Fichamento Zara Moda Rápida. Logistica Avançada

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE OPERAÇÕES, PRODUÇÃO E SERVIÇOS
Fichamento de Estudo de Caso
Karen Krystine Carvalho de Andrade 
Trabalho da disciplina Logística Avançada Supply Chain Management
 
 Tutor: Prof. Audemir Leuzinger De Queiroz
Rio de Janeiro
2017
Estudo de Caso de Harvard: Zara: Moda Rápida
Referência: Ghemawat, P. Nueno, J.l., ZARA: moda rápida – Harvard Business School. Dezembro de 2006.
Texto do Fichamento:
Inicialmente, os autores apresentam o crescimento da empresa Zara que pertencente ao grupo espanhol Inditex (Industria de Diseño Têxtil), fundada por Amancio Ortega que também é proprietário de outras cinco redes varejista do setor de vestuário e iniciou neste ramo como office boy. Em seguida, o artigo apresenta a cadeia global de vestuário, explicando os detalhes de sua formação.
Antes do processo conhecido como Fast Fashion, era comum a produção fragmentada, onde fabricantes relativamente grandes utilizavam de mão de obra terceirizada para baratear os custos na produção. Além disso, também fora descrito o papel das intermediárias transfronteiriças, empresas com o papel de levar o vestuário desde a fábrica exportadora até as lojas de países importadores, que aumentavam o preço dos produtos. Somado a isto, também era um problema a variação local e preferências dos clientes, que variavam país a país.
 A Inditex possuía a proposta de “Fast Fashion” moda rápida, uma cadeia de valor especializada que desenhava, produzia e vendia peças de vestuário, calçados e acessórios. Teve suas primeiras lojas abertas em 1975, onde vendia roupas de moda de qualidade media com preços acessíveis, tinham o pensamento de que as roupas seriam commodities perecíveis, para serem consumidos ao invés de guardados em armários. Operava 1.284 lojas pelo mundo, incluindo a Espanha, com uma área de venda de 659.400 metros quadrados, empregava 26.724 funcionários, consegue elaborar em torno de 20.000 novos desenhos por ano, com pelo menos 2 novos modelos por semana por loja e garante que entrega em qualquer lugar do mundo em 24 a 48 horas. 
A produção se dava em pequenos lotes, com integração vertical da fabricação dos itens mais sensíveis ao prazo. Tanto a produção interna como a externa seguia o fluxo para a central de distribuição da Zara. Os produtos eram embarcados duas vezes por semana diretamente da central de distribuição para lojas atraentes e bem localizadas, eliminando a necessidade de armazéns e mantendo baixos níveis de estoques. A integração vertical ajudava a reduzir a tendência das flutuações na demanda final se ampliarem ao serem transmitidas às fases anteriores da cadeia de suprimento. Mais importante ainda era a capacidade da Zara de criar um desenho e ter os produtos finais nas lojas em quatro a cinco semanas no caso de desenhos inteiramente novos e duas semanas nos casos de modificações (ou reposições) de produtos já existentes.
Em contraste, o modelo tradicional do setor podia envolver ciclos de até seis meses para o desenho e três meses até a produção. Isto é possível porque seu estoque é 100% centralizado na Espanha onde cada uma de suas 8 marcas (Zara, Zara Home, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Pull&Bear, Stradivarius e Uterque) possui uma única central onde são tomadas todas as decisões de desenho, fabricação e distribuição.
Também começou a fazer os principais investimentos em logística da produção e tecnologia de informação, incluindo o estabelecimento de sistema de produção em tempo real (just-in-time), e um sistema avançado de telecomunicações para conectar a corporação e as localidades de fornecimento, produção e vendas.
O desenvolvimento dos sistemas de logística, de varejo, financeiro e comercialização continuou sendo grande parte gerada internamente. O prazo curto do ciclo reduzia a necessidade de capital de giro e facilitava a produção contínua de mercadorias novas, mesmo durante os períodos de promoções duas vezes por ano, permitindo que a Zara assumisse a maior parte da sua linha de produção para uma estação muito mais tarde do que seus principais concorrentes.
Ela produz um terço de sua produção na Ásia (muito menos que a maioria de empresas do setor que preferem fabricar em países com baixo custo de mão de obra) e a grande maioria perto de seus principais mercados (a Europa ainda responde por mais de 75% de suas vendas) mesmo sendo “mais caro” porque conforme sua escolha estratégica – compensa ter um melhor tempo de resposta.        Igualmente sendo coerente com suas escolhas estratégicas, nenhuma marca da Inditex faz propaganda ou qualquer tipo de comunicação externa ou promoção, com exceção do período de promoções. E enquanto a oferta de produtos atendia a diferenças físicas, culturais ou climáticas (por exemplo, menores tamanhos no Japão, roupas especiais para as mulheres nos países árabes, ciclo sazonal diferente na América do Sul), 85% a 90% dos desenhos básicos vendidos na Zara tendiam a serem comuns de um país para outro.
 A possibilidade de apresentar peças comuns para os vários países era facilitada pela frequente interação entre a equipe de criação de La Coruña e os gerentes das lojas. Os produtos que tinham variação de um país para outro – de 10% a 15% - eram selecionados do mesmo amplo catálogo: a Zara não desenvolvia produtos para atender apenas os requisitos de um país. O gerenciamento considerava que a implementação desta estratégia relativamente padronizada havia se tornado mais fácil ao longo do tempo com a convergência dos gostos além das fronteiras nacionais.
E diferenças residuais permitiam que produtos que não vendiam bem um mercado poderiam ser vendido em outros. Todo o investimento em marketing é voltado para o ponto de venda, em concordância com sua vantagem estratégica competitiva.        
De acordo com o texto observo que o grupo Inditex com grande perspicaz sabia para quem fornecia, onde almejava chegar, e qual era os desafios do mercado. Onde foi seu ponto de partida, produzir roupas com design inovador, “como das grifes italianas” com menor custo, que seriam oferecidas por um preço abaixo do mercado, através de parcerias. Terceirizou e fragmentou a mão de obra e todo processo de produção operando pelo just time, buscou insumos conforme o potencial de cada  país, otimizou toda cadeia de suprimento, o estoque o sistema de distribuição, objetivando pouco estoque e mais dinheiro.
Ao iniciar todo processo nas lojas na consultoria de venda junto aos gerentes faz com que ela não somente busca-se a demanda daquele mercado, mas também as características e predileções daquele mercado local, o que se explica o grande sucesso da empresa, produto desejado em tempo hábil com o menor preço.
	
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