CONTABILIDADE GERENCAIL

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Orçamento Empresarial
 Curso: Ciencias Contábeis
BOA VISTA-RR
 2015
01 – NOÇÕES PRELIMINARES DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Desde há aproximadamente na década dos anos 60, quando alguns professores brasileiros, que haviam estagiado em universidades americanas ou trabalhado em empresas multinacionais de origem americanas, introduziram, no Brasil, o ensino do Planejamento Financeiro, objetivando o controle do lucro, não havia, para oferecer aos estudantes, material de ensino adequado às condições brasileiras. Por um lado, valiam-se tais professores e estudantes de obras traduzidas e, portanto, elaboradas com base em estruturas conjuntural própria dos paises de origem ou, então de obras de autores brasileiros inspirados em livros de professores estrangeiros, americanos ou europeus; portanto, em ambos os casos, baseados em condições bem adversas daquelas enfrentadas pelas empresas no Brasil. Por outro lado, na prática, encontraram-se duas situações: (1) nas empresas estrangeiras, os profissionais brasileiros sanaram as falhas encontradas no ensino universitário valendo-se de instruções e manuais orçamentários enviados pelas matrizes dessas instituições, nos quais eram introduzidas adaptações as condições econômicas peculiares à realidade brasileira; (2) nas empresas brasileiras, em que a prática orçamentária era introduzida, era-o por profissionais que haviam passado por empresas multinacionais, em que na prática orçamentária era introduzida, tendo, nestas, aprimorado os conhecimentos limitados obtidos anteriormente.
Procurando contribuir para aprimorar o ensino desta matéria, resolveu-se escrever uma obra sobre orçamento empresarial que oferecesse aos estudantes brasileiros os mecanismos de planejamento, além de algumas técnicas de análise de resultados que permitissem a eles vivenciarem, através conceitos e casos práticos ou exercícios, situação bem próxima à realidade econômica - empresarial brasileira.
Um sistema orçamentário global é um conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados financeiros, permite à administração conhecer, a priori, os resultados operacionais da empresa e, em seguida, executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.
Fundamentalmente, o sistema orçamentário implica a utilização de técnicas e procedimentos contábeis aplicados antecipadamente aos fatos decorrentes de planos, políticas e metas para a consecução de um resultado desejado. Portanto, ao final do processo são obtidos os demonstrativos financeiros preparados sob condições e dados que se espera aconteçam durante o período.
Devem-se estabelecer ou respeitar as variáveis governamentais, paragovernamentais e econômicas externas á empresa e aquelas próprias da empresa. Em razão disso, o controle, a priori, será preparado com base em comentários e quadros que contemplem as condições ambientais próprias da região e do país em que se está operando.
No Brasil, além da existência de legislação fiscal e parafiscal bastante intensa, existe (antes do Plano Real) ou existia, com participação também relevante na obtenção de resultado das empresas, um processo inflacionário crônico que, se não adequadamente considerado, traz conseqüências na estrutura de capital das empresas, sendo que as mais danosas resultam na descapitalização das mesmas. Além desses aspectos conjunturais, não devem ser desconhecidos do estudante os critérios contábeis de apuração do resultado fundamentados em sistema de custeio de estoques diferentes e que, a curto prazo, levam a resultados operacionais e financeiros finais diferentes. Por fim, a partir de 1976, com a promulgação da Lei 6.404/76, ou Lei das Sociedades por Ações, ficaram consagrados princípios contábeis que devem ser obedecidos na apuração dos resultados sociais e que devem ser utilizados na preparação de demonstrativos gerenciais para a tomada de decisões.
I - UNIDADE
A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
02 – AVISAO SISTÊMICA 
A visão sistêmica teve suas origens na teoria de sistemas, aplicada inicialmente as ciências biológicas e posteriormente aplicadas a outras áreas do conhecimento. Nas ciências sociais aplicadas, mais especificamente na administração, as organizações passaram a ser interpretadas como um conjunto de partes integrantes e interdependentes que possuem objetivos comuns e ambientes de interações. A soma das interações é muito maior que a simples soma das ações de cada componentes individuais.
A teoria do sistema busca, justamente compreender fatos organizacionais por meio de sua interação e sua complexidade. Quando um dos componentes do sistema é afetado, o próprio sistema precisa se adequar as novas realidades modificando-se.
Os componentes do sistema são os inputs, ou entradas, o processamento, os outputs ou saídas e a retroalimentação ou feedback. Em uma organização, as entradas podem ser entendidas como o conjunto e insumos necessários para a produção de um bem ou a prestação de serviço. O processamento consiste na interação entre todas as essas entradas, consiste na relação mão de obra, insumos de produção, máquinas e equipamentos para produzir as saídas. As saídas são os resultados (que podem ser bens e serviços). A retroalimentação, ou feedback, consiste em uma informação que alimenta o processo, pode ser positivo ou negativo, definindo a mudança no sistema.
Sendo a visão sistêmica a capacidade de o indivíduo ou da coletividade perceber que a empresa é um sistema, entendendo como funcionam e se interagem seus componentes na obtenção, transformação e entrega de seus produtos e serviços, a importância desta visão no gerenciamento de equipes se dá pela necessidade de manter a integração e a interdependências dos trabalhos para o alcance dos resultados esperados do projeto.
Lopes (2012) define visão sistêmica como sendo a capacidade profissional de “ver” a empresa como um todo e entender como funcionam e se interagem seus processos de obtenção, transformação e entrega de seus serviços, produtos e informações, ao mercado e, particularmente, aos seus clientes. Entender como se interagem os processos internos e como eles se relacionam com o ambiente externo, como circulam as informações veiculares através destes processos internos, desde seus pontos de origem, nos quais são geradas, até seus destinos, nos quais são utilizadas é uma características de quem possui competência visão sistêmica.
A palavra sistema denota um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado. Consiste em um conjunto de coisas ou combinações de coisas ou partes, formando um todo complexo (CHIAVENATO, 2007).
Pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formado um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem isoladamente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ, 1990).
O objetivo maior do enfoque sistêmico é justamente integrar os fatores técnicos e humanos para que haja perfeita sinergia e, consequentemente, aumento da eficiência do trabalho. É importante lembrar que todo sistema possui subsistemas e faz parte de um sistema maior, denominado ecossistema ou supra- sistema que pode ser entendido como o ambiente que está inserido e de quem recebe influencias e influencia também. Os componentes de um sistema são: insumos – todas as entradas necessárias em um processo produtivo. Podem ser recursos materiais ou informações. 
2.1 Planejamento e Controle
O termo controle tem sido utilizado de maneira enfática, pois na verdade, o que se pretende no universo empresarial é garantirque decisões tomadas realmente ocorram. A gestão das organizações considera três diferentes elementos, que são o planejamento, a execução e o controle. Se o planejamento é inadequado, o controle é inócuo. Se o Planejamento é adequado, mas a filosofia do controle é meramente voltada para a constatação, existe uma falha importante de retroalimentação. O que se pretende considerar é que cada organização interprete e defina a ênfase desejada para o planejamento e o controle dos seus negócios e isso pode ser observado pelo tempo dedicado a sua discussão, investimentos feitos e mesmo preocupação qualitativa quanto aos profissionais alocados para uma ou outra atividade. Em termos gerais, considera-se que, quanto mais o profissional sobe na estrutura organizacional, maior o seu esforço despendido para o planejamento dos negócios. Inversamente, quanto mais descemos na pirâmide, maior o esforço dedicado ao controle. Essa visão está ligada a questão decisória, ou seja, quanto mais alto o nível da pirâmide, maior o tempo dedicado as decisões. Por sua vez, em função do enfoque de administração por exceção, quando algo decidido não corre da maneira como planejado, o sistema gerencial apura e indica a sua ocorrência, magnitude, responsabilidade e dimensão temporal. Para melhor tratar dos elementos, este capítulo tem por objetivo conceituar e discutir questões gerais sobre o planejamento e controle de negócios.
2.2 Decisões empresariais
Das funções clássicas tratadas por Fayol, temos organizar, formar equipe, dirigir, controlar e planejar. Planejar significa decidir antecipadamente (ACKOFF et al., 1984, p. 2). Decidir implica optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis, em função de preferencias, disponibilidades, grau de aceitação de risco etc. Nessa visão, decidir antecipadamente constitui-se em controlar seu próprio futuro. Essa é uma visão bastante proativa no que se refere ao processo de gestão de certa organização. Ansoff (1977, p.4), considera que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas:
Estratégica: voltadas para os problemas externos, mais especificadamente relacionadas com a escolha do composto de produtos e dos mercados em tais produtos (e/ou serviços) serão colocados. Durante o desenrolar desta obra, o conceito estratégico diz respeito “a tudo o que se refere as relações entre a empresa e o seu ambiente” (ANSOFF, 1977, p.4), tendo por objetivo otimizar a função definida, que pode ser o retorno sobre o investimento, EVA (economic Value Added), distribuição de lucros etc. Tais decisões, numa sequencia temporal, devem preceder as demais. Numa visão mais contemporânea, considera-se que, além das variáveis financeiras, outras de natureza menos quantitativa e menos voltadas ao curto prazo devem ser inseridas no composto de indicadores que direciona, a linha a entidade na sua trajetória de longo prazo. O Balanced Scorecard consiste em um instrumento que permite essa abordagem.
Administrativas: “Preocupam-se dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execução com o melhores resultados” (ANSOFF, 1977, p.5). De maneira simplificada, o seu grande problema consiste em estruturar os recursos da empresa para obter desempenho otimizado. Decisões sobre organização, estrutura de conversão de recursos, obtenção e desenvolvimento de recursos, conflitos entre estratégias e operações, conflitos entre objetivos pessoais e institucionais e interações entre variáveis econômicas e sociais fazem parte dessa categoria de decisão.
Operacionais: “Estão ligadas a obtenção dos indicadores desejados”. Objetivos e metas em nível operacional, níveis de preços e produção, níveis de operação, políticas e estratégias de marketing, políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento, controle etc. são exemplos. 
A classificação de Ansoff não deve ser entendida como estanque ou estática. Na verdade, as decisões denominadas estratégicas são as únicas que podem realmente ser tratadas distintamente; as demais podem ser mescladas. O importante é que a organização requer os três tipos para desenvolver suas atividades. Fischamann (1995, p.17) diz que a decisão estratégica exige eficácia das organizações, enquanto as duas últimas têm grande preocupação com o aumento da eficiência. Ao longo deste livro, a expressão processo de planejamento tem por objetivo abranger o processo em sua totalidade, envolvendo o plano estratégico, o plano administrativo e o plano operacional. O termo plano será utilizado sempre com o objetivo de indicar a formalização do processo de planejamento.
2.3 Benefícios e limitações do processo estruturado de planejamento e controle
As organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente. Contudo, o que as distingue é a intensidade e a antecipação do processo decisório. O que significa que no ano x0 ela decide quais os produtos deve lançar em x1, o volume de insumos que vai demandar em x1, o nível salarial dos funcionários a ser implementado em x1, os investimentos em ativos imobilizados que deve fazer em x1 e assim por diante. Em suma, antes do momento requerido, as mais adequadas alternativas devem ser selecionadas e implementadas. Em alguma dimensão, sempre o planejamento antecede a execução. Em alguns casos, essa antecedência é de curtíssimo prazo, quase imediatamente anterior a execução, enquanto que, em outros, a antecedência exige um largo espaço de tempo. Significa dizer que sempre ocorrerá algum esforço de planejamento. Por outro lado, deve ser discutido o grau de formalização que o processo de planejamento demanda em cada tipo e porte de empresa, o que se constata ser variável no mercado. Quais seriam as vantagens de decidir antecipadamente? Qualitativamente, são muitas, mas algumas são citadas por Welch (1994, p. 64-65) como sendo as de maior importância:
Coordenação de atividades
Decisões antecipadas
Comprometimento a priori
Possível maior transparência
Definição de responsabilidade
Destaque para eficiência
Possível maior entendimento mútuo
Forca a autoanálise
Permite a avaliação do progresso.
Por sua vez, o mesmo autor (WELCH, 1994, p.63) reconhece que existem limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de uma organização. São elas:
Baseia-se em estimativas
Deve estar adaptado as circunstâncias
A execução não é automática
O plano não deve tomar o lugar da administração
2.4) Visão geral do planejamento e controle
É muito comum nas entrevistas com os gestores das empresas ouvir que suas empresas têm sistema de planejamento empresarial. Uma análise mais acurada, mediante algumas perguntas, permite o entendimento do nível de ambição da empresa em termos de planejamento. Muitas vezes, suas preocupações são intensa, mais especificamente ligadas as questões táticas, em outros casos, é difuso, não tendo muita profundidade, tanto no processo, como no conteúdo. Neste sentido, não se pretende discutir e mesmo confundir técnicas de elaboração do planejamento com o seu produto. O grau de formalização do processo é uma decisão de cada gestor na sua atividade e cada empresa tem uma visão particular sobre o tema. Planejar é quase uma necessidade intrínseca, como é alimentar-se o ser humano. Não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organização, caso o planejamento não afete o seu dia a dia dentro do seu horizonte mais de longo prazo. 
A figura 1.1 apresenta o relacionamento ente os vários elementos que compõe o processo de planejamento nas organizações, podendo assim descrever o relacionamento entre os vários elementos:
Base de dados do desempenho passado
Expectativas dos interesses internos
Expectativas dos interesses externos
Avaliação, riscos, forcas, oportunidades e ameaças
Plano estratégico: missão, objetivos, estratégias políticas plano de médio e logo prazos
Orçamento e controle orçamentário
Sistemas de informações gerenciais.
03- Controle
Na verdade o Controle parte de um esforço sistemático de se estabelecerpadrões de desempenho com o objetivo de planejamento, projetar sistemas de feedback de informações predeterminados, determinar se existem desvios e medir sua importância e tomar qualquer medida necessária para garantir que todos os recursos estejam sendo usados de maneira eficiente e eficaz possível para a consecução dos objetivos da empresa.
JOSÉ CARLOS FARIAS conceitua o controle como “instrumento para assegurar a consecução do objetivo e, em consequência, podermos tomar medidas corretivo as quando necessário”.
Interessante conhecer-se o conceito de doutrinadores estrangeiros – trazidos à colação pelo referido autor:
HENRY FAYOL “o controle consiste em verificar se tudo ocorreu de acordo com o programa adotado, as ordens dadas e os princípios estabelecidos; o controle tem por objetivo assinalar as faltas e os erros a fim de que se possa corrigi-los e evitar a sua repetição”.
KOONZZ, O’DONNELL e WIEHRICH: “a função administrativa do controle consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da organização e os planos estabelecidos para alcança-los sejam realizados; enfim, verificar resultados e medir a eficiência’’.
HASKELL SHELL “o controle constitui a série de ordens e instruções que flui em um sentido, e a série de informações e comentários que se move em sentido contrário”.
MARYFOLLEP “o controle efetivo pressupõe um trabalho coordenador que facilite a troca de informações e a análise dos fatos para garantir a consecução dos objetivos sociais”.
A função controle é o processo administrativo regulador de fatores, visando a execução de projetos conforme seu planejamento, organização e direção. Ou seja, o controle cuida da perfeita execução do trabalho na forma havida como ideal para os objetivos da empresa ou organização.
Enfim, o “controle é o processo de monitorar o progresso comparado com os objetivos e padrões derivados do planejamento. O controle fecha o círculo do processo administrativo pela comparação do progresso presente com previsto durante o planejamento. A elaboração dos relatórios, a comparação dos resultados e a avaliação do progresso fornecem a base para a intervenção, ajustamento, replanejamento e tomada de outras ações corretivas” – como define o mestre DAVID R.HAMPTON, em sua consagrada obra Administração/Comportamento Organizacional.
3.1 -TÉCNICAS DE CONTROLE
As funções de controle não são auto executáveis, necessitando, pois de dispositivos e de pessoas para sua realização. A observação pessoal constitui a mais simples forma de controle. Em grande grupo de empregados ou diante de mais complexas atividades, mostra-se, entretanto, limitada. Depende, também, da habilidade do executivo e de sua sensibilidade para bem avaliar.
O registro, pelo empregado, de suas atividades, assim como tabelas de controle, mapas, sumários, relatórios, plantas e instruções padronizadas constituem bons tipos de dispositivos que facilitam o controle.
As comunicações pessoais, ou interpessoais, são um grupo de dispositivos de controle. Passadas aos subordinados, verbalmente ou através de enunciados escritos, dar-lhes-ão a exata noção do que deles se espera. Técnicas de ação disciplinar e de motivação garantem eficácia a esse método. Assim, o controle não somente envolve fases mecânicas, mas, também, encerra aspectos de relações humanas.
3.2- FASES DE CONTROLE
IDALBERTO CHIAVENATO ensina que o controle é um processo cíclico e é composto de quatro fases, a saber:
Estabelecimento de padrões ou critérios.
Observação de desempenho.
Comparação do desempenho com padrão estabelecido.
Ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o esperado. 
 (Solução em sala de aula)
3.3 - ELEMENTOS DO CONTROLE
Elementos de controle são unidades de tempo, de produção, de medidas, valor, pesos, aparência, resistência, etc. Podem representar também, apesar de não realmente concretas, medidas de personalidade, de comportamento, de aptidão, desempenho, etc.
3.4 - ELEMENTOS CONTROLADORES
Controle de Unidade: chamamos de controle de unidade aquele realizado por quem está mais próximo dos subordinados cujos trabalhos são controlados. Desempenham - o executivo que assim poderá manter-se mais próximo de seus comandados, avaliando mais de perto seus planos e exercendo melhor a observação pessoal, diminuindo, assim, a complexidade e o custo do controle.
Um assistente ou normas de controle pode substituir o executivo nessa tarefa, ou reduzi-la, de modo a possibilitar-lhe concentração em outras partes de maior importância em suas funções.
Assessoria de Controle: devido ao tamanho da empresa ou à complexidade dos trabalhos nela executados, pode ser criada unidade para o desempenho específico das funções de controle. Normalmente sua natureza é de uma assessoria com propósitos de controlar atividades de vários setores ou departamentos. Departamentos de Inspeção, de Auditoria e de Custos, por exemplo, podem se traduzir em verdadeiras assessorias de controle.
Controles externos: são muitos os agentes controladores externos. Como exemplos, temos a legislação, decisões judiciais, regras e normativos de corpos administrativos, assim como sindicatos, associações patronais e, até mesmo, a Igreja.
Igualmente, usos e costumes próprios de uma localidade, região ou país influenciam sobremaneira o controle de uma empresa. Até mesmo as relações públicas interferem na administração de controle.
3.5 - CONTROLE GERAL DO DESEMPENHO/CONTROLE EFICAZ
Se o desempenho de uma organização é compatível com seus padrões, ou até os excedes, todos os seus gerentes respiram com alívio. Se, entretanto, é inferior, devem se preocupar como s motivos da queda, ou questionarem a conveniência daqueles padrões estabelecidos.
Em alguns sistemas de controle, o desempenho é medido enquanto ainda está ocorrendo, com a vantagem que os dados serão utilizados para realimentar a máquina, modificando lhe o comportamento (performance).
Significa que o controle eficaz pressupõe a “realimentação de resultados”, sem a qual a administração perde a vantagem da informação sobre seu progresso na direção dos objetivos.
3.6 – Controle Gerencial:
Parte da empresa que executa as tarefas e realizar o controle de tais tarefas para saber se realmente estão sendo executados de forma correta.
04 - TIPOS DE CONTROLE
Sabidamente, o controle é a verificação da conformidade do que aconteceu com o que estava programado para acontecer, a checagem da observância das ordens dadas, dos princípios estabelecidos – tudo para marcar as faltas e os erros corrigidos, com o propósito de prevenir sua recidiva(repetição) no futura.
O controle é exercido em três tempos diferentes: preliminar, concomitante e posteriormente.
- Controle Preliminar: o controle preliminar é exercido antes da execução de uma função, diferindo, entretanto do planejamento, embora possa parecer, a esta altura, de mesmo significado. Assim, estabelecido o planejamento, cabe ao controle verificar se as condições iniciais permitem o seu implemento e desenvolvimento. Destarte, é através do controle preliminar que os recursos materiais e humanos são analisados e orientados para a perfeita execução do plano traçado. São bons exemplos, as verificações sobre a qualificação dos funcionários envolvidos no plano, sobre os meios de comunicações necessários, sobre os transportes, instalações, além de outros fatores externos que possam interferir nos resultados esperados.
- Controle Concomitante: também chamado de controle concomitante, é aquele que se estabelece ao mesmo tempo em que as ações se vão desenvolvendo. Uma vez que envolve um acompanhamento das atividades, promovendo orientação e evitando desvios que possam comprometer o trabalho, além das inevitáveis avaliações, o controle concorrente é associado às funções de direção. Especial atenção deve ser dada às providências tomadas em razão dessas avaliações. Deve haver um perfeito equilíbrio entre aspunições e as premiações, de molde a não provocar nos empregados sentimentos de habilidades aos controles.
- Pós Controle: Após a execução das atividades planejadas, temos o pós-controle, em que, principalmente, são feitas as avaliações dos resultados obtidos em relação aos objetivos propostos. Tal controle nos dará conhecimento dos porquês do sucesso ou do insucesso do plano desenvolvido. Caso as falhas encontradas tenham sido motivadas por erros de execução do plano previamente estabelecido, correções deverão ser feitas em sua aplicação futura. Tais desvios também merecerão providências administrativas de caráter punitivo. Entretanto, caso o fracasso tenha sido motivado por falhas na elaboração do plano, este deverá ser refeito, em parte ou totalmente. Não se pode esquecer de que, assim como as falhas geram punições, a boa execução de um plano e a obtenção de resultados acima do esperado merecem compensações motivadoras.
05 - OUTRA CLASSIFICAÇÃO DE TIPOS DE CONTROLE
JOSÉ CARLOS FARIAS, classifica o controle sob outros aspectos, identificando os seguintes tipos:
Quanto à finalidade:
Apuração da legalidade dos atos de gestão;
Verificação da fidelidade funcional dos agentes da administração; verificar se não há mais poderes, por parte dos chefes, do que aqueles previstos;
Aferição do desempenho pelo cumprimento de programas de trabalho, ou melhor, os resultados ou controle a posterior.
Quanto à oportunidade:
Prévio (antes da execução)
Concomitante(durante)
Posterior
Quanto à localização: ( do órgão fiscalizador)
Interno
Externo
Completa o Mestre sua classificação a seguinte explanação:
Quanto à finalidade encontramos:
A apuração da legalidade dos atos de gestão: tem por fim verificar se há atuação dos chefes e subordinados no sentido de acatarem as normas vigentes da organização, respeitando os direitos e obrigações convencionadas;
A verificação da fidelidade funcional dos agentes: tem por fim estabelecer a posição dos responsáveis pelos valores da organização;
Aferição do desempenho: tem por fim comparar os resultados do trabalho do administrador, em termos de realização de obras e prestações de serviços, relativos aos planos e programas traçados no início da gestão.
Quanto à oportunidade podemos salientar que o Controle pode ser realizado antes (ou a priori), durante ou depois da execução do ato.
O Controle Concomitante é processado `a medida que a execução progride, acompanhando todas as fases do desenvolvimento do trabalho; permite a intervenção toda vez que as circunstâncias o exigirem, sanando deficiências e substituindo os fatores;
O Controle Posterior ou subsequente é exercido `a vista dos resultados obtidos; a eficiência administrativa muito pouco deve esperar deste tipo de controle.
5.1 - OBJETIVO DOS VÁRIOS TIPOS DE CONTROLE
Para que se considerem os vários tipos de controle há de se atentar, como IDALBERTO CHIOVENATO, que, qualquer que seja a espécie, sua finalidade será sempre definir “quando, quanto, como e onde” deve-se corrigir os desvios dos objetivos planejados.
06 - O ORÇAMENTO COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
Os orçamentos são demonstrativos formais dos recursos financeiros separados para a execução de atividades específicas num determinado período. São os meios mais usados para o planejamento e o controle das atividades em todos os níveis de uma organização. Um orçamento indica as despesas, as receitas ou os lucros planejados para uma data futura. Os valores planejados passam a ser o padrão pelo qual se medirá ao desempenho futuro. Os orçamentos são uma parte fundamental dos programas de controle de muitas organizações. São muitos usados por serem expressos em termos monetários. Além disso, o aspecto monetário dos orçamentos significa que eles podem transmitir diretamente informações sobre um recurso chave da organização, o capital, e sobre um objetivo chave da organização, o lucro.
07 – UMA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DE CONTROLE
Um controle eficaz baseia-se num bom sistema de informações administrativas, que depende de qualidade, quantidade, hora certa e da importância para a ação administrativa. Barreira para o controle: poderá funcionar como órgão fiscalizador e inibir os parceiros. Funcionar eficazmente: o controle precisa funcionar na hora certa, ser objetivo, voltado para áreas chaves de desempenho e ponto de controle estratégico, economicamente e organizacionalmente realista, coordenado com o fluxo de trabalho da organização flexível, prescrito e aceitável pelos membros em todos os níveis da organização.
08 – PLANEJAMENTO – (UM PROCESSO CONTÍNUO)
Planejar é enfrentar hoje o futuro. É previsão – uma visão antecipada – dos objetivos, funções e metas, que a atividade empresarial quer atingir, qualificada pela provisão dos encaminhamentos e soluções para todas as suposições de hipóteses e alternativas, a serem defrontadas na busca do propósito final.
Planejamento é uma função administrativa, pela qual, adiantamente, são determinados os objetivos, as funções e as metas a serem obtidas por um grupo organizado.
A essência do planejamento é a reflexão sobre a natureza fundamental da organização, e a decisão de seu posicionamento no seu ambiente, como deverá gerir as ameaças a seu objetivo e estrutura, e como poderá aproveitar as oportunidades, que lhe forem favoráveis.
O planejamento, naturalmente, também concebe o aperfeiçoamento dos princípios e das expectativas a longo prazo, redefinindo-os em objetivos específicos a curto prazo e em métodos para torna-los realidade.
Entram, ainda, no planejamento, as discussões das estratégias, metas, programas, previsões mercadológicas, estimativas de vendas, de custos de novos produtos, revisão de custos dos velhos produtos, etc.
8.1 - ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO
JOSÉ CARLOS FARIAS destaca que um planejamento lógico deve revestir-se de uma estrutura em que sejam observadas os seguintes aspectos:
– oportunidade: significa ter consciência do momento e da capacidade de vê-la claramente em conjunto; é o conhecimento de nossas potencialidades e fraquezas;
– planos derivativos: planos capazes de apoiar o plano básico;
– respostas a seguintes perguntas: por que se fará? Que será feito? Quem fará; como será feito? Onde será feito? Quando será feito?
– prazos: variam conforme a empresa; podemos antecipar que poucas organizações planejam menos de um ano.
Efetivamente, três requisitos são necessários a um bom planejamento:
Anterioridade: deve ser, obviamente, anterior à execução;
Técnica: deve ser elaborado por um especialista; e
Motivação: deve ser motivador do esforço do grupo. 
IDALBERTO CHIAVENATO assim ilustra as premissas do planejamento:
(solução em sala de aula)
Destaque-se sempre que “presente - futuro” é a relação essência de todo planejamento: é imprescindível à qualidade do planejamento, que abranja ele vários períodos (anos ou meses) e basear-se em previsões e estimativas viáveis dentro desse lapso de tempo.
Não obstante situações de instabilidade provocadas por políticas econômicas às vezes desastrosas, costumem levar por terra ambiciosos e bem feitos planejamentos, não devemos duvidar de sua grande importância: é preferível ter um mau plano do que não dispor de nenhum.
8.2 - METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO
São considerados importantes três métodos de planejamento: o método pessoal, o quantitativo e o simulativo.
Os métodos quantitativo e simulativo têm, ao contrário do primeiro, bases científicas, motivo pelo qual sobre eles faremos algumas considerações.
O método científico se funda em fatos, classificando-se e organizando de forma lógica. Procura se escorar em processos físicos devidamente respaldados por experiências concretas e bem sucedidas, embora no campo da administração fatos sobre pessoas e sobre o futuro sejam extremamente difíceis de se obter.
Como primeira preocupação, o plano deve conter de forma precisa sua finalidade. Tais finalidades serão de dois tipos: solução de problemase incremento de resultados.
No primeiro caso, o plano deverá estimular caminhos claros para remover obstáculos que diminuem a eficácia da empresa. No segundo, a planificação envolverá o melhor desempenho de todo conjunto, visando, mormente, maiores produtividades.
Para se obter um perfeito enunciado de todas as questões que envolvem um plano, torna-se imprescindível conhecer os recursos materiais e humanos que serão utilizados na sua consecução.
	Não somente conhecimentos técnicos, mas, também, conhecimentos sobre as pessoas determinam o sucesso de um plano. Assim, não só a engenharia e a informática, por exemplo, têm um papel significativo no planejamento, como, também, a psicologia e a sociologia.
É importante lembrar que um maior número de pessoas envolvidas, de forma organizada, no planejamento será um fator preponderante para se chegar ao objetivo final.
Sendo possível, um plano deve ser testado em menor escala, antes de ser aplicado total e definitivamente em uma organização. Assim, por exemplo, um plano que envolva modificações sensíveis e em larga escala no trabalho e atitudes de um todo, deve se experimentado em pequenos grupos, para aferir-lhe os resultados.
Por final, comprovada sua aplicabilidade e obtidos resultados satisfatórios, poderá o plano ser totalmente implementado.
8.3 - ÁREAS DE PLANEJAMENTO
O planejamento tem, especificamente, aplicabilidade nas Funções Administrativas, nos fatores básicos da empresa e em projetos específicos. Não há dúvidas de que as funções administrativas de organização, direção e controle, para que sejam eficientemente executadas, devem ser planejadas.
A estrutura de uma organização é, por si só um planejamento. A direção de atividades de um grupo partem de pressupostos e enunciados que se entrelaçam e que terminam por constituir seu planejamento
Da mesma forma, não se poderá pensar em controle sem que previamente sejam definidos seus métodos e formas de aplicação, ou seja, sem que antes tenha sido planejado.
Outra área de aplicabilidade do planejamento é a dos FATORES BÁSICOS DA EMPRESA, sem o qual não se poderiam estabelecer a política a ser seguida, quais estruturas de organização e procedimentos a utilizar, recursos humanos a serem empregados e fatores de meio-ambiente com os quais se confrontará.
Novos projetos específicos constituem, também, áreas em que o planejamento se faz necessários. Se, por exemplo, um novo produto deve ser lançado por um fabricante, todo um plano de organização e reorganização da linha de produção deverá ser elaborado. O processo produtivo, o departamento de vendas, de transporte, de comunicações, etc., sofrerão modificações planejadas.
8.4 - FATORES DO PLANEJAMENTO
As atitudes, decorrentes do grau de formação dos administradores, constituem fatores de interferência na planificação de uma empresa.
Assim, administradores com formação acadêmica produzem planos diferentes daqueles que não possuem. As convicções e as correntes doutrinárias aceitas pelo administrador constituem, igualmente, fatores de influência.
O tempo para elaboração, para o início da execução, de duração e o de revisão de um plano influenciam decisivamente sua elaboração. Deverão ser adequadas à cada fase para que o planejamento obtenha os resultados concretos de sua aplicação.
Também são fatores de influência os recursos materiais, tais como fundos para elaboração do plano e para treinamento, os recursos humanos, os recursos técnicos, recursos para treinamento e o grau de aceitação do grupo encarregado de executa-lo.
8.5 - TIPOS DE PLANEJAMENTO
A doutrina tem identificado várias espécies de planejamento, mercê da análise de seus objetivos e instrumentos para sua consecução.
Assim, p.ex., JOSÉ CARLOS FARIA aponta quatro tipos de planejamento: 1 – o estratégico; (2) o político; (3) o de metas e o global ou setorial.
Destacando que a estratégia – (ações e formas apropriadas ao alcance do fim colimado) – é responsabilidade de alta direção da empresa, o respeitável autor, assevera que os planejamentos estratégicos caracterizam pela pretensão de “encontrar os meios de colocar uma empresa, em situação de vantagem sobre os demais do mesmo ramo de atividade”. Para tanto, devem-se considerar os seguintes aspectos: - uma visão completa e externa da empresa; - nossos pontos fortes e fracos; - exame e visão ampla, detalhada e demorada de todos os problemas.
O planejamento políticos, como sugere o nome, zela especialmente de “o que fazer e como fazer”, para que o objetivo seja alcançado, atento sempre às melhores alternativas de ação.
O planejamento de metas deixa claro e inequívoco o propósito final da atividade empresarial, ou seja, a “identificação clara e a descrição detalhada e precisa do objetivo a ser atingido – na expressão didática do mestre”.
Por final, o planejamento global estende-se a toda organização(empresa), enquanto o setorial limita-se a algum(ns) de seus setores, departamentos, ou unidades.
8.6 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Como vimos, o Planejamento estratégico consiste no desenvolvimento de uma estratégia para a organização. As estratégias devem estar subordinadas aos objetivos da organização. Naturalmente, as estratégias só têm sentido enquanto são relevantes para que as organizações possam alcançar seus objetivos.
Uma estratégia é um plano unificado, compreensível e integrado, que relata as vantagens estratégicas da firma aos desafios do ambiente e isto é projetado para assegurar que os objetivos básicos do empreendimento são alcançados através da execução adequada pela empresa. Assim, a estratégia é o tipo fundamental do significado do planejamento, que inclui a identificação e a ordenação das forças da organização para colocá-la de maneira bem sucedida em seu ambiente.
O planejamento estratégico significa uma visão à longo prazo, muito embora a extensão dos planos possa mudar, em razão das circunstâncias de cada organização.
8.7 - PLANEJAMENTO EFICAZ
Observam Alan C. Filley, Robert J. House e Steven Kerr, “Em geral a restrita informação disponível sugere que o planejamento amplia a eficácia, quer o consideremos ao nível de administrador individual, grupo tomar de decisões ou companhia com um todo”.
Em sua consagrada obra “Administração/Processos Administrativos”, O Mestre DAVID R. HAMPTOM traz a seguinte lição sobre eficácia e planejamento”: O tipo de evidência correlata oferecida pela maior parte da pesquisa não nos permite dizer que o planejamento formal seja a causa do sucesso financeiro da empresa, mais que os estudos de responsabilidade social e desempenho financeiro ... permitem dizer que a primeira e causa da segunda. A prosperidade pode resultar de muitos fatores: pesquisa e desenvolvimento, marketing ou sorte. A prosperidade, embora adquirida, pode também, às vezes, induzir os administradores a se sentirem suficientemente livre do trabalho do dia a dia, lutando como bombeiros para empreender planejamento formal em casos onde é o sucesso financeiro da empresa que causa esse planejamento. Todavia, com Pasteur disse uma vez, a chance só favorece a mente que está preparada. O planejamento que prepara uma organização para se adaptar às suas condições particulares dá-lhe uma margem competitiva. Por esta razão, encaramos o planejamento como o primeiro processo administrativo básico a ser explorado.
Assim, o planejamento eficaz resultará da definição de uma missão (relativa ao propósito básico da organização e natureza de seus negócios), perseguindo, com clareza, objetivo a ser alcançado. 
O PLANEJAMENTO PROPRIAMENTE DITO é um processo através do qual os administradores decidem “o que devem ser feito, quando fazer, como será feito e quem fará”. Processo analítico e decisório que determina quando se formula um plano específico. Existem quatro passos para se obter um planejamento básico:
Estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos: O planejamento começa com decisões sobre o que a organização ou subunidade quer ou precisa. Sem uma definiçãoclara de objetivos, as organizações diluem muitos recursos. A identificação de prioridade e a determinação específica de seus fins permitem que as organizações concentrem seus recursos de modo eficaz.
Definir situação atual: Até que ponto a organização ou subunidade está afastado de seus objetivos?Com que recursos podem-as contar para atingir seus objetivos? Só depois de se analisar como estão as coisas no momento é que se podem elaborar planos para medir o progresso. Linhas abertas de comunicações dentro da organização e entre suas subunidades dão as informações – especialmente os dados financeiros e estatísticos -necessários para esta segunda etapa.
Identificar o que ajudar ou prejudicar a consecução dos objetivos: Que fatores do ambiente interno e do ambiente externo podem ajudar a organização atingir seus objetivos? Que fatores poderiam criar problemas? É relativamente fácil ver o que está acontecendo hoje, mas o futuro nunca é claro. Embora difícil, a previsão de situações, problemas e oportunidades que provavelmente surgirão no futuro é uma parte essencial do planejamento.
Elaborar um plano ou conjunto de ações para atingir os objetivos: O último passo do processo de planejamento envolve a determinação de diversas alternativas de medidas para se atingir as metas desejadas, a avaliação destas alternativas e a escolha mais apropriada (ou pelo menos, de uma alternativa satisfatória) para se atingir o objetivo.
Dos objetivos organizacionais (Planejamento Estratégico – método de ação ): O que vai fazer, quando deve ser feito, como será realizado e por quem será realizado. ( maximizar lucros e minimizar custos). Exemplo – financeiro e econômico.
O que vai fazer ? Aumentar os lucros em 10%, reduzir os custos em 7%;
Quando fazer ? A cada trimestre, semestre, anualmente;
Como será feito? Reduzindo o quadro de pessoal, cortando gastos supérfluos, aumentando a rotatividade do estoque com uma política de crédito mais arrojada;
Quem fará? A alta direção, os chefes intermediários.
Vantagens – Dá diretrizes coerente para as atividades da organização, tomada de decisão, minimiza a probabilidade de erros e surpresas desagradáveis, pois as metas, os objetivos e as estratégias ficam sujeitas as investigações cuidadosas.
Desvantagens – Deve ser formal e requer recursos financeiros e pessoal tanto para implantar quanto para manutenção. Burocrático poderá levar a perda de oportunidades.
8.8 CARACTERÍSTICA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o planejamento mais amplo e abrange toda organização;
É projetado para longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos para vários anos;
Em geral, cinco a dez anos;
Diz respeito tanto a formulação de objetivos e os cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta:
Condições externas e internas a empresa;
Evolução esperada;
É definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
É um processo gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela Outras características do Planejamento Estratégico
É um processo permanente e contínuo;
É sempre voltado para o futuro;
Visa a racionalidade da tomada de decisão;
Visa selecionar uma entre várias alternativas;
É uma técnica de alocação de recursos;
É uma técnica de mudanças e inovações.
empresa com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente.
8.9 – PLANEJAMENTO TÁTICO
As características são as seguintes:
Projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;
Abrange cada unidade da organização;
Traduz e interpreta as decisões do planejamento estratégico e os transforma em planos concretos dentro das unidades da empresa;
Cada unidade preocupa-se em atingir os objetivos da unidade;
Tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo;
Trabalha com decomposições dos objetivos e estratégias estabelecidos no planejamento estratégico;
É uma utilização eficiente dos recursos disponíveis..........
......para a consecução dos objetivos previamente fixados........
.....segundo uma estratégia predeterminada.
8.10 – PLANEJAMENTO OPERACIONAL	
As características são as seguintes:
É projetado para curto prazo;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas;
Coloca em prática os planos táticos dentro de cada setor da empresa;
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa;
Formalização, principalmente por meio de metodologias estabelecidas, formalmente designadas em documentos
Cada planejamento operacional devem conter:
Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação
Os procedimentos básicos a serem adotados
Os resultados finais esperados
Os prazos estabelecidos
Os responsáveis pela sua execução e implantação.
9 – PRINCIPAIS ASPECTOS DE DIFERENCIACAO:
Nível das decisões: O Plano Estratégico é sempre realizado nos escalões mais elevados da empresa
Dimensao temporal: O Plano Estratégico tem sempre um alcance maior no tempo
Amplitude de efeitos: As decisões envolvidas no Plano Estratégico englobam a orgaizacao como um todo e não simplemente uma parte dela
Veja a comparação no quadro abaixo:
	Níveis da Empresa
	Planejamento
	Conteúdo
	Extensão do Tempo
	Amplitude
	Institucional
	Estratégico
	Genérico e sintético
	Longo prazo
	Aborda a empresa como um todo
	Intermediário
	Tático
	Menos genérico e mais detalhado
	Médio prazo
	Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente
	Operacional
	Operacional
	Detalhado e analítico
	Curto prazo
	Aborda cada tarefa ou operação isoladamente
9.1 – PRINCIPAIS OBSTÁCULOS:
Geralmente, não existem problemas nas etapas de definição da missão, objetivos e estabelecimento de estratégias
A etapa de implementação dos processos de mudanças estratégica ou estrutural nas organizações é a mais difícil de todo o processo, pois......
........os problemas aparecem quando estas devem ser executadas na prática
Ausência de liderança e acompanhamento do executivo principal da instituição 
Falta de cultura estratégica por parte dos dirigentes
Falta de cultura de planejamento por parte dos funcionários
Inexistência de sistemas de informação que possibilitem a coleta e sistematização das informações
Falta de capacitação da equipe de implementação: falta de acompanhamento e controle da execução das ações planejadas
Incompreensão da importância da influência da cultura e do clima organizacional
Competição pelo poder, que acaba afetando o desempenho das equipes de trabalho 
10 – COMUNICAÇÃO DE OBJETIVOS
Método formal de colocar a disposição da administração as informações exatas, e na hora certa, (passado, presente e as projeções para o futuro e sobre os eventos de interesses dentro e fora da organização) necessárias para facilitar o processo decisório e permitir que as funções de planejamento, controle e operacionais da organização sejam executadas eficazmente.
Método Básico de Direção de suas Atividades ( solução em sala de aula )
Administração: Planejamento, Organização, Liderança, Controle e Comunicação. (as bases da função da administração). 
11 - “MAIORES BARREIRAS AO PLANEJAMENTO” 
1 – Relutância em estabelecer Objetivos:
Como o estabelecimento de objetivos é o primeiro passo essencial do planejamento, os administradores que não poderem estabelecer objetivos que tenham sentido não poderão elaborar planos eficazes. Existem inúmeras razões pela quais alguns administradores hesitam em estabelecer objetivos para suas organizações ou subunidades ou deixam inteiramente de estabelece-los:
Não estar disposto de abrir mão de objetivos alternativos: a decisão de estabelecer novos objetivos e de comprometer recursos para sua consecução requer o abandono de outras escolhas. Cada um de nós, às vezes, achará difícil aceitar o fato de que não podemos fazer todas as coisas que, paranós, são importantes. Por isso, podemos relutar em comprometer-nos firmemente com um objetivo por que é muito penoso desistir de alternativos desejáveis.
Medo do Fracasso: uma pessoa que estabeleça um objetivo definido, claro, corre o risco de não atingi-lo. Os administradores são tão capazes quanto qualquer outra pessoa de considerar o fracasso uma ameaça à sua auto-estima, ao respeito que os outros têm por eles e até a segurança no emprego. Assim, o medo do fracasso impede alguns administradores de correr riscos necessários e de se estabelecer objetivos específicos.
Falta de conhecimento Organizacional: Os administradores não podem estabelecer objetivos significativos para suas subunidades sem terem um bom conhecimento operacional da subunidade e da organização como um todo. Parte do trabalho de todo administrador é manter os planos de sua subunidade e da organização como um todo e também compatíveis com a direção. Um administrador novo ou mal informado pode muito bem hesitar em estabelecer objetivos se sentir que eles poderão entrar em conflito com os já estabelecidos em níveis mais altos. Da mesma forma, o administrador tem que saber quais são os objetivos das outras subunidades, para evitar conflito ou duplicidade.
Falta de conhecimento do ambiente: além de entender o ambiente interno da organização, o administrador precisa entender o ambiente externo – a concorrência, os clientes ou fregueses, os fornecedores, os órgãos públicos e o público em geral. Sem conhecer o ambiente externo, os administradores podem ficar confusos, quanto à direção a seguir e relutam em estabelecer objetivos.
Falta de confiança: para se comprometer com os objetivos, os administradores t^m que achar que eles e a subunidades ou organização são capazes de atingi-los. É obvio que, se os administradores não tiverem confiança em si mesmos ou na organização, hesitarão em estabelecer objetivos desafiantes.
2 – Resistência a Mudança
Os obstáculos ao planejamento que acabamos de discutir consistem em defeitos dos próprios possíveis planejadores. A resistência à mudança, por outro lado, se dá entre os membros da organização – administradores e empregados – que têm que executar as atividades planejadas.
A tão reconhecida tendência dos membros da organização a resistirem ao planejamento e aos planos foi identificada por um autor como a barreira universal ao planejamento eficaz. É claro que, se muitas pessoas que devem executar as mudanças planejadas ficarem aborrecidas com elas, será difícil implantá-las.
Além do mais, o moral da organização pode ser afetado, pois os empregados podem fazer objeção ao plano, comentar as escondidas, implantar o plano desanimadamente ou mesmo tentar sabotar o novo sistema ou tirar o planejador da organização.
Não existe uma razão única ou simples pela qual os membros da organização resistem à mudança. Podemos conseguir esclarecimentos da resistência de terceiros e nossos planos observando nossa própria resistência aos planos dos outros. Algum medo do desconhecido provavelmente existe entre nós, e as pessoas muitas vezes preferem a segurança das atividades com as quais estão acostumadas a novas situações e responsabilidades potencialmente ameaçadoras.
Além disso, a maioria das pessoas não que ser forçadas pelos outros a mudar. Não gostam de sentir-se manipuladas e podem ter esta sensação se forem elaborados planos sem sua participação ou seu conhecimento.
Freqüentemente, os membros de uma organização se ressentem com um novo plano porque ele entra em conflito com seus interesses, pode eliminar ou reduzir benefícios ou recompensas, como poder, oportunidades de carreira ou prestígio. Por exemplo, a administração intermediária poderia muito bem fazer objeção a um plano de reorganização que diminuísse o tamanho dos departamentos por ela administrados.
11.1 - COMO VENCER AS BARREIRAS
Administrando o trabalho de outras pessoas, a melhor maneira de as ajudarmos a vencer as barreiras ao planejamento é criando um sistema organizacional que facilite o estabelecimento de objetivos em vez de dificultar. Temos que lembrar também que o planejamento e o estabelecimento de objetivos não são reservados apenas aos altos administradores. Os administradores dos níveis mais baixos também fazem planos e os empregados administrativos planejam seu próprio trabalho.
Importância da comunicação – dois fatores que fazem a comunicação ser importante:
é o processo através do qual as funções administrativas são levadas a cabo. Superior e subordinado.
atividade que os administradores destinam parte do seu tempo. É preciso comunicar informações aos administradores para que eles tenham base de planejamento. Telefones, Fax, E-mail – comunicação pessoal.
12 – DA VISÃO DE ORÇAMENTO EMPRESARIAL
As empresas certamente não poderiam operar de forma racional se exprimissem cada objetivo de modo simplesmente qualitativo. Os objetivos devem transforma-se em compromissos bem precisos, metas a atingir nos variados níveis empresariais; devem portanto, ser fundamentalmente “ quantificados” e formalizados.
Nos dias de hoje é fácil falar de planejamento, controle de gestão e assim por diante, mas desde as épocas mais remotas o homem toma decisões e controla seus negócios, ainda que com métodos não propriamente científicos. Os antigos navegadores se orientavam pelas estrelas, como o auxílio de instrumentos rudimentares; nas noites em que as estrelas não eram visíveis, porém, deviam confiar essencialmente na própria experiência. Também os antigos condutores de empresas se guiavam pelo “faro” e pela experiência.
Os empresários de hoje não podem se dar ao luxo de guiar-se só pelos instintos. Eles sentem, ainda que inconscientemente, a importância de auxílios de objetivos nos quais possam basear as suas decisões e, em particular, a necessidade de mais informações. Portanto, torna-se mais do que necessários atentar para formular planos e programas para desenvolver atividades empresariais, principalmente, no gerenciamento dos recursos necessários para permitir a sua realização(pessoal, material, serviços de terceiros etc.).
O Planejamento operacional é a expressão qualitativa que pode ser esboçada em relação a períodos de tempo de amplitudes diferentes. Os planos podem ser de curto, médio e longo prazos. Geralmente as empresas concebem os programas de longo prazo num período de cinco anos, enquanto que os de curto prazo referem-se ao ano e podem ser divididos em frações de ano(mês ou trimestre).
Quando o programa apresenta o aspecto de uma diretriz com duração importante e com o caráter de orientar as atividades da empresa ou de um setor dela, diz-se que o programa define uma política de gestão.
A gestão programada é feita mediante um orçamento e pressupõe, em termos gerais:
Desenvolver no futuro uma determinada atividade de gestão no âmbito de objetivos gerais e/ou setoriais;
Dispor a estrutura organizacional da empresa de forma a proceder à execução da atividade programada;
Estudar e por em prática instrumentos adequados de controle, capazes de verificar o grau de aproximação das ações desenvolvidas com o objetivos que foram fixados.
13 – PREVISÃO, PROGRAMAÇÃO E ORÇAMENTO:
13.1 – Da Previsão
As previsões são fundamentalmente investigações projetadas no futuro, com a finalidade de estudar o possível campo de ação da empresa. Baseia-se portanto no ambiente econômico, em função das suas áreas mais amplas – Macroeconomia e Microeconomia.
A macroeconomia estuda a estrutura institucional do sistema bancário, intermediários financeiros, o tesouro nacional e as políticas econômicas de que o governo federal, estadual e municipal dispõem para controlar satisfatoriamente o nível de atividades econômica dentro da Economia.
Uma vez que a empresa deve operar no âmbito macroeconômico, é importante que o administrador financeiro esteja ciente de sua estrutura institucional. Precisa também estar alerta para as conseqüências de diferentes níveis da atividade econômica e mudanças na políticaeconômica que afetem seu próprio ambiente de decisão. Pode-se exemplificar as previsões macroeconômicas em ambientes internos e externos, conforme segue(tabela 1):
	CENÁRIO MACROECONÔMICO
	ÍNDICES ECONÔMICO
	Mês
	Alfa
	TR
	IGPM FGV
	Salário Mínimo
	Dolar
	Dissídio
	Taxa 
Over
	Títulos de
Renda
	Emprest.
Interno
	Emprest
Externo
	dez
	318,00
	0,5
	110,00
	350,00
	2,136
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	jan
	318,00
	0,5
	110,00
	350,00
	2,136
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	fev
	318,00
	0,5
	110,00
	350,00
	2,136
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	mar
	320,00
	0,5
	110,00
	350,00
	2,136
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	abr
	322,00
	0,51
	112,00
	350,00
	2,241
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	mai
	322,00
	0,51
	112,00
	350,00
	2,241
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	jun
	322,00
	0,52
	112,00
	350,00
	2,334
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	jul
	322,00
	0,52
	115,00
	350,00
	2,234
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	ago
	323,00
	0,52
	115,00
	350,00
	2,234
	30%
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	set
	324,00
	0,52
	118,00
	350,00
	2,235
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	out
	324,00
	0,53
	118,00
	350,00
	2.662
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	nov
	330,00
	0,54
	119,00
	350,00
	2,668
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
	dez
	345,00
	0,55
	120,00
	350,00
	2,678
	-
	0,7
	1%
	1,5%
	0,9%
Tabela 1
Já as teorias microeconômicas fornecem a base para a operação eficiente da empresa. Visam definir as ações que permitirão à empresa obter sucesso. Os conceitos envolvidos nas relações de oferta e demanda e as estratégias de maximização do lucro são extraídos da teoria microeconômica. Questões relativas à composição de fatores produtivos, níveis “ótimos” de vendas e estratégia de determinação de preço do produto são afetadas por teorias no nível microeconômico, como também as mensurações do conceito de utilidade, risco e determinação de valor. Vejamos a seguir um exemplo da previsão no ambiente interno de uma determinada empresa: 
Capacidade de Produção 1.500.000 unidades/ano
Produção em 19x4 1.000.000 unidades/ano
Capital R$ 1.000.000
	Dem. Resultado em 19x4
	R$ Mil
	%
	Vendas Líquidas
	1.000
	100,0
	(-) Custos Variáveis
	(600)
	-60
	Margem de Contribuição
	400
	40
	(-) Custos Fixos
	(200)
	-20
	Margem Líquida
	200
	20
 Tabela 2
Depreende-se então:
Margem Líquida = 20%
Taxa de Retorno = 20%
Produção = 1.000.000 unidades/ano = 66,7%
Devido a produção atender apenas 66.7% da capacidade produtiva, bem como a taxa de retorno equivalente a 20%, inferior ao custo de oportunidade de 25%, os acionistas determinaram que o lucro para o próximo período deve corresponder a um acréscimo de 50%, ensejando assim um retorno de pelo menos 30% do capital.
Com base na decisão acima, faz-se então a previsão para 19x5: (solução em sala de aula)
Definida a previsão para o exercício de 19x5, os administradores deverão formalizar a sua respectiva programação.
13.2 – Da Programação
As programações são os enunciados particularizados, quantificados e formalizados daquilo que se pretende fazer ou de uma linha de conduta a seguir. O “ planejamento estratégico’ refere-se a aspectos gerais da empresa.
A programação e o controle de gestão são expressões mediante as quais os dirigentes se certificam de que os recursos sejam obtidos e usados da forma mais eficiente para atingir os objetivos setoriais. Portanto, definidas as previsões macroeconômicas, o próximo passo é sua programação, por exemplo:
Vendas previstas para o período de 19x5 = R$ 1.250
	Meses
	R$ Mil
	Jan
	80
	Fev
	90
	Mar
	110
	Abr
	105
	Mai
	110
	Jun
	120
	Jul
	110
	Ago
	110
	Set
	100
	Out
	115
	Nov
	120
	Dez
	80
14 – Do Orçamento
O orçamento é fundamentalmente um programa; trata-se, contudo, de um programa com conotações particulares, que pode ser definido com um programa-compromisso. De fato, um simples programa é o enunciado particularizado do que se pretende realizar, enquanto o orçamento representa um compromisso, uma meta a atingir.
Dessa forma, define-se orçamento como o programa geral da empresa, embora também sejam designados pelo mesmo tempo os programas parciais ou setoriais. Portanto, o orçamento é algo mais: consiste num plano orgânico que cada responsável “ compromete-se” a respeitar.
A previsão pode descobrir que no próximo ano poderiam ser vendidas x toneladas do produto A;
A programação registra que as vendas do produto A para o próximo ano poderão atingir X toneladas;
O orçamento diz: as vendas no próximo ano para o produto A “deverão” atingir X toneladas.
Como se vê, a ótica do orçamento é decididamente diferente e sem dúvida mais moderna, uma vez que projeta a atividade empresarial, tendendo a melhora-la.
No exemplo acima citado, como o orçamento é pactuado entre a diretoria e o responsável comercial, este último se esforça para vender a quantidade prevista e para justificar os motivos de eventual falha do objetivo fixado. Ele terá a responsabilidade da ação e lhe serão confiados recursos para geri-la de forma eficiente; mas deverá prestar contas do resultado.
O homem do tempo que aparece na televisão todas as noites não faz um orçamento, mas simples previsões meteorológicas. Com base em recursos até sofisticados de que dispõe o sistema, ele prevê de forma mais ou menos precisa a necessidade ou não de levar o quarda-chuva, mas não tem meios de influir nos elementos de sua previsão; em outras palavras, não pode soprar as nuvens para mudar sua direção. Eis porque não está fazendo um orçamento, mas uma previsão.
14.1 – Da função do Orçamento
È um vínculo mais comum entre planejamento e controle. Orienta o planejamento nas decisões de alocação de recursos para a consecução dos objetivos. Ajuda o administrador a alcançar seu objetivo. Serve de parâmetro.
Voltando a falar de programação, dizemos que o orçamento para alcançar as metas e os objetivos pré-estabelecidos deve envolver os executores e depois ser colocado à apreciação da administração superior, pois quem executa percebe melhor as dia-a-dia as minúcias dos processos e também participando desta elaboração não sofrerá problemas futuros na implantação e busca para alcançar as metas pré-estabelecidas. Portanto, todos da organização deverão estar envolvidos com o orçamento.
A diferença de Previsão X Orçamento, podemos entender através dos conceitos básicos. A PREVISÃO está voltada para o quantitativo e valor daquilo que se vai realizar, baseando-se tanto na capacidade interna quanto em dados externos. Ex. PREVISÃO DE VENDAS é o insumo básico a qualquer orçamento de caixa, normalmente fornecido ao administrador financeiro pelo departamento de Markenting. ( com base na previsão de vendas, o administrador financeiro pode estimar o fluxo de caixa mensal, resultante da projeção dos recebimentos de vendas e dos gastos relacionados com a produção e vendas e a possibilidade de sua obtenção. JÁ o ORÇAMENTO indica as despesas, as receitas ou os lucros projetados para uma data futura, os valores planejados passam a ser padrões pelo qual se medirá o desempenho futuro. São os demonstrativos formais dos recursos financeiros separados para a execução de atividades específicas num determinado período.
14.2 – Tipos de Orçamento
Programa – orientação e estudos subsidiários para realização dos orçamentos variáveis;
Flexível – programa de custo que mostram como cada custo deve variar. Pode ser estudado em três fases: Estimativa Direta – experiências anteriores; Método do Ponto Alto e Baixo – dois orçamento, produção máxima e mínima, diferença de custo, dividido pela diferença de volume, dará a taxa variável; Método de Correção: produção e variabilidade de custo anterior, fazem-se projeção nestes dados e nas condições atuais para se estimar a variabilidade dos custosno futuro.
Base Zero – permite que a organização reexamine sua atividade e suas prioridades, as alocações do exercício anterior não são automaticamente consideradas a base do ano em curso, cada administrador deve justificar de novo toda a sua solicitação orçamentária. Envolve a alocação dos fundos de uma organização com base numa análise de custo e benefícios das principais atividades da organização. 
15 – FINALIDADE, CARACTERÍSTICA, VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO ORÇAMENTO
15.1) F	INALIDADE
O orçamento cria o hábito de programar com a participação dos vários responsáveis nos diversos níveis, de utilizar instrumentos operacionais, de decidir com base em informações. Ajuda também controlar as próprias decisões de modo rigoroso. Sob o ponto de vista de gestão, o orçamento melhora a coordenação dos recursos e envolve diretamente todas às áreas da empresa (técnica, comercial, financeira, pesquisa etc.) que são chamadas a tomar decisões de forma coordenada.
15.2) CARACTERÍSTICA
Refere-se a todas as atividades empresariais;
Deve ser expresso formalmente;
Deve ser expresso em termos quantitativos;
Os orçamentos setoriais confluem num único orçamento empresarial
Requer a coordenação das várias funções;
Requer uma clara definição de responsabilidade;
Define padrões um pouco elevados porém atingíveis
O orçamento deve englobar todas as atividades empresariais que cada responsável se esforça para realizar num certo período, devendo ser expresso formalmente e concretizados em documentos (procedimentos de orçamentos, quantificações de tempo, modelos, relatórios etc.).
Todos os orçamentos parciais ou setoriais confluem de modo harmônico para compor o orçamento global único, devendo pressupor uma clara definição das linhas de responsabilidades e dos padrões de serviços; no sentido de concentrar os esforços possíveis para respeitar o que for estabelecido, para tanto se faz necessários a sua fundamentação em previsões razoáveis para atingir os objetivos.
No controle do orçamento é prevista coordenação de todas as operações; a coordenação é um processo pelo qual cada unidade trabalha para atingir um objetivo comum, levando em conta as exigências de outras unidades e o esforço comum, e que se fundamenta na análise das variações e na busca das razões que as determinaram.
O “PRINCÍPIO DA EXCEÇÃO” deve ser aplicado ativamente no controle, ou seja, são considerados os fatos mais significativos, para que seja evidenciada a eficiência e a eficácia operacional
15.3 – DAS VANTAGENS
O orçamento apresenta uma série de vantagens, que podem ser elencadas de forma sintética, a saber:
Obriga a efetuar sérias reflexões sobre a política de base;
Melhora a organização, uma vez que atribui responsabilidades precisas a cada função;
Envolve todos os membros da diretoria na determinação dos objetivos;
Determina uma formulação harmônica dos programas de cada unidade;
Cria o habito de raciocinar em termo de rapidez, oportunidade e cautela na tomada de decisões;
Melhora a comunicação no sentido vertical e horizontal;
Evidencia a eficiência e a ineficiência;
Obriga a analisar constantemente as condições econômicas gerais e a situação interna da empresa;
Verifica os progressos ou o não cumprimento dos objetivos.
15.4 – DAS LIMITAÇÕES
Como todos os instrumentos, ainda que aperfeiçoados, também o orçamento apresenta limitações, tornando-se necessário conhecê-las perfeitamente, caso se pretenda utilizá-lo de modo mais propício e não confiar nele cegamente.
O orçamento baseia-se em estimativas que, embora rigorosas, podem não considerar algum elemento, talvez dificilmente previsível. De qualquer forma, as estimativas devem ser encaradas com cautela, embora efetuadas segundo técnicas adequadas, inclusive as estatísticas.
Não é possível pretender que o orçamento dê resultados milagrosos, logo depois de sua introdução na sua empresa; requer tempo para reajustes e testes certamente demorados. Não basta seguir os procedimentos, mas é necessário formar uma mentalidade para o orçamento, uma profunda convicção em todos os responsáveis; caso contrário, corre o risco de se tornar instrumento ineficaz e de representar um aumento de custos para a empresa que o adota. Deve ser instrumento flexível, isto é, deve poder adaptar-se às eventuais modificações das circunstâncias empresariais, por meio da utilização de técnicas oportunas.
A fase de controle não é automática, mas requer esforços notáveis para efetuar investigações profundas, nas quais o elemento humano é indispensável e insubstituível. Permite, também, uma gestão mais rigorosa, mas em nenhum caso pode substituir a diretoria. Cometeria um grande erro, quem pensasse que o orçamento é um modelo cujos os resultados devem ser assumidos automaticamente na tomada de decisões. A iniciativa do administrador (é também um pouco de fantasia) não pode faltar nunca.
15.5 – CONSIDERAÇÕES DE CARÁTER ORGANIZACIONAL
O orçamento traz para dentro da empresa alguma conseqüências de caráter organizativo cuja utilização favorece a conscientização dos custos na utilização dos recursos. Todos os prepostos, em todos os níveis, devem atuar não apenas de modo tecnicamente válidas por si mesmas podem não ser aceitáveis na economia geral de toda empresa.
Os objetivos do orçamento não podem ser colocados em níveis baixos demais, de forma a não apresentar nenhum risco, essa tendência para a autodefesa deve ser desencorajada não somente com o exame das variações negativas, mas também pelas variações demasiado favoráveis. Os objetivos não podem ser colocados em níveis elevados demais; deve-se apontar um pouco para o alto, mas de forma razoável.
Ao introduzir o orçamento na empresa não se pode ignorar que, pelo menos um primeiro momento, podem manifestar-se atitudes de recusa por parte de alguns componentes da organização, não habituados ao controle de forma muito rigorosa; é necessária, portanto, uma convicção real das qualidades do instrumento para poder aceita-lo e apreciar seus aspectos positivos.
Os responsáveis das diversas unidades montam o orçamento, com base nos objetivos fixados pela alta administração que praticamente deram seu apoio e a aprovação final do plano, não devendo impor o programa de cima para baixo. A coordenação e a consultoria para o orçamento são fornecidas pelo Controller, este, porém, não pode formular os dados do orçamento, mas limita-se a aconselhar, encaminhar e exercer uma ação de supervisão.
O sistema de avaliação do trabalho deve ser equânime, com a utilização de padrões razoavelmente precisos, assim como, as relações internas também têm de seguir as linhas de responsabilidades.
O sistema contábil precisa ser constituído de modo adequado(as mesmas classificações para os dados de orçamento e para os dados reais), para tanto, o organograma deve ser definido de forma precisa, para estabelecer de forma inequívoca a autoridade e a responsabilidade.
É primordial elaborar um calendário para as atividades e as relações, com a criação de cronograma de atividades físicas.
Outro fator determinante é de que o orçamento não pode ser alcançado ao real, não é possível pensar assim: gastou-se menos do que previsto, então gasta-se mais na fase final do período para atingir o teto máximo que foi programado, caso contrário as previsões para o próximo período virão reduzidas. Naturalmente que o bom senso deve sempre prevalecer sobre os modelos, é preferível, às vezes, ter dados imediatos, ainda que um pouco aproximado (não é necessário saber que a temperatura está em 7,5ºC para vestir o casaco, basta saber que faz frio).
Em termos de controle deve prevalecer sempre o princípio de exceção, ocupando-se do exame dos fatos mais importantes( ao seguir as formigas pode-se perder de vista os elefantes). Às vezes, porém, talvez por amostragem, seria oportuno examinar também as pequenas variações, que no seu interior, poderiam esconder alguma cilada.
16 – FORMULAÇÃO DO ORÇAMENTO – ORÇAMENTO INTEGRADO
O orçamentodo exercício é um plano detalhado, expresso em termos quantitativo e formalizado. No âmbito das diretrizes fixadas pela direção da empresa, cada responsável prepara o próprio orçamento, a ser confirmado com todos os outros orçamentos setoriais para conferir a congruência entre os mesmos. Depois das retificações necessárias, o orçamento consolidado ou integrado é aprovado pela direção e torna-se executivo.
As operações descritas geralmente são realizadas no último quadrimestre do ano, para que seja concluída a aprovação do orçamento do mês de dezembro. Freqüentemente, essa fase é precedida, especialmente em empresas de porte, pela redação de um pré-orçamento, no qual são estabelecidas as bases fundamentais.
O orçamento é discutido de forma colegiada pelos responsáveis de cada área, no sentido de enfocar todas as variáveis em jogo e verificar a compatibilidade recíproca. De fato, algumas decisões que, observadas no âmbito de um setor, parecem ideais podem não ser dentro do equilíbrio global da empresa. Em algumas empresas, é formado um verdadeiro grupo de trabalho ou “comitê do orçamento” e os procedimentos são explicitados formalmente num “manual do orçamento”, no qual, entre outras coisas, estão bem identificados os responsáveis pelas diversas operações.
Na formulação dos orçamentos setoriais, os diversos responsáveis são assistidos pelos técnicos da área do orçamento, que não possuem nenhum poder de decisão na formulação dos programas. Eles executam principalmente a função de coordenação, com a finalidade de garantir a correta observância dos procedimentos de coleta de dados e da elaboração dos mesmos, para poder apresentá-los à direção de forma adequada. Uma vez coordenada entre si, os vários programas elaboradas pelas respectivas áreas responsáveis permitem a formulação de orçamentos programáticos, os quais, por sua vez, são examinados sob o aspecto de compatibilidade recíproca.
A elaboração do orçamento ocorre segundo as datas estabelecidas por “um calendário” que prevê a seqüência de formulação dos diversos orçamentos setoriais. (SOLUÇÃO EM SALA DE AULA)
A seguir, demonstramos uma possível seqüência lógica para a formação de orçamentos setoriais, o elenco tem caráter indicativo, uma vez que nem todos os itens específicos se referem a qualquer realidade empresarial.
Orçamento Comercial, que compreende:
Orçamento de vendas;
 Orçamento dos Custos Comerciais;
 Orçamento de Marketing; 
Orçamento de Publicidade.
Orçamento da Produção, que compreende:
 Orçamento de mão-de-obra;
 Orçamento de matérias-primas;
 Orçamento de Gastos Gerais de fabricação ou produção, que se divide em:
 Orçamentos dos salários indiretos
 Orçamento de manutenção
 Orçamento de energia, etc;
 Orçamento dos estoques de produtos acabados e em elaboração.
Orçamento das Provisões:
Orçamento das compras;
Orçamento dos estoques de matérias - primas.
Orçamento de Pesquisa
Orçamento das despesas Gerais da empresa
Orçamento do Resultado Econômico
Orçamento dos Investimentos
Orçamento financeiro
16.1 – DOS ORÇAMENTOS SETORIAIS
16.1) Orçamento Comercial: O Orçamento Comercial constitui a síntese dos orçamentos relativos às vendas, aos custos comerciais, à publicidade e propaganda de marketing.
16.1.1) Orçamento de Vendas: Planejar as vendas é um dos problemas mais difíceis de ser resolvido, tendo em vista que a dependência ao ambiente externo ( mercado, condições econômica etc.) apresenta uma importância relevante. As circunstâncias externas e os vínculos internos das empresas podem assumir pesos diferentes, conforme o regime em que a empresa estiver operando (monopólio, concorrência mais ou menos intensa etc.). Destacamos o seguinte exemplo para o planejamento do preço de venda em consonância com o potencial de mercado.
	1 – AREA FINANCEIRA
	Produto
	Preço Venda/u
	Custo Variável/u
	Volume Vendas
	Custos Fixos
	Desp. Var. Vendas(%)
	Alfa
	140,00
	75,00
	5.000
	17.000
	28
	Beta
	95,00
	55,00
	3.200
	4.500
	25
	2 – AREA MARKETING
	Produto
	Preço Mercado
	Mercado Potencial
	Market Share
	Alfa
	140,00
	12.500/u
	40
	Beta
	95,00
	40.000/u
	8
	3 – AREA DE PRODUÇÃO
	Produto
	Capacidade Produtiva
	Alfa
	6.500/u
	Beta
	7.000/u
	4 – Efeito Market Share
	Variação Preço
	Alfa
	Delta
	+3%
	37%
	6%
	+5%
	36%
	4%
	+7%
	30%
	2%
	-3%
	43%
	12%
	-5%
	45%
	16%
	-7%
	49%
	20%
O quadro acima demonstra os percentuais de variação de preço de venda do produto em relação ao preço de venda de mercado e as conseqüências em termos de participação no mercado potencial do produto. Assim, a área de marketing registra que os produtos da empresa têm elasticidade de preço e que, para o médio prazo, a atual estrutura de preços de mercado não deve sofrer modificações relevantes. 
5 – Demonstração do Resultado Marginal de 19x5
	Dados
	Produto Alfa
	Produto Beta
	Quantidade
	5.000
	3.200
	Preço de Venda unitário
	140,00
	95,00
	Despesa Vendas/unidade
	39,20
	23,75
	Custos Variáveis/unidade
	75,00
	55,00
	Margem Contribuição/u
	25,80
	16,25
	Margem de Contribuição
	129.000
	52.000
	Custos Fixos
	17.000
	4.500
	Margem Contribuição Final
	112.000
	47.500
O lucro Bruto da empresa no ano de 19x5 é de R$ 159.500
Com base nos dados que caracterizam a situação atual da empresa e aplicando-se os estudos de preços de mercado e do volume potencial de vendas por produto, podemos analisar o novo lucro bruto a ser gerado e desta forma optar pela situação econômica ótima para o exercício de 19x6.
6 – Alternativa de Margem de Contribuição em Função de Preço e Volume
6.1. Produto Alfa
	Variação de Preço
	Dados
	+3%
	+5%
	+7%
	-3%
	-5%
	-7%
	quantidade
	4.625
	4.500
	3.750
	5.375
	5.625
	6.125
	Preço de venda unitário.
	$ 144,20
	$ 147,00
	$149,80
	$ 135,80
	$ 133,00
	$ 130,20
	Despesas Vendas/unidade
	$ 40,38
	$ 41,16
	$ 41,94
	$ 38,02
	$ 37,24
	$ 36,46
	Custos Variáveis/unidade
	$ 75,00
	$ 75,00
	$ 75,00
	$ 75,00
	$ 75,00
	$ 75,00
	Margem de Contribuição/u
	$ 28,82
	$ 30,84
	$ 32,86
	$ 22,78
	$ 20,76
	$ 18,74
	Margem de contribuição
	$ 133.293
	$138.780
	$123.225
	$122.443
	$116.775
	$ 114.783
	Custos Fixos
	$ 17.000
	$ 17.000
	$ 17.000
	$ 17.000
	$ 17.000
	$ 17.000
	Margem de Contribuição Final
	$ 116.293
	$ 121.780
	$ 106.225
	$ 105.443
	$ 99.775
	$ 97.783
6.2. Produto Beta
	Variação de Preço
	Dados
	+3%
	+5%
	+7%
	-3%
	-5%
	-7%
	quantidade
	2.400
	1.600
	800
	4.800
	6.400
	8.000
	Preço de venda unitário.
	$ 97,85
	$ 99,75
	$ 101,65
	$ 92,15
	$ 90,25
	$ 88,35
	Despesas Vendas/unidade
	$ 24,46
	$ 24,94
	$ 25,41
	$ 23,04
	$ 22,56
	$ 22,09
	Custos Variáveis/unidade
	$ 55,00
	$ 55,00
	$ 55,00
	$ 55,00
	$ 55,00
	$ 55,00
	Margem de Contribuição/u
	$ 18,39
	$ 19,81
	$ 21,24
	$ 14,11
	$ 12,69
	$ 11,26
	Margem de contribuição
	$ 44.136
	$ 31.696
	$ 16.992
	$ 67.728
	$ 81.216
	$ 90.080
	Custos Fixos
	$ 4.500
	$ 4.500
	$ 4.500
	$ 4.500
	$ 4.500
	$ 4.500
	Margem de Contribuição Final
	$ 39.636
	$ 27.196
	$ 12.492
	$ 63.228
	$ 76.716
	$ 85.580
Com base nas sensibilidades efetuadas, são selecionadas as alternativas ótimas de cada produto, ou seja, aquelas que geram a maior margem de contribuição, o melhor preço de venda e participação no mercado. No presente estudo estas alternativas são:
	ALTERNATIVAS
	Produto
	Margem de Contribuição
	Preço de Venda
	Market Share
	Alfa
	$ 121.780
	+5% $ 147,00
	36%
	Beta
	$ 76.716
	-5% $ 90,25
	16%
Obs. É importante destacar que no produto Beta, não poderia obter-se a margem de contribuição $ 85.580, em função da capacidade de produção estar limitada em 7.000 unidades/ano.