Aps Michael Porter Forças Competitivas Com Conclusão e Introdução 8º Semestre

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO OU 
CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APS- ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPUS CHÁCARA STO ANTONIO 
 
2017 
Luanda de Oliveira Ventura Ferreira R.A: C24CJC0 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MICHAEL PORTER 
CADEIA DE VALOR, FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRÁTEGIAS 
COMPETITIVAS GENÉRICAS. 
 
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas trabalho apresentado 
como exigência para a avaliação do sétimo semestre do 
curso de Administração de Empresas da Universidade 
Paulista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAMPUS CHÁCARA STO ANTONIO 
 
2017 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO......................................................................................... 4 
2. Principais Conceitos..................................................................................6 
2.1.1 Cadeia de valor....................................................................................5 
2.1.2 Forças Competitivas.............................................................................6 
2.1.3 Estratégias Competitivas Genéricas....................................................8 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................11 
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS...........................................................12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
 O trabalho trata-se de Michael Porter: Cadeia de Valor, Forças 
Competitivas e Estratégias Competitivas Genéricas. 
 Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores 
e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi 
introduzido por Michael Porter em 1985. 
 Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância 
estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes 
existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de 
negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A 
liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto 
e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria 
em que se insere 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. Principais Conceitos 
 
2.1. Cadeia de valor 
 
 A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a 
analisar atividades específicas através das quais as empresas criam valor e 
vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma 
organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as 
atividades dessa cadeia são realizadas determina os custos e afeta os lucros. 
 
- Elementos na cadeia de valor de Porter 
 Foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados 
para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, 
Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu-
as em atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema 
abaixo. 
 As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação 
física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas 
atividades genéricas primárias são as seguintes: 
 Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a 
recepção controle de inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as 
relações que tem com os fornecedores são um fator decisivo para a criação de 
valor. 
 Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção 
de equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que 
transformam inputs no produto final, para ser vendido aos clientes. 
 Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu 
produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e 
distribuição e podem ser internos ou externos à organização. 
 Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para 
convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de 
criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os 
transmite. 
 Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos 
ou serviços após a compra. Aqui se incluem o apoio ao cliente, serviços de 
reparação e/ou instalação, formação, atualizações. 
 Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa 
necessita para manter as operações diárias. Inclui a gestão geral, 
administrativa, legal, financeira, contabilística, assuntos públicos, de qualidade. 
 Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao 
recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e compensação de 
colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor 
significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas 
práticas de RH. 
 Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico 
para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investigação e 
Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design, etc. 
 Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para 
adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, 
serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui encontrar 
fornecedores e negociar os melhores preços. 
 
2.2 Forças Competitivas 
 
 Porter criou cinco forças que permite analisar o grau de atratividade 
de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a 
competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, 
sendo que os demais são externos. 
 
 
 
- Competitividade da concorrência 
 Ocorre em disputas por posições táticas que envolvem preços, 
propagandas, introdução de novos produtos, melhora nos programas de 
distribuição, entre outros fatores. 
- Risco de novos entrantes 
 Estabelece novas condições no mercado, uma vez que a ameaça de 
um novo concorrente depende da presença de barreiras e da reação de 
empresas que já estão inseridas no mercado. Neste contexto, a ameaça é alta 
quando a economia de escala é baixa, o capital necessário é baixo, a 
diferenciação de produtos é pequena, entre outros. 
- Ameaças e Substitutos 
 Os produtos podem limitar um potencial de retorno de um mercado, 
porque estabelecem um teto nos preços. Além disso, se eles conseguem firmar 
um ganho na relação custo/ benefício, quando comparados aos produtos 
atuais, eles podem representar uma grande ameaça ao mercado. 
- Poder dos fornecedores 
 Eles fornecem um poder de barganha sobre os participantes do 
mercado quando ameaçam aumentar os preços ou diminuir a qualidade que 
existe nos produtos. Assim, o poder de barganha dos fornecedores é alto 
quando a disponibilidade dos produtos substitutivos é baixo, os custos de troca 
do comprados são altos, a importância do comprador para o fornecedor é 
baixa, entre outros. 
- Poder dos compradores (clientes) 
 Eles influenciam o mercado porque ao forçar o preço para baixo, 
demandar uma qualidade maior ou maisserviços. Devido a isso, os 
compradores conseguem ter a capacidade de acirrar a concorrência dentro de 
um mercado específico. 
 O modelo desenvolve algumas conclusões como, por exemplo, 
quando as forças são grandes é que o mercado analisado apresenta-se menos 
atrativo e lucrativo. Porém, quando as forças não são tão intensas, o mercado 
é mais lucrativo e atrativo. 
 
2.3 Estratégias Competitivas Genéricas 
 
 Porter descreve estratégia competitiva como sendo sinônimo de 
decisões, onde devem ocorrer ações ofensivas ou defensivas com a finalidade 
de criar uma posição que permita se defender em um setor, para conseguir 
lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o 
retorno sobre o investimento. 
 Ainda, observa que há diversas maneiras de se posicionar 
estrategicamente, variando de acordo com o setor de atuação, capacidade e 
características da Organização. No entanto, o autor delineia que há três 
grandes pilares estratégicos, ou seja, três grandes estratégias que irão atuar 
diretamente no âmbito da criação da vantagem competitiva: 
 
- Liderança Geral de Custos 
 Essa estratégia visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total 
de custos, proporciona uma postura defensiva ante as cinco forças 
competitivas de diversas formas. 
 De acordo com Porter, sua posição de custos proporciona à empresa 
uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos 
significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes 
terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo 
custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores 
podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo 
concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os 
fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de 
custos. Para se escolher a estratégia de liderança em custos, assim como as 
demais, antes é necessário verificar qual delas é a mais ideal para a 
Organização, pois uma ou outra pode não se adequar às características da 
empresa. Porter visualiza que, para liderança em custos, inicialmente é preciso 
que as empresas possuam grande marketshare, ou seja, sua participação de 
mercado em relação aos seus concorrentes. Ainda, salienta a importância das 
características dos produtos, estes precisam ser de fácil produção, linha 
produtiva ampla, menor variedade de produtos, produzindo-se em grande 
escala um mesmo produto ou outros com características semelhantes. 
 
 Há desvantagens em se trabalhar nessa linha estratégica de 
liderança em custos, como por exemplo a maleabilidade das economias, as 
necessidades de sucatear os ativos, a necessidade de se investir em 
tecnologia, dentre outros. 
 
 
 
 
- Diferenciação 
 Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de 
custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e 
tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. 
 Em contrapartida à liderança em custos, onde só existirá um grande 
líder no setor, nessa estratégia pode haver muitos diferenciadores em um 
mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus 
rivais. 
 As Organizações que optam pela estratégia de diferenciação 
precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em 
custos, além de possuírem melhores projetos de produtos. Ainda, na maioria 
das vezes é necessário a utilização de matéria-prima mais cara e de melhor 
qualidade em seus produtos, bem como aplicar maior investimento no serviço 
ao cliente. Também há o fator Marketshare, pois necessariamente nessa 
estratégia, há uma maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar. 
Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de 
mercado. 
 No entanto, é visto que a diferenciação é uma estratégia 
comprovadamente viável, na medida em que pode proporcionar situações de 
lealdade à marca/produto, que acaba gerando uma defesa contra os rivais. 
 Outro aspecto interessante é quanto às barreiras que são criadas em 
relação a novos entrantes, ou seja, para novos concorrentes é mais difícil se 
equiparar, tendo em vista os quesitos mencionados com relação à lealdade, 
altos investimentos, valorização e reconhecimento da marca. Por outro lado, da 
mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados 
riscos. Deve haver atenção quanto à precificação, na medida em que se a 
diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e pelos 
adeptos da diferenciação for muito distante, pode haver o abandono de um 
para outro, principalmente em ambientes mercadológicos desfavoráveis, 
inseridos em crise por exemplo. 
 
 
 
 
- Enfoque 
 Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as 
diretrizes para o qual denominou como sendo a estratégia genérica do 
enfoque. 
 Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços 
para um nicho bem mais específico de atuação, oferecendo produtos e 
serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho de 
atuação, não buscando atingir outros nichos, mas sim se especializar e 
comprovar sua superioridade em fornecimento frente a outras empresas 
optantes por estratégias de custos e diferenciação. 
 Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente às outras 
estratégias é que as Organizações optantes pelo foco decidem 
necessariamente competir apenas em um pequeno segmento/nicho específico 
do mercado. 
 O interessante dessa estratégia é que, ao trabalhar com um nicho 
específico de mercado, a Organização pode trabalhar em certa medida com os 
aspectos das outros dois modelos, pois ao direcionar seus produtos/serviços, 
pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores, bem como 
estilizar produtos ainda mais às necessidades dos clientes, pois os conhece 
bastante para isso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 Através do trabalho elaborado foi possível verificar que a Estratégia 
competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas 
por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo 
sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Por isso, é 
essencial que as empresas fiquem atentas diante das novidades e mudanças 
no mercado, visando se manter atualizadas para não perder oportunidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
 
Casa da Consultoria: 
http://casadaconsultoria.com.br/cadeia-de-valor/ 
 
Portal Gestão: 
 
https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-
michael-porter.html 
 
Wikipédia: 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_genericas