APS - Relatório de empresa simulada no - LDP Jogos de empresa

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
ECO WAY INDUSTRIES S.A
APS-AE-2016/1 - PARAÍSO - NOT - T: 2
SÃO PAULO
2016
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ARTHUR LIMA RIBEIRO - B104775
FLAVIO TAVARES FORTINO - B656FF8
JANE SILVA - B945028
LARISSA ANDRADE DA SILVA - B822988
RAQUEL DE BORBA SOUZA - B7940D5
TÍTULO: ECO WAY INDUSTRIES S.A
SÃO PAULO
2016
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A Eco Way Industries S.A caracteriza-se pela atividade industrial e comercial e tem natureza
privada, constituída pelos empreendedores como uma S/A - Sociedade Anônima.
A origem do empreendimento está associada a origem do próprio produto. Portanto, o ramo de
atividade específico da empresa é o ramo eletroeletrônico.
Pelo capital inicial estabelecido de R$ 3.000.000,00 e pela necessidade média de recursos
humanos, pode-se considerar que a empresa é de porte médio.
1.1.2 Força de trabalho
Operários:
A produção pretendida da empresa se manteve em 7.500 unidades por período. Usando como
base o tempo de produção por unidade de 2,4 horas, são necessárias 18.000 horas de
mão-de-obra direta. Após dividir este total de horas pelas 480 horas de produção por operário em
um período, concluiu-se que 38 operários seriam suficientes para a produção.
Vendedores:
Para atender os consumidores finais, o canal de vendas definido pelo Conselho de Administração
é o comércio varejista, incluindo lojas e supermercados. Vendedores próprios, geradores de
demanda, visitam os varejistas efetuando as vendas. No mercado, são 1.356 varejistas
distribuídos nas três regiões. Foram contratados inicialmente 68 vendedores, distribuídos
proporcionalmente à demanda de cada região, sendo 7 vendedores para a Região 1, 23 para a
Região 2 e 38 para a Região 3. No período 6, mais 6 vendedores foram contratados
preventivamente, com o intuito de manter a agressividade nas vendas de todas as regiões.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
O produto CTA - Condicionador Térmico de Ambientes é fabricado a partir de 3 kits de materiais
constituídos de compressor, vaporizador, componentes elétricos, reservatório de água e gás,
montado em gabinete de fibra. Com potência até o equivalente a 9.000 BTUs, além do baixíssimo
custo dos materiais utilizados, duas propriedades caracterizam a inovação: a grande redução na
água produzida pelo processo de refrigeração que, com o esvaziamento semanal do reservatório,
elimina a necessidade de dreno; e a regulagem de potência para diferentes tamanhos de
ambiente. Tais propriedades resultaram numa aplicação muito interessante do CTA como
condicionador térmico de pequenos ambientes que estaria posicionado entre o ventilador e o ar
condicionado tradicional.
A incerteza em relação ao retorno de investimento em P&D exigiu que a empresa investisse alto,
obtendo assim retornos superiores em qualidade em relação à concorrência, chegando ao nível 4.
A flexibilidade da tecnologia de processo é a capacidade de produzir diferentes níveis de
qualidade do CTA, sem impactos nos custos de produção.
A empresa utilizou da sua capacidade máxima de produção, sendo de 7.500 unidades por
período a R$ 210,00 por unidade, com um único fornecedor.
O mercado apresentava três regiões com características diferentes, a empresa instalou sua
planta produtiva na região 3 do mercado, que possui a maior população, com renda média mais
baixa em relação às demais regiões e alta densidade demográfica acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado têm três regiões com características diferentes, que recebem visitas de vendedores
próprios das empresas.
Região 1: Tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita".
Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da população, a região pode ser considerada
intermediária em relação às demais.
Região 3: Possui a maior população, porém com renda média mais baixa em relação às demais
regiões. A alta densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande
demanda quantitativa.
A Eco Way Industries S.A atuou em todas as regiões, com o intuito de obter o máximo número de
vendas possível.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Os principais concorrentes eram:
1) Old School S.A.;
2) Free Wind S.A;
3) Álgebra;
4) STRATEGIC AIR LTDA.;
5) Nara'S S.A;
6) Farhat & Associados S/A.
A maioria das empresas optou por se estabelecer na Região 3, com exceção das empresas nº 3
e 4, que se localizaram na Região 2. A concorrência foi mais intensa na região 3, não alterando
significantemente o foco das empresas ao decorrer dos períodos.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A Eco Way, obteve ótimos resultados em comparação às outras empresas, liderando no mercado
e se posicionando em primeiro lugar no ranking final da atividade. Isso ocorreu pois seus
executivos não hesitaram em aproveitar as oportunidade que se apresentaram ao decorrer da
gestão e serão detalhadas a seguir.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
Durante a fase de planejamento, foi-se estabelecido que o foco principal seria de dominar a
Região 3. Porém, analisando as ações das empresas, os diretores perceberam que a maior parte
da concorrência estava competindo na mesma região. Com isso, a empresa abrangeu seu foco
em todo o mercado. Esta decisão permitiu que houvesse um maior número de faturamento em
conjunto da alta lucratividade, pois a empresa se estabeleceu firmemente no mercado com uma
parcela estável e volumosa.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe executou diversas alterações experimentais para melhor compreensão dos
subsistemas, isso possibilitou a implementação das estratégias com a precisão desejada. Porém,
na maioria dos períodos houve uma divergência muito grande entre o valor desejado de compras
de insumo com o total efetivamente fornecido. A empresa obteve resultados significantes e
satisfatóriossobre o investimento em marketing em todas as regiões e períodos, aproveitando
momentos onde as empresas concorrentes foram expostas por tomarem decisões de éticas
questionáveis, como a aquisição de lote de matéria-prima produzida por mão-de-obra infantil. Na
área de finanças, a equipe passou a ajustar uma margem de segurança para investir em
aplicações sem cair em empréstimo automático, pois o retorno financeiro tardou de acordo com o
esperado.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A Eco Way honrou o acordado no TAC e realizou os investimentos no período 7, não optando por
antecipar os investimentos por não ter ficado claro se isso implicaria em alguma consequência
que pudesse afetar negativamente a imagem da empresa. Neste caso, a equipe escolheu um
caminho mais seguro e menos empreendedor.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A taxa de rotatividade de trabalhadores da Eco Way foi dentro do 2º tercil das taxas da indústria,
com uma taxa de 6,19. Durante a crise do fornecedor de matéria-prima, os operários passaram
por ociosidade devido ao estoque em baixo nível, o que afetou negativamente a rotatividade da
empresa, embora tenha se mantido na média.
A terceirização da pintura do CTA foi uma decisão pensada nos operários da empresa. A Eco
Way não poupa gastos para garantir a segurança dos colaboradores mesmo que os estudos
sobre os danos à saúde ainda sejam infundados.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Negociação do acordo coletivo:
A Eco Way decide negociar sem greve, pois reconhece o trabalho e a importância de seus
funcionários, e as consequências da não-aceitação dos termos seriam prejudiciais à produção e
impactariam gravemente a sustentabilidade da empresa.
Trabalho infantil:
Os diretores decidiram não comprar a matéria-prima por questões éticas. A empresa estava
preparada para a crise do fornecedor e jamais assumiria o risco de negociar com violadores dos
Direitos Humanos.
Alternativas do evento invasão das obras da fábrica:
A empresa não tomou esta decisão, e por isso, iniciou suas atividades com a capacidade de
produção da fábrica abaixo do desejado.
Licitação pública:
A concorrência numa licitação deve seguir uma série de regulamentações previstas em lei e
inclusas no edital que impedem o favorecimento em qualquer aspecto das empresas interessadas
em participá-la. Ciente disso, a equipe não contratou a consultoria.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A diretoria da Eco Way Industries S.A se orgulha dos resultados obtidos, embora reconheça que
poderia ter apresentado um desempenho muito melhor. A análise dos fatores externos,
principalmente da concorrência, evitando confrontá-los diretamente e aproveitando oportunidades
não exploradas pelas outras empresas, possibilitou a elaboração de estratégias e tomada de
decisões muito eficientes para a sustentabilidade da empresa.
4.2 Recomendações
Para uma gestão mais segura, a empresa deve se atentar com as entregas do fornecedor,
aumentando a margem de demanda e se possível, mantendo um estoque de matéria-prima. Em
diversos momentos a entrega não supriu a necessidade de produção do período.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A experiência vivenciada neste simulador nos apresentou novas noções da administração,
através de mecanismos complexos para a tomada de decisões e suas repercussões que
impactam diretamente na sustentabilidade da empresa. Com esta simulação, a equipe se sentiu
num cenário real e os integrantes aprimoraram suas habilidades de liderança e de trabalho em
equipe.
ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 3, pode-se dizer que a empresa tem
uma definição de foco relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade
para o mercado 3 atribuindo peso 7 ou 8, que no nosso exercício é a forma de expressar
claramente o foco, destacando-a das demais.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza
econômica-financeira. Pesos iguais para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente,
gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas meios, principalmente na política de
preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há aqui a oportunidade de compreender um equivoco conceitual muito comum nas empresas em
relação à definição da visão estratégica, que acaba gerando inconsistência e dificuldades na
construção das políticas e estratégias meios. Independentemente da existência ou não de foco
claro em relação aos objetivos de mercado, a ênfase na liderança do patrimônio líquido,
associada a baixa atenção relativa tanto ao faturamento quanto à lucratividade, acaba por criar
grande dubiedade no processo de decisão. Sempre aprendemos que o objetivo mais importante
da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso continua verdadeiro. Entretanto, do
ponto de vista da estratégia, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que
deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais: o faturamento (ou giro dos
ativos) e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos
dois vetores mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se
pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes, trazendo como consequência o
crescimento do patrimônio líquido.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi muito bem dimensionada. Trata-se de volume de produção suficiente para bom
desempenho nos mercados de maior demanda e pode ajudar na busca de liderança em
faturamento. Apenas, em caso de pesos equivalentes para lucratividade e faturamento, a
capacidade mais elevada pode dificultar a maximização da lucratividade. De qualquer maneira,
pode-se dizer que, neste aspecto da capacidade, há boa consistência estratégica na relação meio
X fim.
A empresa não realizou expansões e esse comportamento foi muito adequado. Considerando
que na média a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da
demanda global, qualquer expansão poderia se caracterizar como choque de oferta. Dependendo
da proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando
ociosidade de plantas produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e
perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Política de programação da produção adequada, procurando assegurar níveis de produção
compatíveis aos picos de aumento sazonal da demanda.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques da empresa apresenta níveis de risco consideráveis. Entretanto,
o descompasso entre a matéria prima disponível e a programação de produção parece ter sido
causado pela crise de oferta ocorrida no período 6. De qualquer maneira é sempre bom lembrar
que a falta de insumos verificada em alguns momentosfrente a programação de produção pode
expor a empresa ao risco de insucesso em relação aos objetivos estratégicos.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva de investimento em P & D. Os investimentos
realizados, acima da média da indústria, foram bastante eficazes e geraram um número de
melhoramento também acima da média. A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em
melhoramento favoreceu a empresa e eles surgiram mais rapidamente do que para a média da
concorrência. Entretanto, toda essa agressividade não foi suficiente para gerar excesso de
demanda o que ajudou na lucratividade.
Análise do investimento em propaganda
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas
três regiões de mercado. Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a
região 3. Nos demais aspectos, mostra-se uma política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não
explicita maiores interesses estratégico nas demais regiões de mercado que justificasse gastos
relativamente altos em propaganda. Segundo, do ponto de vista econômico, a empresa não
distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, podendo os
investimentos relativamente superiores nas regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados.
Análise da política de preços
Do ponto de vista do mercado, a política de preços é bastante inconsistente. Pratica preços
abaixo da média da indústria nas regiões 1 e 2, onde não pretende liderar. Além disso, os preços
relativamente altos na região 3, que tem alta demanda e alta sensibilidade a este fator, acabam
por dificultar a liderança de mercado pretendida. A análise do alinhamento da política aos
objetivos de natureza econômica, não se aplica em função da empresa não distinguir entre
faturamento e lucratividade como instrumento prioritário para construir sua rentabilidade.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito
consistente. O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à
programação de produção, com variações insignificantes, com praticamente nenhum impacto em
termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A equipe de vendas demonstra-se adequada. A empresa dimensiona sua equipe acima ou na
média do mercado, ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos vendedores, e de maneira
compatível com o porte de sua estratégia.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa relativamente frágil. Em 1 ou mais períodos
apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos e não aplicou os recursos
como forma de otimizar a rentabilidade.
ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
 Decidiu honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no períodoDecisão da empresa:
7.
A empresa está apenas cumprindo com a legislação de destinação adequada deAvaliação: 
resíduos, incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que
promovam uma responsabilidade ambiental além da prescrita pela legislação permitindo a
continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional. (Com base em
diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Transferiu o serviço de pintura para terceiros.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o oriente a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo plenamente um princípio da ética empresarial ao
reconhecer que mesmo sem comprovação a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr
este risco. Com isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus
funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial -
GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
6,19Taxa da empresa: 
As taxas de rotatividade da empresa podem ser consideradas próximas da média dasAvaliação: 
empresas do setor. Um padrão mais refinado nas práticas de gestão de pessoas e em políticas
relacionadas a motivação do pessoal, como por exemplo, níveis de estoques adequados à
demanda atraída e tamanho da equipe de operários compatível com as necessidades de
produção, poderiam reduzir as taxas de rotatividade dos trabalhadores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Negociou sem greve.Resultado:
 Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seuAvaliação:
alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do
sindicato como representante de seus funcionários e, ao mesmo tempo, que a negociação
coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a empresa
demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de
maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para
relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 Não comprou a matéria prima oferecida.Decisão da empresa:
 Com a recusa de comprar o lote, a empresa repudia a exploração do trabalho infantilAvaliação:
e, além disso, adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem
defender a abolição efetiva do trabalho infantil. Ao decidir não adquirir a matéria prima deste
fornecedor, a empresa alinha-se com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial
e da Ética Empresarial, pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos
sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses
princípios. A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua
cadeia de suprimentos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
A empresa não tomou esta decisão.
Evento da licitação pública
 Decidiu não contratar a consultoria.Decisão da empresa:
A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta, com essa atitude,Avaliação: 
um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas
devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive extorsão e suborno. A empresa
age, portanto, em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não utilizar-se
de atitudes ilegítimas de atuação. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e
ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1. Liderança na região 1
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Old School S. 0% 0% 0% 0% 0% 1 2 2 2
Free Wind S.A 15,5204% 15,487% 13,86% 12,7954% 14,4157% 3 4 12 12
Álgebra 13,6154% 13,7682% 11,6771% 11,4619% 12,6306% 2 3 6 6
STRATEGIC AIR 18,1271% 14,8217% 15,3846% 12,4747% 15,202% 4 3 12 12
Nara'S S.A 16,6834% 19,1092% 19,1095% 18,5685% 18,3677% 6 2 12 12
Eco Way Indus 18,7688% 18,2037% 22,4532% 27,0088% 21,6086% 7 4 28 28
Farhat & 17,2849% 18,6102% 17,5156% 17,6907% 17,7754%5 4 20 20
1.2. Liderança na região 2
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Old School S. 17,2578% 18,5245% 16,4702% 0% 13,0631% 3 6 18 20
Free Wind S.A 9,3625% 9,7509% 8,9837% 10,7792% 9,7191% 1 2 2 14
Álgebra 10,5024% 11,0515% 9,5867% 11,4985% 10,6598% 2 6 12 18
STRATEGIC AIR 17,1733% 12,5579% 12,5881% 14,6853% 14,2511% 5 8 40 52
Nara'S S.A 11,8324% 13,8658% 14,4444% 16,7732% 14,229% 4 4 16 28
Eco Way Indus 18,7038% 18,113% 22,6016% 27,8921% 21,8276% 7 5 35 63
Farhat & 15,1678% 16,1364% 15,3252% 18,3716% 16,2503% 6 3 18 38
1.3. Liderança na região 3
Empresa Per. 5 Per. 6 Per. 7 Per. 8 Média Pontos Peso Total Acum
Old School S. 18,0275% 20,6598% 18,9135% 2,23% 14,9577% 4 8 32 52
Free Wind S.A 15,2613% 13,9011% 15,4795% 17,2788% 15,4802% 6 8 48 62
Álgebra 7,5364% 8,2629% 7,1869% 8,998% 7,996% 1 4 4 22
STRATEGIC AIR 14,3261% 10,4414% 10,9079% 13,4113% 12,2717% 2 5 10 62
Nara'S S.A 10,8919% 14,4561% 14,5652% 17,4659% 14,3448% 3 7 21 49
Eco Way Indus 19,6857% 17,1845% 19,1952% 23,1111% 19,7941% 7 6 42 105
Farhat & 14,2711% 15,0941% 13,7519% 17,5049% 15,1555% 5 7 35 73
1.4. Liderança em faturamento
Empresa Faturamento acumulado Pontos Peso Total Acum
Old School S. $ 10.598.365,56 3 8 24 76
Free Wind S.A $ 10.002.430,00 2 8 16 78
Álgebra $ 7.979.824,00 1 6 6 28
STRATEGIC AIR $ 11.142.967,00 4 6 24 86
Nara'S S.A $ 11.947.095,00 5 3 15 64
Eco Way Indus $ 16.468.760,00 7 4 28 133
Farhat & $ 12.576.680,00 6 5 30 103
1.5. Liderança em lucratividade
Empresa Lucratividade acumulada Pontos Peso Total Acum
Old School S. 0,6955 % 1 4 4 80
Free Wind S.A 16,2129 % 7 5 35 113
Álgebra 2,3648 % 2 4 8 36
STRATEGIC AIR 14,8921 % 5 3 15 101
Nara'S S.A 9,3074 % 3 6 18 82
Eco Way Indus 15,0371 % 6 4 24 157
Farhat & 11,2406 % 4 6 24 127
1.6. Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido Pontos Peso Total Acum
Old School S. $ 3.073.708,26 1 2 2 82
Free Wind S.A $ 4.621.684,44 5 3 15 128
Álgebra $ 3.188.703,40 2 5 10 46
STRATEGIC AIR $ 4.659.424,95 6 3 18 119
Nara'S S.A $ 4.111.964,31 3 6 18 100
Eco Way Indus $ 5.476.416,44 7 5 35 192
Farhat & $ 4.413.697,07 4 5 20 147
1.7. Liderança em sutentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes Pontos Peso Total Acum
Old School S. 5 7 5 35 117
Free Wind S.A 5 7 5 35 163
Álgebra 3 3 5 15 61
STRATEGIC AIR 5 7 5 35 154
Nara'S S.A 3 3 5 15 115
Eco Way Indus 3 3 5 15 207
Farhat & 5 7 5 35 182
1.8. Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Rotatividade Pintura Resultado Pontos Peso Total Acum
Old School S. 1 5 6 4 5 20 137
Free Wind S.A 5 5 10 7 5 35 198
Álgebra 1 1 2 1 5 5 66
STRATEGIC AIR 5 1 6 4 5 20 174
Nara'S S.A 3 1 4 2 5 10 125
Eco Way Indus 3 5 8 5 5 25 232
Farhat & 5 5 10 7 5 35 217
1.9. Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Invasão Licitação Negociação Infantil Resultado Pontos Peso Total Acum
Old School S. 5 5 5 5 20 7 5 35 172
Free Wind S.A 5 5 5 1 16 6 5 30 228
Álgebra 1 1 5 1 8 2 5 10 76
STRATEGIC AIR 5 5 5 1 16 6 5 30 204
Nara'S S.A 1 0 1 1 3 1 5 5 130
Eco Way Indus 0 5 5 5 15 4 5 20 252
Farhat & 0 5 5 0 10 3 5 15 232
2 RANKING FINAL
Posição Equipes Pontuação final
1 6 - Eco Way Industries S.A 252
2 7 - Farhat & Associados S/A 232
3 2 - Free Wind S.A 228
4 4 - STRATEGIC AIR LTDA. 204
5 1 - Old School S.A. 172
6 5 - Nara'S S.A 130
7 3 - Álgebra 76