Production des biens et des services - CM 2 et 3 - Le Juste a Temps

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Le contexte : depuis les années 50, on est passé des produits 
« faits de » aux produits « faits pour », de l ’économie de 
production à l ’économie de marché.
• 1 - Le principe :
Éviter toute forme de gaspillages (les 5 zéros).
Produire ou acheter le bon produit au bon moment dans la 
qualité nécessaire afin qu ’il soit disponible à l ’endroit du 
besoin au moment du besoin et dans la qualité du besoin.
Réduire les stocks et les temps de réponses en faisant en sorte 
qu ’à tous les stades, la production ou la livraison soit égale à la 
demande.
Le Juste A Temps -
le JAT
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• 2 - L ’historique :Taïchi Ohno comparait le niveau 
des stocks au niveau d ’eau dans une rivière, plus le niveau 
est haut moins les rochers au fond sont génants pour les 
bâteaux qui y naviguent. Si on baisse le niveau d ’eau on 
ne peut continuer à naviguer que si l ’on élimine les 
rochers.
* années 50 : mise au point par Taïchi OHNO et Shiego 
SHINGO, respectivement directeur de production et 
président de TOYOTA,
* 1958 : application chez Toyota Textiles,
* années 60 : application à tout le groupe Toyota,
* 1974 : application à toute l ’industrie japonaise,
* 1985 : application aux USA,
* 1990 : application à l ’Europe.
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• 3 - Les 5 zéros :
* zéro défaut : « non gaspillage en matière »,
* zéro panne : « non gaspillage des moyens »,
* zéro stocks : « non gaspillage financier »,
* zéro papier : « non gaspillage en personne »,
* zéro délai : « non gaspillage en temps ».
Zéro délaiZéro panne
Zéro défaut
Zéro papier
Zéro stock
flexibilitétechnicité
productivité
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• 4 - La philosophie du JAT :
C ’est la philosophie du KAIZEN : Chacun doit apporter 
des améliorations applicables dans son travail courant.
La justification de ce principe repose sur 2 postulats:
* malgré la qualité des équipements et des méthodes 
développées par les ingénieurs, il subsiste un potentiel de 
progrès important au moment de la mise en œuvre.
* La personne la mieux placée pour proposer des 
améliorations est celle qui utilise le dispositif 
quotidiennement. 
La mise en œuvre du progrès permanent comporte 2 temps:
* une phase de proposition
* une phase de réalisation.
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• 5 - Les outils et méthodes du JAT :
a) les 5 S : l ’organisation du poste de travail
* SEIRI (débarrasser) : à quoi sert-il? Qui l’utilise?
* SEITON (ranger) : il faut être rentable dans la recherche 
d ’un objet,
* SEISO (tenir propre) : chacun est responsable de son poste 
de travail (propreté  ambiance motivante),
* SEIKETSU (standardiser, visualiser, ordre) : permet de 
visualiser rapidement toute anomalie,
* SHITSUKE (respecter les règles) : travailler en harmonie 
avec son environnement.
5S, S par S : Seiri – Supprimer l’inutile
• Trier, garder le strict nécessaire au poste et se 
débarrasser du reste
– Ne pas garder « parce que cela pourrait servir »
– Favoriser la propreté, l’efficacité d’une recherche
Système de classification ABC :
- A = Usage quotidien (à conserver au poste)
- B = usage hebdomadaire ou mensuel (à éloigner du poste)
- C = usage épisodique ou rarissime (s’en débarasser)
5S, S par S : Seiton– Situer
• Arranger pour situer
– Exemple : Panneau à outils
• Disposer de manière fonctionnelle,
s’astreindre à remettre en place,
donner un nom et une place définie,
définir les règles de rangement
Le Seiton peut consister à :
- Peindre des sols, délimiter visuellement les aires de travail, 
ombrer les emplacements d’outils sur les tableaux
- Regrouper et repérer les indicateurs (cadrans, jauges, 
manomètres...), peindre en couleur voyante les manivelles...
- Mise en place de chariot à balai (avec tout le nécessaire)
« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »
5S, S par S : Seiso– Scintiller
• Nettoyage régulier
– Détection plus rapide de fuite si environnement propre
• Après le grand nettoyage, étape
obligée et emblématique des 5S, il
faut en assurer la continuité (nettoyage
régulier = inspection)
On peut:
- Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune 
d’elles
- Nettoyer le poste et son environnement
- Identifier et si possible éliminer les causes de salissures,
- Définir ce qui doit être nettoyé, les moyens pour y parvenir et la 
fréqence
«On doit tendre vers l’élimination des sources de salissures. »
5S, S par S : Seiketsu– Standardiser
• Standardiser pour respecter les 3 S précédents
– Souvent les 3 S sont effectués sous contrainte hiérarchique
• Il faut que cela devienne normal, naturel : donc les 
inscrire comme des règles ordinaires, des standards.
Il vaut mieux formaliser les règles et définir les standards avec la 
participation du personnel :
- Vaincre la résistance au changement
- Garantir l’appropriation du projet
- Faciliter l’adhésion au projet
- Faire appliquer et respecter les règles établies par le personnel
«Il faut privilégier les aides visuelles. »
5S, S par S : Shitsuke - Suivre
• Suivre et faire évoluer
– Pour faire vivre les 4 S, il faut surveiller l’application des règles, les 
remettre en mémoire, en corriger les dérives
• Instaurer un suivi avec affichage d’indicateurs
• Démarche d’amélioration continue
Shitsuke, le suivi, c’est aussi l’implication :
- Réaliser des auto-évaluations
- Promouvoir l’esprit d’équipe
- Instituer des règles de comportement
- Mettre ne place une bonne communication
- Valoriser les résultats obtenus
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b) la T.P.M. : la politique de maintenance et 
méthode (Total Productive Maintenance)
Plus large qu ’une simple action sur la maintenance, ne s ’attaque 
pas seulement aux pannes mais aussi aux facteurs tels que les 
pièces défectueuses, arrêts par manque d ’approvisionnement, 
pauses, ralentissements divers…
Calcul du Taux de Rendement Global du système industriel (Rq : 
aussi appelé Taux de Rendement Synthétique). Ce ratio est le 
produit de 3 ratios :
TRG = Taux de disponibilité * Taux de performance * Taux de qualité
• Taux de disponibilité : mesure le temps durant lequel l’équipement 
fonctionne
• Taux de performance : prend en compte les fonctionnements dans 
des conditions de performances anormales
• Taux de qualité
JAT TPM: Total Productive Maintenance
• 1 – Philosophie :
Recherche de la productivité maximale, de 
l’utilisation maximale du système de production. Zéro 
Panne. 
Démarche qui s’articule autour de 2 phases :
- Analyse : amélioration du rendement global de 
l’appareil de production.
- Amélioration : concept d’auto-maintenance 
(participation du personnel de production par sa 
responsabilisation ds le fctmt de son équipement)
• 2 – La phase d’analyse :
On va comparer le fonctionnement réel du système 
de production par rapport à une situation de référence 
dans laquelle il fonctionne de manière optimale. 
On relève les 16 causes principales de pertes d’efficacité 
maximale (dues aux hommes, aux équipements, aux 
matières, à l’ énergie)
• 2.1) Les 16 causes de pertes de rendement :
Ces pertes peuvent être classées en 3 familles :
- manque de fiabilité des équipements
- carences de l’organisation
- méthodes et procédés utilisés
• 2.1.1) Les pertes dues au manque de fiabilité des 
équipements :
Pannes : disparition ou dégradation de la fonction
Réglages : ajustages en cours exéc qui n’ont pas lieu d’être.
Pertes aux démarrages : temps de préchauffage, temps de 
stabilisation du procédé
Micro-arrêts et marches à vide : arrêt inférieur à 5 ou 10 min 
(suivant l’entreprise)
Sous-vitesses : baisse de la vitesse (par rapport à la vitesse 
nominale) à cause de PB de fiabilité ou de qualité
Rebuts et retouches : utilisation de l’équipement pour rien 
(rebuts) ou plus longtemps que nécessaire (retouche)
Arrêts programmés : nettoyage, maintenancepréventive, 
inspection : arrêts incontournables
• 2.1.2) Les pertes dues aux carences de 
l’organisation :
Temps de changements de fabrication : entre dernière pièce 
bonne A et première pièce bonne B.
Activité opérateurs : Pb de manipulation dus au manque de 
savoir-faire, d’habileté, de formation, d’efficacité
Déplacements et manutentions : tps passé par les opérateurs 
à la manutention causée par des défaillances
Organisation du poste : retards dans l’enchaînement des tâches 
dus à des déplacements ou divers autres pb
Défauts de logistique : manque en matière, outil ou personnel
Excès de mesure : pertes dues à une mauvaise organisation du 
contrôle
• 2.1.3) Les pertes dues aux méthodes et 
procédés :
Ces pertes sont difficilement mesurables (notament dans 
les calculs TRG).
Rendement des matériaux
Rendement énergétique
Sur-consommation d’outillages ou d’accessoires : dépenses 
supplémentaires de remplacement des outillages ou accessoires 
usés et cassés.
• 3 – La phase d’amélioration :
Objectif TPM : Zéro perte. Pour y parvenir la TPM est 
structurée en 5 principes et 8 piliers.
… A la recherche de la performance économique.
• 3.1) Les 5 principes :
1er principe : Atteindre l’efficacité maximale des 
équipements
- Pour cela il faut Respecter les conditions de base 
d’utilisation des équipements : supprimer toutes les 
causes de pertes chroniques et de dégradations forcées. 
Ceci concerne principalement les hommes de production. 
Rendre responsables les opérateurs (qualité, équipement).
→ 1er Pilier : La gestion autonome des équipements
- Prévenir les défaillances naturelles : respecter les 
conditions de base pour prévenir les défaillances 
naturelles dues à l’usure et détecter / rechercher les 
améliorations possibles concernant la maintenabilité et la 
fiabilité planifiée
→ 3ème Pilier : La maintenance planifiée
- Supprimer les causes de pertes de rendement dues à 
l’organisation : C’est celle qui apportera les gains financiers
→ 2ème Pilier : L’amélioration au cas pas cas
- Améliorer les connaissances et le savoir-faire des 
opérateurs et des techniciens de maintenances : C’est pérenniser 
ce que l’on a fait précédemment pour assurer l’efficacité 
maximale à long terme.
→ 4ème Pilier : L’amélioration du savoir-faire et des 
connaissances
2ème principe : Démarrer le plus rapidement possible 
les nouveaux produits et les nouveaux équipements
La maîtrise des organes de production permet de rendre plus 
efficace le travail des responsables production et maintenance et 
de travailler plus efficacement avec les services développement et 
ingénierie pour la conception et le développement de nouveaux 
outils plus facile à utiliser et à entretenir.
→ 7ème Pilier : Maîtrise de la conception
3ème principe : Obtenir l’efficacité maximale des 
services fonctionnels
Les services techniques et administratifs doivent améliorer la 
compétitivité de la production en diminuant et simplifiant des 
tâches administratives ainsi que les procédures
→ 8ème Pilier : Application de la TPM dans les bureaux
4ème principe : Stabiliser les 5M à un haut niveau
C’est-à-dire obtenir le Zéro panne, Zéro défaut, le TRG maximum, 
maintenir à un haut niveau les 5M (Matière, Machine, Milieu, 
MO, Méthodes).
→ 6ème Pilier : Maîtrise de la qualité
5ème principe : Maîtriser la sécurité, les conditions de 
travail et le respect de l’environnement
La performance des ressources de production, c’est également 
l’utilisation de certification environnementale comme la norme 
ISO 14001, la sécurité, les conditions de travail (moins pénible, 
moins salissant, moins dangereux).
→ 5ème Pilier : Sécurité – Conditions de travail et 
environnement
• 3.2) Les 8 piliers :
Les 5 principes s’expliquent dans 8 piliers sur lesquels 
s’appuie la démarche TPM :
• Améliorer l’efficacité du système de production
1 er Pilier : Gestion autonome des équipements
2 ème Pilier : Amélioration au cas par cas
3 ème Pilier : Maintenance planifiée
4 ème Pilier : Amélioration du savoir-faire
• Obtenir les conditions idéales
5 ème Pilier : Sécurité, conditions de travail et environnement
6 ème Pilier : Maîtrise de la qualité
7 ème Pilier : Maîtrise de la conception
8 ème Pilier : TPM dans les bureaux
• 4 – Conclusion :
Un des points clés est la mobilisation de l’ensemble de 
l’usine en s’attaquant à toutes les pertes de capacité 
indépendamment de leur nature : technique, 
organisationnelle ou qualitative.
En plus la TPM permet la responsabilisation du personnel 
de production (auto-maintenance) et s’intègre au projet 
d’entreprise grâce à son plan d’action à moyen et à long 
terme.
La réussite est conditionnée par un soutien continu de la 
Direction pendant plusieurs années : il faut opérer un 
suivi continu à moyen, voire à long terme.
JAT: SMED
• 1 – Origine:
Les coûts fixes
 Existence de coûts fixes liés à la mise en fabrication de produits
 Répartition de ces coûts de façon uniforme sur les produits
 Lancement de lots importants pour amortir ces coûts fixes
La quantité économique
 La formule de Wilson permet d’évaluer le lot économique à lancer
 Ses défauts : temps de changement de série = donnée fixe
L’orientation va vers la recherche d’une taille de lot
1.2- Les deux approches développées
 Les analyses de déroulement
 Formaliser,
 Simplifier,
 Stabiliser
!! Objectifs de gains modestes !!
 Méthode SMED
 Intervention sur les actions internes et externes au processus
 Aucune limite a priori dans le raisonnement à mettre en œuvre.
 Démarche itérative permettant de réaliser du progrès permanent
SU/SMED V1_A
les temps de préparation
1.3- Les enjeux d’une méthode SMED
SU/SMED V1_A
Réduction des temps de 
préparation.
Augmentation de la capacité 
disponible des machines.
Amélioration des conditions 
d’exécution des changements.
Formulation d’un ensemble de 
recommandations incluses 
dans CdC machines.
Ne produire que les quantités 
d’articles dont on a besoin.
Accroissement de la 
productivité globale du 
système de production.
Optimisation de l’ergonomie 
des postes de travail.
Optimisation de la conception 
ou de l’achat de nouveaux 
moyens de production.
• 2– Caractéristiques de la méthode :
 Objectif visé : La réduction du temps de changement
de série (de fabrication)
2 types de temps :
- Les temps internes (nécessitent l’arrêt de la machine)
- Les temps externes (qui peuvent être en parallèle de l’activité machine)
• 3– La démarche SMED :
3.1- IDENTIFIER
3.2- Séparer - EXTRAIRE
3.3- CONVERTIR
3.4- REDUIRE
JAT: Kanban
• 1 – Kanban :
Un kanban (japonais) est une étiquette portant des informations 
relatives au conditionnement (produit(s)) auquel elle est associée. Pour faire 
simple, nous prendrons l'exemple où le conditionnement contient un seul 
produit, ce qui nous permet d'associer l'information du kanban directement 
avec le produit.
Règles :
– Tout produit issu de la fabrication est forcément associé à un kanban et 
inversement 
– On ne fabrique un produit que pour l'associer à un kanban, autrement dit 
s'il n'y a pas de kanban en attente de produit, on ne fabrique pas ! 
– Un kanban est soit physiquement avec le produit, soit à la fabrication. 
Corollaire : si un kanban n'est pas devant la machine, il est sur un produit. 
– Le consommateur qui prélève un produit laisse le kanban. Ce kanban isolé 
devient un bon de commande pour un nouveau produit destiné à 
remplacer celui qui vient d'être prélevé. 
• 2 – fonctionnement du système kanban :
1) Pas de kanban à la machine 
signifie qu’il n’y a pas de commande, donc
on ne fabrique pas. 
2) kanban(s) à la machine signifiequ’il y a autant de commandes que de 
kanbans, donc on fabrique la quantité équivalente.
3) Dès qu’un produit est fabriqué,
on lui adjoint un Kanban.
4) Si de nombreux kanbans se trouvent
près de la machine, cela signifie qu'un 
nombre équivalent de produits a été 
prélevé par le consommateur. Il est
temps de refabriquer autant de produits. 
• 3 – Système Kanban et ordonnancement :
Voici maintenant un système plus élaboré, proposant trois 
références de produits, chacune ayant son kanban.
– L'opérateur de production reçoit ses "commandes" par les kanbans qui lui 
sont retournés par le consommateur après s’être servi.
– Les kanbans sont placés de manière visible, par type de produit sur un 
Planning mural. L'opérateur comprend de manière visuelle que les produits 
MAUVES sont les moins nombreux en stock.
– Il va donc changer son outil de production pour fabriquer deux unités 
MAUVES, puis, si rien ne change, il rechangera pour fabriquer une unité 
ORANGE, dont le kanban est.. BLEU. 
• 4 – Planning Mural et couleurs :
Dans la pratique, un poste peut avoir à fournir un magasin avec de nombreuses 
références. Il devient alors difficile de gérer correctement les priorités, car les 
différents produits peuvent avoir des rythmes de consommation différents.
– Pour aider à la décision de l'opérateur, on installe un planning mural avec 
trois zones ; Verte, Orange (facultative), Rouge 
– Tant que les kanbans se trouvent dans la zone verte, pas de pb, le stock 
dans le magasin est suffisant pour alimenter la consommation.
– Lorsque des kanbans s'accumulent jusqu'à déborder dans la zone orange, 
c'est le signe que le stock de cette référence est proche de la rupture. Il 
faut donc terminer les travaux en cours et changer la fabrication pour cette 
référence. La zone orange est l'indication de l'urgence.
– Si des kanbans se trouvent dans la zone rouge, il faut cesser 
immédiatement la fabrication en cours et changer la fabrication pour cette 
référence. La zone rouge est l'indication d'urgence absolue. Si on ne réagit 
pas immédiatement, le client sera mis en rupture.
Concrètement, 
– VERT Si les kanbans sont tous en zones vertes, l'opérateur choisit la 
fabrication suivante qu'il va engager. 
– ORANGE Si une référence a ses kanbans qui débordent dans la zone 
orange, il va changer sa fabrication pour cette référence. Le 
dimensionnement des zones (stocks) permet encore de livrer 
normalement. 
– ROUGE Si une référence passe dans le rouge, cela signifie urgence absolue. 
Il change immédiatement pour cette référence et fera procéder à une 
livraison expresse. 
• 5 –Détermination du nombre de Kanban 
à mettre en circulation entre 2 postes
Si le nombre de kanban est trop grand, il y a risque de stocks inutiles; si 
le nombre est trop faible, le poste aval risque de tomber en rupture de 
fabrication.
N = ( Conso aval * TBE * coef sécurité + Qe) / Qconteneur
avec TBE : temps de boucle économique, temps de réaction du système ou 
délais avant l ’arrivée d ’un conteneur:
TBE = Trecyclage + Tattente + Tréglage + Texécution + Ttransfert
pour une gestion optimale, on a : Nvert = Qe / Qconteneur
et Nrouge = Conso aval * Trouge / Qconteneur
avec Trouge = TBE - Tattente