Planejamento-Estratégico

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SUMÁRIO 
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA .......................................... 4 
2 CONCEITO DA PALAVRA PLANEJAMENTO ............................................ 4 
3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA ................................................................... 5 
4 O QUE É ENTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)? ..................... 5 
5 PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) .... 6 
6 POR QUE PLANEJAR ................................................................................ 9 
7 COMO APLICAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............................ 9 
8 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS ............................ 10 
9 DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO ......................................................... 10 
10 FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ............... 11 
11 FORMULAR AS METAS A SEREM ALCANÇADAS ............................. 13 
12 FORMULAR AS ESTRATÉGIAS QUE PERMITAM ALCANÇAR AS 
METAS 13 
13 FORMULAR OS PROGRAMAS ............................................................ 15 
14 FAZER O CONTROLE .......................................................................... 16 
15 TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................ 16 
16 NORTEADORES ESTRATÉGICOS ...................................................... 19 
17 MISSÃO, VISÃO E VALORES............................................................... 19 
18 Como identificar os valores de uma empresa ........................................ 22 
19 VALORES E COMPETÊNCIAS ............................................................. 23 
20 TOMADA DE DECISÕES ...................................................................... 24 
21 PROBLEMA ........................................................................................... 24 
22 O PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO ...................... 25 
23 PROCESSO INTUITIVO DE TOMADA DE DECISÃO .......................... 26 
24 MODELO IMPROVISACIONAL ............................................................. 27 
25 QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES .................................................. 27 
26 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL ...................... 28 
 
27 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO ....................... 28 
28 EQUILIBRANDO PRÓS E CONTRAS ................................................... 28 
29 O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÃO ................................................... 29 
30 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................... 30 
31 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA ........................................................ 30 
32 ETAPAS DA METODOLOGIA ............................................................... 31 
33 OBJETIVOS S.M.A.R.T ......................................................................... 32 
34 PRINCÍPIOS DA GESTÃO .................................................................... 36 
35 DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO ....................................... 38 
36 TIPOS DE PLANOS .............................................................................. 39 
36.1 Procedimentos. ............................................................................... 39 
36.2 Orçamentos. .................................................................................... 40 
36.3 Programas ou programações. ......................................................... 40 
36.4 Regras ou regulamentos. ................................................................ 41 
37 ORGANIZAÇÃO .................................................................................... 41 
37.1 Organização como uma entidade social. ........................................ 41 
37.2 Organização formal. ........................................................................ 42 
37.3 Organização informal. ..................................................................... 42 
37.4 Organização como função administrativa e parte integrante do 
processo administrativo. ........................................................................................ 43 
37.5 Abrangência da organização ........................................................... 43 
37.6 Organização em nível global. .......................................................... 43 
37.7 Organização em nível departamental. ............................................ 43 
37.8 Organização em nível das operações. ............................................ 43 
38 DIREÇÃO .............................................................................................. 44 
39 ABRANGÊNCIA DA DIREÇÃO ............................................................. 45 
40 CONTROLE ........................................................................................... 46 
 
40.1 Controle como função restritiva e coercitiva .................................... 46 
40.2 Controle como um sistema automático de regulação ..................... 46 
40.3 Controle como função administrativa .............................................. 46 
41 FASES DO CONTROLE ........................................................................ 47 
41.1 Estabelecimento de padrões ou critérios ........................................ 47 
41.2 Observação do desempenho .......................................................... 47 
41.3 Comparação do desempenho com o padrão estabelecido ............. 48 
41.4 Ação corretiva ................................................................................. 48 
42 ABRANGÊNCIA DO CONTROLE ......................................................... 48 
43 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR ...................................... 49 
43.1 Habilidade técnica ........................................................................... 49 
43.2 Habilidade humana ......................................................................... 49 
43.3 Habilidade conceitual: ..................................................................... 49 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 51 
 
 
 
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
Fonte: potencial.inf.br 
É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no 
cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando 
ferramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento 
Estratégico é uma dessas ferramentas. 
Nas empresas competitivas verificamos que, uma importante condição para 
sua sobrevivência está ligada à clara definição de seus objetivos e ao traçado 
antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. 
2 CONCEITO DA PALAVRA PLANEJAMENTO 
Segundo o Dicionário Aurélio, Planejamento é: 
 O ato ou efeito de planejar (fazer o plano ou planta; traçar); 
 Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e 
métodos determinados; 
 Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com 
objetivos definidos. 
 
Planejar é uma arte. Dizem que quem faz um bom planejamento já realizou 
50% das tarefas a serem desenvolvidas. 
3 CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
Estratégia é uma palavra que vem do grego estrategos e significa “a arte do 
general”. Segundo o dicionário Aurélio, Estratégia é “a arte de aplicar os meios 
disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos”. 
Para Peter Drucker o qualificativo estratégico originado da palavra, estrategos, 
tem uma conotação militar. O verbo estrategein significa elaborar um plano, com 
referência ao exército. A linguagem científica tomou este vocábulo para aplicá-lo à 
Teoria dos Jogos, aos modelos matemáticos e finalmente à organização. 
 
 
Fonte: www.tiegestao.com.br 
4 O QUE É ENTÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE)? 
Juntando as definições acima é a preparação do trabalho com base nos 
recursos disponíveis para o atingimento de metas para alcançar resultados positivos. 
Para Peter Drucker, no seulivro Introdução à Administração “Planejamento 
Estratégico é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior 
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; 
organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução destas decisões e, 
 
através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas alimentadas”. 
Sintetizando, o Planejamento Estratégico consiste em elaborar, com base na 
missão e no negócio da empresa, um Plano de Ação e de Metas com objetivo de 
garantir a qualidade, o lucro, e a marca da empresa, oferecendo uma visão de futuro, 
independente do porte da organização. 
Com o atual cenário econômico mundial globalizado em que a 
competitividade, as constantes instabilidades políticas e econômicas, além de 
inúmeras adversidades ambientais estão fortemente presentes, várias empresas 
agem de maneira mais instintiva do que através de um consciente Planejamento 
Estratégico. O Planejamento Estratégico torna-se muitas vezes um item secundário 
em épocas de crise. Mas, sem um bom Planejamento e uma Estratégia bem 
fundamentada na Administração Científica, as empresas colocam em risco a própria 
sobrevivência em um mercado competitivo. 
Nesse sentido, o Planejamento Estratégico significa o ponto de partida na 
administração estratégica das organizações, independentemente de seus tamanhos 
e tipos. Esse planejamento tem como propósito adotar medidas decisivas e resultados 
na condução de atitudes proativas na gestão das organizações. (MINTZBERG, 1994; 
GOMES, 2003) 
Assim, Planejamento Estratégico é o processo de desenvolvimento e 
manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades da 
empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado, objetivando dar forma 
aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e 
o crescimento almejados. 
5 PRINCIPAIS ASPECTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PE) 
Para Peter Drucker, no seu livro Introdução à Administração “Planejamento 
Estratégico” não é: 
 Planejamento estratégico não é uma caixa de mágicas nem um amontoado de 
técnicas – quantificar não é planejar; 
 Não é previsão – ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever; 
 
 Não opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas 
decisões presentes. Ou seja, Planejamento não diz respeito a decisões futuras, 
mas às implicações futuras de decisões presentes. 
 Planejamento não é um ato isolado. 
 O processo de planejamento não deve ser desenvolvido para a empresa. Mas 
deve ser desenvolvido pela empresa, porque busca resultados práticos. 
 Ele não é uma tentativa de eliminar o risco. Mas, são fundamentais que os 
riscos assumidos sejam os riscos certos. 
 
 
Fonte: negociosecarreira.com.br 
O planejamento estratégico deve vislumbrar caminhos que possam ser 
percorridos e que levem ao sucesso. Isto quer dizer que o nível estratégico da gestão 
tem como objetivo enxergar onde a empresa precisa chegar, e selecionar caminhos 
viáveis para o desenvolvimento das ações necessárias para que a empresa de fato 
chegue lá. Mas a estratégia pode ser trabalhada de várias maneiras. A boa gestão 
depende do entendimento e ênfase do tipo certo de estratégia. 
 
Um bom PE deve responder as seguintes questões: 
o Onde queremos chegar? 
o O que fazer? 
o Como? 
 
o Quando? 
o Quanto? 
o Para quem? 
o Por quê? 
Quando as empresas pequenas operam sem planos formais elas dão os 
seguintes motivos: 
 Estruturas pequenas mantêm os administradores muito ocupados. 
 Fazer Planejamento Estratégico é privilégio de grandes empresas. 
 
Quando as empresas grandes operam sem planos formais, normalmente 
justificam das seguintes formas: 
 Administradores argumentam que sempre se deram bem sem planejamento. 
 Consideram perda de tempo elaborar um plano escrito em função do ritmo das 
mudanças. 
 
Mas o que todas elas – empresas grandes ou pequenas não percebem é que 
a falta de planejamento normalmente gera desperdício, principalmente de tempo, fator 
que aparece nas justificativas anteriores. As ações tomadas sem critério podem ser 
ineficazes ou até prejudiciais, causando até mesmo desperdício de dinheiro. 
Algumas vantagens do Planejamento Estratégico 
o Agilidade nas tomadas de decisões, pois os objetivos da empresa são claros. 
o Melhor conhecimento dos seus concorrentes, visto que o PE exige isso na sua 
elaboração. 
o Melhor comunicação entre os funcionários, pois todos falam a “língua” da 
empresa – Cultura Organizacional. 
o Maior capacitação gerencial, até dos funcionários de níveis inferiores, já que a 
empresa identifica o tipo de profissional que quer para seu quadro mais 
facilmente. 
o Orientação maior nos comportamentos de funcionários, pois todos sabem onde 
devem chegar e por que. 
o Consciência coletiva, motivação e comprometimento dos envolvidos, já que 
todos os funcionários conhecem a importância do seu trabalho para o 
atingimento das metas. 
o Melhor conhecimento do ambiente em que os funcionários trabalham. 
 
o Melhor relacionamento entre empresa-ambiente, pois há um estudo constante 
dos cenários em que a empresa atua. 
o Maior capacidade e rapidez de adaptação dentro da empresa. 
o Visão de conjunto. 
 
Mas atenção! Burocratizar demais o dia a dia de uma empresa empobrece a 
criatividade. Sem criatividade uma organização pode parar no tempo e acabar 
morrendo. Um PE deve ser flexível a ponto de aceitar adaptações no transcorrer do 
tempo. 
6 POR QUE PLANEJAR 
Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para 
onde ir, não iremos para lugar nenhum. O planejamento Estratégico é a base do 
planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma missão clara 
para a empresa, e da definição de objetivos. 
7 COMO APLICAR O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave: 
1. Gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos; 
2. Avaliar os pontos forte de cada negócio, considerando a taxa de crescimento 
de mercado e aposição competitiva da empresa neste mercado; 
3. Desenvolver um plano de ação para cada negócio, a fim de atingir seus 
objetivos de longo prazo. 
No nível corporativo, primeiro a empresa define seu propósito geral ou sua 
missão, e depois a missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que 
direcionam toda a empresa. 
Por sua vez, cada unidade de negócios e produtos deve desenvolver 
detalhadamente planos estratégicos dentro das definições do plano geral da empresa. 
 
 
Fonte: www.qualitysistemas.com.br 
8 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS 
1. Definir a missão do negócio 
2. Fazer a análise do ambiente externo e interno 
3. Formular as metas a serem alcançadas 
4. Formular as estratégias que permitam alcançar as metas 
5. Formular os programas 
6. Implementar os programas 
7. Fazer o controle 
9 DEFINIR A MISSÃO DO NEGÓCIO 
Cada unidade de negócios precisa definir sua missão específica dentro da 
missão corporativa. 
 
10 FAZER A ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO E INTERNO 
 
Fonte: muitoalemdoguardanapo.wordpress.com 
A avaliação global das forças, fraquezas (ambiente interno), oportunidades e 
ameaças (ambiente externo) é denominada análise SWOT (do inglês strengths, 
weaknesses, opportinities, threats). A análise do ambiente interno exige avaliação 
periódica de suas forças e fraquezas internas nas competências de: marketing, 
financeiras, de fabricação e organizacionais, classificando cada fator como uma: 
grande força, força, neutra, fraqueza ou grande fraqueza. 
O negócio não precisa corrigir todos os seus pontos fracos, ou vangloriar-se de 
seus pontos fortes, mas sim, limitar-se a análise das oportunidades para as quais tem 
os recursos necessários ou para as quais deve adquirir ou desenvolver maiores 
forças.A análise do ambiente externo constitui-se no monitoramento das forças macro 
ambientais (econômico demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e 
significativos agentes micro ambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, 
fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. A administração precisa 
identificar as oportunidades e ameaças associadas a cada tendência ou 
desenvolvimento. 
Uma oportunidade existe quando a empresa pode lucrar ao atender às 
necessidades dos consumidores de um determinado segmento. As oportunidades 
podem ser classificadas de acordo com: 
 
- Sua atratividade 
- Sua probabilidade de sucesso 
O sucesso dependerá da característica de seu negócio e da superação dos 
pontos fortes dos concorrentes. Uma ameaça é um desafio imposto por uma tendência 
ou desenvolvimento desfavorável que poderia levar à deterioração das vendas ou dos 
lucros, caso não exista alguma ação de marketing defensiva. As ameaças podem ser 
classificadas de acordo com: 
- Sua gravidade 
- Sua probabilidade de ocorrência 
Oportunidades e Ameaças dão origem a duas matrizes. Segue abaixo: 
 
 
 
Depois de identificar as principais ameaças e oportunidades que uma unidade 
enfrenta, a gerência pode caracterizar a atratividade global do negócio. Quatro são os 
resultados possíveis: 
 
a) Um negócio ideal- apresenta muitas grandes oportunidades e poucas 
ameaças importantes. 
b) Um negócio especulativo- tem grandes oportunidades e ameaças 
importantes. 
c) Um negócio maduro- apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças. 
d) Um negócio com problemas- apresenta poucas oportunidades e muitas 
ameaças. 
 
11 FORMULAR AS METAS A SEREM ALCANÇADAS 
Depois de ter realizado uma análise de SWOT, a empresa necessita 
estabelecer seus objetivos e transformá-las em metas mensuráveis. Os objetivos 
devem ser organizados hierarquicamente, do mais para o menos importante. 
 
O objetivo principal de uma unidade de negócios pode, por exemplo, ser o 
aumento da taxa de retorno sobre o investimento. Isso pode ser conseguido 
aumentando o nível de lucros e/ou reduzindo despesas. A meta é a quantificação do 
objetivo, ou seja, ‘aumentar a taxa de retorno em 15% em dois anos’, por exemplo. 
 
 
Fonte: sentidounico.com.br 
Os objetivos devem: 
- Ser organizados hierarquicamente; 
- Ser mensuráveis; 
- Realistas; e 
- Consistentes. 
12 FORMULAR AS ESTRATÉGIAS QUE PERMITAM ALCANÇAR AS METAS 
As metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar, 
enquanto que a estratégia ou opção estratégica é um plano de como chegar lá. Treacy 
 
e Wiersema (1995) os condensou em três tipos genéricos, que fornecem um ponto de 
partida para o pensamento estratégico: 
 
1- Excelência operacional 
As empresas que a buscam não são basicamente inovadoras em produtos ou 
serviços, nem cultivam relacionamentos profundos e individuais com seus clientes. 
Em vez disso, as empresas operacionalmente excelentes oferecem produtos 
médios em relação ao mercado ao melhor preço, com o mínimo de inconveniência. 
 
2- Liderança de produto 
Seus praticantes se concentram em oferecer produtos que alargam as 
fronteiras do desempenho. Sua proposição aos clientes é a oferta do melhor produto, 
e ponto final. 
Além disso, os líderes em produtos não constroem suas posições com apenas 
uma inovação; eles continuam inovando ano após, anos, ciclo de produto após ciclo 
de produto. 
 
3- Intimidade com o cliente 
Seus partidários focalizam não a entrega daquilo que o mercado deseja, mas 
daquilo que clientes específicos desejam. As empresas íntimas com clientes não 
buscam transações únicas; elas cultivam relacionamentos. 
Quando uma empresa focaliza suas atenções na entrega e na melhoria de um 
tipo de valor para o cliente, afirmam os autores, certamente poderá, nessa dimensão, 
ter um desempenho melhor que o de uma outra empresa que divide sua atenção entre 
mais de uma dimensão. Nenhuma empresa pode ser melhor em todas as dimensões 
de valor. 
Não fazer uma opção significa manter modelos operacionais híbridos e 
indefinidos que causam confusão, tensão e dissipação de energia. Não escolher 
significa ficar à mercê de outro participante que está comprometido com um valor 
inigualável e focalizado em como atingi-lo. 
É fundamental, no entanto, manter limites mínimos para os padrões nas 
outras dimensões que são de interesse para os clientes que a organização escolheu. 
 
13 FORMULAR OS PROGRAMAS 
 
 
Fonte: economia.culturamix.com 
Depois de definida a opção estratégica da empresa, deve-se elaborar 
programas detalhados de apoio a esta decisão. Estes apoios se constituem de planos 
de ação, cujo objetivo é implementar as estratégias através de instruções claras 
estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e 
o cronograma a ser seguido. 
Tipo de Check-list utilizado para garantir que a operação seja conduzida sem 
nenhuma dúvida por parte das chefias e subordinados. 
Os 5W 2H correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who 
(quem); Where (onde) When (quando) e finalmente Why (por que). O 1H corresponde 
a How (como), ou seja, método a ser utilizado para conduzir a operação. 
Atualmente, procura-se incluir um novo H (How much/Quanto custa), 
transformando o método em 5W2H: 
 
 
Fonte: www.cambiarecoaching.com.br 
IMPLEMENTAR O PROGRAMA 
Uma estratégia clara e programas de apoio bem arquitetados podem ser inúteis 
se a empresa não conseguir implementa-los com cuidado. 
14 FAZER O CONTROLE 
O controle deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo 
executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados os 
orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável, apresentação 
de medidas para correção de rumo, caso seja necessário. 
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa acompanhar os 
resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo. A 
chave para a saúde organizacional é a disposição para examinar o ambiente em 
constante alteração e para adotar comportamentos e metas novos e adequados. 
15 TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três 
tipos de planejamento: 
 Planejamento Estratégico 
 
 Planejamento Tático 
 Planejamento Operacional 
 
Podem-se relacionar os tipos de planejamento aos níveis de decisão numa 
Pirâmide organizacional: 
 
 
Fonte: www2.unifap.br 
Planejamento Estratégico: É o processo administrativo que proporciona 
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela 
empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma 
inovadora e diferenciada. 
O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis 
mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção 
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as 
condições externas à empresa e sua evolução esperada. 
 
Planejamento Tático: Tem por objetivo otimizar determinada área de 
resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposição dos 
objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico. Na figura 
a seguir, apresenta-se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos 
básicos: 
 
O Planejamento Tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores 
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
consecução de objetivos previamente fixados. 
 
Planejamento Operacional: Pode ser considerado como a formalização, 
principalmente através de documentos escritos, das metodologias de 
desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação se tem, 
basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Os Planejamentos 
Operacionais correspondem a um conjunto de parteshomogêneas do planejamento 
tático. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 
 Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; 
 Os procedimentos básicos a serem adotados; 
 Os resultados finais esperados; 
 Os prazos estabelecidos; 
 Os responsáveis por sua execução e implantação. 
 
 
Fonte: www2.unifap.br 
 
16 NORTEADORES ESTRATÉGICOS 
Os norteadores estratégicos representam uma identidade organizacional. 
Criam um senso comum de mesma direção em todos os colaboradores da empresa, 
desenvolvendo uma cultura organizacional. 
17 MISSÃO, VISÃO E VALORES 
Para Porto (2008), qualquer organização seja pública ou privada, seja grande 
ou pequena, necessita compreender sua missão no mercado e a partir disso 
estabelecer sua visão para dentro de seus padrões. É importantíssimo respeitar suas 
características, pois assim poderá encontrar soluções que ajudam a desenvolver e 
reforçar a sua qualidade organizacional e de seus produtos. 
Os produtos e serviços são os caminhos pelo qual a organização leva para a 
sociedade a sua missão e a sua visão que orienta o processo de criação deste 
caminho, estimulando o rompimento com a situação atual e o estado futuro desejado. 
Porto (2008), ainda define que é de fundamental importância monitorar e 
compreender as necessidades de mudanças comportamentais da sociedade. O 
Conjunto formado pela Missão, Visão e Valores representa uma identidade 
organizacional. 
 
 
Fonte: visaosistemica.com.br 
 
 Missão: refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a 
organização faz e o negócio na qual está inserida. É a finalidade da existência 
de uma organização. É aquilo que define o significado a essa existência. A 
Missão da organização liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e 
aos motivos pelos quais foi criada, e representa a sua razão se ser. A Missão 
deve responder ao “porquê” da organização existir de forma clara, sintética e 
compreensiva. Cada colaborador da empresa deve ser capaz de verbalizar a 
missão da empresa sem hesitar. 
 
Como elaborar a missão da empresa: 
A missão de uma empresa está intimamente ligada não somente ao lucro, 
mas ao seu objetivo social. Toda missão dever nortear os objetivos financeiros, 
humanos e sociais da organização. 
A missão de uma organização deve ser definida para satisfazer alguma 
necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um serviço ou 
produto. Portanto, para definir a missão de uma organização algumas perguntas 
devem ser respondidas como: 
o Qual o nosso negócio? 
o Quem é o nosso cliente? 
o Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto? 
 
 Visão: É o objetivo da organização. É aquilo que se espera ser em um 
determinado espaço de tempo. A visão é um plano, uma ideia mental que 
descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos 
de sua existência. Normalmente é um prazo longo, de pelo menos 5 anos. 
Jamais confundir Missão e Visão: a Missão é algo perene, sustentável 
enquanto a Visão é mutável por natureza, de acordo com a necessidade da 
empresa, porém deve ser algo concreto e possível de ser alcançado. 
 
Como elaborar a visão da empresa: 
A Visão deve apontar para o futuro da empresa. A visão da empresa deve 
manter-se curta e compreensiva para que todos se lembrem. A visão deve: 
o Projetar oportunidades futuras 
o Responder a pergunta: Aonde a empresa quer chegar? 
 
o Delimitar um prazo para o objetivo ser atingido 
o Ser revista periodicamente 
 
 
Fonte: blog.pluga.co 
 Valores: Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, 
para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, 
que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, 
estejam executando a Missão, na direção da Visão. Representam os princípios 
éticos que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores são 
compostos de regras morais que simbolizam os atos de seus administradores, 
fundadores, e colaboradores em geral. Os valores também podem ser vistos 
como um conjunto de crenças, ou princípios, que: 
o Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, 
Visão e dos próprios Valores; 
o Definem e facilitam a articulação da Missão e da Visão; 
o Facilitam o comprometimento dos empregados entre si; 
o Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado; 
o Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a 
sociedade. 
 
18 COMO IDENTIFICAR OS VALORES DE UMA EMPRESA 
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os 
mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores deve definir a regra do jogo, 
em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das 
respostas às perguntas abaixo: 
 
o Como os empregados devem se portar, individualmente? 
o Como os empregados se relacionam entre si? 
o Como os empregados se relacionam com os clientes? 
o Como a empresa trata seus clientes? 
o Como a empresa faz negócios? 
o Como a empresa se relaciona com a comunidade? 
o Qual a responsabilidade da empresa frente à sociedade? 
o Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa? 
 
Dicas para estabelecer os valores da empresa: 
 
o Defina as posturas e atitudes das pessoas (linhas de conduta); 
o Utilize no máximo cinco valores; 
o Devem resistir ao tempo; 
o Devem ser independentes do ramo de atividade; 
o Devem ser coerentes com a identidade da empresa. 
 
 
Fonte: mercadoemfoco.unisul.br 
 
19 VALORES E COMPETÊNCIAS 
A adequada definição dos Valores da organização possibilita também outro 
aspecto interessante: a adequação do colaborador à realidade e às necessidades da 
empresa em que ele trabalha. 
No momento em que um colaborador conhece os valores éticos, morais, 
profissionais e tecnológicos da organização ele acaba sabendo quais das suas 
competências estão de acordo com esse quadro ou quais ainda devem ser 
desenvolvidas para que ele esteja alinhado aos anseios da empresa em que trabalha. 
 
Resumindo: 
 O Negócio de uma empresa é aquilo que ela quer proporcionar aos seus 
clientes respondendo às suas (dos clientes) expectativas mais amplas. 
 A importância do estabelecimento de metas e objetivos como a missão e a 
visão de uma organização, vai além de simplesmente escrever algumas linhas 
e colocá-las no site ou mural da empresa. 
 A criação da missão e visão da organização tem que ser definida de forma que 
todos os envolvidos no processo, funcionários, acionistas, fornecedores e 
sociedade, compreendam a sua importância e coloquem em prática sua 
filosofia. 
 É dever do gestor cobrar para que essas metas e objetivos sejam alcançados. 
Caso contrário, é pura perda de tempo, pois o que se diz e o que se prega, é 
diferente do que se faz; a Missão, a Visão e os Valores tornam-se somente um 
apanhado de letras, caindo no vazio da rotina. 
 Os valores ajudam os colaboradores a determinar quais suas competências 
devem ser aprimoradas ou ainda mesmo valorizadas. 
 Por fim, o conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e 
promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros. 
 
 
Fonte: www.enjoybm.com.br 
20 TOMADA DE DECISÕES 
A tomada de decisão é um processo multifacetado e onipresente nas 
organizações, nos níveis: individual, grupal e organizacional. Envolve aspectos 
racionais, mas também a intuição, a emoção, a improvisação e o acaso. 
Na Administração, estuda-se o processo de Tomada de Decisão com o intuito 
de minimizar perdas e conflitos, otimizando assim os resultados das organizações. 
Todas as funções administrativas condizem à tomada de decisões e delas 
provém. Decisão é escolher uma alternativa, entre duas ou mais, para determinar uma 
opinião ou o curso de uma ação. Também é o ato psíquico e criativo,no qual o 
pensamento, a sensibilidade e o conhecimento associam-se para empreender uma 
ação. 
21 PROBLEMA 
Para que haja necessidade de uma tomada de decisão necessariamente deve 
haver um problema. No transcorrer de um PE diversos problemas podem surgir. 
Problema definido > Questões a serem respondidas 
o É um problema fácil de ser enfrentado? 
o O problema poderia ser resolvido sozinho? 
o Esta decisão deve ser tomada por mim? 
 
 
Questões rotineiras ou com menos importância podem ser resolvidas através 
de um procedimento. Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomada de 
decisão. 
 
Fonte: www2.unifap.br 
22 O PROCESSO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO 
A pessoa que procura otimizar suas decisões é racional e faz escolhas 
coerentes visando maximizar valor dentro de limitações específicas. O Modelo 
Racional se constitui de seis passos: 
 
1. Definir o problema; 
2. Identificar critérios de decisão; 
3. Pesar os critérios; 
4. Gerar alternativas; 
5. Classificar cada alternativa segundo cada critério; 
6. Calcular a decisão ótima. 
 
O Modelo de Decisão Racional contém seis pressupostos. 
A. Clareza do problema: significa que o problema é claro e inequívoco. 
B. Opções conhecidas: significam que todos os critérios pertinentes e alternativas 
viáveis podem ser identificados. 
C. Preferências claras: significam que os critérios e alternativas foram 
classificados e ponderados. 
D. Preferências constantes: refletem constância nos critérios e estabilidade nos 
pesos no curso do tempo. 
 
E. Nenhuma restrição de tempo ou custo: permite obter informações completas 
sobre os critérios e alternativas. 
F. Máxima compensação: significa que o tomador de decisão escolherá a 
alternativa que propiciar o mais alto valor percebido. 
23 PROCESSO INTUITIVO DE TOMADA DE DECISÃO 
 
Fonte: www.setorvidreiro.com.br 
É quase impossível conseguir que todas nossas decisões sejam racionais. O 
ideal seria que sim, no entanto necessitaremos usar da nossa intuição de vez em 
quando. As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira 
limitada, sendo que as soluções são escolhidas através do processo de 
estabelecimento de regras, conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse 
processo. 
A intuição é uma função que transmite percepções de uma forma inconsciente. 
A experiência e o julgamento prevalecem em desfavor da lógica sequencial ou 
pesagem das alternativas. Este processo inconsciente se baseia na experiência e 
complementa a análise racional. 
O “especialista” reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega 
rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas. 
 
As decisões são mais rápidas e os melhores decisores são normalmente 
descritos como intuitivos. No entanto, os maiores desastres empresariais 
constantemente advém de decisões intuitivas, de impulso. 
24 MODELO IMPROVISACIONAL 
Dos três é o menos defendido. Não avalia situações nem faz julgamentos com 
base na experiência. A improvisação normalmente também não busca alocação de 
recursos, usa-se o que há no momento. 
Decisões triviais, de pouco ou nenhum impacto organizacional podem até usar 
da improvisação, mas decisões estratégicas devem evitar ao máximo tal abordagem. 
No entanto sabemos que no mundo coorporativo muitas decisões improvisadas 
sustentam organizações por décadas. 
 
 
Fonte: www2.unifap.br 
25 QUEM DEVE TOMAR AS DECISÕES 
Enfocados na decisão organizacional, é importante comparar as decisões 
tomadas por indivíduos e por grupos. E também avaliar quais os níveis apropriados 
para a tomada de decisões dentro da organização. Nem sempre as decisões tomadas 
em grupo são superiores às tomadas por indivíduos. 
Analisam-se a seguir as vantagens de cada uma. 
 
26 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL 
Desde que um indivíduo não tenha de realizar uma reunião para discutir as 
alternativas, uma das principais vantagens da decisão individual é a rapidez. As 
decisões individuais também possuem responsabilização clara e tendem a transmitir 
valores consistentes. 
27 VANTAGENS DA TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO 
Os grupos podem gerar informações e conhecimento mais completos e 
oferecer maior diversidade de opiniões. Um grupo quase sempre supera o indivíduo, 
gerando decisões de melhor qualidade. E uma vez que seus membros tenham 
participado na tomada de uma decisão, os grupos levam à maior aceitação de uma 
solução. 
 
 
Fonte: www.socci.com.br 
28 EQUILIBRANDO PRÓS E CONTRAS 
Para determinar se a decisão deve ser tomada pelos indivíduos ou pelo grupo, 
é preciso fazer uma ponderação entre eficácia e eficiência. Os grupos são mais 
eficazes porque geram mais alternativas e produzem decisões de melhor qualidade. 
 
Mas os indivíduos são mais eficientes e consomem menos tempo e recursos para 
tomar uma decisão. 
29 O NÍVEL DA TOMADA DE DECISÃO 
Os quatro níveis organizacionais são: 
 A alta gerência ou cúpula; 
 A gerência de nível médio; 
 Os supervisores; 
 E os funcionários operacionais. 
 
Em qual desses níveis as decisões devem ser tomadas? 
Decisões recorrentes e rotineiras, as decisões programadas, devem ser 
tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo, os gerentes de nível 
médio tomam decisões de coordenação com consequências de curto prazo e os 
gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar 
o que precisa ser feito. 
Decisões não muito frequentes ou únicas, as decisões não programadas, 
devem ser tomadas pela alta administração. Os funcionários operacionais tomam 
decisões relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito. 
Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão 
organizacional. Anteriormente, a administração de nível médio canalizava as 
informações entre a alta administração e os departamentos operacionais. Os sistemas 
computadorizados de informações gerenciais (SIGs) permitem agora que os altos 
executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionários, 
reduzindo assim a necessidade do gerenciamento de nível médio. 
Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcionários tem redistribuído a 
autoridade pela decisão, embora a alta administração ainda seja responsável pelas 
decisões estratégicas. 
 
30 METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Fonte: 3.bp.blogspot.com 
31 INTRODUÇÃO À METODOLOGIA 
A realidade brasileira vem sofrendo intensas e frequentes transformações 
oriundas da globalização na esfera política, econômica, social, cultural e científico–
tecnológica, com reflexos diretos em todas as organizações da sociedade, sejam elas 
governamentais, empresariais ou sem fins lucrativos. 
Muitas metodologias de implantação do PE são importadas, mas adaptadas à 
realidade de outros países. Isso prejudica um pouco o dinamismo das empresas 
brasileiras. Uma dessas metodologias de planejamento estratégico é proposta por 
Vasconcellos Filho (1984). O autor comenta que a experiência brasileira tem mostrado 
que a adequação dessa metodologia às características da organização é um dos 
fatores que condicionam os resultados do processo. Organizações que optaram por 
modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomeçar toda a 
implantação do planejamento, e com dificuldades maiores devido às resistências 
causadas pela imposição ao pessoal interno. 
Aqui vamos estudar um modelo simplificado, mas ao mesmo tempo bastante 
flexível onde cabem todas as adaptações necessárias à realidade de cada empresa. 
 
32 ETAPAS DA METODOLOGIA 
Etapa 1 – Análise Estratégica 
As duas primeiras fases já foram bem detalhadas anteriormente devido às 
suas importâncias. 
Definição da identidade do negócio a partir da Missão, Visão e Valores e a 
Avaliação do ambiente interno e externo (contexto de mercado), atual e potencial. 
Análise do macro e microambiente (utilizandoferramentas como análise 
SWOT, análise das forças competitivas e cenários). 
Consideração de inputs (informações) advindos de pesquisas de mercado e 
outros estudos que a empresa possua. 
 
Etapa 2 – Definição de Metas e Objetivos 
 
A palavra objetivo deriva do latim "objectivu", que significa aquilo que se 
pretende alcançar, fim, propósito; alvo. Objetivo é algo detalhado e concreto, que 
define o que o projeto almeja atingir para a organização. Os objetivos do projeto 
identificam a situação que se deseja alcançar, uma visão da organização para o futuro. 
A definição dos objetivos requer um planeamento (plano) e a participação e 
compromisso de todos os stakeholders. 
 
Funções dos Objetivos: 
 
Definem uma situação futura e servem de guia para os planos de ações a 
serem efetuados; 
Justificam todas as atividades de todos os team members; 
Servem para avaliar as ações, a eficiência e a produtividade da equipe que 
está a cargo do projeto; 
São de algum modo, uma medida de eficiência e produtividade da própria 
organização. 
Os objetivos de projeto devem reunir certas características de modo a terem 
uma utilidade para o projeto. É normal utilizar a sigla SMART para defini-los. 
 
 
33 OBJETIVOS S.M.A.R.T 
Specific (Específicos) 
Measurable (Mensuráveis) 
Ambitious (Ambiciosos) 
Realistic (Realistas) 
Timed (Precisos no tempo) 
 
1. ESPECÍFICO: 
o Devem ser formulados de forma específica e precisa. 
o Não serem vagos, definidos em pormenor. 
o Os objetivos generalistas tendem a ser menos eficazes. 
 
2. MENSURÁVEL: 
o Definidos de forma a serem medidos e analisados em termos de valores ou 
volumes. 
o Refletem os vários aspectos mensuráveis. 
o Devem ser quantificados (Como irá saber se o atingiu ou não?) 
 
3. ATINGÍVEL: 
o Possibilidade de concretização dos objetivos deve estar presente. 
o Devem ser alcançáveis. 
o Devem estar em consonância com os objetivos de todos os envolvidos para 
que esses sintam-se motivados. 
o Devem ser "Agreed Upon", ou seja, que haja um consentimento ou acordo de 
todos os stakeholders relativamente aos objetivos do projeto. 
 
4. REALISTA: 
o Não pretendem alcançar metas muito além do que os meios permitem, mas 
sim estão de acordo com a disponibilidade de recursos do projeto. 
o Torne o projeto exequível e real. 
 
 
 
Fonte: editoraestrategica.com.br 
5. TEMPORIZÁVEL: 
o Devem ser bem definidos em termos de duração/prazos. 
o Devem indicar um intervalo de tempo para cada objetivo - Quando o vai atingir. 
Etapa 3 – Formulação de Estratégias e Políticas 
 
Formulação de Estratégias: As estratégias indicarão como cada área 
funcional da organização participará do esforço total para atingir os objetivos, 
respeitando o que foi definido nas etapas anteriores. 
Definição das Políticas: Ansoff (1983) conceitua Política como uma resposta 
específica para situações repetitivas. 
São necessárias políticas de caráter geral e específico. Geral, para direcionar 
o comportamento da organização na sua totalidade; e específico, no sentido de 
orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais. 
Um bom exemplo de formulação de estratégias e políticas é a análise do 
Marketing Mix atual da empresa e de como este pode evoluir e se aprimorar. 
Detalham-se então suas variáveis, indo muito além dos tradicionais “4 Ps”: 
 
http://editoraestrategica.com.br/
 
 
Fonte: www2.unifap.br 
 
Etapa 4 – Desdobramento de Projetos e Operações (Plano de Ação) 
Para alcançar os objetivos delineados dentro das estratégias, a organização 
deve escolher vários planos de ação, relativos a diferentes áreas funcionais como 
Marketing, Finanças, RH e Tecnologias. 
A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos diferentes, 
de acordo com cada organização), fique responsável pela implementação dos planos 
de ação que resultarão no alcance dos objetivos. 
 
Etapa 5 – Execução 
Também chamada de fase de implementação envolve vários aspectos dentre 
eles a divulgação de todo o trabalho feito até aqui para todos os funcionários da 
empresa. Por essa ser uma atividade bastante importante, na continuidade dos 
estudos veremos mais especificamente os fatores de motivação e comunicação que 
a envolvem. 
Nessa fase, começa a parte prática do PE. Tudo que foi feito até aqui, estudos, 
discussões, análises, devem sair do papel e da mente dos gestores e se tornarem 
ações práticas em busca dos resultados. 
Deve especial atenção a dois fatores. 
 Esclarecimento de dúvidas: nesse momento poderão surgir 
dúvidas por parte dos funcionários que não foram envolvidos nos processos 
http://www2.unifap.br/glauberpereira/files/2015/03/Planejamento-Estrat%C3%A9gico.pdf
 
até o momento, por isso os gestores devem estar perto, auxiliando nesse 
sentido. 
 Auxílio na execução: as primeiras práticas também devem ser 
acompanhadas de perto para que se garanta a compreensão de todas as 
metas. 
 
Etapa 6 – Controle 
O que não é medido não pode ser gerenciado. Embora muitas vezes esta 
etapa não seja levada em consideração, a etapa do monitoramento e controle é 
essencial. Segundo Maximiano (2006), o monitoramento "consiste em acompanhar e 
avaliar a execução da estratégia". O monitoramento deve ser realizado com base nos 
mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico. 
Muitas vezes, apenas na etapa de controle é que os administradores 
descobrem que as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi planejado. A 
função do controle estratégico é assegurar que objetivos sejam atingidos, buscando 
responder à questão: "Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?" 
(BATEMAN, 2000). Bateman (2000) define também as atividades específicas de 
controle, que incluem: 
 Estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo 
prazo. 
 Monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu desempenho. 
 Fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e desempenho. 
 Identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e os padrões 
estabelecidos. 
 E, por último, executar ações para corrigir problemas. 
 
Fonte: syhus.com.br 
 
Etapa 7 – Retroalimentação 
 
Trata-se de revisões, ajustes e replanejamento. 
Por exemplo, fez-se todo o planejamento com base em um cenário econômico 
que se modificou rapidamente, fora do esperado, como na época da crise financeira 
americana de 2008 (aquela da “marola”). 
Nessa fase é comum utilizar processos de coaching e mentoring. 
São feitos ajustes e correções e há realização periódica de replanejamento. 
 
A metodologia para implantação do PE é muito importante, pois é partir dela 
que se organizam e se analisam os dados, decisões são tomadas e implantadas, mas 
principalmente, podem-se avaliar os resultados e tomar ações corretivas quando algo 
não acontecer como o esperado. 
Existem metodologias prontas, que podem ser úteis, no entanto a organização 
deve se reconhecer como ser único e preferencialmente adaptar essas metodologias 
para que não fique engessada com aspectos irrelevantes à sua realidade. 
34 PRINCÍPIOS DA GESTÃO 
 
Fonte: www.viamary.com.br 
 
 
Os quatro princípios fundamentais da gestão são: 
 
1. Princípio do planejamento 
O Princípio do Planejamento consiste em substituir o critério individual do 
operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. 
 
2. Princípio da preparação dos trabalhadores 
O Princípio da preparação dos trabalhadores consiste em selecionar 
cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-
los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar 
máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupõe o 
estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. 
 
3. Princípio do controleO Princípio de Controle consiste em controlar o trabalho para se certificar de 
que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo 
o plano de produção. 
 
4. Princípio da execução 
O Princípio da Execução consiste em distribuir distintamente as atribuições e 
as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado 
possível. 
 
35 DESDOBRAMENTOS DO PLANEJAMENTO 
 
Fonte: startupsorocaba.com 
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do 
planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o 
planejamento estratégico, o tático e o operacional. 
 
1. Planejamento Estratégico. É o planejamento mais amplo e abrange toda a 
organização. Suas características são: 
• é projetado no longo prazo e seus efeitos e consequências são estendidos 
para vários anos (em geral, cinco) pela frente. 
• envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas 
de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional. 
• é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde 
ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 
 
2.Planejamento Tático. É o planejamento que abrange cada departamento ou 
unidade da organização. Suas características são: 
• é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. 
• envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-
se em atingir os objetivos departamentais. 
• é definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa. 
 
 
3. Planejamento Operacional. É o planejamento que abrange cada tarefa ou 
atividade específica. Suas características são: 
• é projetado para o curto prazo, para o imediato. 
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance 
de metas específicas. 
• é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
36 TIPOS DE PLANOS 
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto 
do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração 
e de implementação do planejamento. 
Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a 
coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao 
alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação 
sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao 
tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado. O plano descreve um curso de 
ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o que, quando, 
como, onde e por quem. 
Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos 
ou operacionais, conforme seu nível de abrangência: 
36.1 Procedimentos. 
São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase 
sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos 
denominados fluxogramas. 
 
36.2 Orçamentos. 
 
Fonte: nextecommerce.com.br 
São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um 
determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando 
envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o 
caso do planejamento financeiro estratégico. 
São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da 
empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e 
que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de 
propaganda etc. são planos operacionais quando a dimensão é local e sua 
temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos 
orçamentos de reparos ou de manutenção etc. 
36.3 Programas ou programações. 
São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação 
entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de 
programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples 
calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos 
(que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por 
computador para correlacionar interdependências entre variáveis). 
 
A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica 
no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla 
entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem 
espaços de tempo (horas, dias ou meses). 
36.4 Regras ou regulamentos. 
São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às 
pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas 
situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de 
liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. 
37 ORGANIZAÇÃO 
A palavra organização pode assumir vários significados: 
37.1 Organização como uma entidade social. 
É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente 
estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. 
É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar 
lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É 
deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho 
é atribuído aos membros da organização. 
 
 
Fonte: www.rioeduca.net 
Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano 
moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se 
aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, 
bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a 
organização pode ser visualizada sob dois aspectos: 
37.2 Organização formal. 
É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa 
órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no 
organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos 
manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente. 
37.3 Organização informal. 
É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes 
de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como 
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de 
antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no 
organograma ou em qualquer outro documento formal. 
 
37.4 Organização como função administrativa e parte integrante do processo 
administrativo. 
Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições 
e as relações entre eles. Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de 
vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende 
do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo. 
Assim, organizar consiste em: 
 
• determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados 
(especialização); 
• agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 
• designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas) 
37.5 Abrangência da organização 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
37.6 Organização em nível global. 
É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho 
organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização 
funcional e a organização do tipo linha/staff. 
37.7 Organização em nível departamental. 
É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado 
desenho departamental ou departamentalização. 
37.8 Organização em nível das operações. 
É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado 
desenho dos cargosou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos. 
 
38 DIREÇÃO 
 
Fonte :www.novidadediaria.com.br 
A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do 
planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a 
organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: 
acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as 
pessoas. 
Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas 
precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas 
para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se 
relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da 
atividade das pessoas que compõem a organização. 
A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos 
administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização 
sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas 
por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação. 
 
 
39 ABRANGÊNCIA DA DIREÇÃO 
 
 
Fonte: cersimachado.com.br 
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre 
como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, 
os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou 
operários. 
A direção pode se dar em três níveis distintos: 
 
1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a 
direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em 
sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização. 
 
2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da 
organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto 
é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático. 
 
3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. 
É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. 
Corresponde ao nível operacional da organização. 
 
40 CONTROLE 
A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: 
40.1 Controle como função restritiva e coercitiva 
. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou 
de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter 
negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, 
inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na 
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. 
40.2 Controle como um sistema automático de regulação 
. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo 
ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de 
petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle 
detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à 
normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal. 
40.3 Controle como função administrativa 
. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a 
organização e a direção. Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, 
ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A 
finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado 
e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A 
essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não 
alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste 
fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases. 
 
 
 
41 FASES DO CONTROLE 
O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 
41.1 Estabelecimento de padrões ou critérios 
 Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam 
normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se 
definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como 
normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões 
são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. 
A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo 
padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, 
padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios. 
 
 
Fonte: puzzlelab.com.br 
41.2 Observação do desempenho 
. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a 
respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a 
determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a 
 
informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado 
busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. 
41.3 Comparação do desempenho com o padrão estabelecido 
 Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se 
determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem 
toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da 
normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre 
unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser 
comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do 
desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, 
índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação 
supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre 
aquilo a ser controlado. 
41.4 Ação corretiva 
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos 
para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou 
desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação 
corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o 
que se pretendia fazer. 
42 ABRANGÊNCIA DO CONTROLE 
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de 
fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou 
operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional. 
 
43 HABILIDADES NECESSÁRIAS AO GESTOR 
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador 
possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana 
e a conceitual. 
43.1 Habilidade técnica 
Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, 
experiência e educação. 
 
 
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43.2 Habilidade humana 
Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. 
43.3 Habilidade conceitual: 
 Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização 
global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta 
 
habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da 
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu 
grupo imediato. 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo 
sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. 
 
 
 
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