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SISTEMA DE PRODUÇÃO 
DE BENS E SERVIÇOS 
AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 Seja bem-vindo à disciplina de Sistema de Produção de Bens e Serviços! 
Esta é uma das mais importantes áreas no campo da gestão, e é a base para 
todo o processo de formalização de uma empresa. 
Antes de iniciarmos esta aula, vamos verificar os principais temas que nos 
acompanharão durante o desenvolvimento de nosso processo de ensino e 
aprendizagem. Os temas que abordaremos têm a seguinte organização: 
1. Introdução e contexto; 
2. Evolução histórica; 
3. O modelo de transformação; 
4. Bens e serviços; 
5. Funções dos sistemas de produção de bens e serviços. 
 
Com base nestes tópicos, teremos uma visão geral dos sistemas de 
produção, de seus conceitos fundamentais e de sua evolução. 
Ao final desta aula, você deverá ser capaz de: 
 Ter uma visão geral dos sistemas de produção; 
 Compreender a interdependência da tríade: marketing, produção e 
finanças; 
 Entender a importância das atividades de planejamento e controle, com 
foco na produção; 
 Ter uma visão da necessidade de unir a produção à demanda. 
 
Bom estudo! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Antes de iniciarmos nossas atividades, gostaríamos de sugerir um filme. 
A ideia é confrontarmos a visão tradicional de produção em massa – opressora 
– à visão filosófica da importância do ser humano como elemento final, e principal 
beneficiado desse sistema. O filme é Tempos Modernos, de Charles Chaplin. 
Um clássico lançado em 1936 que, apesar de sua antiguidade, nunca pareceu 
 
 
3 
tão atual. Preste atenção ao contexto social dos processos produtivos mostrados 
no filme, e à ironia de seu título. 
 
Embora tradicionalmente a gestão da produção tivesse como objeto de 
estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmente muitas de 
suas técnicas vêm sendo aplicadas a organizações do setor de serviços, como 
bancos, escolas, hospitais etc. 
Por natureza, a gestão da produção (e operações) é o estudo de técnicas 
e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção 
(empresas industriais) e operações (empresas de serviços). 
Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da gestão da 
produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, 
programação e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção 
física de um produto ou à prestação de um serviço. 
 
PESQUISE 
Antes de iniciar o próximo tema, leia, na página 14 da revista Controle e 
Instrumentação, o artigo “A Indústria 4.0 e a ISA”, sobre os impactos da 
tecnologia na indústria, um movimento que está sendo chamado de indústria 4.0. 
Para ler, acesse: <https://issuu.com/editora_valete/docs/ci217>. 
 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO E CONTEXTO 
A Administração da Produção e Operações ou Administração da 
Produção de Bens e Serviços lida com processos que produzem bens materiais 
e serviços. Processos são atividades fundamentais que as organizações usam 
para realizar tarefas e atingir suas metas (Ritzman, 2004). 
A conceituação de sistemas produtivos abrange tanto a produção de bens 
como a de serviços. A eficiência de qualquer sistema produtivo depende da 
forma como os problemas são resolvidos, ou seja, do planejamento, 
programação e controle do sistema. 
Segundo o Dicionário Aurélio (1999, p. 1643), produção é o 
“ato ou efeito de criar, gerar, elaborar, realizar [...] aquilo que é produzido pelo 
homem, e, especialmente, por seu trabalho associado ao capital e à técnica [...]. O 
volume da produção de um indivíduo ou de um grupo, levando-se em consideração 
fatores circunstanciais, como tempo, qualidade, procura, etc.”. 
 
 
4 
 
Gestão da produção 
“É o termo usado pelas atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que 
administram a produção e a entrega de produtos e serviços”. “É uma das funções centrais de 
qualquer negócio”. (Slack, Chambers e Johnston, 1997) 
 
As empresas de bens ou serviços que não adaptarem seus sistemas 
produtivos para a melhora contínua da produtividade não terão espaço no mundo 
competitivo atual. À semelhança dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas 
são organismos com vida própria, em constante transformação, sujeitas às leis 
do mercado. Quanto mais livre e dinâmico este mercado for, mais forte e 
resistente essas empresas serão, pois terão de conviver diariamente com 
oportunidades e ameaças ao seu desempenho produtivo (Tubino, 2009). 
É importante lembrar e atentar para as questões sociais sempre, tal como 
confrontadas com os sistemas de produção – principalmente a manufatura de 
bens. O contexto social-humanístico nunca pode deixar de ser considerado em 
qualquer atividade do ser humano, seja este em seu nível mais fundamental, 
seja naqueles níveis de elevada necessidade de capacitação intelectual e/ou 
tecnológica. No entanto, essa afirmação parece não ser tão lembrada quando 
nos embrenhamos em nossas atividades profissionais diárias, principalmente em 
se tratando das relações no trabalho e suas derivações. 
Não são raros os estudos a respeito de distúrbios sociais causados pela 
constante chamada à necessidade de evolução, de aumento de produtividade 
ou de capacitação profissional, uma lista que parece não terminar, já que são 
tantas as urgências de nosso tempo. Enquanto isso, uma grande parcela da 
sociedade continua marginalizada, à mercê dos altos ganhos gerados por essa 
mesma evolução, que se mostra completamente desigual em suas várias 
direções: o acesso às riquezas produzidas pela “máxima da produtividade” 
mostra-se ainda incapaz de chegar a todos os setores da sociedade. Um grande 
exemplo deve ser lembrado: a maior potência industrial mundial, os Estados 
Unidos da América, que consegue consumir cerca de um quarto de todos os 
recursos naturais do planeta, deixando o restante para ser dividido pelo resto do 
mundo. Vamos trabalhar, então, para que o aumento da produtividade sirva para 
diminuir a desigualdade social. 
Faz-se necessário observar também se os ambientes envolvidos em todo 
o conjunto da produtividade têm possibilidades de oferecer as melhores 
 
 
5 
condições de produção para todos os envolvidos e, nesse contexto, estão 
envolvidos os ambientes interno e externo à organização. No ambiente interno, 
faz-se necessário analisar se há tecnologias, finanças, marketing, suprimentos 
e principalmente pessoas para gerar os melhores produtos e/ou serviços. No 
ambiente externo, é preciso analisar os fornecedores, o governo, a concorrência, 
os consumidores, a comunidade, a tecnologia, os sindicatos, a sociedade 
organizada etc., pois todos estes, direta ou indiretamente, influenciam na 
produtividade e na qualidade das empresas. 
Curiosidade 
Acesse os links a seguir para entender a importância da Revolução Industrial nos sistemas 
produtivos que conhecemos atualmente. Veja como os sistemas nasceram e o quanto evoluímos 
em termos de planejamento. 
Vídeo 1: 
Revolução Industrial na Inglaterra, vídeo educativo sobre a Revolução Industrial na Inglaterra. 
Encyclopedia Britannica. 25 min. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=jt-
o3EBQPMU>. 
 
Vídeo 2: 
Revolução Industrial nos Estados Unidos, vídeo educativo sobre a Revolução Industrial nos 
Estados Unidos. Encyclopedia Barsa. 22 min. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=GTOzHrvYVQ4>. 
 
O período entre 1850 e 1920 é marcado pela ascensão dos Estados 
Unidos e da Inglaterra como maiores potências militares, políticas e econômicas 
do mundo. O início desse período caracteriza-sepela reconstrução de um país 
– os Estados Unidos – destruído pela Guerra Civil. O crescimento da 
industrialização norte-americana que se começara no início do século XIX 
aumentou drasticamente após a Guerra Civil, quando o país passou por uma 
Revolução industrial. Técnicas mais modernas, rápidas e eficientes de produção 
industrial aumentaram drasticamente a capacidade de produção das fábricas 
americanas, e a construção de uma grande malha ferroviária ao longo do país 
fez com o transporte de produtos de um ponto a outro do país se tornasse prático 
e rápido. 
Inventores desenvolveram diversos novos produtos. O comércio por 
atacado e varejo do país prosperou, e grandes empresas surgiram. Durante esse 
período, o crescimento industrial dos Estados Unidos teve grandes efeitos. As 
indústrias de manufatura e de finanças superaram a agricultura e a pecuária 
 
 
6 
como principais fontes de renda dos Estados Unidos. O processo de 
industrialização elevou drasticamente a migração rural. Além disso, tal período 
também foi marcado pela grande imigração sem precedentes de europeus ao 
país. Logo após a Guerra Civil, a política de reconstrução perdurou por mais de 
uma década. A maior parte da industrialização e do crescimento econômico 
americano, entre 1865 e 1918, ocorreu no Centro-Oeste e principalmente no 
Norte – enquanto que a economia do Sul, completamente destruída pela Guerra 
Civil, demoraria décadas para se recuperar, sendo que sua industrialização 
ocorreria somente após as primeiras décadas do século XX. 
 
TEMA 2 – EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
Nos primórdios da humanidade, não havia produção, mas sim povos 
nômades que se alimentavam do que coletavam na natureza. 
A Pré-história é marcada pela utilização de ferramentas feitas de pedra. 
Com o desenvolvimento e a organização das produções artesanais, iniciou-se o 
ciclo de desenvolvimento dos processos da gestão de produção de uma maneira 
geral. 
Da mesma forma, antes disso, o comércio não era oficial, e funcionava 
com base na troca de produtos, o chamado escambo. Isso impulsionou a 
primeira forma de produção organizada pelos artesãos – pessoas com 
habilidade para produzir bens específicos – que, com maiores demandas, 
começaram a estabelecer prazos de entrega e a classificar prioridades. O 
trabalho de manufatura era feito em casa, e a técnica de produção era 
transmitida de pai para filho, mas em razão deste aumento de demanda, os 
artesãos começam a trabalhar com ajudantes que, depois de treinados, se 
tornariam novos artesãos. Isso levou ao início dos primeiros movimentos de 
pessoas que deixavam de trabalhar em casa para fazê-lo em associações. 
Com o surgimento da Revolução Industrial, a produção artesanal entra em 
decadência e, com a invenção da máquina a vapor, em 1764, por Watt, e da 
máquina de fiação (tear mecânico) por Hargreaves quase na mesma época, 
começa a substituição do trabalho artesanal (manual) pelo realizado por 
máquinas, quando surgem as primeiras fábricas. Nesse momento, nenhum 
produto era igual a outro. Só em 1801 Eli Whitney introduziu a padronização de 
 
 
7 
produtos por meio da montagem de armas que eram vendidas ao governo norte-
americano. 
A Revolução Industrial (que atualmente é conhecida como a Primeira 
Revolução Industrial) preparou o caminho para a moderna Gestão da Produção e 
Operações, mas foi com os grandes avanços que se deram no século XX, 
particularmente na Inglaterra e nos Estados Unidos, que as técnicas e instrumentos 
de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. 
À medida que o tempo passa muitos tipos de máquinas são desenvolvidos 
nas fábricas, dando início à gestão da produção, sendo esta área capaz de produzir 
bens e/ou serviços por meio dos melhores processos, decisões, atitudes e 
responsabilidades vindas de seus gestores. A administração científica de Taylor 
trouxe inovações: estudos para saber como fazer melhor as coisas, cálculos de 
tempo e planos de incentivos. 
Houve ainda o casal Gilbreth, que fez estudos dos movimentos dos 
trabalhadores e iniciou a psicologia industrial. Um grande impulso é dado com o 
advento da linha de montagem em movimento por Henry Ford, em 1913. A indústria 
têxtil cria a divisão do trabalho, com os objetivos de redução da fadiga, padronização 
dos produtos e melhoria da qualidade dos produtos. 
No século XIX ocorre a Segunda Revolução Industrial, marcada pela divisão 
do trabalho (matadouro de Cincinatti), produção em massa (Henry Ford) e a 
invenção da energia elétrica. 
 
Figura 1 – Primeira e Segunda Revolução Industrial 
 Fonte: Portal da Indústria – CNI. 
 
 
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No entanto, as tecnologias, tanto práticas como teóricas, continuam 
evoluindo, e o foco da manufatura muda muito com o passar das últimas 
décadas, conforme vemos na Tabela 1. 
 
Tabela 1 – A evolução da manufatura 
Década Abordagem/foco 
1960 Custos 
1970 Marketing 
1980 Qualidade 
1990 Tempo 
2000 Conhecimento 
 
A Terceira Revolução Industrial, ocorre no século XX, marcada 
principalmente pela invenção do computador, do consequente sistema de 
tecnologia da informação (TI), da internet e da automação industrial. As fábricas 
digitais, com altos níveis de comunicação e capacidade de monitoramento de 
processos, já dão seus primeiros passos, principalmente na Europa, Japão e 
Estados Unidos. 
Vivemos atualmente a Quarta Revolução Industrial, também chamada de 
Indústria 4.0, cujos principais pontos são: ferramentas e produtos se 
comunicando; sistemas ciberfísicos, marcados pela inteligência artificial; fábrica 
digital/nuvem – cloud computing; internet das Coisas – Internet of Things – IoT. 
No entanto, a realidade da manufatura avançada da Indústria 4.0 ainda está 
distante do cenário brasileiro. 
 
 
 
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Figura 2 – Terceira e Quarta Revoluções Industriais 
 Fonte: Portal da Indústria – CNI. 
 
CURIOSIDADE: 
Assista ao vídeo “Fábrica da BMW Série 3 na Alemanha”. Você pode acessá-lo neste link: 
<http://www.noticiasautomotivas.com.br/video-fabrica-da-nova-bmw-serie-3-na-alemanha/>. 
 
TEMA 3 – O MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 
Um processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que com 
base em insumos, transforma-os e lhes agrega valor, criando um ou mais 
produtos/serviços para os clientes (Ritzman, 2004). 
 
Figura 3 – Processos e operações 
 
Fonte: Ritzman, 2004. 
 
 
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Entradas do processo de transformação – Inputs 
1. Recursos transformados: são aqueles que são tratados, 
transformados ou convertidos de alguma forma. Exemplos: 
 Materiais: os extratos bancários fornecidos pelo banco. 
 Informações: processamento de informações sobre assuntos 
financeiros de interesse dos consumidores (predomina nos bancos). 
 Consumidores: orientações sobre aplicações, pagamento de 
cheques. 
 
2. Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os 
recursos transformados. Exemplos: 
 Instalações: prédios, terrenos, equipamentos, tecnologia do 
processo de produção. 
 Funcionários: os funcionários, ou seja, as pessoas que operam, 
mantêm, planejam e administram a produção. 
 
Processo de transformação 
1. Processamento de materiais 
 Transformação das propriedades físicas (manufatura). 
 Mudança de localização (correio). 
 Mudança na posse/propriedade (atacado-varejo). 
 Estocagem ou armazenamento (centro de distribuição). 
 
2. Processamento de informações 
 Alteram a forma da informação (contadores). 
 Alteram a posse da informação (empresas de pesquisa). 
 Estocam ou acomodam (bibliotecas, arquivos). 
 Transferem as informações (empresas de telecomunicação). 
 
3. Processamentode consumidores 
 Transformação das propriedades físicas (cabelereiros, cirurgiões 
plásticos). 
 Estocam ou acomodam (hotéis). 
 Localização (linhas aéreas, ônibus etc.). 
 
 
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 Estado fisiológico (hospitais, clínicas). 
 Estado psicológico (música, teatro, televisão). 
 
Exemplo: 
Função produção: transporte de pessoas. 
A função Produção transforma insumos em transporte de pessoas por meio do 
processo de conversão. 
Entradas/insumos Conversão Saídas 
Ônibus 
Mão de obra (motoristas e 
cobradores, manutenção) 
Combustível 
Transporte 
de pessoas 
Transporte de 
pessoas 
 
Figura 4 – O processo de transformação 
 
Fonte: Slack et al., 1997. 
 
Saídas do processo de transformação – Outputs 
A saída, claro, é o propósito do processo de transformação: são bens e 
serviços geralmente vistos como diferentes. 
 É importante destacar a situação específica da agregação de valor: qual 
a necessidade de transformarmos insumos (entradas) em produtos ou serviços 
sem gerarmos mais valor? Isso significa que quanto mais criamos valor no 
processo de transformação, mais agregamos valor ao produto da empresa, seja 
este um bem material ou um serviço. A saída – o produto – deve ser muitas 
 Recursos 
transformados 
Input 
Recursos de 
transformação 
Input 
Materiais 
Informações 
Consumidores 
Instalações 
Pessoal 
INPUT 
Processo de 
transformação 
Ambiente 
Ambiente 
OUTPUT 
Bens e 
serviços 
Slack et all , 1997. 
 
 
12 
vezes mais valioso que a soma dos itens de entrada. Quanto maior a agregação 
de valor, maior a competitividade de uma empresa. E o que as empresas buscam 
é a manutenção de uma alta capacidade de competição, pois somente assim 
conseguirão se manter vivas, vendendo e distribuindo seus produtos e serviços. 
Um ponto importante dessa discussão está ligado à gestão (ou não) dos 
preços dos produtos ofertados ao mercado: 
 
Preço = custo + lucro (economias fechadas ou monopólios) 
Lucro = preço - custo (globalização – ampla concorrência) 
 
Quanto mais livre e dinâmico esse mercado for, mais forte e resistente tais 
empresas serão, pois terão de conviver diariamente com oportunidades e 
ameaças ao seu desempenho produtivo. 
Segundo Tubino (2009), a perda do poder de competitividade das 
empresas nacionais se deve em grande parte à obsolescência das práticas 
gerenciais e tecnológicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, em especial 
no processo de transformação e consequente agregação de valor, tendo sua 
origem atribuída a cinco pontos básicos, que são: 
 Deficiência nas medidas de desempenho; 
 Negligência com considerações tecnológicas; 
 Especialização excessiva das funções de produção sem a devida 
integração; 
 Perda de foco dos negócios; 
 Resistência e demora em assumir novas posturas produtivas. 
 
TEMA 4 – BENS E SERVIÇOS 
Até 1950, a indústria de transformação era a que se destacava no cenário 
político e econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolos de poder; 
as indústrias empregavam um grande número de pessoas e eram responsáveis 
por 90% do Produto Interno Bruto (PIB) dos países industrializados. 
Os manuais acadêmicos sobre produção referiam-se ao chão de fábrica 
– termo usado para designar os trabalhadores ou os processos relativos à fase 
de produção propriamente dita – e abordavam temas relativos à fabricação de 
bens tangíveis: arranjo físico, processos de fabricação, planejamento e controle 
da produção, controle de qualidade, manutenção das instalações fabris, 
 
 
13 
manuseio e armazenamento de materiais. A gestão de todos esses elementos 
era denominada Administração da Produção. A indústria de transformação tinha 
total destaque (fábricas-chaminés) e a ênfase dos estudos está na fabricação de 
bens tangíveis. 
Na década de 1980, a administração da produção foi o campo fértil para 
a teoria da qualidade: tudo era uma questão de processo. Aumenta a produção 
de serviços e, assim, a produção deixa de ser exclusivamente da fábrica. 
 
Figura 5 – Bens e serviços 
 
Fonte: adaptado de Administração da Produção, Slack et alli, Atlas, 1997. 
 
Os serviços representam a maior parcela do PIB da maior parte das 
nações e empregam o maior número de pessoas. Dessa maneira, todas as 
técnicas utilizadas na administração industrial tradicional foram transportadas 
para a administração de serviços. Houve uma ampliação do conceito de 
produção, que passou a incorporar os serviços. Hoje o termo “operações” é 
considerado amplo e compõe o conjunto de todas as atividades da empresa 
relacionadas com a produção de bens e/ou serviços. No Brasil, os autores 
costumam abordar esse conjunto de técnicas como Administração da Produção 
e Operações ou Administração de Bens e Serviços. 
 
 
 
14 
As empresas mundiais necessitam cada vez mais de esquemas de 
distribuição rápidos e eficazes. A logística empresarial, parte integrante da 
Administração de Operações, constitui um conjunto de técnicas de distribuição 
e transporte de produtos. Um bom exemplo disso são os automóveis fabricados 
por multinacionais, que são idênticos a despeito de produzidos em países 
diferentes. 
 
Tabela 2 – Fluxos 
 Fluxo de serviços: o volume tende a ser ainda maior que o de materiais, 
devido à melhoria dos meios de comunicação. 
 Fluxo de capitais: os fluxos de dinheiro, como uma “nuvem”, vagam sobre 
o mundo, à procura de locais onde possam “descer” e obter o máximo de 
rendimento possível. 
 
A saída é o propósito do processo de transformação: são bens e serviços 
geralmente vistos como diferentes. 
 
Tabela 3 – Elementos relacionados à saída de bens 
 Tangibilidade (bens  tangíveis; serviços  intangíveis) 
 Estocabilidade (bens  estocáveis; serviços  não estocáveis) 
 Transportabilidade (bens  transportáveis; serviços  não transportáveis) 
 Simultaneidade (bens  produzidos antes do consumo; serviços  produzidos 
simultaneamente ao consumo) 
 Contato com o consumidor (bens  baixo nível de contato na produção; serviços  alto 
nível de contato na produção do serviço) 
 Qualidade (bens  julgarão qualidade com base nos próprios bens; serviços  julgarão 
qualidade pela percepção) 
 
A saída da maioria dos tipos de operações é um composto de bens e 
serviços. Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da 
demanda por serviços: 
1. Desejo de melhor qualidade de vida; 
2. Mais tempo de lazer; 
3. A urbanização, tornando necessários alguns serviços (a segurança, 
por exemplo); 
 
 
15 
4. Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ 
ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços; 
5. Mudanças socioeconômicas, como o aumento da participação da 
mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 
6. Aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades 
mais amplas de serviços; 
7. Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das 
telecomunicações), que têm aumentado a qualidade dos serviços, 
ou ainda criado serviços completamente novos (Gianesi, 1994, p. 
17). 
 
Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes. Por sua 
proximidade com o público, os serviços atualmente são considerados os maiores 
responsáveis pela conquista e fidelização daqueles. 
Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: 
 Diferencial competitivo; 
 Suporte às atividades de manufatura; 
 Geradores de lucro. 
 
O serviço agregado ao produto adiciona valor à oferta final, o que significa 
diferencial competitivo para as empresas e seus produtos.As atividades de 
produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, e vários 
desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de 
manufatura da empresa (administração financeira, administração de recursos 
humanos etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco está 
nos serviços, e para vendê-los os atrelam a produtos que geram maior 
rentabilidade, como é o caso das operadoras de telefonia móvel. 
A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação 
intensa dos clientes, produção e consumo simultâneos (impossibilidade de 
estocar serviços) e intangibilidade. 
 
TEMA 5 – FUNÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO 
Para atingir seus objetivos, os sistemas produtivos devem exercer uma 
série de funções operacionais, desempenhadas por pessoas, que vão desde o 
projeto dos produtos até o controle dos estoques, passando por recrutamento e 
 
 
16 
treinamento de funcionários, aplicação dos recursos financeiros, distribuição dos 
produtos etc. 
De maneira geral, essas funções podem ser agrupadas em três áreas 
básicas: 
 Finanças; 
 Produção; 
 Marketing. 
 
 
 
O sucesso de um sistema de produção depende da forma como essas 
três funções se relacionam. Convencionalmente, as funções desempenhadas 
dentro de um sistema produtivo se limitam à esfera imediata de sua autoridade. 
Tende a ser bilateral e fechado, com as funções exercendo suas atividades até 
o limite de sua delegação. 
Atualmente, as empresas sabem que essas barreiras funcionais devem 
ser quebradas, e o compartilhamento de informações nas tomadas de decisões 
é fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um todo. A 
estrutura funcional deve ceder espaço a uma estrutura operacional multilateral e 
aberta, em que as responsabilidades pelas ações vão até o ponto em que o efeito 
dessa ação se fizer sentir. 
 
Figura 6 – Administração de operações como uma função 
 
Fonte: Ritzman, 2004. 
 
 
 
17 
A função de produção consiste em todas as atividades que estão 
diretamente relacionadas com a produção de bens ou serviços. 
Ela é o centro dos sistemas produtivos, sendo responsável por gerar os 
bens ou serviços comercializados pelas empresas pela transformação dos 
insumos utilizando-se de um ou mais processos organizados de conversão. 
A essência da função de produção consiste em adicionar valor aos bens 
ou serviços durante o processo de transformação. De acordo com esse conceito, 
todas as atividades produtivas que não adicionarem valor aos bens ou serviços 
devem ser consideradas perdas e eliminadas. 
A função de marketing é vender e promover os bens materiais e serviços 
produzidos, tomando decisões sobre estratégias de publicidade e estimativas de 
preços destes. Ela está encarregada de contatar os clientes e cuidar do mercado, 
visando a, por um lado (médio e curto prazos), abastecer a produção com 
informações sobre a demanda pelos produtos atuais, permitindo o planejamento 
e a programação da produção, e, por outro (longo prazo), buscar informações 
sobre potenciais necessidades dos clientes buscando projetos de novos bens ou 
serviços a serem desenvolvidos. 
 
Figura 7 – O Fluxo de Informações do PCP 
 
Fonte: Adaptado de Tubino, 2002. 
 
A função de finanças está encarregada de administrar os recursos 
financeiros da empresa e alocá-los onde forem necessários. Esta função deve 
providenciar o orçamento, acompanhar receitas e despesas, e fazer a provisão 
Engenharia de Produto
•lista de materiais
•desenhos
Engenharia de Processo
•roteiros de fabricação
•leadtimes
Marketing
•plano de vendas
•pedidos firmes
Manutenção
•plano de manutenção
Compras
•entradas e saídas de materiais
Planejamento Estratégico
da
Produção
Planejamento Mestre
da
produção
Programação
da
Produção
•ordens de compra
•ordens de fabricação
•ordens de montagem
Acompanhamento
da
Produção
Recursos Humanos
•programa de treinamento
Finanças
•plano de investimentos
•Fluxo de caixa
 
 
18 
de fundos para atender que atenda a esse orçamento, além da análise 
econômica dos investimentos produtivos. 
Outras funções de apoio são: engenharia, compras, suprimentos, 
manutenção, recursos humanos etc. 
 
Pesquise 
Leia o primeiro e o segundo capítulos do nosso livro-texto, que se encontra na 
biblioteca virtual. 
 
Saiba mais 
Acesse este link e leia o artigo sobre os sistemas de produção: 
<http://planejamentoecontroledeproducao.blogspot.com.br/2010/02/visao-geral-
dos-sistemas-de-producao.html>. 
 
TROCANDO IDEIAS 
O Brasil conseguirá dar uma guinada de produtividade – elemento 
fundamental para o crescimento econômico – sem se basear na tecnologia e na 
inovação? (Responda antes de ver a sugestão de resposta.) 
 
Sugestão de resposta: 
A manufatura avançada começa a aparecer, no Brasil, principalmente, na modernização de 
plantas de grandes multinacionais, sobretudo na indústria automotiva tradicional. Entretanto, isso 
não ocorre em todos os segmentos industriais. Com exceção de algumas ilhas de excelência no 
setor produtivo, como a Embraer, progressos tecnológicos são isolados e são implementados 
lentamente, em função das dificuldades enfrentadas pela indústria nos últimos dez anos. Por 
aqui, tanto na academia quanto no governo, as discussões sobre manufatura avançada são 
incipientes (Fonte: CNI). 
 
No entanto, temos uma indústria de alimentos e bebidas altamente 
competitiva, conforme poderá ser visto no infográfico a seguir, que demonstra 
este grande poder de competitividade, alcançando a liderança mundial tanto 
para alimentos quanto para bebidas. Observe: 
 
 
 
 
 
19 
Figura 8 - Infográficos do faturamento da indústria alimentícia em 2014 
 
Fonte: Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (Abia) e CNI – Portal da 
Indústria. 
 
Com o crescimento excessivo das funções de apoio, o compartilhamento 
de informações na tomada de decisões fica mais difícil, comprometendo a 
eficiência do sistema, além de criar uma burocratização pela subdivisão de 
tarefas. Por exemplo, havendo uma divisão responsável pela manutenção das 
máquinas, se ocorre um problema simples com uma delas, quem é responsável 
 
 
20 
pelo seu conserto? Seria o operador ou ele tem de esperar o pessoal da 
manutenção? Cria-se então um conflito, retardando a resposta para o problema. 
 Discuta o crescimento excessivo das funções de apoio aos sistemas 
produtivos e sua relação com a burocratização e a morosidade de resposta aos 
problemas. 
 
NA PRÁTICA 
Analise as questões propostas a seguir e tente respondê-las sem olhar as 
respostas sugeridas. 
 
Nos sistemas de produção abaixo, diferencie quais dos sistemas são 
predominantemente de produção de bens materiais (B) e quais são de serviços 
(S): 
 
1. Processo contínuo: 
( ) Petróleo e derivados 
( ) Fornecimento de aquecimento e ar condicionado 
( ) Geração de energia elétrica 
 
2. Processo repetitivo em massa: 
( ) Transporte aéreo 
( ) Automóveis 
( ) Restaurante industrial 
( ) Eletrodomésticos linha branca 
 
3. Processo repetitivo em lotes: 
( ) Restaurantes 
( ) Fabricação de calçados 
 
4. Processo por projeto: 
( ) Clínica médica 
( ) Estaleiros (navios) 
( ) Escritórios de arquitetura 
( ) Aluguel de automóveis 
 
 
 
21 
Respostas esperadas: 
1) B – S – S. 
2) S – B – S- B. 
3) S – B. 
4) S – B – S – S. 
 
Sustentabilidade na Atualidade 
Vejamos agora uma abordagem interessante em um artigo que traz umavisão bem moderna do importante papel da gestão da produção sob o ponto de 
vista da sustentabilidade. Leia o artigo no link 
<http://www.sustentabilidadecorporativa.com/2013/05/a-importancia-da-
engenharia-de-producao.html>, e entenda porque a gestão da produção pode 
contribuir – e muito – para o “correto” modo de desenvolvimento das empresas, 
sejam elas de serviços ou de bens materiais! 
 
SÍNTESE 
As empresas, desde os tempos mais remotos, têm sido desafiadas a 
encontrar soluções para reduzir custos, melhorar processos, evitar desperdícios 
e aumentar a produtividade. 
Algumas figuras chave na história da gestão das operações: 
 Eli Whitney (fim do século XVIII): intercambiabilidade de partes; 
 James Hargreaves (1.764): máquina de tear; 
 James Watt (1.764): máquina a vapor; 
 Frederick Winslow Taylor (início do século XX): administração científica; 
 Henry Ford (início do século XX): produção em massa; 
 Alfred P. Sloan, Jr. (década de 1920): planejamento centralizado e 
controle descentralizado. 
 
A história da evolução dos meios de produção mostra o quanto já 
evoluímos e o quanto ainda temos para evoluir. A preocupação com energia, por 
exemplo, está impondo ao setor novas rotinas e a introdução de outras 
tecnologias, com máquinas e equipamentos mais eficientes, novas fontes 
alternativas e a adoção de uma gestão eficaz de recursos. Portanto, esses 
desafios, que vêm surgindo desde a Primeira Revolução Industrial, vão 
continuar. 
 
 
22 
O modelo de transformação precisa evoluir ainda mais, ficar mais 
competitivo e mais eficiente em termos da utilização de recursos naturais, 
especialmente na América Latina e no Brasil. 
A produção, como função básica de transformação, está cada vez mais 
dependente das tecnologias, sob as mais diferentes formas: técnicas de 
produção para o chão de fábrica, tecnologias massivas da informação para 
gestão de serviços – como ocorre com os bancos, ou tecnologias de informação 
para os sistemas de gestão, que vão desde o nível das máquinas, com controle 
de produção e estoque, até os sistemas corporativos que dão suporte às 
decisões tomadas na alta administração das empresas. 
A tecnologia surgida na nova Revolução Industrial abre as barreiras da 
produtividade: nas montadoras de automóveis Toyota, Fiat e Nissan, o tempo de 
desenvolvimento de um novo modelo caiu até 50% a partir do momento que 
designers e engenheiros passaram a usar informações digitalizadas e testes 
virtuais de peças. Na fabricante de aviões Embraer, os operários responsáveis 
pela produção do jato Legacy 500, em São José dos Campos, no interior 
paulista, começaram a treinar, de forma virtual e em 3D, o que fariam no chão 
de fábrica um ano antes do início da produção dos aviões. O projeto teve 12 mil 
horas de testes antes de a aeronave fazer a primeira decolagem. 
Porém, enquanto o mundo se prepara para essa nova Revolução 
Industrial, o Brasil parece não ter se dado conta dos imensos desafios que o 
cercam. Em 2013, o país comprou menos de 1.300 robôs industriais — a Coreia 
do Sul adquiriu 21 mil, e a China, 37 mil. No Brasil, a idade média de máquinas 
e equipamentos é de 17 anos – enquanto que são sete anos nos Estados Unidos 
e cinco anos na Alemanha. Em uma era de imensos ganhos tecnológicos, as 
empresas brasileiras estão presas a tecnologias ultrapassadas, o que afeta 
diretamente a produtividade do país. Essa defasagem tecnológica tem várias 
explicações. Uma delas é que o Brasil ainda tem uma economia fechada. Com 
o mercado doméstico garantido, as indústrias instaladas aqui têm menos 
incentivos para investir em aumento de produtividade (Costa e Stefano, 2014). 
Até a próxima aula! 
 
 
 
 
23 
 
REFERÊNCIAS 
ARAUJO, C. D. Administração da produção e sua evolução histórica. Portal 
educação. Disponível em: 
<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/21585/administracao-
da-producao-e-sua-evolucao-historica#ixzz4FSQGnu6X>. Acesso em: 13 dez. 
2016. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. 
São Paulo: Atlas, 1994. 
COSTA, M; STEFANO, F. A era das fábricas inteligentes está começando. 
Revista Exame. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1068/noticias/a-fabrica-do-futuro>. Acesso em: 13 dez. 2016. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
SLACK, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DISCIPLINA: 
SISTEMA DE PRODUÇÃO DE 
BENS E SERVIÇOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
 
Olá! Seja bem-vindo à nossa segunda aula da disciplina de Sistema de 
Produção de Bens e Serviços! Nesta aula, teremos uma visão geral do 
planejamento da produção. 
Em todo sistema produtivo, ao serem definidas suas estratégias, e com 
base nestas, suas metas, faz-se necessário formular planos para atingi-las, 
administrar os recursos humanos e físicos a partir de tais planos, direcionar a 
ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar essas ações, 
permitindo a correção de prováveis desvios. 
 
Ao final dessa aula você deverá ser capaz de: 
 Conhecer como planejar as operações nas empresas (bens e serviços); 
 Saber como reduzir custos e melhorar a lucratividade a partir da 
qualidade; 
 Desenvolver maneiras de melhorar a produtividade a partir do 
planejamento; 
 Saber utilizar a produtividade como estratégia de negócios; 
 Desenvolver maneiras de melhorar a competitividade com base nos 
sistemas de produção e da cadeia de suprimentos. 
 
Vamos à nossa aula! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Determinar o nível ótimo de produção para atender à demanda é 
fundamental para a eficiência e a eficácia do Planejamento, Programação e 
Controle da Produção (PPCP). A falta de equilíbrio entre a capacidade e a 
demanda pode ter consequências desastrosas para a organização, tanto 
econômicas quanto em termos de qualidade. Nosso desafio, portanto, é 
harmonizar, em todos os níveis, o grau de capacidade produtiva com o nível da 
demanda a ser atendida com o menor custo possível. Para isso, são 
fundamentais o planejamento e o controle da capacidade produtiva. 
A efetiva utilização da capacidade produtiva depende de esforços 
constantes para redução do tempo improdutivo e aumento de disponibilidade, e 
 
 
3 
a gestão da demanda depende de um processo consistente de previsão de 
vendas. Erros nesta área podem comprometer as operações e até mesmo 
inviabilizar alguns negócios, pois criam desequilíbrio. 
 
Em nosso encontro de hoje, vamos abordar os seguintes temas 
fundamentais, tratando de: 
1. Papel estratégico e objetivos da produção: estratégia de produção; 
2. Natureza do planejamento; 
3. Plano de produção e o plano-mestre; 
4. Planejamento de capacidade e estoque; 
5. Planejamento da cadeia de suprimentos. 
 
PESQUISE 
Vamos verificar o cenário atual das indústrias sobre os impactos da economia brasileira. 
Acesse a revista Indústria no link a seguir e leia a matéria que está na página 13, “A Indústria em 
Números, no link <https://issuu.com/jtcomunicacao/docs/industria-29>. 
Veremos como é importante atualizarmos o cenário em que vivemos! 
 
TEMA 1 – PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 
 
“A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar.” 
John L. Beckley 
 
O departamento de Planejamento e Controleda Produção, como apoio, é 
responsável pela coordenação e pela aplicação dos recursos produtivos de 
forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos nos níveis 
estratégico, tático e operacional. 
Para Tubino (2009), o planejamento estratégico busca maximizar os 
resultados das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisão das 
empresas. O impacto dessas decisões são de longo prazo e afetam a natureza 
e as características das organizações no sentido de garantir o atendimento de 
sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve 
entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio 
ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, 
aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem ganhos. 
 
 
 
4 
 
A missão corporativa é a base de uma empresa, e a razão de sua 
existência 
Fazem parte da ideia de missão corporativa a definição clara de qual é o 
seu negócio atual e de como ele deverá ser no futuro, bem como a filosofia 
gerencial da empresa para administrá-lo. Normalmente, ao se definir a missão, 
algumas questões devem ser levantadas, entre elas: 
 Qual o escopo do negócio: industrial, comercial ou de prestação de 
serviços? 
 Qual a essência do negócio? 
 Qual o sentido e a intensidade do crescimento que está se buscando? 
 Como nos propomos a atender às necessidades dos clientes? 
 
A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a empresa 
deverá atuar, e como esta deverá adquirir e priorizar os recursos no sentido de 
atender às reivindicações de cada unidade de negócios. É a estratégia 
corporativa que faz com que os diversos negócios da empresa tenham um 
sentido comum e obtenham resultados superiores à mera soma dos resultados 
individuais. A estratégia deverá ainda especificar em que condições a 
diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável da 
corporação como um todo. 
 
Figura 1 – Visão geral dos sistemas de produção 
 Missão 
Estratégia corporativa 
Estratégia competitiva 
Estratégia funcional 
Finanças Marketing Produção 
Plano financeiro Plano de marketing Plano de produção 
Táticas 
Operações financeiras Operações de marketing Operações de produção 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
 
5 
 
A estratégia competitiva (ou estratégia da unidade de negócios), propõe 
a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no mercado, 
suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas para as 
várias áreas funcionais do negócio, a fim de suportar a competição e buscar tais 
metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado instante, é a 
escolha por uma determinada posição competitiva. 
 
Figura 2 – Direcionamento da estratégia corporativa 
 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
A escolha por uma determinada estratégia competitiva define a alocação 
de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos 
bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. 
 
Figura 3 – Dinâmica da estratégia competitiva 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Há três estratégias genéricas de margem/volume que podem ser 
empregadas pelas empresas na competição pelo mercado. Observe: 
A Missão
Estratégia Corporativa
Estratégia
Competitiva
A
Estratégia
Competitiva
B
Estratégia
Competitiva
C
Estratégia
Competitiva
Benefícios
para Clientes
Custos
para Empresa
Margem de Lucro
Volume de Vendas
 
 
6 
1. Na liderança de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor 
custo possível, podendo com isso praticar os menores preços do mercado 
e aumentar o volume de vendas. 
2. Na diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma característica do 
produto que seja mais valorizada pelos clientes. 
3. A estratégia de focalização é aquela que a empresa deverá buscar caso 
não consiga liderança de custos ou diferenciação da concorrência. 
 
O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à luz 
do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no mercado, 
conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: 
1. a rivalidade entre as empresas concorrentes; 
2. o poder de barganha dos clientes; 
3. o poder de barganha dos fornecedores; 
4. a ameaça de novos entrantes potenciais; 
5. a ameaça de produtos substitutos. 
 
A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a avaliação dessas 
forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas de custo/volume 
disponíveis para a empresa. Definida a posição competitiva da empresa, pode-
se então passar ao detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao 
atendimento dessa questão. 
“Planejar é entender como a consideração conjunta da situação presente 
e da visão de futuro influencia as decisões tomadas no presente para que se 
atinjam determinados objetivos no futuro.” (Corrêa, Gianesi e Caon, 2007) 
 
TEMA 2 – NATUREZA DO PLANEJAMENTO 
Um bom planejamento da produção deve se preocupar em balancear os 
recursos produtivos de forma a atender a demanda com uma carga adequada 
para os recursos da empresa. 
Uma operação deve funcionar continuamente a partir da aplicação das 
quatro funções gerenciais: após o planejamento e a organização vem a 
execução e, em seguida, o controle (verificação/monitoramento dos resultados, 
para que se saiba se estão de acordo com o planejado). Com base nisso, 
observa-se: 
 
 
7 
 Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando; 
 Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos 
buscando melhorias contínuas por meio da implementação de ações 
preventivas; 
 Caso ocorram desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e 
implementar ações corretivas, para que tais desvios não mais voltem a 
ocorrer. 
 Qualquer operação produtiva requer planos e controle: 
 Algumas são mais difíceis de planejar, especialmente as que têm um alto 
nível de imprevisibilidade; 
 Outras são mais difíceis de controlar, como é o caso das que têm um alto 
grau de contato com os consumidores (pela natureza de suas operações 
e pela variabilidade que os consumidores possam impor a estas). 
 
O planejamento é a formalização do que se pretende que aconteça em 
determinado momento do futuro. Um plano não garante que um evento vá 
realmente acontecer. É apenas uma declaração de intenção de que aconteça. 
O planejamento estratégico da produção consiste em estabelecer um 
plano de produção para determinado período de longo prazo, segundo as 
estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. 
 
Classificação dos Sistemas de Produção 
Na teoria de administração da produção, há diferentes formas de 
classificar os sistemas produtivos. Por exemplo, segundo o grau de 
padronização dos produtos: produtos padronizados ou produtos sob medida, e 
segundo a natureza do produto (bens ou serviços). 
De acordo com o tipo de operações que o produto sofre, pode-se 
classificar os sistemas produtivos em dois grandes grupos: processos contínuos 
e processos discretos (Tubino, 2009, p. 30). 
Essa classificação está associada ao grau de padronização dos produtos 
e ao volume de produção demandada. Esses dois fatores são fundamentais para 
definir a estrutura básica de um sistema de produção. Os processos contínuos 
envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados 
individualmente, e os processos conhecidos como discretos envolvem a 
produção de bens ou serviços que podem ser isolados em lotes ou unidades, 
 
 
8 
particularizando-os uns dos outros. Os processos discretos, em funçãoda 
demanda para os quais se destinam, podem ser subdivididos em processos 
repetitivos em massa para grandes demandas, processos repetitivos em lotes 
para demandas médias e processos por projeto ou sob encomenda para 
demandas unitárias ou muito pequenas. A Tabela 1 resume as principais 
características desses sistemas. 
 
Tabela 1 – Classificação dos Sistema de Produção 
 Contínuo 
Repetitivo em 
massa 
Repetitivo em 
lotes 
Por projeto 
Volume de produção Alto Alto Médio Baixo 
Variedade de produtos Pequena Média Grande Pequena 
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta 
Qualificação da mão de obra Baixa Média Alta Alta 
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo 
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta 
Lead times Baixo Baixo Médio Alto 
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto 
Produtos Contínuos Lotes grandes Lotes médios Lotes unitários 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
A qualificação da mão de obra nos processos contínuos e repetitivos em 
massa (que convencionalmente é baixa), com a introdução da gestão 
participativa e da polivalência das funções produtivas, passou a ser alta em todas 
as situações produtivas. 
Como exemplos padrão dessa classificação, temos que uma refinaria de 
petróleo ou uma geradora de energia elétrica possuem processos contínuos de 
fabricação; por sua vez, uma montadora de automóveis ou um fabricante de 
pisos cerâmicos possuem processos de produção em massa; uma fábrica de 
sapatos ou uma de componentes metal-mecânicos possuem processos 
repetitivos em lotes; e um estaleiro ou uma ferramentaria possuem processos 
por projeto ou sob encomenda. 
Por que é importante identificar e entender as características dos 
diferentes tipos de sistemas produtivos? Sem dúvida, porque cada tipo de 
sistema produtivo se destina a atender determinadas características exigidas 
pelo mercado consumidor. Por exemplo, os clientes de eletrodomésticos 
esperam encontrar prontos para a venda em lojas especializadas uma geladeira 
ou um fogão com características de desempenho padronizadas, o que facilita a 
 
 
9 
comparação entre as diferentes marcas disponíveis e faz do produto uma 
commodity. 
Já uma cozinha industrial que necessite de um fogão de grande porte, não 
o encontrará à sua disposição no mercado com tanta facilidade, por isso terá de 
negociar preço, prazo e características técnicas do produto com alguns poucos 
fabricantes de fogões sob encomenda. 
Planejar as atividades de uma empresa que fabrica produtos 
padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e controlar o 
processo de produtos sob encomenda. No primeiro caso, pode-se iniciar a 
produção com base em uma previsão de vendas e seguir equilibrando as vendas 
realizadas com o nível de estoque, enquanto que no processo sob encomenda, 
o Planejamento e Controle da Produção (PCP) espera a manifestação dos 
clientes para agir. Além disso, os produtos padronizados, por se repetirem, são 
mais passíveis de controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e 
acompanhar seu desempenho de forma mais eficiente do que com aqueles 
produtos que serão produzidos apenas uma vez. 
O planejamento busca conciliar suprimento e demanda, ou seja, diz 
respeito ao gerenciamento das atividades da produção para satisfazer de forma 
contínua à demanda dos consumidores. Todo processo de planejamento requer 
a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e 
qualidade. 
 
TEMA 3 – O PLANO DE PRODUÇÃO E PLANO-MESTRE DA PRODUÇÃO 
A essência do planejamento da capacidade produtiva, portanto, é conciliar 
a capacidade com o nível de demanda que deverá ser satisfeito, conforme a 
previsão da demanda para o período em planejamento (Figura 4). 
Figura 4 – Planejamento da capacidade 
 
Fonte: Slack, 1997. 
 
 
10 
 
Pensando assim, a previsão de demanda (vendas) tem uma influência 
muito grande sobre desde o planejamento de longo prazo (planejamento 
estratégico da produção), que gera o plano de produção, passando pelo 
planejamento de médio prazo (PMP) e chegando à programação da produção, 
no dia a dia (curto prazo), conforme se pode observar na Figura 5. 
 
Figura 5 – Gestão da demanda 
 
Fonte: Ritzman, 2004. 
 
O objetivo é descobrir todas as necessidades de recursos para que se 
possa cumprir os planos de produção. Chamamos essa tarefa de estratégia de 
capacidade de longo prazo. O planejamento da capacidade servirá de base para 
equacionar os níveis de produção, estoques, recursos humanos, máquinas e 
instalações necessários para atender à demanda prevista de bens materiais e/ou 
serviços. O planejamento estratégico da produção consiste em estabelecer um 
plano de produção para determinado período (longo prazo) segundo as 
estimativas de vendas (gestão da demanda) e a disponibilidade de recursos 
financeiros e produtivos. 
Já o planejamento-mestre da produção consiste em estabelecer um 
plano-mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhado no médio prazo, 
período a período, a partir do plano de produção, com base nas previsões de 
vendas de médio prazo ou dos pedidos firmes já confirmados. 
 
 
 
11 
 
Figura 6 – Visão geral do planejamento 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a 
programação da produção estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, 
fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. 
O planejamento-mestre é um plano operacional, parte de um plano amplo 
e abrangente (plano de produção) que é o plano de vendas e operações. 
Programa-mestre é uma declaração de quantidades planejadas que dirigem os 
sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade. O PMP diferencia-se 
do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos produtos e a 
unidade de tempo analisada. 
 
 
 
 
12 
Figura 7 – Validação do PMP 
 
 
Fonte: Tubino, 2009. 
 
Onde o plano de produção estratégico tratava de famílias de produtos, o 
PMP, já voltado para a operacionalização da produção, tratará de produtos 
individuais. Da mesma maneira, onde o plano de produção empregava meses, 
trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta, 
normalmente semanas ou no máximo meses, para produtos com ciclos 
produtivos longos. Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que 
têm contato mais direto com a manufatura. 
Vamos verificar um exemplo com a empresa Unilever. Na biblioteca virtual 
do ÚNICO, acesse o seguinte livro: RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J., 
MALHOTRA, M. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall: 2009. Na página 434, leia o interessante texto sobre a 
multinacional Unilever. 
 
TEMA 4 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE E ESTOQUES 
Planejar é a essência da gestão: seja ela de produção, ou de qualquer 
outra função, como vendas e finanças. Isso é basicamente com um GPS (aquele 
aparelho que usamos em nosso carro que planeja uma rota para ser seguida). 
Traçamos uma rota (planejamento) e depois, quando estamos guiando para 
direção indicada (execução), ele fica verificando (controle) se estamos seguindo 
a rota planejada. Caso não esteja acontecendo, ele recalcula a rota para nos 
colocar no caminho correto: 
Planejamento-Mestre da Produção
Programação da Produção
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
PMP inicial
viável
PMP final
Plano de Produção
não
sim
 
 
13 
 Caso não haja desvios, segue-se executando e controlando; 
 Mesmo sem a ocorrência de desvios, pode-se analisar os processos 
buscando melhorias contínuas por meio da implementação de ações 
preventivas; Em caso de desvios, deve-se buscar identificar as possíveis causas e 
implementar ações corretivas, para que tais desvios não voltem mais a 
ocorrer. 
 
Como visto no tema anterior, as atividades de planejamento e controle 
buscam conciliar suprimento e demanda. O planejamento requer a conciliação 
do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para 
conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são necessárias: 
1. Alocação de carga (carregamento): é a quantidade de trabalho alocado; 
2. Sequenciamento de tarefas: quando uma tarefa chega ao centro de 
trabalho, que poderá executar diversas outras atividades, torna-se 
necessário tomar decisões quanto à ordem em que cada um será 
executado; 
3. Programação: ao se determinar a sequência em que o trabalho será 
desenvolvido, algumas operações requerem um cronograma detalhado, 
mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando 
devem terminar; 
4. Programas: são declarações de volume (quanto) e tempo 
(horários/datas) familiares a muitos ambientes; 
5. Monitoramento e controle da operação: ao criarmos um plano para a 
operação por meio do carregamento, sequenciamento e programação, 
cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as 
atividades planejadas estão de fato ocorrendo (como vimos no exemplo 
do GPS). 
 
A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume, espaço 
ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Dizemos que um 
reservatório de água tem capacidade para 1.000 litros (ou 1 m³); um 
estacionamento tem capacidade para 150 automóveis; a capacidade de um 
teatro é de 2.500 espectadores, e assim por diante. 
 
 
14 
Entretanto, a dimensão tempo deve ser adequadamente incorporada à 
utilização dos ativos. Dessa maneira, se uma estação de tratamento de água 
(ETA) tem capacidade de produzir 100 litros por segundo, sua capacidade será 
de 216.000 litros/horas e a capacidade diária será de 12.960.000 litros/dia (ou 
12.960 m³/dia); se um teatro tem capacidade para 500 pessoas para cada 
apresentação de 2 horas, logo sua capacidade diária será de até 6.000 pessoas 
por dia. 
Portanto, a capacidade de uma operação pode ser definida como a 
quantidade máxima de operações realizadas em um espaço de tempo em 
condições normais de trabalho. Segundo Moreira (1993), capacidade refere-se 
à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser realizados em uma 
unidade produtiva em dado intervalo de tempo. Por exemplo, automóveis/dia, 
clientes/mês, calçados/hora etc. 
Assim, a capacidade produtiva é função das variáveis: 
 Volume ou quantidade (sapatos, cadeiras, peças, roupas etc.) – 
expresso em unidade referente ao produto: litros, kg, peças, toneladas, 
caixas etc.; 
 Tempo (hora, dia, semana, quinzena, mês, ano etc.). 
 
Atingir o nível ideal da capacidade de produção para satisfazer a demanda 
(atual e futura) é uma condição fundamental da atividade de administração e 
controle da produção. O bom equilíbrio entre capacidade e demanda gera 
melhores resultados financeiros e clientes mais satisfeitos. Porém, atingir o 
equilíbrio envolve decisões que afetam toda a organização empresarial: 
 Decisões sobre a capacidade impactam todos os outros processos da 
empresa; 
 Todas as funções da organização fornecem entradas vitais para o 
processo de planejamento; 
 Cada função do negócio deve planejar e controlar a capacidade de suas 
próprias microoperações para atender à função produção principal. 
 
Pensando assim, a previsão de demanda (ou vendas) tem uma influência 
muito grande conforme se observamos na Figura 5. 
 
 
 
15 
A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser 
entendida em quatro passos principais: 
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 
2. Obter o padrão de consumo: (horas/unidade) de cada família incluída no 
plano para cada grupo de recursos; 
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada 
família; 
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. 
 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Quando mencionamos armazenagem industrial, não podemos deixar de 
relacioná-la com o conceito de cadeia de suprimentos, que, segundo o autor 
Paulo Roberto Bertaglia (2006) 
corresponde ao conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-
lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar 
os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e 
consumidores os desejarem. Além de ser um processo bastante extenso, a cadeia 
apresenta modelos que variam de acordo com as características do negócio, do 
produto e das estratégias utilizadas pelas empresas para fazer com que o bem 
chegue às mãos dos clientes e consumidores. 
 
Por meio da cadeia de suprimentos, as empresas se ligam a seus 
fornecedores e ao seu canal de distribuição, formando um conjunto de 
organizações que participam de um processo: o de atender às demandas de 
diferentes mercados. A gestão da cadeia de suprimentos é o planejamento, 
implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de 
mercadorias, serviços e informações, desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o objetivo de satisfazer as necessidades do cliente. 
A Figura 8 elucida este tema, bem resumido, e amplia o conceito de 
comprar (ou obter), produzir e distribuir, do fornecedor ao consumidor, como 
sendo a conceituação fundamental da logística. 
 
 
 
 
 
16 
Figura 8 – Modelo base da cadeia logística de Suprimentos 
 
Fonte: Bertaglia, 2011. 
 
A Figura 9 amplia o conceito, conforme os tipos de operações produtivas. 
 
Figura 9 – Conceito da cadeia logística de suprimentos – Resumo 
 
Fonte: Bertaglia, 2011. 
 
 
 
 
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Entrada de Matéria
Prima
 Saida Entrega Clientes
 
 
17 
 
O correto planejamento da cadeia de suprimentos inclui processos de 
negócios que planejam e gerenciam a demanda. A solução de métodos e 
ferramentas facilita o planejamento e a gestão operacional dessa cadeia, na qual 
estão as chaves para o crescimento e a melhoria do desempenho da empresa, 
como redução de custos de estoques e otimização de recursos e níveis de 
serviço do cliente para maior lucratividade. 
O planejamento foca na otimização da cadeia, por meio de uma avaliação 
para ajudar a identificar a maturidade da demanda, e o desempenho dos 
objetivos do negócio, além de oferecer estratégias de longo prazo que abrangem 
infraestrutura, ativos, organização, processos e tecnologia. 
O conceito de obter/produzir/distribuir está alinhado com a base do Supply 
Chain Council (“Conselho da Cadeia de Suprimentos”, em tradução livre), que é 
uma entidade que desde 1996 vem desenvolvendo a gestão da cadeia de 
suprimentos no mundo. 
Os componentes estratégicos da cadeia de suprimentos são: 
 Integração: a integração está diretamente ligada à habilidade para 
integrar processos, que pode ser crítica para o bom desempenho da 
logística global. A busca da integração abrange a cadeia de suprimentos, 
a tecnologia de informação, a padronização, a simplificação dos 
processos etc., e é uma das maiores tendências nas transações de 
empresas com operações internacionais. 
 Velocidade: para ter um gerenciamento efetivo, a organização deve 
considerar a coordenação de todas as diferentes partes da cadeia o mais 
rápido possível sem perder a qualidade ou a satisfação do cliente. A 
velocidade em cada uma dessas atividadesé a chave para o sucesso da 
cadeia de suprimentos. 
 Flexibilidade: em um cenário cada vez mais dinâmico, torna-se 
fundamental que a arquitetura da cadeia seja capaz de responder de 
maneira rápida e eficiente às mudanças do mercado. A flexibilidade 
proporciona o atingimento de um alto grau de coordenação para 
mudança, sendo a resposta competitiva da rede que a compõe para a 
dinâmica de fornecimento e demanda. 
 Qualidade do serviço: a boa gestão da cadeia de suprimentos está 
associada à qualidade na entrega dos produtos aos clientes, aos serviços 
 
 
18 
agregados oferecidos, ao atendimento nos momentos de venda e de pós-
venda e à boa relação custo-benefício, todos fatores que fortalecem o 
principal valor de uma organização da área de varejo, ou seja, sua 
confiabilidade. 
 Custo: para se manterem competitivas, as companhias precisam sempre 
continuar aprimorando sua eficiência por intermédio de menores gastos 
com estoques. 
 
Os componentes operacionais da cadeia de suprimentos são definidos 
como: compras/obtenção, programação da produção, processamento de 
pedidos, gerenciamento de estoque, transportes e armazenagem. Estes serão 
analisados com mais detalhes na etapa de controle. 
 
SAIBA MAIS 
Para saber mais sobre o Supply Chain Council (Conselho da Cadeia de Suprimentos), acesse: 
<http://www.apics.org/sites/apics-supply-chain-council/about-apics-scc>. 
 
TROCANDO IDEIAS 
 
 No link a seguir você poderá ver a evolução da logística: 
<http://www.portaldalogistica.com.br/2012/04/evolucao-da-
logistica.html>. 
 Acesse o link <https://issuu.com/jurandir_peinado/docs/capitulo5> e leia 
as páginas 3 a 5 do Capítulo 5 – Planejamento da Capacidade de 
Produção. 
 
NA PRÁTICA 
Programa-Mestre de Produção 
Os estoques projetados são dados por: 
ESTOQUE PROJ. = 
(ESTOQUE INICIAL PMP + RECEBIMENTOS PROG.) - DEMANDA CONFIRMADA 
 
Complete os dados do programa-mestre de produção para o produto 
apresentado na tabela abaixo, segundo duas políticas, 1 e 2. 
 Obs.: procure fazer a atividade sem verificar a resposta. 
 
 
19 
 
Opção 1 – Lotes de 100 unidades e estoque mínimo de 10 unidades 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
projetados 
10 
PMP 
 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque antes 
do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 
2 75 100 35 140 
3 140 0 35 105 
4 105 0 35 70 
1 70 0 40 30 
2 30 0 40 -10 
3 90 0 50 40 
4 40 0 50 -10 
1 90 0 45 45 
2 45 0 45 0 
3 100 0 40 60 
4 60 0 40 20 
 
 
 
 
20 
Respostas esperadas: 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
projetados 
10 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60 20 
PMP 100 100 100 100 
 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque 
antes do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 100 75 
2 75 100 35 140 0 140 
3 140 0 35 105 0 105 
4 105 0 35 70 0 70 
1 70 0 40 30 0 30 
2 30 0 40 -10 100 90 
3 90 0 50 40 0 40 
4 40 0 50 -10 100 90 
1 90 0 45 45 0 45 
2 45 0 45 0 100 100 
3 100 0 40 60 0 60 
4 60 0 40 20 0 20 
 
 
 
 
 
21 
Opção 2 – Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
projetados 
 
PMP 
 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque antes 
do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 
2 0 100 35 65 
3 65 0 35 30 
4 30 0 35 -5 
1 0 0 40 -40 
2 0 0 40 -40 
3 0 0 50 -50 
4 0 0 50 -50 
1 0 0 45 -45 
2 0 0 45 -45 
3 0 0 40 -40 
4 0 0 40 -40 
 
 
 
 
22 
Respostas esperadas: 
 Setembro Outubro Novembro 
 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 
Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 
Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 
Recebimentos 
programados 
0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
Estoques 
projetados 
10 0 65 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 
PMP 25 5 40 40 50 50 45 45 40 40 
 
Semana 
Estoque 
Inicial 
Recebimentos 
Programados 
Demanda 
Estoque antes 
do PMP 
PMP 
Estoque 
Final 
1 10 0 35 -25 25 0 
2 0 100 35 65 0 65 
3 65 0 35 30 0 30 
4 30 0 35 -5 5 0 
1 0 0 40 -40 40 0 
2 0 0 40 -40 40 0 
3 0 0 50 -50 50 0 
4 0 0 50 -50 50 0 
1 0 0 45 -45 45 0 
2 0 0 45 -45 45 0 
3 0 0 40 -40 40 0 
4 0 0 40 -40 40 0 
 
Planejamento de capacidade 
A rotina sugerida para a análise da capacidade produtiva pode ser 
entendida nestes passos principais: 
1. Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise; 
2. Obter o padrão de consumo: horas/unidade de cada família incluída no 
plano para cada grupo de recursos; 
3. Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para cada 
família; 
4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de recursos. 
 
 
 
23 
Vamos fazer um exercício. Considere que uma linha de produtos passa 
por quatro departamentos (ou unidades fabris), consumindo: 
 0,3 horas por unidade no departamento 1; 
 0,2 horas por unidade no departamento 2; 
 0,6 horas por unidade no departamento 3; e 
 0,4 horas no departamento 4. 
 
Vamos, então, determinar a capacidade produtiva necessária para o 
atendimento de cada uma das três alternativas de plano de produção, sendo 
estas apresentadas abaixo. 
 Obs.: procure fazer a atividade sem verificar a resposta. 
 
Padrões de consumo em horas por unidade (h/unid.) 
 Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 
Família 0,3 0,2 0,6 0,4 
 
1. Plano de produção da 1a alternativa: demanda em quantidade de 
itens: 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 400 400 400 400 
 
 Total das cargas de trabalho em horas: 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 
Departamento 2 
Departamento 3 
Departamento 4 
Total 
 
Resposta esperada (total das cargas de trabalho em horas) 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 120 120 120 120 480 
Departamento 2 80 80 80 80 320 
Departamento 3 240 240 240 240 960 
Departamento 4 160 160 160 160 640 
Total 600 600 600 600 2400 
 
 
 
24 
2. Plano de produção da 2a alternativa: demanda em quantidade de 
itens 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 400 400 400 500 
 
 Total das cargas de trabalho em horas 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 
Departamento 2 
Departamento 3 
Departamento 4 
Total 
 
Resposta esperada (total das cargas de trabalho em horas) 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 120 120 120 150 510 
Departamento 2 80 80 80 100 340 
Departamento 3 240 240 240 300 1020 
Departamento 4 160 160 160 200 680 
Total 600 600 600 750 2550 
 
3. Plano de produção da 3a alternativa: demanda emquantidade de 
itens 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. 
Família 500 400 400 450 
 
 Total das cargas de trabalho em horas 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 
Departamento 2 
Departamento 3 
Departamento 4 
Total 
 
 
 
 
25 
Resposta esperada (total das cargas de trabalho em horas) 
 1 trim. 2 trim. 3 trim. 4 trim. Total 
Departamento 1 150 120 120 135 525 
Departamento 2 100 80 80 90 350 
Departamento 3 300 240 240 270 1050 
Departamento 4 200 160 160 180 700 
Total 750 600 600 675 2625 
 
FINALIZANDO 
Podemos, assim, analisar alguns pontos importantes com base no que foi 
apresentado nesta aula, indicando que dentre os fatores que podem tornar mais 
complexos os sistemas de planejamento da produção, estão as diversas formas 
de classificação dos sistemas produtivos, o grau de padronização dos produtos, 
o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos. 
O tipo de processo também define a complexidade dos sistemas de 
planejamento e controle da produção: os processos contínuos e os processos 
intermitentes em massa são mais facilmente administrados que os processos 
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e 
o fluxo produtivo, uniforme. 
O fato de um produto ser um bem ou um serviço também influi na 
complexidade do sistema de planejamento e controle da produção. Bens são 
tangíveis, em grande parte fabricados por máquinas que recebem matérias-
primas e as transformam dentro de padrões previsíveis; consequentemente seu 
planejamento é mais consistente. A operação de serviços, por sua vez, envolve 
a participação de pessoas, por natureza mais difíceis de serem padronizadas. 
O correto gerenciamento da cadeia de suprimentos não consiste apenas 
na entrega do produto a tempo, mas também na redução do custo, na 
possibilidade de planejamento e avaliação da demanda em relação ao estoque 
da empresa, bem como expor os meios de transportes mais conhecidos e quais 
seriam viáveis. 
Até a próxima aula! 
 
 
 
 
26 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. 
São Paulo: Saraiva, 2006. 
GIANESI, I. G. N.; CORRÊA, H. L. Administração estratégica de serviços. 
São Paulo: Atlas, 1994. 
SLACK, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2009. 
 
 
1 
 
 
 
 
 
SISTEMAS DE PRODUÇÃO DE 
BENS E SERVIÇOS 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Gil Fábio de Souza 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Alegria! Aqui estamos de volta à disciplina de Sistema de Produção! 
Nesta aula, trabalharemos com conceitos importantíssimos de 
operacionalização! 
“Se você pensa que pode ou se pensa que não pode, de qualquer forma 
você está certo.” (Henry Ford). 
 
Então vamos escolher o certo! Nós podemos! 
Nesta aula abordaremos conceitos importantes dos sistemas de produção 
enxuta (Lean Manufacturing), focando na filosofia Just in Time! 
Vamos à aula de hoje. Bons ventos! Vamos nessa! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Henry Ford colocou muitas ideias juntas quando projetou primeiramente 
sua linha de produção para o seu automóvel Ford Modelo T. Contudo não 
inventou muito dele mesmo. As ideias de ter partes intercambiáveis e coisas do 
gênero não eram novas para a Ford, elas já estavam ali por muito tempo, os 
princípios tinham sido utilizados por Eli Whitney para fabricar mosquetes (armas 
– espingardas) no final do século XVIII. 
As Linhas de Produção estavam longe de ser novas, o Rei Henrique III 
assistiu à produção horária de navios Galley, em 1574, por meio do 
processamento contínuo de fluxo l e Marc Brunel (pai de Isambard) criou linhas 
de produção para a Royal Navy em 1810. 
O trabalho de Fredrick Taylor sobre Gestão Científica investigou a 
eficiência no local de trabalho, e Frank Gilbreth analisou os estudos de 
movimento. Ambos os trabalhos influenciaram o design e o funcionamento das 
linhas de produção da Ford. 
 
3 
 
Nada surge do zero, tudo acaba sendo um compêndio de experiência e 
teorias anteriores disponíveis, e vai se multiplicando no tempo, 
aperfeiçoando-se. 
No entanto, as linhas de produção de Fordistas não foram flexíveis o 
suficiente, e eles fomentaram muito um "eles e nós", que significava a lacuna, ou 
a diferença entre a gestão e a atitude dos trabalhadores nas linhas: foi a gestão 
que criou o método e os trabalhadores fizeram como eles foram informados. 
No entanto, os métodos Fordistas eram para a produção em massa e 
foram altamente eficazes durante a Segunda Guerra Mundial, em que a Ford 
ajudou a construir Bombardeiros na fábrica Willow Run da Ford e na Boeing. 
Sakichi Toyoda inventou um tear de tecelagem que era capaz de parar 
quando detectava um fio quebrado. Isso permitiu que um único trabalhador 
pudesse monitorar várias máquinas, pois o operador só precisava intervir com 
exceção. Este foi o início da Automação ou Jidoka: Automação com um toque 
humano, uma das partes importantes do Sistema de Produção Toyota e, 
portanto, da Produção Enxuta (livre tradução do inglês Lean Manufacturing). 
A venda das patentes dessa invenção permitiu à família Toyoda sair do 
negócio de têxteis e financiar o início de sua empresa automotiva: a TOYOTA. 
O Just In Time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção (STP) 
ou produção enxuta. 
 
Pesquise 
Leia o artigo “Programação da produção no setor de serviços de 
manutenção: um estudo de casos múltiplos”, que está disponível no Site da 
Abepro: 
http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_746_159
07.pdf 
 
 
 
4 
 
 
TEMA 1: CONCILIAÇÃO ENTRE SUPRIMENTO E DEMANDA 
Como visto na aula anterior, o planejamento parte do princípio de conciliar 
suprimento e demanda. Lembrem-se do exemplo do sistema de GPS do Waze®, 
de que falamos anteriormente. 
A operacionalização busca conciliar SUPRIMENTO e DEMANDA, ou seja, 
diz respeito ao gerenciamento das atividades da produção para satisfazer de 
forma contínua à demanda dos consumidores. 
O conceito de Suprimento (ou oferta) e Demanda é talvez um dos 
conceitos mais fundamentais da economia e é a espinha dorsal de uma 
economia de mercado. A demanda refere-se a quanto (quantidade) de um 
produto ou serviço é desejado pelos compradores. A quantidade exigida é a 
quantidade de um produto que as pessoas estão dispostas a comprar a um 
determinado preço. A relação entre preço e quantidade demandada é conhecida 
como relação de demanda. A oferta (ou suprimento) representa o quanto o 
mercado pode oferecer. A quantidade fornecida refere-se à quantidade que 
certos bons produtores estão dispostos a fornecer ao receber um determinado 
preço. A correlação entre preço e quanto de um bem ou serviço é fornecido ao 
mercado é conhecida como a relação de fornecimento. O preço, portanto, é um 
reflexo da oferta e demanda. 
Conforme Russomano (2000), as funções do PCP podem ser destacadas 
como: 
a) Definição das quantidades a produzir (em função da demanda); 
b) Gestão de estoques: responsável pela disponibilidade dos materiais 
necessários à produção; 
 c) Emissão de ordens de produção: toma providências para ter a tempo 
todas as peças componentes e produtos necessários ao programa de produção; 
d) Programação das ordens de fabricação: verifica a viabilidade de 
atendimento das ordens de fabricação; 
 
5 
 
e) Movimentação das ordens de fabricação: Responsável pelo fluxo das 
informações do que