Trabalho da disciplina GestãoTI

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
PÓS – GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE SOFTWARE 
1° SEMESTRE – EAD TURMA: 2017.3 
PROFESSOR: MARCELO VASQUES DE OLIVEIRA 
BRUNO BEZERRA DE CARVALHO 
MATRICULA: 201707242232
TRABALHO DA DISCIPLINA GESTÃO
ESTRATÉGICA DE TI
VILA VELHA – ES
2017
Tome por base o Caso de Harvard usado na disciplina que versa sobre Wolksagen dos EUA: gerenciando prioridades de TI.
Atividades
Liste os assuntos estudados, aula a aula, que se encontram presentes no texto do caso da Wolkswagen.
Elabore a Análise SWOT da área de TI em 2 momentos: antes e depois da mudança de estratégia e conclua informando se a mudança de estratégia foi acertada, justificando sua conclusão.
Indique que domínios do COBIT, tanto da área de gestão como de Governança podem ser aplicados ao caso Wolkswagem, bem como os processos de cada domínio , com as devidas justificativas.
Lista de assuntos estudados nesta disciplina: 
Aula 01: 
- O conceito de estratégia; 
- A arte gerar valor para a empresa; 
- Conceito de planejamento Estratégico; 
- Estratégias que fundamentam o planejamento estratégico empresarial; 
- Passos do planejamento estratégico; 
- Conceito de gestão estratégica; 
Aula 02: 
- As estratégias da TI; 
- Conceito de planejamento estratégico de TI; 
- O conceito de governança de TI; 
- Custos e investimento em TI; 
- Recursos da TI necessários para suportar decisões; 
Aula 03: 
- Governança corporativa; 
- Governança de TI; 
ANÁLISE SWOT
Tema da Análise SWOT: Volkswagen dos EUA
FORÇAS – INTERNO
01-‘ELE’, Capacidade ociosa de executa projetos de crescimento na empresa sem lista previa 
do departamento de TI.
02- Criação PTON.
03- Implantação de um processo racional e ordenado pelo departamento de TI.
04-Tratamento diferenciado para Infraestrutura de T I.
05- Foco em produção de carros populares, com baixo consumo de combustível e que 
estivesse dentro das possibilidades financeira da grande parte da população. 
06-Alto grau de aceitação de seus carros por um ótimo desempenho e alta confiabilidade do motor. 
07-Esforços coordenados para desenvolver tendências mais proativas e uma série de 
introduções mais rápidas no intuito de alavancar as vendas com produtos que atendessem um publico mais diversificado. 
08-Executivos seniores da VWAG ao redor do mundo começaram a ampliar seu conceito a respeito do tradicional portfólio de veículos do grupo VW. 
09- Dr. Pischetsrieder, quando assumiu o cargo de presidente do grupo VW em 2001, iniciou uma nova estratégia para diversifica a oferta de seus produtos em torno de todas as empresas pertencente ao grupo VW. 
10-Dr. Pischetsrieder, iniciou uma consolidação das marcas automotivas do Grupo VW em dois grupos, cada um deles com um posicionamento de marca distinto. 
11-Implantação de um programa de preparação organizacional para absolver o aumento no volume de vendas e serviços da empresa, que possibilitasse a nova estratégia global de diversificação de produtos. 
12- A VWoA se organizou ao redor de processos centrais: vendas, marketing, logística de distribuição de veículos e serviços de pós-venda, os planos também almejavam dar um impulso contínuo ao reposicionamento da Audi como uma marca de primeira linha. 
13- Para se preparar para esse crescimento na oferta de produtos, acompanhado por um 
aumento no volume de vendas e serviços, Klauss instituiu um programa de preparação 
organizacional chamado “Próxima Rodada de Crescimento” (PRC). 
14- VWoA parecia favorável, apesar do excesso de capacidade da indústria automobilística ao redor do mundo, de taxas de câmbio desfavoráveis e de altos preços do petróleo. 
15- Matulovic adotou várias medidas imediatas, dentre as mais significativas, a designação de um recém-criado Escritório de Gestão de Programas (EGP) para assumir o gerenciamento de todos os projetos de TI. 
16- Criação da nova empresa GedasUSA- Inc, que assumir os contratos da Perot System e a Administração da TI, onde a partir do término do contrato com Perot System. 
17- Entre os anos de 1999 à 2002, a empresa GedasUSA, Perot S ystems e as equipes de e-business da VWoA, trabalharam juntas para reconstruir o ambiente de TI de modo que ele pudesse suportar o então rápido crescimento das marcas VW e Audi. 
18-A Equipe de liderança de executivos (ELE), assume a responsabilidade pelos processos de governança de TI. 
19-Transformação de pedidos das unidades de negócios em portfolios de metas empresarias. 
FRAQUEZAS – INTERNO
01-Falta de comunicação interna, principalmente com a ‘ELE’. 
02-Motim deliberado pela alta equipe de liderança de executivos (ELE). 
03-Insatisfação no plano de trabalho do departamento de TI, no processo de priorização nas unidades de negócios. 
04-Implantação de processos aleatoriamente pela ‘ELE’. 
05-Insatisfação causada por incertezas do novo projeto implantado na empresa por acha-lo ‘teórico demais’. 
06-Insatisfação dos colaboradores da empresa pelo favoritismo dado ao departamento de TI. 
07- A insegurança do CIO, em suas decisões. 
08-Gerentes de nível médio da VWoA, tinham se entregado a um hábito nada saudável de esperar que a próxima rodada de modelos os salvasse das baixas vendas. 
09-Falta de formação ou experiência em tecnologia da informação de Matulovic (CIO da 
VWoA). 
10-Setor de TI sem força e com falta de estruturação. 
11-Terceirização do setor de TI para a Perot System. 
12-Redução no quadro de TI. 
13-Fuga de conhecimentos internos na empresa. 
14- Tomada de decisões nas instalações de TI, na década de 1990, quando a empresa operava no modo sobrevivência, criaram a necessidade de grandes investimentos em T I no início da década de 2000. 
15- Visão deturbada de alguns CEO’s, que a TI era um item caro que normalmente não 
atendia a suas expectativas. 
16- Falta de definição nos processos de TI definidos. 
17- Dificuldade na implementação das estratégias de gestão na or ganização. 
OPORTUNIDADES – EXTERNO
01-1940, a empresa conquista o gosto da população com o seu produto ‘Fusca’. 
02- Durante os anos 1990, o Fusca ainda era o carro mais vendido da Historia. 
03-1970, a empresa identifica a carência e a necessidade dos consumidores por novos 
produtos e dai começava a lançar novos modelos com mais frequência para conter a queda de suas vendas. 
04- Consolidação das marcas automotivas do Grupo VW em dois grupos, cada um deles com um posicionamento de marca distinto. O objetivo da consolidação de marcas em grupos era forçar um alinhamento entre as marcas para ajudar a determinar os requisitos para modelos futuros em novos segmentos. 
05- O novo cenário global exigia a produção de segmentos emergentes e de veículos de porte médio como, por exemplo, utilitários esportivos e veículos para fins específicos. 
AMEAÇAS – EXTERNO
01-Terceirização de serviços por empresas de terceiros. 
02-1970 houve uma acentuada baixa na importação a VWoA, do seu principal produto que era o Fusca por conta na queda das vendas. 
03- Diversificação de produtos que estava sendo desenvolvida na Alemanha teriam um 
impacto dramático nas operações de importação dos EUA e do Canadá. 
PLANO DE AÇÂO – ANÁLISE SWOT
	Problema ou 
Necessidade 
	Ação
	Responsável
	Ok 
Nok 
	Revisão
	Falta de 
comunicação 
eficaz com a 
‘ELE’ e demais 
colaboradores. 
	Reuniões 
periódicas para 
elaboração de 
projetos e sua 
aprovação. 
	A equipe de 
colaborares 
do alto 
escalão.
	ok
	Periódica
	Falta de formação 
ou experiência em 
Tecnologia da 
Informação de 
Matulovic (CIO). 
	Criação de um 
novo departamento 
interno de TI 
(PTON). 
	Matulovic 
(CIO da 
VWoA) 
	ok
	
	Falta de 
gerenciamento 
dos processos dos 
projetos de TI. 
	Adotar medidas 
imediatas para 
criação do 
escritório de gestão 
de 
programas(EGP), 
para assumir o 
gerenciamentode 
todos os projetos 
de TI. 
	Matulovic 
(CIO da 
VWoA) 
	ok
	
	Necessidade de 
foco do EGP 
	Em exigir mais 
planejamento 
anterior à fase de 
execução de 
projetos e bem 
como os relatórios 
semanais da 
situação e das 
revisões. 
	PTON/EGP
	ok
	Semanal e 
mensal 
	Implantação do 
programa PRC 
	Criação de uma 
nova arquitetura de 
negocio para o alto 
escalão .
	PTON e/ou 
grupo de 
estratégia 
corporativa .
	ok
	
	Necessidade de 
ampliar os 
modelos de 
veículos.
	A produção de 
modelos 
emergentes de 
veículos de médio 
porte, como por 
exemplo: utilitários 
esportivos e 
modelos de 
veículos para fins 
específicos.
	ELE/CIO
	ok
	Anual 
Projeto 
Este estudo de caso tem o objetivo de analisar e classificar a empresa VW, sob a ótica dos controles e processos do COBIT 5. 
Resultados 
A tabela abaixo apresenta os resultados da análise realizada sobre os dados desta pesquisa feita com base no estudo de caso da Universidade d e Harvard (VWoA), onde vai nos propiciar o melhor entendimento dos níveis de maturidade , da Governança e Gestão de T I da organização, assim como compreender o grau de conhecimento da aplicação dos controles, técnicas e boas práticas que suportam o framework COBIT. 
Cada atributo de processo é avaliado com base na seguinte escala: 
N (não alcançado) - Há pouca ou nenhuma evidência de realização do atributo de processo no processo avaliado (0% a 15% de realização). 
P (parcialmente alcançado) - Há alguma evidência de realização do atributo de processo no processo avaliado. Alguns aspectos da realização do atributo podem ser imprevisíveis (15% a 50% de realização). 
L (largamente alcançado) - Há evidência de uma realização significativa do atributo de processo no processo avaliado. Algumas fraquezas relacionadas a esse atributo podem existir no processo avaliado (50% a 85% de realização). 
F (totalmente alcançado) - Há evidência de uma realização completa do atributo de processo no processo avaliado. Não há deficiências significativas associadas a esse atributo no processo avaliado (85% a 100% de realização). 
COBIT 5
ÁREA DE GOVERNANÇA
DOMÍNIO: AVALIAR, DIR IGIR E MONITORAR (EDM) – P ROCESSOS 05
	DOMÍNIO
	PROCESSO
	AÇÃO
	AVALIAR
	EDM01
	Assegurar o Estabelecimento e a 
Manutenção do 
Framework 
de Governança.
	Colocar em prática e mantém 
estruturas, princípios, processos e 
práticas, com clareza de 
responsabilidades e autoridade para 
alcançar a missão, as metas e os 
objetivos da organização. 
	N
	EDM02
	Assegurar a Entrega de 
Benefícios 
	Otimiza a contribuição de valor 
para o negócio a partir dos 
processos de negócios, serviços e 
ativos de TI resultantes de 
investimentos realizados pela TI a 
custos aceitáveis. 
	N
	EDM03
	Assegurar a Otimização de 
Riscos 
	Assegura que o apetite e tolerância 
a riscos da organização são 
compreendidos, articulados e 
comunicados e que o risco ao valor 
da organização relacionado ao uso 
de TI é identificado e controlado 
	N
	EDM04
	Assegurar a Otimização de 
Recursos 
	Assegura que as capacidades 
adequadas e suficientes 
relacionadas à TI (pessoas, 
processos e tecnologia) estão 
disponíveis para apoiar os objetivos 
da organização de forma eficaz a 
um custo ótimo. 
	N
	EDM05
	Assegurar a Transparência para 
as partes interessadas 
	Assegura que a medição e 
relatórios de desempenho e 
conformidade da TI corporativa 
sejam transparentes para os 
stakeholders aprovarem as metas, 
métricas e as ações corretivas 
necessárias. 
	P
ÁREA DE GESTÃO
DOMÍNIO: ALINHAR, PLANEJAR E ORGANIZAR(APO) – PROCESSOS 13
	DOMÍNIO
	PROCESSO
	AÇÃO
	AVALIAR
	APO01
	Gerenciar o Framework de 
Gestão de TI 
	VWoA define um plano estratégico 
para a tecnologia da informação. 
	L
	APO02
	Gerenciar a Estratégia
	Criação do departamento PTON
	F
	APO03
	Gerenciar a Arquitetura 
Corporativa 
	A organização definiu uma direção 
tecnológica. 
	F
	APO04
	Gerenciar a Inovação
	Definição, dos processos de TI e organização de seus relacionamentos coorporativo 
	P
	APO05
	Gerenciar o Portfólio
	Foi adotado um mecanismo de 
gerenciamento para os 
investimentos de TI 
	F
	APO06
	Gerenciar Orçamentos e Custos
	PTON, era responsável por 
gerenciar a comunicação das 
diretrizes de TI.
	F
	APO07
	Gerenciar Recursos Humanos
	Criação de uma gerência de recursos humanos.
	N
	APO08
	Gerenciar as Relações
	Monitora a qualidade com que seus 
projetos estão cedo executados.
	L
	APO09
	Gerenciar os Acordos de Serviço de serviço 
	Acetar o modo correto para avaliar 
os riscos da organização.
	P
	APO10
	Gerenciar os Fornecedores
	Rever o modo como gerencia os Processos.
	P
	APO11
	Gerenciar a Qualidade
	Gerenciamento na qualidade dos produtos, verificando o grau de satisfação do consumidor final. 
	F
	APO12
	Gerenciar os Riscos
	Calcular os riscos inerentes na 
aprovação de novos projetos. 
	F
	APO13
	Gerenciar a Segurança
	Acompanha todos os processos no intuito de monitora toda a gestão da
organização 
	P
DOMÍNIO: CONSTRUIR, ADQUIRIR E IMPLEMENTAR (BAI) – PROCESSOS 10 
	DOMÍNIO
	PROCESSO
	AÇÃO
	AVALIAR
	BAI01
	Gerenciar programas e projetos
	Gerenciar todos os programas e 
projetos do portfólio de 
investimentos em alinhamento com 
a estratégia da organização e de 
forma coordenada. Inicia, planeja, 
controla e executa programas e 
projetos, e finaliza com uma 
revisão pós-implementação. 
	F
	BAI02
	Gerenciar a definição de 
requisitos 
	Identifica soluções e analisa os 
requisitos antes da aquisição ou 
criação para assegurar que eles 
estão em conformidade com os 
requisitos estratégicos corporativos que cobrem os processos de negócio, aplicações, informações/ dados, infra-estrutura e serviços. 
Coordena com as partes interessadas afetadas a revisão de opções viáveis, incluindo custos e benefícios, análise de risco e aprovação de requisitos e soluções propostas. 
	F
	BAI03
	Gerenciar a identificação e
Construção de soluções 
	Estabelece e mantém soluções 
identificadas em conformidade com os requisitos da organização 
abrangendo design, desenvolvimento, aquisição/terceirização e parcerias com fornecedores/vendedores. 
Gerencia configuração, teste de preparação, testes, requisitos de gestão e manutenção dos processos de negócio, aplicações, informações/dados, infra-estrutura e serviços. 
	F
	BAI04
	Gerenciar a disponibilidade e 
capacidade 
	Equilibra as necessidades atuais e 
futuras de disponibilidade, 
desempenho e capacidade de 
prestação de serviços de baixo 
custo. Inclui a avaliação de 
capacidades atuais, a previsão das 
necessidades futuras com base em 
requisitos de negócios, análise de impactos nos negócios e avaliação de risco para planejar e implementar ações para atender as necessidades identificadas. 
	P
	BAI05
	Gerenciar a implementação de 
mudança organizacional 
	Maximiza a probabilidade de 
implementar com sucesso a 
mudança organizacional 
sustentável em toda a organização de forma rápida e com risco reduzido, cobrindo o ciclo de vida completo da mudança e todas as partes interessadas afetadas no negócio e TI. 
	P
	BAI06
	Gerenciar mudanças
	Gerencia todas as mudanças de uma maneira controlada, incluindo mudanças de padrão e de manutenção de emergência relacionadas com os processos de negócio, aplicações e infraestrutura. Isto inclui os padrões de mudança e procedimentos, avaliação de impacto, priorização e autorização, mudanças emergenciais, acompanhamento, elaboração de relatórios, encerramento e documentação. 
	N
	BAI07
	Gerenciar aceite e transição de 
mudança 
	Aceita e produz formalmente novas soluções operacionais, incluindo planejamento de implementação do sistema, e conversão de dados, testes de aceitação,comunicação, preparação de liberação, promoção para produção de processos de negócios e serviços 
de TI novos ou alterados, suporte de produção e uma revisão pós-implementação. 
	P
	BAI08
	Gerenciar o conhecimento
	Mantém a disponibilidade de conhecimento relevante, atual, 
validado e confiável para suportar todas as atividades do processo e facilitar a tomada de decisão. Plano para a identificação, coleta, organização, manutenção, utilização e retirada de conhecimento. 
	P
	BAI09
	Gerenciar os ativos
	Gerencia os ativos de TI através de seu ciclo de vida para assegurar que seu uso agrega valor a um custo ideal. Os ativos permanecem operacionais e fisicamente protegidos e aqueles que são fundamentais para apoiar a capacidade de serviço são confiáveis e disponíveis. 
	P
	BAI10
	Gerenciar a configuração
	Define e mantém as descrições e as relações entre os principais 
recursos e as capacidades 
necessárias para prestar serviços 
de TI, incluindo a coleta de 
informações de configuração, o 
estabelecimento de linhas de base, verificação e auditoria de 
informações de configuração e 
atualizar o repositório de 
configuração.
	P
DOMÍNIO: ENTREGAR, SERVIR E SUPORTAR (DSS) – PROCESS OS 06
	DOMÍNIO
	PROCESSO
	AÇÃO
	AVALIAR
	DSS01
	Gerenciar as operações
	Coordena e executa as atividades e procedimentos operacionais necessários para entregar serviços de TI internos e terceirizados, incluindo a execução de procedimentos operacionais, padrões pré-definidos e as atividades exigidas. 
	F
	DSS02
	Gerenciar Requisições de 
Serviço e Incidentes 
	Fornecer uma resposta rápida e eficaz às solicitações dos usuários e resolução de todos os tipos de incidentes. Restaurar o serviço normal; recorde e atender às solicitações dos usuários e registro, investigar, diagnosticar, escalar e solucionar incidentes. 
	F
	DSS03
	Gerenciar Problemas
	Identifica e classifica os problemas e suas causas-raízes e fornece resolução para prevenir incidentes recorrentes. Fornece recomendações de melhorias. 
	P
	DSS04
	Gerenciar a Continuidade
	Estabelece e mantém um plano 
para permitir o negócio e TI 
responder a incidentes e 
interrupções, a fim de continuar a 
operação de processos críticos de negócios e serviços de TI necessários e mantém a disponibilidade de informações em um nível aceitável para a organização. 
	P
	DSS05
	Gerenciar Serviços de Segurança
	Protege informações da organização para manter o nível de risco aceitável para a segurança da informação da organização, de acordo com a política de segurança. Estabelece e mantém as funções de segurança da informação e privilégios de acesso e realiza o monitoramento de segurança. 
	N
	DSS06
	Gerenciar os Controles de 
Processos de Negócio 
	Define e mantém controles de processo de negócio apropriados para assegurar que as informações relacionadas e processadas satisfazem todos os requisitos de controle de informações relevantes. 
	N
DOMÍNIO: MONITORAR, AVALIAR E MEDIR (MEA) – PROCESSOS 03
	DOMÍNIO
	PROCESSO
	AÇÃO
	AVALIAR
	MEA01
	Monitorar, avaliar e medir o Desempenho e Conformidade
	Coleta, valida e avalia os objetivos e métricas do processo de negócios 
e de TI. Monitora se os processos estão realizando conforme metas e métricas de desempenho e conformidade acordadas e fornece informação que é sistemática e oportuna. 
	P
	MEA02
	Monitorar, avaliar e medir o Sistema de Controle Interno. 
	Monitora e avalia continuamente o ambiente de controle, incluindo auto-avaliações e análises de avaliações independentes. Permite a gestão de identificar deficiências de controle e ineficiências e iniciar ações de melhoria.
	P
	MEA03
	Monitorar, Avaliar e Medir a 
Conformidade com Requisitos 
Externos 
	Avalia se processos de TI e 
processos de negócios suportados 
pela TI estão em conformidade com as leis, regulamentos e exigências contratuais. Obtém a garantia de que os requisitos foram identificados e respeitados, e integrá-los à conformidade com o cumprimento global da organização. 
	F