ESTRATÉGIA DE MARKETING

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ESTRATÉGIA DE MARKETING
O BOTICÁRIO
Adriana Fussiger Silveira
1
Aline Florisbal
2
Camila Pinzon
3
Dilson Borges
4
João Antonio Jardim Silveira
5
RESUMO
O presente trabalho busca traçar um plano estratégico para a empresa O Boticário através da análise das cinco forças competitivas que moldam a indústria e do modelo SWOT.
Palavras – chave: O Boticário, Estratégia
INTRODUÇÃO
Atualmente as pessoas buscam cada vez mais produtos que proporcionem conforto e
bem estar. Pensando nisso a empresa O Boticário bus
ca por meio de seus produtos, de suas
lojas e de suas relações com os consumidores, colab
oradores, sociedade, mercado e meio
ambiente expressar seus ideais de beleza. A empresa
comercializa mais 600 produtos no seu
portfólio entre perfumes, cremes, loções e maquiage
m. Oferecendo ao cliente não apenas
produtos, mas sim soluções completas de beleza.
O Boticário teve sua primeira fórmula em 1977 e abr
iu sua primeira franquia em 1980,
sendo hoje a maior rede de franquias de perfumaria
e cosméticos do mundo, com mais de
2.800 lojas no Brasil e presença internacional em 1
.000 pontos de venda e 73 lojas exclusivas
em 15 países. A estrutura da loja proporciona uma a
gradável experiência de compra aos
consumidores oferecendo modernidade e inovação de p
rodutos e serviços. A empresa criou a
Fundação O Boticário de Proteção a Natureza, uma or
ganização sem fins lucrativos, cuja
missão é promover e realizar ações de conservação d
a natureza.
A franquia, ou sistema franchising, é um método de
distribuição e comercialização em
que o franqueado tem o direito à concessão para uso
e comercialização de nome, produtos
e/ou serviços e a marca de outra empresa, já bem co
nhecida e estabelecida no mercado. O
1
Aluna do curso de Administração da Universidade Lu
terana do Brasil Campus Guaíba
2
Aluna do curso de Administração da Universidade Lu
terana do Brasil Campus Guaíba
3
Aluna do curso de Administração da Universidade Lu
terana do Brasil Campus Guaíba
4
Aluno do curso de Administração da Universidade Lu
terana do Brasil Campus Guaíba
5
Professor Orientador curso de Administração da Uni
versidade Luterana do Brasil Campus Guaíba
2
franqueado recebe treinamento, assistência técnica,
maquinário e produtos para seu negócio, e
em troca paga a taxa de adesão, também denominada t
axa de franquia, e os royalties, uma
remuneração em contra partida à cessão e manutenção
dos direitos de franquia ao franqueado.
O plano de negócio para abrir uma franquia do O Bot
icário no Brasil é necessário um
investimento a partir de R$ 250.000,00, tendo um pr
azo de retorno de 18 a 36 meses, a um
faturamento médio de R$ 70.000,00 por mês e lucrati
vidade de 8 a 10% do faturamento bruto.
A taxa mensal de franquia é de até 38% sobre compra
s.
OBJETIVO DO TRABALHO
Traçar um plano estratégico de marketing para a emp
resa O Boticário. Este
planejamento será realizado através da análise das
cinco forças que moldam a indústria (poder
de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos
compradores, ameaça de novos
entrantes, ameaça dos produtos substitutos e a conc
orrência dentro da indústria) juntamente
com o modelo SWOT (oportunidades, ameaças, pontos f
ortes e pontos fracos).
METODOLOGIA
Foi realizada entrevista com a proprietária da fran
quia da empresa O Boticário,
localizada no centro da cidade de Guaíba. Na entrev
ista, de caráter informal, foram realizadas
perguntas sobre as cinco forças que moldam a indúst
ria bem como sobre o modelo SWOT.
As respostas serviram como base para nortear este t
rabalho bem como o planejamento
estratégico apresentado a seguir.
AS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER
Ao estudar diversas organizações de negócios, Micha
el Porter propôs que as
estratégias utilizadas no nível de negócios sejam o
resultado da análise das cinco forças
competitivas que existem no ambiente da empresa. Es
tas forças auxiliam a empresa a
determinar sua posição em relação ao mercado e a co
ncorrência (KOTLER, 2000). A seguir a
descrição das cinco forças de Porter segundo Kotler
(2000):
a)
Poder de barganha dos compradores:
A influência dos clientes sobre a empresa aumenta
à medida que estes se informam a
respeito das promoções, preços e opções de produtos
disponíveis no mercado. No caso das
franquias de O Boticário os produtos são padronizad
os e o preço é tabelado, apenas existindo
a possibilidade de o cliente utilizar o cartão fide
lidade que é disponibilizado sem custo. Com
3
este cartão o cliente tem a opção de ganhar 5% de d
esconto em suas compras ou acumular
pontos que poderão ser trocados por mercadorias.
b)
Poder de barganha dos fornecedores:
O mesmo está diretamente ligado à concentração de
fornecedores e a disponibilidade
de fornecedores substitutos. Existe também a ameaça
de a empresa vir a fabricar o produto de
que necessita. Ao analisar a afirmação acima se per
cebe que no caso das franquias o
fornecedor possui alto poder de barganha, pois os f
ranqueados somente podem adquirir
produtos de um fornecedor e com o preço que ele ofe
rta. Todas as lojas adquirem as
mercadorias pelo mesmo valor, com exceção dos estad
os onde a alíquota de ICMS é
diferenciada, exemplo de Santa Catarina. Toda linha
de O Boticário contempla atualmente
cerca de 800 produtos que devem ser adquiridos na t
otalidade, não sendo possível o
franqueado comprar os produtos que possuem maiores
demandas, o franqueado precisa
adquirir obrigatoriamente todos os produtos de toda
s as linhas. Tudo é pago, desde as
amostras que são adquiridas para dar aos clientes a
té a decoração da loja que deve ser trocada
a cada 20 dias e a reformulação total da loja que d
eve ser feita a cada cinco anos. Os subsídios
para esta reformulação total da loja são oferecidos
pelo O Boticário aos franqueados por meio
de um empréstimo em longo prazo.
c) Ameaça de novos entrantes:
Um segmento é atraente para novos entrantes de merc
ado quando possui muitas
barreiras para entrada e poucas barreiras para a sa
ída de empresas, pois este cenário configura
possibilidades de retornos altos e estáveis. Com re
lação às franquias de O Boticário acredita-
se que atualmente não existam grandes ameaças, poré
m algumas modificações no mercado
talvez no futuro tornem-se ameaças, como a Clorofil
a e Água de Cheiro que vem
reformulando suas marcas e suas lojas, buscando esp
aço no mercado de lojas de perfumaria e
cosméticos.
d) Ameaça de produtos substitutos:
Um segmento de mercado não é atraente quando existe
m produtos substitutos reais ou
potenciais, pois os substitutos limitam os preços e
lucros de um segmento. Atualmente a
Natura vem diversificando sua estratégia de negócio
e passou a ofertar seus produtos em
quiosques dos principais shoppings do país. Esta es
tratégia está em fase inicial para verificar a
aceitação dos clientes visto que a empresa há quase
28 anos apenas vende seus produtos
4
através de catálogo. Esta nova estratégia de negóci
o da Natura pode vir a concorrer de forma
direta com as franquias de O Boticário.
e) Concorrência:
Um segmento não é atraente se possui grande número
de concorrentes ou
concorrência agressiva. As concorrências são influe
nciadas pelas quatro forças acima citadas
assim como custos e diferenciação dos produtos. Com
o franquia O Boticário não possui
concorrentes diretos, porém na empresa existe um se
tor chamado área mercadológica que tem
a função de pesquisar a concorrência e estudar o me
rcado a fim de obter informações como: o
que está sendo lançado pelos concorrentes, quando s
erá lançado, como será lançado, qual o
público alvo. A partir a análisedestes dados é rea
lizado um trabalho árduo junto ao marketing
para lançar algo que se sobreponha a concorrência.
Através de um estudo mais aprofundado
este setor separou os concorrentes em dois grupos:
•
Concorrentes diretos: no segmento de perfumaria e c
osméticos O Boticário enfrenta
concorrentes diretos como Avon, Natura e Contém 1g.
•
Concorrentes indiretos: neste grupo a empresa atual
mente possui as lojas de celulares
e eletroeletrônicos, pois estes segmentos, tão dife
rentes do segmento de perfumaria e
cosméticos, estão competindo pelas datas em que oco
rre maior faturamento das
franquias de O Boticário como, por exemplo: o Dias
das Mães, Dia dos Namorados e
Natal. Com o crescimento destes dois segmentos nos
últimos anos as franquias de O
Boticário vêm perdendo importante fatia do mercado,
devido a isto a empresa vem
realizando campanhas fortes em marketing, inclusive
com kits que oferecem MP3, pen
drive, mouse de pimenta (dia dos namorados), porta
caneca com USB que pode ser
conectado no computador e mantêm a caneca aquecida,
etc.
ANÁLISE DO MODELO SWOT
Desenvolvida por Albert Humphrey a análise SWOT (do
s termos em inglês
strengths,
weaknesses, opportunities, threats
) é uma poderosa ferramenta de planejamento estraté
gico
utilizada para avaliar as forças, fraquezas, oportu
nidades e ameaças de uma organização.
Segundo Kotler (2000), a análise SWOT subdivide-se
em análise do ambiente interno
(forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ame
aças)
.
A análise do ambiente externo é
composta pelo monitoramento de forças macro ambient
ais (econômico-demográficas,
tecnológicas, político-legais e socioculturais) e s
ignificativos agentes micro ambientais
(clientes, concorrentes, distribuidores e fornecedo
res). A análise do ambiente interno refere-se
5
ao resultado de fatores controláveis pela organizaç
ão, relativamente aos seus competidores
diretos, como produtividade da mão-de-obra, inovaçã
o tecnológica, capacidade de
autofinanciamento das operações, imagem, amplitude
da distribuição, localização, entre
outros.
Segue descrição de acordo com kotler (2000) sobre a
análise SWOT:
a) Pontos Fortes:
Uma coisa é perceber oportunidades atraentes e ou
tra é ter competência para ser bem
sucedido nestas oportunidades, pontos fortes da org
anização estão diretamente ligados a
análise do ambiente interno referente a vantagens,
capacidades, ativos, pessoas, marketing,
conforme citado no parágrafo anterior.
Analisando o exposto identifica-se que na franquia
O Boticário o maior ponto forte é a
tradição da marca, são 33 anos desde sua fundação c
om um mercado consolidado que busca
cada vez mais demonstrar inovação em seus produtos
buscando atingir a máxima satisfação
dos clientes, suas lojas são padronizadas e oferece
m um ambiente agradável a compra, o
cliente tem a certeza que encontrará o mesmo produt
o ofertado com a mesma qualidade em
qualquer uma das franquias, contando sempre com um
atendimento personalizado e
direcionado para cada pessoa, como intuito de atend
er sempre suas necessidades e desejos.
b) Pontos Fracos:
Falta de força competitiva e falhas nos processos s
ão algumas das análises feitas no
ambiente interno para identificar as necessidades d
e desenvolvimento dentro da organização
tanto para a exploração de novas oportunidades, com
o para as ações defensivas frente às
ameaças ambientais detectadas.
Hoje na franquia O Boticário seu grande ponto fraco
são às vendas indiretas (externas)
que até o momento não são desenvolvidas pela a empr
esa, segundo a entrevistada este tipo de
comércio porta a porta oferecido em catálogos cresc
eu muito nos últimos tempos e vem
competindo diretamente no mercado, vislumbrando tam
bém atender a este público O
Boticário começará a partir de Julho a desenvolver
um trabalho voltado para esta fatia do
mercado que hoje é dominado pelas concorrentes Natu
ra e Avon. A empresa já vem
buscando estes clientes há algum tempo, um exemplo
disso foi o lançamento da Linha Intense
criada para as classes, C, D e E, competindo direta
mente no mercado com farmácias e
qualquer estabelecimento de pequeno porte que ofere
ça itens de maquiagem, por se tratar de
uma linha bem mais barata que não cobre os seus cus
tos acaba também sendo um ponto fraco
6
para a organização. Avaliamos também que o investim
ento em treinamento e motivação da
equipe deve ser constante, se este processo não for
efetivo poder ser um ponto fraquíssimo
para a franquia, visto que, o vendedor tem que tran
smitir para o cliente total confiabilidade no
produto na hora da venda.
c) Oportunidades:
Podem ser classificadas de acordo com a sua atrativ
idade e com sua probabilidade de
sucesso. O sucesso de uma organização depende não s
ó de as características de seus negócios
atenderem aos requisitos-chaves de êxito na operaçã
o em mercados-alvo, mas também de
superarem os pontos fortes dos concorrentes.
Julgadas também como ponto fraco as grandes oportun
idades hoje vistas pela franquia
O Boticário são o início das vendas indiretas atrav
és de consultores comerciais externos, que
serão devidamente treinados para oferecer os produt
os porta a porta por meio de catálogos e o
lançamento da Linha Intense que embora não cubra se
us custos, trazem mais clientes para
dentro das lojas com isso a marca é mais utilizada
e divulgada em todos os públicos. Outra
oportunidade declarada é a mudança de cada ciclo, n
ova decoração e layout de toda loja a
cada vinte dias somado ao lançamento de 25 novas op
ções em produtos ou reformulações de
antigos itens que ainda tem uma procura no mercado,
chamam a atenção do cliente que busca
sempre constante inovação em produtos e serviços.
d) Ameaças:
É um desafio imposto por uma tendência ou desenvolv
imento desfavorável que
levaria, na ausência de uma ação de marketing defen
siva, a deterioração das vendas ou dos
lucros.
Com relação à franquia O Boticário não inovar const
antemente seus produtos é uma
grande ameaça, o mercado mudou muito rapidamente no
s últimos anos e a concorrência
aumentou, sendo assim, a inovação e a renovação tor
naram-se ferramentas de suma
importância para o sucesso e a rentabilidade do neg
ócio. O fácil acesso a linha de importados
com a queda do dólar também afeta O Boticário, vist
o que, pessoas que só utilizavam
produtos nacionais até mesmo pela acessibilidade ho
je buscam em cidades da fronteira linhas
importadas por preço semelhantes. Campanhas apelati
vas que forçam a compra também
prejudicam a franquia, sendo que, a mesma busca a a
tenção dos seus clientes, mas não de
maneira pejorativa como a concorrência, estas campa
nhas no caso da franquia acabam
atraindo para a loja um público que muitas vezes nã
o compra e afasta clientes fiéis.
7
PLANO ESTRATÉGICO
As organizações sejam públicas ou privadas, têm com
o objetivo estratégico principal
obter o retorno sobre o seu investimento, ou seja,
obter lucro através da prestação de serviços
ou da venda de produtos. Com o mercado cada vez mai
s globalizado e competitivo as
empresas têm que lançar mão de brilhantes estratégi
as para chegar a este resultado.
Porter (1986) diz que estas estratégias podem ser d
ivididas em três categorias,
chamadas de Estratégias Competitivas Genéricas:
•
Liderança no custo total
•
Diferenciação
•
Enfoque
A primeira estratégia consiste em obter custos mais
baixos que a concorrência, sem
perder o padrão de qualidade e assistência. O custo
mais baixo permite que a empresa tenha
maior margem de lucro em seus produtos ou serviços,
deixando a empresa em posição
favorável no mercado.
O Boticário com a experiência de três décadas conse
gueadquirir inovação em seus
serviços e satisfação aos seus clientes.
Conforme Porter (1992) as fontes de vantagens de cu
stos variam e dependem da
estrutura da indústria, elas podem incluir a busca
de economias de escalas, tecnologia
patenteada, acesso preferenciais a matérias-primas
e outros fatores.
A Estratégia da Diferenciação se baseia em diferenc
iar os produtos e serviços,
tornando-os algo único dentro de seu mercado. A emp
resa pode alcançar a diferenciação de
seus produtos com investimentos na marca, em inovaç
ões tecnológicas, serviços
personalizados e sob encomenda. Além disso, o grand
e diferencial desta empresa sem dúvida
está relacionado à sua franquia, obtendo garantias
de que seu negocio tem base sólida no
segmento que está inclusa, aliada com sua equipe de
vendas treinada com um ambiente que
favorece seu negócio, pois com ela, a empresa se to
rna diferenciada no mercado de
perfumaria e cosméticos.
A terceira e última estratégia competitiva genérica
é o Enfoque, onde a empresa
determina o que e para quem produzir. Nessa estraté
gia a empresa busca atender a um
público-alvo específico e não a todo o mercado, com
o as estratégias anteriores. Esse alvo
pode ser um determinado grupo de consumidores, um m
ercado geográfico específico ou até
mesmo um segmento de linha de produto. Busca-se con
stantemente obter uma vantagem
competitiva em seus segmentos-alvos, muito embora n
ão possua uma vantagem competitiva
geral.
8
Conforme
Porter (19
92
) se uma empresa pode alcançar uma liderança no cus
to
sustentável (enfoque no custo) ou na diferenciação
(enfoque na diferenciação) em seu
segmento e se o segmento for estruturalmente atrati
vo, então o enfocador será um competidor
acima da média em sua indústria.
Tendo como base o exposto acima seguem estratégias
as quais consideramos
importantes para a empresa O Boticário lidar com as
ameaças e fraquezas assim como com as
oportunidades que surgem no mercado utilizando os p
ontos fortes da empresa:
•
Treinamento de pessoal para serem consultores e ven
dedores externos. Tendo
em vista a oportunidade de vender seus produtos atr
avés de catálogos este é um
importante ponto, desta forma a empresa possuirá um
diferencial de suas concorrentes
neste segmento, Avon e Natura;
•
Realização de pesquisas periódicas para avaliar a a
ceitação e satisfação dos
clientes com relação aos produtos;
•
Propor um processo de negociação mais flexível para
a aquisição dos produtos
junto aos fornecedores;
•
Oferecer kits de produtos com opcionais diferenciad
os, porém com preços mais
acessíveis;
•
Trabalhar na divulgação dos diferenciais oferecidos
, como por exemplo, o
cartão fidelidade, opção de marcar maquiagem com ma
quiador profissional e kits de
produtos.
CONCLUSÃO
Ao analisar as cinco forças que moldam a indústria
e o modelo SWOT, acredita-se que
o plano estratégico acima proposto seja viável de a
dequado para a empresa maximizar seus
lucros e oportunidades dentro do segmento de perfum
aria e cosméticos.
REFERÊNCIAS
KOTLER, Philip.
Administração de Marketing:
A Edição do Novo Milênio. 10.ed. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.
PORTER, Michael E.
Vantagem competitiva:criando e sustentando um dese
mpenho
superior
. 21. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael E.
Vantagem competitiva:criando e sustentando um dese
mpenho
superior
. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.