Não Capacidade - Normalidade Não Plano piloto Não Verificação ganhos/ Finanças Não 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 Análise GRIP Não Capacidade - Estabilidade Não Execução e Análise do piloto Não Documentação projeto Não 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 Análise Stakeholders Não Índices de capacidade Não Plano de implementação (Gantt,riscos,resistências) Não Avaliação equipe Não 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 Validação Campeão Não Determinação baseline Não Documentação etapa Não Reconhecimento da equipe Não 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 Eficiência do processo Não Validação Campeão Não Apresentação projeto Não 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 Redefinição de Metas e Ganhos Não Validação Campeão Não 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 Análise Resistências Não Encerramento Não 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 Documentação etapa Não 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 Validação Campeão Não 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Termômetro DMAIC Os itens listados abaixo são os itens obrigatórios para os projetos 6 Sigma, com o avanço do projeto (e execução destes itens) o termômtro vai se aproximando do 100%. O Status de cada item pode ser: Sim: se o item já foi realizado com sucesso Em parte: se o item ainda não foi finalizado e Não: para os itens não concluídos. Não se aplica. Termometro D M A I C Documentos Documentação do Projeto Exemplo Etapa Documentação Link para documento Se aplica ao projeto? DEFINIR Estrutura do projeto Veja a estrutura do projeto Sim Baseline, Meta e Ganhos Exemplo Sim Análise de chances de sucesso Exemplo Sim Ata de reunião Sugestão de ata Não Papéis/responsabilidades da equipe (código conduta) Exemplo Não Mapa SIPOC Exemplo Sim Requerimentos VOC, VOB - QFD Exemplo Estratificação dos ys - Pareto Exemplo Cronograma (Gráfico de Gantt) Exemplo Mapa de raciocínio Exemplo Não Análise de integrantes chaves Exemplo Não Análise dos integrantes do grupo - GRIP Exemplo Não RACI Exemplo Não Plano de Comunicação Exemplo Não Análise de Risco de Alto Nível do Projeto Exemplo Não Documentação Exemplo Não Validação com o Champion/MBB Exemplo Termômetro Documentação Link para documento Se aplica ao projeto? MEDIR Cronograma da etapa Exemplo Sim Treinamento da equipe Exemplo Mapa de raciocínio Exemplo Mapas processo: funcional, fluxograma Exemplo VSM, cálculo do Lead Time e Eficiência do processo Exemplo Análise ganho rápido Exemplo Ações de ganho rápido Exemplo Iniciação do 5S Exemplo Mapa de variáveis Exemplo Diagramas causa-efeito Exemplo Matriz causa-efeito Exemplo Plano de coleta de dados Exemplo Análise da medição - RR contínuo Exemplo - RR atributo Exemplo - Check-list da medição Exemplo Capacidade do processo - Capacidade atributo Exemplo - Capacidade contínuo Exemplo Quadro de desempenho Sigma Exemplo Gráfico Benchmarking Exemplo Documentação Exemplo Validação com o Champion/MBB Exemplo Termômetro Documentação Link para documento Se aplica ao projeto? Analisar Cronograma da etapa Exemplo Sim Mapa de raciocínio Exemplo Treinamento da equipe Exemplo Análise Lay-out / Desenho do Mapa Futuro Exemplo Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções Exemplo FMEA Exemplo FMEA - planilha Veja a planilha para exercício 5 porques Exemplo Análise de causas raízes Exemplo Ações de ganho rápido Exemplo Documentação do projeto Exemplo Validação com o Champion/MBB Exemplo Termômetro Documentação Link para documento Se aplica ao projeto? Melhorar Cronograma da etapa Exemplo Sim Mapa de raciocínio Exemplo Treinamento da equipe Exemplo Finalização de ações da FMEA Exemplo TPM Exemplo FTA Exemplo KANBAN Exemplo Guia para DOE Exemplo Análise e Resultados do DOE Exemplo Ensaios de Confirmação Exemplo Matriz para Acompanhamento e Implantação de Soluções Exemplo Sim Geração e Seleção de Soluções Exemplo Não Planejamento do Piloto Exemplo Planos piloto Exemplo Planejamento da Implementação Exemplo Iniciando a Implementação Exemplo Documentação do projeto Exemplo Validação com o Champion/MBB Exemplo Termômetro Documentação Link para documento Se aplica ao projeto? Controlar Cronograma da etapa Exemplo Sim Mapa de raciocínio Exemplo Treinamento da equipe Exemplo Implementanção da Solução (continuação) Exemplo Sim Estratégias de Controle Exemplo Controle Preventivo Exemplo 5S - Todos os sensos Exemplo Trabalho Padrão e Seqüência de atividades Exemplo Gerenciamento Visual Exemplo Autocontrole Exemplo Auditorias Exemplo Procedimentos Exemplo Matriz de Controle e OCAP Exemplo CEP Exemplo Integração do Processo Exemplo Quadro Processo e Cliente Exemplo Monitorização Longo Prazo Exemplo Avaliação da equipe Exemplo Reconhecimento da equipe Exemplo Encerramento Exemplo Documentação do projeto Exemplo Validação com o Champion/MBB Exemplo Termômetro Seguem algumas sugestões para a documentação dos projetos. Veja um exemplo de como colocar uma apresentação de Power Point ou um arquivo Word neste arquivo. Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Veja a planilha para exercício Sugestão de ata Veja a estrutura do projeto Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Termômetro Termômetro Termômetro Termômetro Termômetro Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo Exemplo 1 Estruturação do Projeto Voltar p/ Documentos Projeto Seis Sigma: Melhoria da concessão de vista e/ou cópia de processo Produto/ Serviço Concessão de Vista e/ou Cópia de processo Retorno projeto (US$/ano) ???? Green Belt líder Dora Botelho e Patricia Armond (Seplan) Departamento/Setor Aceri - Sala Ministro Luiz Octavio Gallotti (Sala dos Advogados) Patrocinador Evelise Q. Moraes (Aceri) Dono do processo Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados) Champion Leonardo Felice Sousa Faquineli (sala dos advogados) Data inicial 8/7/09 MBB Consultor externo Data final 12/7/09 Informação Descrição 1. Caso de negócio Ligação do projeto com a estratégia da empresa O projeto apóia o objetivo estratégico do PET do TCU: Aperfeiçoar instrumentos de controle e processos de trabalho. O projeto apóia a ação do Plano diretor da Segepres: “Mapear e, se necessário, redesenhar os principais processos de trabalho da Aceri”. 2. Oportunidades Quais são as oportunidades do projeto? O objetivo da Sala dos Advogados é franquear o acesso à vista e/ou cópia dos autos dos processos aos interessados. Para a obtenção de vista e/ou cópia de documentos, o requerente deve protocolizar uma solicitação ao Ministro-Relator do processo de interesse ou ao titular da Unidade em que se encontre o processo, por requerimento próprio ou a termo (pedido de vista e/ou cópia). Caso o processo esteja arquivado, a solicitação deve ser feita ao Ministro-Presidente. Após a competente autorização, o processo é encaminhado à Sala dos Advogados, onde o interessado obtém vista e solicita eventual cópia. O processo fica à disposição do interessado na Sala dos Advogados por cinco dias úteis. Se o requerente não comparece nesse prazo o processo é devolvido à unidade de origem. Quando o interessado solicita cópias, é informado do valor a ser recolhido e a forma de pagamento. Para cópia digitalizada em CD não há cobrança. Atualmente a sala dos advogados atende somente os pedidos de vista/cópia dos processos localizados nos gabinetes. As Secex contam, para essa atividade, com os SAs próprios. Observe-se que, como a sala dos advogados não é uma unidade independente, o processo é tramitado dos gabinetes para a Aceri (Assessoria de Cerimonial), unidade à qual a sala está vinculada. Tal fato causa estranheza nos interessados e demonstra a desvinculação entre a natureza da atividade da sala e a da Aceri. Para as análises necessárias a este projeto foi definido o período de 2003 a 2008. Durante todo esse período a equipe da sala manteve a composição média de xx analistas e xx técnicos, contando ainda com uma média de xx estagiários/ano. No período analisado houve significativo incremento no volume de tramitações de processos para vista e/ou cópia na sala dos advogados, da ordem de cerca de 30% aa, representando uma quadruplicação do volume. Em 2008, essas tramitações para vista/cópia representaram 30% do estoque de processos nos gabinetes. Estima-se a frequência atual de 20 interessados por dia. Para manter a segurança, a vista dos autos requer a presença e a atenção dos servidores da equipe, a fim de resguardar a integridade dos autos. Além disso, como a sala é pequena e não há divisões, há excessiva proximidade dos interessados aos trâmites internos, incorrendo no risco de um interessado ver um processo alheio sigiloso, por exemplo. 3. Meta Qual é a meta do projeto? A meta é reduzir em xx% a yyy até 31/12/09. 4. Escopo do projeto Processos que serão afetados pelo projeto. Começo e fim do processo fundamental O escopo é definido a partir da tramitação dos autos para vista ou cópia na sala dos advogados, do momento em que eles chegam à sala ao momento em que, devolvidos, chegam ao respectivo gabinete. O problema a ser tratado é xxxx. O volume de recursos envolvidos é da ordem de R$ xxx. A estimativa de ganhos com o projeto é da ordem de R$ xxx. 5. Membros da equipe Nome, setor, função e dedicação dos participantes DORA BOTELHO BASTOS DORABB PATRICIA ARMOND DE ALMEIDA PATRICIARA LEONARDO FELICE SOUSA FAQUINELI LEONARDOFS LENIZE SCHNEIDER BARBOSA LENIZESB ALDAIR PEREIRA COSTA DA CUNHA ALDAIRPC OSVALDO OTAVIO FILHO OSVALDOF EVELISE QUADRADO DE MORAES EVELISEQM 6. Benefícios para clientes externos Mencione os clientes finais e os indicadores chaves e benefícios que serão percebidos Os clientes afetados são os interessados, pela obtenção de vistas e ou cópias com presteza, dentro do prazo e com facilidade de acesso. Os gabinetes também serão beneficiados pela celeridade da concessão de vistas e ou cópias, bem como pelo aumento da segurança e confiabilidade do processo. O tempo dispendido no processo de concessão de vista/cópia será medido como o intervalo entre a data de tramitação para a sala dos advogados e a data de tramitação de volta para a unidade original. Quanto mais próximo ao prazo legal, melhor o desempenho. A satisfação dos clientes também será avaliada por meio de pesquisa de satisfação. 7. Agenda - Etapas do DMAIC Início planejado Início real Observações Definir 8/17/09 8/20/09 Medir 9/8/09 Analisar 9/21/09 Melhorar 10/13/09 Controlar 10/26/09 Benefícios (rastrear por 12 meses) 11/9/09 8. Recursos requeridos Há alguma habilidade, equipamento, sistema, etc. que seja necessário? Há previsão da informatização das fichas de controle interno. Será necessário passar a tarefa de carregar os autos para terceirizados. 9. Assinatura dos responsáveis Quem são as pessoas chaves que devem validar o projeto? Black Belt: Champion: Finanças: A estruturação tem um grande impacto no sucesso do projeto. Este documento de uma página sumariza os objetivos e pessoas envolvidas. O formato final deste documento pode ser modificado pela empresa, apresentamos abaixo um exemplo. 1) Preencha este formulário com o Champion. Este contrato precisa ser assinado por ele. Valide com o Champion o projeto. 2) Confirme a previsão de ganhos com a área financeira. 3) Após a formação do time, faça uma pesquisa para confirmar as necessidades dos clientes. Esta definição é crítica para o projeto. Esta é a tradução da Voz do Cliente (VOC) e Voz do Negócio (VOB) para as variáveis y´s de saída do produto ou serviço. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 1.1 Baseline, Metas e Ganhos Voltar p/ Documentos Quantidades de tramitações para Aceri - período 2003 a 2008 CONSOLIDAÇÃO DAS TRAMITAÇÕES 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 para vista e/ou cópia 514 512 619 1151 1493 2044 1260 Retificação de tramitação 104 255 192 300 486 566 385 Acomp processo principal 121 103 123 254 215 384 250 Outras 48 76 55 57 57 96 49 VARIAÇÃO % DAS TRAMITAÇÕES 2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2003-2008 para vista e/ou cópia ano base -0.4% 20.9% 85.9% 29.7% 36.9% -38.4% 297.7% Retificação de tramitação ano base 145.2% -24.7% 56.3% 62.0% 16.5% -32.0% 444.2% Acomp processo principal ano base -14.9% 19.4% 106.5% -15.4% 78.6% -34.9% 217.4% Outras ano base 58.3% -27.6% 3.6% 0.0% 68.4% -49.0% 100.0% Mostre com dados os valores da métrica utilizada para calcular o Baseline e a Meta do projeto. Faça um descritivo da forma de cálculo do ganho do projeto. 1.1 para vista e/ou cópia Retificação de tramitação Acomp processo principal Outras 2 Análises do projeto Voltar p/ Documentos a) Análise de adequação ao Seis Sigma Questão O projeto trata uma questão crítica para a qualidade (CTQ)? Sim ® Projeto Seis Sigma Sim Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico Responda as questões ao lado, e verifique a adequação do seu projeto: Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado ao Seis Sigma. O projeto trata do crescimento da receita? Sim ® Projeto Seis Sigma Não Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico O projeto trata de redução de custo? Sim ® Projeto Seis Sigma Não Não ® não é um projeto Seis Sigma com foco estratégico Pode ser completado em 3-6 meses? Sim ® Projeto Seis Sigma Sim Não ® pare ou redesenhe Está em jogo uma "geração de valor" adequada (50-80 kUS$/ano de resultado operacional)? Sim ® Projeto Seis Sigma Não Não ® pare ou redesenhe Comentários: b) Análise Operacional (stakeholder) Membros chaves dos projetos Seis Sigma Fraco Médio Forte Patrocinador: executivo com autoridade capaz de fazer acontecer O X Champion/Donos de Processos: gerente responsável pelo processo OX Especialistas de diferentes áreas do processo (vertical e horizontal) – Maiores talentos Quebrador de premissas – Pensadores criativos, advogados do diabo O X Clientes e fornecedores chaves Recursos Seis Sigma (MBB/BB) Executivos chaves/ Gerentes afetados pela solução Recursos de IT O X Nível de comprometimento O = Atual X = Requerido Comentários e Ações para mitigação: c) Probabilidade de sucesso Nº Variáveis chaves de predição Nota Sim = 2, Parcial = 1, Não = 0 1 O projeto é de prioridade estratégica, alinhado com um grande Y 2 2 O nível de comprometimento na análise operacional (stakeholder) é forte 1 3 Há motivos suficientes para mudar 2 4 Há um objetivo claro e mensurável 2 5 Há expectativa de um ROI significante 0 6 Estão disponíveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 1 7 Vários membros de equipe são talentos chaves e pensadores inovadores 2 8 Gerência disposta a comprometer os recursos críticos para a solução 2 9 O projeto pode ser concluído em 3-6 meses 1 10 Foi designado um líder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2 Nota geral de probabilidade de sucesso 15 Probabilidade de sucesso 0.75 Observações: notas individuais menores que "2" aumentam o risco Probabilidade de sucesso: Alta: 18-20 Média: 15-17 Baixa: 1-14 Comentários e Ações para mitigação: Responda as questões abaixo e verifique a adequação do seu projeto: Se a resposta for Sim para pelo menos uma das três primeiras questões e Sim para as duas últimas, o seu projeto será adequado ao Seis Sigma. Faça a Análise Stakeholders e calcule a Probabilidade de sucesso do projeto Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 2.2 Análise de Risco de Alto Nível Voltar p/ Documentos Risco Potencial - O que pode dar errado? (Recursos, Pessoas, Ferramentas, Processos) GRAU DE SEVERIDADE (1-Baixo, 3-Médio, 5- Alto) PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA (1-Baixo, 3-Médio, 5- Alto) Grau de Risco Total (Severidade X Ocorrência) Ações para Mitigar o Risco ( Riscos com Alta Severidade e/ou Alta Probabilidade) Responsável Prazo 0 0 0 0 0 0 Pontuação GRAU DE SEVERIDADE PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA 1 Cliente não sentirá nenhum impacto ou o mesmo será insignificante Probabilidade de ocorrer é remota 3 Cliente terá problemas ou terá perdas em sua produtividade com a continuidade do problema Probabilidade de ocorrência moderada com base em experiências anteriores 5 Cliente será altamente impactado pelo problema É certo de que vai ocorrer, com base em dados anteriores Faça a Análise de Risco de Alto Nível do projeto descrevendo inicialmente qual é o risco potencial. Depois vote o grau de severidade e a probabilidade de ocorrência de acordo com a tabela de pontuação. A coluna amarela é calculada automaticamente. Para valores altos de severidade ou de ocorrência, deverá ser determinada ações para mitigação dos efeitos. Voltar p/ Documentos 3 SIPOC Voltar p/ Documentos Qualidade Entrega Custo Para elaborar o SIPOC a equipe do projeto, deve utilizar o seguinte procedimento: a) Dividir na parede (ou flip-chart) 5 colunas com os rótulos: Fornecedor, Entradas, Processo, Saídas, Cliente. b) Colocar dois "post-its" com indicação do Início e Fim do processo que será incluído no Projeto (aquilo que está dentro do escopo do projeto). c) Determine o/s "Cliente/s" do seu processo. d) Reconheça as "Saídas" do processo. As saídas devem estar relacionadas com as Oportunidades do projeto (VOC e VOB). e) Na coluna "Processo" reconhecer as etapas principais (4-8). Colocar ênfase nas etapas que estarão incluídas no escopo do projeto. f) Determinar as "Entradas" do processo. Destaque as entradas chaves de cada etapa. g) Para cada entrada reconheça os "Fornecedores". h) Para cada coluna do SIPOC, determine os principais indicadores que você conhece neste momento relacionados aos três eixos importantes: Qualidade, Entrega, Custo h) Valide o mapa SIPOC com os conhecedores do processo. SUPPLIER INPUT PROCESS OUTPUT CUSTOMER P&D P&D Polimerização Fornecedor A Fornecedor B Condições processo Formulação Polímero Mat. enchimento Aditivos Set-Up Material alimentação Extrussão Granulação Resfriamento Transporte Embalagem Armazenamento Labo controle Aprovação Amostra Produto final Labo controle Cliente Início: extrussão Fim: Resfriamento Voltar p/ Documentos 4 Requerimentos VOC e VOB Voltar p/ Documentos A equipe Seis Sigma necessita expressar os requerimentos para melhorar o produto ou serviço em termos técnicos precisos. Deve-se traduzir as necessidades dos clientes na linguagem do time de melhoria. Estes requerimentos são os CT (“Critical To”). Em alguns casos, a tradução das necessidades em medidas será óbvia, de forma que este passo poderá não ser necessário. Por exemplo, numa pizzaria o pedido do cliente “pizza quente” pode traduzir-se diretamente na medida “temperatura da pizza”. Para necessidades menos tangíveis, tal como “desejo um atendimento eficiente”, poderá ser preciso pensar em aspectos tais como: cortesia, amizade e tempo de atendimento para identificar posteriormente medidas para atingir essas necessidades. Para traduzir as necessidades VOC em requerimentos, pode-se utilizar a árvore dos CTQs (uma simplificação da matriz QFD). Os passos para criar a árvore são: C1. Identifique as necessidades do cliente no nível mais baixo possível C2. Para cada necessidade, faça um brainstorm de 1-3 características da qualidade que possam auxiliar no tratamento da necessidade C3. Priorize os CTQs C4. Desenvolva medidas para quantificar as características. Estas medidas devem ter definições operacionais claramente estabelecidas C5. Determine alvos e especificações para os CTQs Satisfação dos Clientes Qualidade CTQ Custo CTC SSMA CT SSMA Carga Orgânica deve ser inferior a 7000 kgO2/dia (USL) Ações de melhoria não devem prejudicar a eficiência do tratamento, que deve ser > 80% - Melhorar - Restrições Melhorias devem ter pequeno impacto nos investimentos Limitação da variação da carga orgânica no periodo de 24 hs, em 50 %. (A média não pode ser afetada por esta variação) As paradas de fábricas devem ser informadas com antecedência de 1 semana, para que de margem operacional para a ETE. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 4.3 Ata de Reunião Voltar p/ Documentos Etapa DMAIC: Data: 12/03/04 Inicio: 9:00 Fim: 11:00 Sala: 6Sigma Nome Projeto: Redução de perda de produto acabado Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano Envolvimento: Líder Status: Agenda de Hoje Item Assunto Quem Como Tempo (min) Item # 1 Abertura / Revisão dos Itens pendentes Eduardo Discussão 5 Resumo a) O Champion concordou na liberação do Marcelo para o projeto b) A sala 2 de RH será usada como QG do Seis Sigma c) Será contratado um estagiário para ajudar na organização dos arquivos Item # 2 Finalizar a elaboração da Estrutura do Projeto para validar com Champion Eduardo Discussão 55 Resumo Foi modificado o escopo do projeto. A produção está dentro e somente o CD1 Foi definido que o acompanhamento dos resultados será contabilizado a partir do encerramento do projeto (12 meses) O Marcelo foi incluído como membro do projeto Item # 3 Finalizar a elaboração do SIPOC com requisitos do cliente Eduardo Discussão 60 Resumo Foi construído um SIPOC genérico para todas as áreas e depois um específico para Envase e outro para Distribuição As saídas críticas serão: Perda de lata por Blow-Out, amassado e microfuros Item # 4 Agenda da Próxima Reunião Eduardo Consenso 10 Resumo Na próxima semana o grupo se concentrará na validação dos requerimentos dos clientes Tempo total (h): 2:10 Itens de Ação Item O que Quem Quando Fim Item # 1 Validar Estrutura projeto com Champion Eduardo 13-Feb Item # 2 Planejar pesquisa de requerimentos Mariana/ Eduardo 16-Feb Item # 3 Distribuir questionários entre os clientes chaves Luciano/ Danielle 17-Feb Item # 4 Recolher resultados das pesquisas e iniciar tabulação dos dados Luciano/ Danielle 19-Feb 20-Feb Garagem Planejar treinamento: etapa Medir para o grupo Eduardo 20-Feb Eduardo 20-Feb Avaliação da Reunião OK: Delta: Próxima Reunião Data: 23-Feb Inicio: 9:00 Fim: 12:10 Sala: Sala 6s Item Assunto Quem Tempo (min) Item # 1 Abertura / Revisão dos Itens pendentes Eduardo 10 Item # 2 Análise das pesquisas de requerimentos com clientes chaves Danielle 50 Item # 3 Planejar coleta de dados para medir desempenho do processo (y's) Time 120 Item # 4 Fechamento Eduardo 10 Participantes: Eduardo Marcelo Mariana Paulo Danielle Luciano Tempo da próxima reunião Envolvimento: 3:10 Etapa Envolvimento Status Definir Líder Presente Medir Membro Ausente Analisar Moderador Atrasado Melhorar Escrevente Férias Controlar Convidado Champion Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 4.4 Análise GRIP Questões chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Questões Valor G Propósito macro 1 3 7 4 G-Propósito 78.7% G-Propósito 100% 100% Entendemos e concordamos na nossa missão e resultados desejados (visão) 15 G-VOC/VOB 74.7% 100% Clientes e requerimentos 1 2 5 4 2 1 G-Metas 25.7% G-VOC/VOB 100% Conhecemos quem são as pessoas chaves afetadas pelo projeto, o que eles querem e porque este projeto é realmente necessário 15 G-Escopo 32.5% 100% Metas e resultados 3 4 R-Papéis 60.3% G-Metas 100% Identificamos metas específicas e mensuráveis relacionados com os objetivos do negócio 7 R-Autoridade 43.3% 100% Definição do escopo do projeto 6 2 P-Fatores sucesso 40.0% G-Escopo 100% Entendemos/concordamos com o que foi incluído/excluído no escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido 8 P-Plano 11.3% 100% 100% R Papéis e responsabilidades 5 76 8 P-Monitoramento 85.4% R-Papéis 100% Temos definido e concordamos com nossos papéis, responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o projeto 89 P-Agenda 76.3% 100% Autoridade e autonomia 1 2 3 I-Concordância 75.0% R-Autoridade 100% Está claro o grau de autoridade e delegação de responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto 6 I-Relações 37.5% 100% 100% P Fatores críticos de sucesso 2 P-Fatores sucesso 100% Conhecemos e estamos focando os fatores chaves necessários para atingir as metas do projeto 2 100% Plano e atividades 4 5 6 P-Plano 100% Temos um plano efetivo de ação a seguir que inclui as tarefas certas, claramente definidas e designadas 15 100% Monitoramento e medição 6 7 P-Monitoramento 100% Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas específicas para medir o avanço e as metas 13 100% Agenda 3 2 3 P-Agenda 100% Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e marcos chaves 8 100% 100% I “Concordância operacional” do time 2 2 2 2 I-Concordância 100% Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre como o time vai trabalhar 8 100% Relações interpessoais no time 2 2 2 2 I-Relações 100% As relações dentro do time são as requeridas, há franqueza, confiança, participação e comportamentos desejados para um time saudável e produtivo 8 100% O líder da equipe pede a cada integrante da equipe que preencha o questionário “GRPI” da tabela a fim de conhecer seus pensamentos sobre o status do time nesse momento. A aplicação no âmbito do grupo deveria ser feita logo no início do projeto e sempre que o líder da equipe perceba focos de resistência interna. A tabela abaixo foi preenchida com os resultados médios que poderiam ter sido pontuados por um time. Os resultados foram interpretados como segue: - Goals: (76%) – Time tem clareza sobre objetivos e tempos - Roles: (23%) – Papéis não estão ainda claros para os integrantes - Process: (70%) – O time tem clareza sobre a estratégia de trabalho - Interpersonal: (54%) – Dois integrantes do time (não destacados na tabela) devem desenvolver uma relação mais positiva 4.4 Valor 4.5 Análise RACI Voltar p/ Documentos MATRIZ DE RESPONSABILIDADES - RACI Atividade Pessoa Gerente Programa Gerente Projeto Coordenador de Comunicação e Execução Coordenador de escopo, tempo Coordenador de custo e aquisição Coordenador de qualidade e risco Integrar os envolvidos do projeto,a organização executora estabelecer objetivos claros e alcançáveis R I I I I I Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto RA I I I I Controlar e monitorar o trabalho do projeto RA I I I I Realizar o controle integrado de mudanças RA I I I I Encerrar o projeto RA I I I I Desenvolver o plano de gerenciamento de escopo AC CI R I I Definir o escopo do projeto AC CI R I I Elaborar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) AC CI R I I Identificar as atividades AC CI R I I Identificar dependências entre atividades AC CI R I I Estimar os recursos necessários AC CI R I I Estimar a duração das atividades AC CI R I I Elaborar o cronograma AC CI R I I Avaliar o desempenho Global da equipe RA I I I I Na análise RACI, atribui-se para cada atividade os papeis que as pessoas deverão desempenhar. R: Responsáel A: Aprovador C: Consultado I: Informado - Deve haver um e somente um "A" por tarefa. - Evite muitos "C" e muitos "I" Voltar p/ Documentos 4.6 Plano de Comunicação Voltar p/ Documentos O que Audiência Mídia Frequência Responsável Determine como deverá ser a comunicação do projeto para os Stakeholders. Qual a forma, a freqüência e o responsável pela comunicação Voltar p/ Documentos 5 Gráfico Gantt Voltar p/ Documentos Projeto Redução de perda de produto acabado Equipe projeto Departamento (dono processo) Distribuição Função Nome Cargo/Dpto Tel E-mail Início 2/12/02 Champion Rames Bustamante RB Dir. logística Fim 26/9/03 MBB Consultor externo MID MID Benefícios 9/03 até 9/04 BB/líder Eduardo Fonseca EF Chefe Distribuição Time Marcelo Souza MS Chefe Manut. Ind. Time Danielle Salles DS Chefe Qualidade Time Luciano Rivas LR Chefe Assist. Tec. Time Mariana Amaral MA Corpore Time Cyro Furtado CF Corpore Time Paulo Allende PA Chefe Estoque Time Cristiano Garcia CG Chefe Planej. Op. Início do projeto (mês/ano) Þ Dec-02 Previsto Data última revisão 5/28/03 Previsto validação Realizado ID Etapa Tarefa Dec-02 Jan-03 Feb-03 Mar-03 Apr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Aug-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dec-03 Responsável s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 Champion MBB BB Equipe Coordenação 1 D Validação Estrutura do Projeto-Champion X X X Champion 2 D Treinamento da equipe de projeto X BB 3 D Confirmação de escopo X X X X BB 4 D Diagrama de árvore dos y's X BB 5 D Mapeamento de processo - SIPOC X, convidados BB 6 D Análise de resistências e riscos do projeto X X BB 7 D Validação etapa Definir - Champion/MBB X X X BB 8 M Treinamento da equipe de projeto X BB 9 M Mapeamento de processo - Fluxograma X MS, LR, PA BB 10 M Análises preliminares de dados de perdas (y) X MS, LR, MA BB 11 M Adequação do escopo X X BB 12 M Compilar e avaliar dados coletados em auditorias de trocas 13 M Análise de ganhos rápidos 14 M Determinar desempenho atual - Nível Sigma. Revisão de metas 15 M Validação etapa Medir - Champion/MBB X X X BB 16 A Treinamento da equipe de projeto X BB 17 A Avaliar literatura dos fabricantes de latas - Latasa/Rexam DS DS 18 A Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito X Equipe BB 19 A Desenhar folha de amostragem de causas de perdas X PA, CG, MS BB 20 A Visita técnica da equipe à fábrica e depósitos X Equipe BB 21 A Visita técnica do fabricante de latas DS, LR DS 22 A FMEA X Equipe MS 23 A Análise de causas de perdas de latas X Equipe BB 24 A Validação etapa Analisar - Champion/MBB X X X BB 25 I Treinamento da equipe de projeto X BB 26 I Implementação de ações de ganhos rápidos X LR, PA, MS, DS MS 27 I Plano de ação para implementação de melhorias - outras X LR, PA, MS, DS BB 28 I Validação etapa Melhorar - Champion/MBB X X X BB 29 C Treinamento da equipe de projeto MA BB 30 C Desenvolver plano de controle dos processos relevantes X Equipe BB 31 C Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs X LR, CR, MS LR 32 C Validação etapa Controlar - Champion/MBB X X X BB 33 C Análise da eficácia da equipe durante o projeto X X Equipe MBB 34 C Monitorizar desempenho de nível Sigma (meta do projeto) X BB 35 C Comemorar resultados X Champion Segue abaixo um exemplo de gráfico. Caso você, ou sua empresa, utilizam um outro modelo apague esta sugestão e copie-o para esta planilha. É possível colar uma estrutura de projeto que tenha sido feita em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 6 Mapa de raciocínio Voltar p/ Documentos É possível colar um mapa que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 6.2 Análise de integrantes chaves Voltar para documentos Opção 1 Membro chave Fortemente contra Moderadamente contra Neutral Apóia moderadamente Apóia fortemente Gerente executivo O X Gerente produção O X Gerente qualidade O X VP vendas O X Finanças O X IT O X RH O X Posição atual = O Posição desejada = X Alto Médio Baixo - N + 3 2 1 Opção 2 Stakeholder Impacto do Projeto no Stakeholder Nível de Influência do Stakeholder no Sucesso do Projeto Atitude Atual do Stakeholder em relação ao Projeto (+) positiva, (N) neutra, (-) negativa Pontuação do Stakeholder Explicação da Atitude Atual do Stakeholder Plano de Ação para o Stakeholder O projeto terá impacto ( positivo ou negativo) significativo na área do Stakeholder? O Stakeholder é um facilitador importante? Ele é o responsável pela implantação? Como é a atitude do Stakeholder HOJE em relação ao projeto? CÁLCULO AUTOMÁTICO Pense no impacto do projeto, em como a comunicação foi feita, no grau de conhecimento do stakeholder em relação aos objetivos do projeto e em outras possíveis causas. Planeje de acordo com a pontuação e as demais respostas (Quanto maior a pontuação, mais crítica é a tomada de ação) XXX Alto Alto N 18 YYY Alto Baixo + 3 ZZZ Alto Alto + 9 AAA Baixo Médio - 6 BBB Médio Alto N 12 CCC Alto Alto - 27 A análise adequada para os membros chaves da organização denomina-se análise de integrantes chaves. As pessoas chaves são listadas na primeira coluna da tabela e se marca com o símbolo “O” a posição atual da pessoa e com o símbolo “X” a posição desejada para esta pessoa (considerando as necessidades do projeto). A seguir a equipe deveria desenvolver uma estratégia para influenciar os componentes chaves e movê-los da posição atual para a posição desejada Voltar para documentos 10.2 Quadro de desempenho Sigma Voltar p/ Documentos Variável Unidade Tipo de dado T USL LSL Cp Cpk Pp Ppk ZST ZLT CR RTY y1 bar C 1.2 0.68 0.43 2 1.3 0.63 0.98 y2 cm C 0.1 0.2 0.05 0.85 0.68 0.81 0.65 2.1 1.9 0.95 0.77 y3 cm C 300 1.23 1.05 3.6 3 0.85 0.95 y4 ppm A 0 4.5 0.99 O quadro de desempenho permite resumir o estado atual das características mais importantes de saída de um processo ou produto, nele estão todos os elementos críticos de um produto ou serviço: - Especificações, alvos - Quão bem estão sendo atendidas as especificações dos clientes: nível Sigma, Cp, Cpk, Pp, Ppk - Robustez do processo: CR - Outros indicadores Na tabela abaixo há um resumo de um quadro de desempenho: Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 10.3 Gráfico de Benchmarking Voltar p/ Documentos linha vertical linhas horizontal Variaveis 1 0.8 -1 0 4 y1 0.8785714286 2.8 2 0.8 8 1.1 4 y2 0.2307692308 4.3 3 0.65 -1 0 3 y3 0 0 4 0.65 8 1.1 3 y4 0 0 5 0 6 y5 0 0 6 1.1 6 y6 0 0 7 0.8 6 y7 0 0 8 0 y8 0 0 9 0 y9 0 0 10 0 y10 0 0 11 0 0 0 0 12 0 0 0 0 13 0 0 0 14 0 0 0 15 0 0 0 16 0 0 0 17 0 0 0 18 0 0 0 19 0 0 0 20 0 0 0 21 0 0 0 22 0 0 0 23 0 0 0 24 0 0 0 25 0 0 0 26 0 0 0 27 0 0 0 28 0 0 0 29 0 0 0 30 0 0 0 Variável SST (within) SLT (overall) ZST CR y1 1.23 1.4 2.8 0.8785714286 y2 0.3 1.3 4.3 0.2307692308 y3 0 y4 0 y5 0 y6 0 y7 0 y8 0 y9 0 y10 0 No estudo de capacidade de um processo podemos determinar o coeficiente de robustez CR=SST/SLT. O padrão Seis Sigma para este quociente é superior a 0,75. Valores inferiores a este representam uma baixa robustez do processo a variações temporais. Na Figura 3.100 há um gráfico sugerido por Harry and Lawson para fazer o benchmarking dos processos da empresa. No eixo Y encontra-se a capacidade tecnológica do processo: se a variabilidade de curto prazo for grande, o nível tecnológico considera-se baixo. No eixo X encontra-se o nível de controle do processo, representado pelo quociente CR. 10.3 y1 CR - índice de robustez Nível Sigma Gráfico Benchmarking (Os valores são os Zst's de cada variável) 11 Análises do projeto Voltar p/ Documentos Exemplo de Código de ética Verifique como estão as variáveis do seu processo utilizando o gráfico abaixo. Preencha a tabela, os resultados são apresentados no gráfico abaixo. No gráfico as variáveis são identificadas pelo nível Sigma. - Como a equipe de projeto irá se comportar ao longo destes 4-6 meses? - Quais serão as medidas preventivas usadas pelo time? > Criação de agendas de trabalho > Determinação dos resultados esperados nas reuniões de trabalho > Concordância com as regras básicas para as reuniões > Concordância com as regras para tomada de decisões > Uso de “estacionamentos” para as reuniões ou treinamentos Seis Sigma > Determinação de papéis e responsabilidades Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 12 Documentação Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 13 Validação da Etapa Definir Voltar p/ Documentos Atualize o termômetro da etapa Resultados da Etapa Definir Sim / Não Estrutura do projeto responder Análise de chances de sucesso responder Treinamento da equipe responder Mapa SIPOC responder Requerimentos VOC, VOB responder Estratificação dos ys – Pareto responder Cronograma responder Mapa de raciocínio responder Análise de integrantes chaves responder Análise de integrantes do grupo - GRIP responder Documentação responder Validação com o Champion/MBB responder Questões para refletir: Qual é o problema ou oportunidade que está sendo considerada? Por que trabalhar neste projeto e não em outro? O projeto tem ligação com a estratégia da empresa? Qual é o escopo do projeto? A abrangência do escopo parece adequada? Qual é o objetivo específico que estamos tentando atingir? A meta é atingível com os recursos designados e no tempo estabelecido? As pessoas chaves para o projeto foram envolvidas? Como minimizará possíveis resistências? Há algum plano de comunicação? Foram realizadas as análises do projeto (chances de sucesso)? O projeto está no prazo? Se não estiver, o que será feito para tirar o atraso? A equipe está treinada e motivada? Quais são os aprendizados da etapa Definir? Quais são os próximos passos? As revisões de passagem de fase tratam 3 questões: - Qualidade de execução: os passos foram bem executados, conforme a metodologia, pelo líder e time? - Fundamentação de negócio: o projeto continua sendo atrativo do ponto de vista econômico e do negócio? - Plano de ação: os planos de ação propostos e recursos requeridos são razoáveis? 1) Revise se você fez completou os resultados esperados para a etapa Definir 2) Reflita sobre as questões da etapa abaixo Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos Atualize o termômetro da etapa 14 Treinamentos Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 14 (2) Treinamentos Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 14(2_2) Mapa de variáveis Voltar p/ Documentos O mapa de variáveis é o ingrediente essencial para iniciar o estudo de causa-efeito. Construa este mapa antes de trabalhar com a matriz Causa-Efeito e FMEA. Veja exemplos no Sigma Help. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 14 (3) Treinamentos Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 14 (4) Treinamentos Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos Voltar p/ Documentos 15 Mapas processo: funcional, fluxograma, VSM Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 15 (2) VSM, Lead Time, %EP Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 16 Análise ganho rápido Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 16 (2) Lean - Lay-out e Desenho do mapa futuro Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. 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Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 18 Estratificação dos ys - Pareto Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 19 Plano de coleta de dados Voltar p/ Documentos No Etapa do processo (use o mapa) Característica Unidade LSL T USL Tipo de dados? (Atributo ou Variável) Tipo de variável? Entrada = I, Processo = X, VOC ou VOB Relação com os Objetivos? (com qual?) Definição Operacional (estabelecida?) Fonte dos dados? Responsável? Frequência? Avaliação do Sistema de Medição %RR %P/T 1 Inspeção final Pontuação de defeitos Contagem A VOC, VOB Redução de defeitos no cliente 1 ponto: defeito < 7,5 cm 2 pontos: defeito 7,5 até 15 cm 3 pontos: defeito > 15 até 23 cm 4 pontos: defeito > 23 até 99 cm Entrada dos inspetores no SAP Juliano 100% durante 3 semanas 2 Inspeção final Comprimento tecido m V VOC, VOB Redução perdas por comprimento Definida pelo contador da mesa de inspeção Entrada dos inspetores no SAP Juliano 100% durante 3 semanas 3 Inspeção final Metros tecidos direcionados m V VOC Redução perdas por qualidade Metros de tecidos direcionados por problemas metragem Distribuição Rene 100% durante 2 meses (histórico) 4 5 6 7 Variáveis x's de estratificação Variáveis x's de entrada Variáveis x's de processo Variáveis y's Obs No Data/hora Produto Linha Turno Lote matéria prima Fornecedor x1 x2 x3 y1 y2 y3 Matriz para a definição da Amostragem durante a etapa Medir 1. Ingredientes para a definição da amostragem: - Reunir os conhecedores do processo - Ter disponíveis: mapas de processos com características de entrada e saída - O conhecimento dos bancos de dados pode ser extremamente útil - Você deve conhecer a chance de rastrear e relacionar as informações 2. Para cada etapa do processo reconheça as variáveis de saída (VOC e VOB) e possíveis variáveis importantes de entrada (I) e processo (X) 3. Planeje a frequência de amostragem e responsáveis (preveja um horizonte de 3 semanas) 4. Você confia nesses dados? Sempre é bom fazer uma análise críticas dos mesmos (RR atributo ou variável) 5. Informações mínimas que devem ser incluídas: - Data/hora - Variáveis x's de estratificação: cliente, produto, máquina, linha, turno - Outras variáveis x's de entrada e processo - Variáveis y's 6. Algumas questões chaves: - Esquema de amostragem (ver apostila) - Período de duração - Simultaneidade da coleta - Cada variável em uma coluna Voltar p/ Documentos 20 Análise de Medição - RR contínuo Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 21 Análise de Medição - RR atributo Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 22 Check-list da medição Voltar p/ Documentos Categoria Nº Questão chave Nota Sim = 2, Parcial = 1, Não = 0 Questões críticas Observações Definição Operacional 1 Há Definição Operacional da medição? 2 X Veja 2 Mede a propriedade desejada? 2 X Veja 3 É conhecida e praticada por todos? 2 Veja Geração da informação 4 A exatidão é adequada? 2 Veja 5 Há concordância entre os funcionários? 2 X Veja 6 Os funcionários são consistentes e estáveis? 1 X 7 Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo? 2 Veja Bases Adequadas 8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2 Veja 9 Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados? 2 Veja 10 As bases são atualizadas? 2 Veja Nota geral de adequação do Sistema de Medição 19 Observações: notas individuais menores que "2" pioram a validade da medição, especialmente se a questão for crítica (X) Adequação do Sistema de Medição Alta: 18-20 Média: 15-17 Baixa: 1-14 1 Há "Definição Operacional" da medição? Quando a medida é subjetiva (ex: tipo de falha em um aparelho ou reclamação de um cliente), é muito importante que a definição dos níveis que a variável pode assumir, tenham sido muito bem definidos. Voltar 2 A Definição Operacional, mede a propriedade desejada? A medida tem que refletir a propriedade de interesse: Exemplo 1: se o cliente reclama pela demora na entrega de um produto ou serviço e a medida somente considera o tempo entre a solicitação do serviço pelo cliente e o despacho do produto/ serviço para o cliente, não estaremos registrando o tempo até a casa do cliente. Exemplo 2: se nossa empresa conserta motores turbo e medimos somente o tempo de reparo, poderemos estar perdendo de vista o serviço global desejado pelo cliente: desde a chamada ao serviço, passando pela retirada do motor turbo, conserto, colocação e teste. Voltar 3 A Definição Operacional é conhecida e praticada por todos? Não basta que exista um procedimento. Se não há treinamentos e auditorias, as pessoas tendem a derivar com o tempo, qual um instrumento de medição que não é aferido. Voltar 4 A exatidão é adequada? Exemplo 1: Se o sistema registra a data/hora a partir do computador, mas o relógio interno não está aferido ou não funciona, os dados poderão apresentar viés (bias) ou serem inválidos. Um caso parecido é quando se registra a hora do pedido pela hora que aparece no fax, mas o fax está com horário de verão, sendo que deveria estar com horário de inverno. Exemplo 2: Pode-se estar estudando o tempo gasto para atender ao cliente e os funcionários somente registram os pedidos no fim do dia, deixando de registrar a hora exata do pedido. Algo parecido acontece quando os operadores que trabalham com CEP, registram as ocorrências no diário de bordo no fim da jornada. Voltar 5, 6 Há concordância entre os funcionários? Os funcionários são consistentes e estáveis? A melhor forma de validar um sistema de medição é fazer um estudo RR. Quando a medição é subjetiva usa-se um estudo RR para dados atributos. Há muitas situações adequadas para este tipo de estudos: inspetores que determinam erros em software, técnicos que determinam falhas em equipamentos, pessoas da área biomédicas que diagnosticam doenças em pacientes, entrevistadores que fazem pesquisas de opinião. Os estudos RR permitem extrair 3 tipos de conclusões: - Os analistas concordam com o especialista? - Os analistas concordam entre si? - Os analistas concordam com eles mesmos (quando repetem a avaliação)? Voltar 7 Os dados do produto/serviço são "rastreáveis" com os dados do processo? Um cliente reclama por um defeito em um aparelho e, quando se tenta correlacionar este aparelho com os dados do processo, não há como estabelecer esta ligação. Voltar 8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes? Exemplo 1: A extração de dados de bases complexas pode exigir da realização de "queries" que não podem ser realizadas pelo pessoal de IT, por falta de tempo ou de capacidade. As vezes pode ser mais simples, rápido e confiável coletar dados novos. Exemplo 2: Outra situação aparece quando os dados estão disponíveis em equipamentos do tipo SDCD ou CLP, mas não existe interface para extrair os dados do sistema. Voltar 9 Se os dados estão em bases diferentes, podem ser relacionados? Há casos em que os dados de uma base estão indexados por um certo número de variáveis de estratificação (data/hora, produto, cliente) e em outra base por outras variáveis de estratificação diferentes (data, vendedor, bairro), fazendo muito difícil a ligação entre eles. As vezes pode acontecer que um banco tem dados de transações individuais e um outro tem valores médios em um período. Voltar 10 As bases são atualizadas? Uma empresa que empresta geladeiras para exposição de produtos em um cliente registra no sistema o número do ativo e o relaciona com o cliente. Suponha que a geladeira é retirada do cliente (ou para conserto ou porque venceu o contrato) e levada para outro cliente e o pessoal esquece de atualizar a base. Voltar Introdução A medição associada com processos não produtivos (exemplo: finanças, contratação e entrada de ordens), são usualmente menos desenvolvidos que os sistemas de medição de processos produtivos, pela ausência de padrões ou estudos de “calibração”. Da mesma forma que para os processos produtivos, é crítico que os sistemas de medição sejam bem definidos, documentados e utilizados de forma consistente por todos os envolvidos. Em muitos casos, as pessoas envolvidas com estes processos não são conscientes que têm processos de medição. As definições operacionais devem ser desenvolvidas para todas as medidas, detalhando como são feitas as medidas e o que constitui um defeito. Por exemplo: em um negócio de “leasing” de carros, analistas diferentes podem usar diferentes critérios para determinar (medir) o valor residual de um carro alugado. Em seguros, agentes diferentes podem divergir se uma reclamação é ou não é coberta na apólice do cliente. Este é um caso de sistema de medição com dados discretos (sim, não). Em uma pesquisa de opinião para determinar as preferências por um certo tipo de produto, distintos pesquisadores poderão obter respostas muito diferentes dos entrevistados segundo a abordagem e comportamento do pesquisador para com o entrevistado. Uso do check-list para validação da medição 0) Forme o time que avaliará o Sistema de Medição. Inclua as pessoas que trabalham nas áreas incluídas no projeto e pessoas de IT. 1) Responda as perguntas do questionário usando a escala com valores 0, 1, 2. 2) Se tiver muitos valores zeros, você terá grande chance de que seu sistema seja inadequado. Nesse caso faça melhorias do Sistema de Medição. Melhoria do Sistema de Medição 1) O problema mais grave aparece quando não há definição operacional. Neste caso todo o nosso histórico pode ser inútil. Estabeleça e valide as definições operacionais e treine as pessoas envolvidas. 2) Se adequado, faça um estudo RR com dados atributo. Exemplo: verifique se distintos operadores do SAC respondem algumas chamadas padrões da mesma forma e se os tempos de duração das chamadas são aproximados. 3) Se o problema for um banco de dados inacessível, verifique com IT se a base de dados é adequada e veja os recursos necessários para acessar os dados. Confirme com o Champion as necessidades de recursos. 4) Se o banco de dados tiver problemas relacionados à confiabilidade dos dados ou ao relacionamento de bases diferentes, poderá ser mais eficaz, iniciar uma nova coleta (planejada), do que tentar extrair informação confiável do sistema atual. Veja Veja Veja Veja Veja Veja Veja Veja Veja Voltar p/ Documentos Veja Voltar Voltar Voltar Voltar Voltar Voltar Voltar Voltar Voltar 23 Capacidade - Variável Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 24 Capacidade atributo Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 25 Documentação Voltar p/ Documentos É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 26 Validação Champion/MBB Voltar p/ Documentos Utilize esta figura para fazer um check-list dos pontos importantes É possível colar um documento que tenha sido feito em Word ou PowerPoint para esta planilha sem perder os recursos do programa original. Para copiar parte de um documento do Word: Selecione no Word a parte do documento que você deseja copiar, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft Word. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no Word Para copiar parte de um documento do PowerPoint: Selecione no PowerPoit os slides que contém a estrutura do projeto, selecione esta planilha e cole os dados através de: Editar/Colar Especial/Objeto documento do Microsoft PowerPoint. Desta forma você poderá sempre modificar como se estivesse no PowerPoint. O mais interessante de utilizar os slides de uma apresentação de PowerPoint é que você pode abrir em módulo de apresentação. Voltar p/ Documentos 27 Matriz Causa e Efeito Voltar p/ Documentos No da Matriz CE: Erros no labo Nº 1 Líder: Eduardo Fonseca Membros da equipe: Eduardo Fonseca, Mariana Amaral, Cyro Furtado, Aparecida da Silva, Marcelo Souza, Daniele Salles, Antonio Santos Processo/produto: Etapa pré-analítica Endo Convidados: Ana Maria Garcia (Recepção), Laura Lopes (Coleta), Roberta Dome (funcionária Triagem) Nome do projeto: Redução de erros no laboratório Redigido por: Eduardo Fonseca Código projeto: Data: 2/3/03 Objetivo: Selecionar as variáveis de processo mais críticas que afetam os erros de registro e tempo de ciclo Características da Qualidade (ys) (Importância dos ys: 1 a 10) Etapas Características do processo (xs) Erros Recepção Erros Coleta Erros Triagem Satisfação cliente Recepção Satisfação cliente Coleta T. ciclo Recepção T. ciclo Coleta T. ciclo Triagem Total Sub-etapas 10 10 10 7 7 9 8 7 Pareto dos xs X Variáveis Importância da correlação (0, 1, 3, 9) X Variáveis Variáveis Total Recepção Materiais x1 R-Formulários 9 9 9 1 9 1 3 387 x26 R-Frequência de clientes por hora x26-R-Frequência de clientes por hora 612 x2 R-Impressora 1 1 1 3 54 x21 R-Código de barra vs registro manual x21-R-Código de barra vs registro manual 528 x3 R-Materiais escritório 1 1 1 1 1 1 1 61 x20 R-Padronização de formulários - SADT x20-R-Padronização de formulários - SADT 445 Mão de obra x4 R-Atendente 9 3 3 9 1 9 1 1 316 x23 R-Padronização exames x23-R-Padronização exames 438 x5 R-Letra médico 9 9 3 9 9 345 x18 R-Facilidade uso sistema x18-R-Facilidade uso sistema 425 x6 R-Treinamento atendente 9 1 3 9 9 1 282 x19 R-Integração sistema Endo-Medi x19-R-Integração sistema Endo-Medi 422 x7 R-Motivação atendente 9 1 3 9 1 9 281 x1 R-Formulários x1-R-Formulários 387 x8 R-Nº funcionários 3 1 1 9 3 9 9 1 294 x50 C-Código de barra vs registro manual x50-C-Código de barra vs registro manual 378 x9 R-Rotatividade 9 3 3 9 1 9 1 309 x5 R-Letra médico x5-R-Letra médico 345 x10 R-Qualificação 9 1 3 3 1 9 1 3 268 x37 C-Nº funcionários x37-C-Nº funcionários 322 x11 R-Engajamento do médico 9 1 9 3 3 1 9 309 x38 C-Carga de trabalho x38-C-Carga de trabalho 322 Ambiente x12 R-Layout da sala 3 1 9 1 9 3 215 x4 R-Atendente x4-R-Atendente 316 x13 R-Gerenciamento visual 1 9 3 1 103 x9 R-Rotatividade x9-R-Rotatividade 309 x14 R-Ventilação 3 9 3 120 x11 R-Engajamento do médico x11-R-Engajamento do médico 309 x15 R-Temperatura 9 9 3 180 x8 R-Nº funcionários x8-R-Nº funcionários 294 x16 R-Iluminação 9 9 3 180 x6 R-Treinamento atendente x6-R-Treinamento atendente 282 x17 R-Ruído 9 9 3 180 x7 R-Motivação atendente x7-R-Motivação atendente 281 Equipamentos x18 R-Facilidade uso sistema 9 3 9 9 9 1 9 425 x39 C-Qualificação x39-C-Qualificação 280 x19 R-Integração sistema Endo-Medi 9 9 9 9 1 9 422 x24 R-Tamanho do lote x24-R-Tamanho do lote 279 Métodos x20 R-Padronização de formulários - SADT 9 9 9 1 9 3 9 445 x10 R-Qualificação x10-R-Qualificação 268 x21 R-Código de barra vs registro manual 9 9 9 3 3 9 9 9 528 x35 C-Funcionário x35-C-Funcionário 262 x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi 3 3 3 9 1 9 3 262 x22 R-Disponibilidade cadastro associados Medi x22-R-Disponibilidade cadastro associados Medi 262 x23 R-Padronização exames 9 9 9 9 3 9 438 x48 C-Tamanho do lote x48-C-Tamanho do lote 258 x24 R-Tamanho do lote 9 9 9 9 279 x51 C-Volume amostra x51-C-Volume amostra 255 x25 R-Dispositivos poka-yoke 9 9 3 3 3 249 x25 R-Dispositivos poka-yoke x25-R-Dispositivos poka-yoke 249 Medidas x26 R-Frequência de clientes por hora 9 9 9 9 9 9 9 9 612 x36 C-Treinamento, motivação x36-C-Treinamento, motivação 228 Coleta Materiais x27 C-EPIs 3 3 3 3 105 x40 C-Rotatividade x40-C-Rotatividade 216 x28 C-Tubos, agulhas, reagentes, caixa térmica 3 3 45 x12 R-Layout da sala x12-R-Layout da sala 215 x29 C-Gelo 1 1 15 x46 C-Ruído
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