AULA 3

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FORMAÇÃO, ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ALIANÇA ESTRATÉGICA 
ENTRE EMPRESAS COOPERATIVAS. 
 
 
Por: 
Jair Galerani 
 
 
RAE-eletrônica, Volume 2, Número 1, jan-jun/2003. 
 
 
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1569&Secao=OPERA/LOGI&Volume=2&Numero=
1&Ano=2003 
 
 
 
 
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RAE-eletrônica 
ISSN 1676-5648 
©2002 Editora: Fundação Getulio Vargas – Escola de Administração de Empresas 
de São Paulo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA – FORMAÇÃO, ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ALIANÇA 
ESTRATÉGICA ENTRE EMPRESAS COOPERATIVAS 
Jair Galerani 
 
FORMAÇÃO, ESTRUTURAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ALIANÇA ESTRATÉGICA 
ENTRE EMPRESAS COOPERATIVAS 
 
 
Jair Galerani 
Bacharel em Administração pela Faculdade de Administração de Empresas de Ourinhos, SP 
UEM/UEL -PPA - Mestrado em Administração 
Endereço: Rua Bélgica, 355 – Jardim Igapó – Londrina –Pr. 
E-mail: cativa@sercontel.com.br 
Interesse de pesquisa: Estratégia de cooperação e agrupamentos 
 
 
RESUMO 
Este artigo relata o resultado de uma pesquisa delineada pelo método do estudo de caso, que 
possibilitou estudar uma integração vertical estabelecida entre cooperativas agropecuárias, em suas 
etapas de formação, estruturação e implementação. Concluiu-se que as cooperativas estudadas optaram 
pela estratégia de cooperação, visando a sobrevivência imediata e o fortalecimento no longo prazo. Os 
principais motivos que as levaram à integração foram: dificuldades financeiras, baixa escala de 
produção, concorrência entre as cooperativas e a perspectiva de acesso a recursos financeiros. Alguns 
resultados já alcançados: otimização da estrutura; obtenção de escala de produção; compartilhamento 
de atividades; fim da competição entre as cooperativas; utilização, em conjunto, de marcas; acesso a 
recursos financeiros e utilização, em comum, de tecnologias. Espera-se, a longo prazo, agregar valores 
à matéria-prima (leite) proveniente da base rural e acessar mercados internacionais. 
 
ABSTRACT 
This article report the result of a research delineated by the method of the case study, that was 
possible to study a vertical integration established among agricultural cooperatives, in their formation 
stages, structuring and implementation. The conclusion was that the cooperatives studies chose for the 
cooperation strategy, seeking the immediate survival and the invigoration in the long period. The main 
reasons that took them to the integration were: financial difficulties ; low production scale, competition 
among the cooperatives and the access perspective to financial resources. Some of the results already 
reached: the structure of optimization; obtaining of production scale; sharing of activities; put an end 
of the competition among the cooperatives; use in common of marks; access to financial resources and 
use, in common, of technologies. We are waiting, for a long term, to join values to the raw material 
(milk) originating from the rural base and to access international markets. 
 
PALAVRAS-CHAVE 
Aliança. Estratégia. Cooperação. Cooperativa. Competição. 
 
KEY-WORD 
Alliance. Strategy. Cooperation. Cooperative. Competition. 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
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Jair Galerani 
 
Este artigo foi escrito a partir da dissertação de mestrado de Galerani (2002)1 que identificou e 
revelou situações reais de um processo de formação, estruturação e implementação de aliança 
estratégica, entre empresas cooperativas. Algumas constatações inspiraram o desenvolvimento do 
presente trabalho, a importância das empresas cooperativas, tanto no plano econômico como no social; 
a baixa ênfase dada a esse tipo de associação nos estudos acadêmicos; a crescente discussão da 
necessidade de formação de alianças estratégicas no segmento cooperativista; sua importância para 
produtores rurais e a sua participação no cenário agrícola. 
 
Para o autor, a importância do tema reside no fato de que, cada vez mais, as empresas 
cooperativas sentem necessidade de crescer, intensificar os seus negócios e ser competitivas. Para 
Lynch (1994), as empresas enfrentam continuamente a pressão exercida pelo fato de que, se não 
estiverem crescendo, estarão se encaminhando para a extinção. Para Casseres (1999), a competitividade 
e a sobrevivência das empresas dependerão, cada vez mais, da sua capacidade em estabelecer e manter 
relações com outras empresas. No futuro, as empresas não sobreviverão se tentarem fazer tudo sozinhas 
e nem ficarão seguras ao participarem de uma aliança estratégica. 
 
Um aspecto que tem despertado atenção é o forte encaminhamento dos líderes cooperativistas no 
sentido de incentivar as cooperativas para que, de alguma forma, se unam entre si ou com outros tipos 
de empresas, visando o fortalecimento e a sobrevivência no curto e no longo prazo. Autores como 
Nicácio (1997) e Rodrigues (1998) destacam alguns fatores que impedem as alianças estratégicas entre 
cooperativas: o bairrismo, o receio da perda do poder, o personalismo, as ciumeiras, a competição entre 
cooperativas e a falta de percepção do ambiente competitivo por líderes cooperativistas que ainda não 
se conscientizaram de que a competição entre cooperativas e a fragmentação das agroindústrias 
cooperativas são fatores prejudiciais ao desenvolvimento do sistema cooperativista brasileiro como um 
todo. 
 
REFERENCIAL TEÓRICO 
 
O cooperativismo, no sentido de doutrina econômica, é praticado por meio de um 
empreendimento econômico, mediante a constituição de uma sociedade por membros cooperantes. A 
empresa cooperativa tem seus princípios, normas e estrutura organizacional fundamentados na 
doutrina do cooperativismo, com origem nos princípios da Sociedade dos Probos Pioneiros de 
Rochdale2. Possui características e essência filosófica fundamentadas no sentimento da cooperação e é 
constituída com o objetivo de agregar valor à produção econômica dos seus associados. Os cooperantes 
adquirem condições de sobrevivência ou se fortalecem economicamente através das forças econômicas 
agrupadas e direcionadas para um mesmo objetivo. 
 
As cooperativas são regidas, no Brasil, por uma legislação própria. De acordo com o Serviço 
Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (2001), é a lei 5.764, de 16 de dezembro de 1971, que 
define a política nacional do cooperativismo brasileiro, institui o regime jurídico das sociedades 
cooperativas e dá outras providências. A mesma é complementada, sempre que necessário, através de 
publicações de Resoluções. As cooperativas são, também, regulamentadas por outras legislações em 
vigor que regem as demais sociedades no que diz respeito aos aspectos não alcançados pela lei 
cooperativista. São, ainda, regidas por um Estatuto Social que normatiza o seu funcionamento e sua 
relação com os associados. 
 
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Magalhães (1982) classifica as cooperativas da seguinte forma: de 1º grau (singulares), 
constituídas pelo número mínimo de vinte pessoas físicas e caracterizadas pela prestação direta de 
serviços aos associados; de 2º grau (centrais e federações), constituídas pelo número mínimo de três 
cooperativas singulares, sendo possível, nas centrais, o ingresso de cooperativas de modalidades 
diferentes e de 3º grau (confederações), constituídas pelo número mínimo de três federações ou 
centrais, da mesma ou de diferentes modalidades. 
 
A assembléia geral dos sócios, segundo Pinho (1977a), é o órgão supremo da sociedade 
cooperativa, é o fórum onde são discutidas, votadas e aprovadas todas as decisões de interesse da 
sociedade. Há dois tipos de assembléias gerais: a ordinária, convocada obrigatoriamente uma vez por 
ano, e a extraordinária, convocada sempre que necessário, a qual delibera sobre assuntos diversos 
relacionados com a empresa, mas em especial: reforma estatutária; fusão, incorporação ou 
desmembramento; participação de empresas não-cooperativas; mudança de objeto da sociedade e 
dissolução e nomeação de liquidantes. Em quaisquer desses casos, para tornar válidas as deliberações, 
são necessários dois terços dos votos. Nas cooperativas singulares as assembléias gerais são formadas 
pelos sócios cooperantes e nas centrais, federações e confederações são formadas por delegados 
representantes das cooperativas filiadas. 
 
As cooperativas, segundo Pinho (1977b), também têm objetivos econômicos, a exemplo de outras 
empresas, a saber: englobar todas as fases de produção e de comercialização, operar em maior escala de 
produção, reduzir custos em geral, adquirir fábricas, diversificar produtos, conquistar novos mercados 
ou novas faixas de consumidores e estender a sua área de atuação na recepção de matéria-prima. No 
sentido de suprir necessidades, a Aliança Cooperativa Internacional (ACI), em 1995, segundo Nicácio 
(1997), atualizou os princípios cooperativos, acrescentando o princípio da intercooperação. Lembra o 
referido autor que, no caso do Brasil, a lei cooperativista já prevê alianças intercooperativas, que 
podem ocorrer de forma vertical, (através da constituição de cooperativas centrais, federações e 
confederações), horizontal (através de fusões, aquisições e incorporações) e mista, numa combinação 
da concentração vertical e horizontal. 
 
A referida lei, segundo Pinho (1982a), também abre possibilidade para as cooperativas, desde que 
seja para complementar as suas atividades, participar de empresas não-cooperativas ou atuar junto com 
elas, como por exemplo a participação em instituições públicas, consórcios, associações, condomínios, 
em empresas do tipo limitada, joint ventures, trading companies, e outros tipos de sociedades de 
capitais, bem como realizar acordos departamentais, como: pool de vendas e compras, centrais de 
compras e acordos contratuais com empresas prestadoras de serviços, fornecedores, distribuidores e 
outros. Magalhães (1982) chama a atenção para os diversos acordos e contratos regulados pelo Direito 
Societário Brasileiro, dos quais as cooperativas podem lançar mão desde que não haja conflito com a 
lei cooperativista em vigor. 
 
A definição do termo “aliança estratégica”, segundo Trigo e Drudis (1999), é muito ampla. 
Engloba diferentes formas e configurações de associações. Esse termo é empregado, normalmente, com 
referência às alianças comerciais e de negócios, compreendendo diferentes formas de acordos formais 
ou informais de cooperação ou de colaboração. 
As cooperativas agropecuárias, segundo Nicácio (1997), estão inseridas no sistema cooperativo 
brasileiro, sujeitas aos princípios doutrinários, normas e leis cooperativistas. Por outro lado, tal como as 
demais sociedades econômicas, estão inseridas nas regras de mercado e, portanto, sujeitas às suas 
oscilações e recessões, bem como aos riscos e oportunidades. As cooperativas se diferenciam das 
demais empresas, segundo Oliveira (2001), na sua forma de constituição, doutrina e objetivos sociais. 
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Em termos de mercado, concorrem com empresas de um modo geral e o diferencial constitutivo, 
princípios doutrinários e normas de funcionamento podem, em determinados momentos, constituir 
vantagem ou desvantagem competitiva. O fato de uma empresa ser do tipo cooperativa não significa, 
por si só, vantagem, pois esta deve estar alicerçada nas formas de interação junto aos clientes 
(cooperados e mercado em geral ) e não simplesmente nas leis ou normas. 
 
As imposições do rápido avanço tecnológico, a necessidade de grandes capitais, equipamentos 
modernos, profissionalização da gestão, planejamento da produção e necessidade de reduzir custos para 
enfrentar a competição da economia de mercado, segundo Pinho (1977b), constituem, entre outros, 
fortes motivos para que as cooperativas optem por uma estratégia de cooperação. Os membros 
associados, na condição de usuários-empresários, também sentem necessidade e querem que a sua 
cooperativa adquira maior vigor, valorizando, no caso de cooperativas agropecuárias, a produção e 
melhorando as suas condições econômico-sociais. Em conseqüência da nova realidade concorrencial, 
conforme Oliveira (2001), as vantagens competitivas das empresas estão se tornando cada vez menores 
ou menos perceptíveis. As empresas cooperativas precisam trabalhar com estruturas organizacionais 
cada vez mais enxutas e consolidar estruturas que contemplem atividades que agreguem valor. Seja 
para atender as necessidades dos associados ou as exigências impostas pela competição da economia de 
mercado, para Pinho (1977b), os dirigentes de cooperativas podem e devem definir estratégias capazes 
de levar as suas cooperativas a se tornarem mais fortes e competitivas. 
 
As estratégias, segundo Farina (1999), são condicionadas pelo ambiente competitivo, no qual são 
definidos os padrões de concorrência e a capacitação dos recursos internos das firmas. Best3 (1990 
apud Farina, 1999, p. 23) define ação estratégica “como a capacidade que as empresas demonstram, 
individualmente ou em conjunto, de alterar, a seu favor, características do ambiente competitivo tais 
como a estrutura do mercado e os padrões de concorrência”. As empresas conquistam e sustentam a 
vantagem competitiva, segundo Porter (1999), quando formulam uma estratégia competitiva 
considerando os fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma empresa pode realizar com 
sucesso ao enfrentar as forças competitivas do setor, desenvolvendo atividades diferenciadas ou 
compatibilizando atividades. 
 
O acordo de cooperação, segundo Palacio (1995), é uma estratégia que permite às empresas atuar 
em conjunto, em algumas ou em todas as atividades. Podem, juntas, atingir objetivos comuns em face 
de: a) razões internas: trata-se da redução da incerteza associada à realização de qualquer operação, 
destacando-se a redução de custos, a obtenção de economia de escala e a possibilidade de compartilhar 
linhas de produção, melhorar o fluxo de caixa, cortar drasticamente os custos e vender certos ativos, 
improdutivos ou não; b) razões competitivas: trata-se de reforçar as oportunidades do mercado, com 
destaque para a expansão dos negócios atuais, racionalização e dimensionamento de indústrias 
maduras, possibilidade de adiantar e cobrir demandas, de gerar uma posição de mercado, de repartir o 
mercado para evitar guerra de preços, de evitar duplicidade de projetos, salvar empresas em crises, 
aumentar a participação de mercado, melhorar as fontes de matéria-prima e a distribuição do produtoacabado; c) razões estratégicas: trata-se da obtenção de novas posições estratégicas mediante a criação 
e exploração de novos negócios, transferência de tecnologia, diversificação de produtos, integração 
vertical e horizontal de processos, penetração em novos mercados, aprendizagem, inovação, 
racionalização, fracionamento de unidades operativas e eliminação de funções redundantes. 
O acordo de cooperação traz vantagens, como: a) redução de custos: é o resultado mais tangível, 
o que mais se consegue. Traduz-se em aprendizagem, incremento na produtividade e melhora na taxa 
de utilização efetiva dos equipamentos da empresa; b) investimentos: otimiza os investimentos 
existentes e os pretendidos; c) melhora da gestão: viabiliza a prática de técnicas de gestão mais 
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modernas, como modernização do processo produtivo, segurança e qualidade, gestão em comum de 
sistemas de produção flexíveis e evolução das formas de produção; d) inovação: desenvolve inovação, 
conseqüência da criatividade de cada cooperante e das transferências tecnológicas; e) fortalecimento: 
permite ações conjuntas para atuar em mercados exteriores. E traz também algumas desvantagens, a 
saber: a) custo de autonomia: perda de parte da autonomia da empresa em função do tipo de acordo e 
do tipo de cooperação celebrado; b) custo de coordenação: utilização de tempo e recursos para a 
coordenação em função do grau de interesse dos cooperantes; c) custo de competência: possibilidade de 
um dos participantes aproveitar-se da cooperação para melhorar a sua posição competitiva; d) custos de 
negociação: obtenção de acordos em termos de igualdade, em função do poder de negociação de cada 
um dos cooperantes. 
 
Dentre as vantagens da concentração de cooperativas do tipo vertical, Pinho (1982b) destaca as 
seguintes: continuidade do fluxo de matéria-prima, na qualidade desejada e a preço relativamente 
estável; facilidade para obtenção de crédito e, inclusive, maior possibilidade de as próprias 
cooperativas concentradas praticarem autofinanciamento; redução do preço de custo unitário, graças a 
maior racionalização da produção (ampla divisão do trabalho, aperfeiçoamento técnico, melhor 
utilização das máquinas e equipamentos etc.); supressão dos intermediários que se interpõem entre os 
diversos estágios de produção, utilização dos subprodutos etc.; melhor conhecimento das condições do 
mercado e possibilidade de aumentar as vendas, já que as cooperativas concentradas conseguem reduzir 
o preço de custo através da vantagem de venda em grande quantidade; diminuição do impacto das 
recessões econômicas, pela possibilidade de assegurar o escoamento de uma parte dos produtos nos 
próprios estabelecimentos concentrados. 
 
Os autores Roos e Lorange (1996) recomendam às empresas que, ao participarem de uma aliança 
estratégica, devem estar seguras de que possuem a aprovação e o apoio dos associados e a certeza de 
que, internamente, possuem o entendimento, entusiasmo e cooperação de todos na organização. 
Na fase de estudos, Noleto (2000) considera fundamental a avaliação dos candidatos a 
participantes nos aspectos de atuação no mercado, tempo de existência, credibilidade, imagem, missão, 
valores, intencionalidade, ética, capacidade de investimento, saúde financeira, recursos humanos 
qualificados e projetos já desenvolvidos. Recomenda observar aspectos como: definição das estratégias 
e objetivos da aliança; avaliação criteriosa dos parceiros em potencial; avaliação das suas 
possibilidades e o que oferecem; avaliação do impacto da ação conjunta; avaliação dos prováveis 
resultados que podem ser obtidos e planejamento de como será feita a união ou o trabalho em conjunto. 
 
Entendem os autores Yoshino e Rangan (1996) que, para que haja um bom desempenho da 
aliança, os administradores precisam, antecipadamente, observar alguns itens, como por exemplo: 
avaliar se o parceiro pretendido atende às expectativas da empresa, em termos de investimentos, em 
controle de qualidade, aprendizagem, informações, sigilo, etc., avaliar o possível desempenho da 
aliança com relação à contribuição ou não-contribuição para a cadeia de valor, às circunstâncias que 
propiciam lograr êxito ou fracasso, às atitudes gerenciais mais eficazes,o tipo de aliança a ser 
celebrada, a participação do capital, o tipo de contrato a ser utilizado e assim por diante. 
 
Algumas alianças não dão certo por falta de confiança mútua. Para Noleto (2000), documentos 
legais e acordos bem preparados não são suficientes. É preciso desenvolver uma relação de confiança e 
fortalecê-la com um acordo bem-feito. A autora recomenda o estabelecimento de uma comunicação 
adequada e freqüente, critério nos detalhes do acordo, conhecimento profundo da organização, 
implantação de uma boa relação de trabalho e a mesma cultura. 
 
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As empresas que utilizam as alianças de modo mais eficaz, segundo Yoshino e Rangan (1996), 
são aquelas que atribuem a responsabilidade de geri-las a um gerente ou a um grupo específico, uma 
vez que existem variadas combinações em termos de importância relativa e tipo de atribuição. Para a 
implementação ser vitoriosa recomendam o estabelecimento de um clima de confiança, a continuidade 
das equipes de gestão, o monitoramento das contribuições dos parceiros, a manutenção de fluxo 
adequado de informações confiáveis, o reconhecimento da importância das relações internas, a 
conscientização das pessoas envolvidas (quanto à natureza competitiva da aliança) e o 
comprometimento sistemático tanto dos responsáveis pela aliança quanto da alta administração das 
empresas parceiras. 
 
METODOLOGIA DA PESQUISA 
 
O delineamento de pesquisa utilizado neste trabalho foi o estudo de caso que, de acordo com 
Godoy (1995c) e Donaire (1997), se caracteriza como um tipo de pesquisa que visa explicar de forma 
sistematizada os fatos que ocorrem em um determinado contexto. Justifica-se a sua utilização pelo fato 
de ter sido analisada uma determinada realidade, ou seja, foram investigados fenômenos atuais 
ocorridos durante o desenvolvimento do processo de formação, estruturação e implementação de 
aliança estratégica do tipo vertical, estabelecida entre empresas cooperativas. O estudo envolveu duas 
empresas: a Cooperativa Agropecuária de Londrina Ltda. (Cativa), fundada por 34 pecuaristas em 14 
de março de 1964 e a Cooperativa Central Agro-industrial Ltda. (Confepar), constituída em 1982 como 
uma confederação, sendo transformada em uma cooperativa central em 1997. 
 
Os dados foram coletados a partir da utilização de duas técnicas: análise documental e entrevista 
semi-estruturada. Adotou-se a análise documental para recuperar dados históricos e também como 
técnica complementar, no sentido de aprofundar e verificar a veracidade de dados obtidos por meio das 
entrevistas. O roteiro de entrevista foi construído considerando a realidade de cada uma das unidades 
de análise. No caso da Cativa, o roteiro foi composto de 33 questões e, no caso da Confepar, 32 
questões. Para atingir os objetivos propostos foram entrevistados 46 sujeitos na Cativa, sendo: 14 
dirigentes e 32 associados na condição de líderes regionais. Na Confepar foram entrevistados dois 
sujeitos (dirigentes), selecionados pela efetiva participação no processo. A lógica de tratamento dos 
dados foi descritivo-qualitativa, uma vez que foram utilizadas a análise de conteúdo e de documentos 
para buscar a compreensão dos fenômenos segundo a perspectivados sujeitos entrevistados. 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 
ETAPA DE FORMAÇÃO 
 
Os motivos que levaram a Cativa a considerar a idéia de formar uma aliança estratégica em torno 
de uma cooperativa central foram: a) a desregulamentação do mercado de leite ocorrida no início do 
Governo Collor. Nessa ocasião foi decretado o fim do controle estatal sobre os preços do leite e ocorreu 
a nacionalização dos mercados com a abertura comercial brasileira ao processo de globalização, 
situação em que todas as empresas do setor passaram a estar presentes em todos os principais mercados 
do país, independentemente de sua localização; b) o plano real, que trouxe modificações na vida 
financeira da Cativa. Com o fim da inflação acabou o ganho financeiro, o mercado passou a ditar o 
preço de venda e houve necessidade de redirecionar a estrutura da empresa para uma nova realidade de 
custos e de competitividade; c) o crescimento das venda do leite longa vida, que ganhou a preferência 
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de grande parte dos consumidores. Representou o fortalecimento do poder dos super e hipermercados 
na distribuição desses produtos e rompeu a fronteira do leite, uma vez que esse produto, pela facilidade 
do transporte, passou a vir de todas as regiões do país, ocasionando uma “guerra” de preços no grande 
varejo, principalmente, o que transformou o leite longa vida num produto regulador do mercado do 
leite, contribuindo para manter preços de leite baixos e estáveis na safra e entressafra; d) aumento da 
captação de leite, pois com o intuito de buscar escala de produção, em 1997, para diminuir os custos 
fixos, a Cativa elevou a sua captação de leite em 90%, através da incorporação da Colmar e aquisição 
de leite de outras cooperativas e associações de produtores da região. Procurava, com isso, ser uma 
empresa mais eficiente, buscando através de uma estratégia de cooperação a escala de produção, a 
redução dos custos fixos e a otimização da estrutura industrial, comercial e de logística. O que se 
percebeu no ano seguinte foi que a escala de produção também pode ocasionar um efeito inverso, ou 
seja, o aumento na recepção de leite não foi totalmente direcionado para produtos de rentabilidade, 
como os leites pasteurizados tipo B e C e bebidas lácteas, pelo fato de o mercado para esses produtos 
ser restrito à região de Londrina, com acentuada dificuldade de incremento de vendas. 
 
Com o mercado local limitado, a Cativa teve que redirecionar a produção, intensificando a 
fabricação de produtos de baixa rentabilidade e com maiores prazos para recebimento das vendas 
(como é o caso do leite longa vida, do leite em pó e do queijo parmesão), fato que comprometeu o seu 
ciclo financeiro, ocasionando um descompasso entre os prazos de recebimento das vendas com os 
prazos de pagamentos de custos e despesas. Também se percebeu que, sem uma área comercial 
adequada a uma nova realidade de produção, não seria possível desovar os estoques na medida em que 
ia entrando a matéria-prima (as entradas são diárias e não há como impedi-las, por tratar-se de 
cooperativa), ocasionando perdas com quebras de produtos estocados, levando a empresa a recorrer, às 
pressas, a mercados até então desconhecidos. Sem uma estrutura adequada de cadastro, análise de 
crédito e de cobrança, acabou envolvendo-se com empresas não idôneas, ocorrendo sérios problemas 
com inadimplências, o que levou a cooperativa a buscar empréstimos bancários e contabilizar altas 
despesas financeiras nos anos seguintes. 
 
Em 1998 a Cativa encaminhou a Carta Consulta para a Ocepar, pleiteando os recursos do Plano 
de Revitalização das Cooperativas (Recoop). O comitê de aprovação do pleito condicionou a liberação 
dos recursos para a centralização das cooperativas de leite do Norte do Paraná em torno de uma 
cooperativa central. Decidiu-se, então, pela centralização das atividades de produção e comercialização 
na Confepar, ficando para Cativa a tarefa de trabalhar junto aos produtores de sua área de atuação, 
captando matéria-prima para a cooperativa central. 
O encaminhamento da Confepar para a aliança estratégica deu-se por motivo de falta de matéria-
prima, uma vez que as cooperativas filiadas que lhe enviavam leite optaram pela produção própria de 
produtos lácteos, deixando a Confepar como uma segunda opção de produção. A partir desse momento, 
os presidentes das cooperativas filiadas começaram a buscar uma integração industrial em torno da 
Confepar mediante a integração de cooperativas, objetivando torná-la competitiva. Entretanto, não se 
chegava a um consenso que viabilizasse a desejada integração, a qual só veio a ocorrer mais tarde, em 
função da exigência de integração das cooperativas de leite do Norte do Paraná em torno da Confepar, 
estabelecida pelo Recoop, através de um projeto denominado Nova Confepar. 
 
Os motivos que levaram os dirigentes das cooperativas filiadas a escolherem a Confepar para ser 
a empresa centralizadora foram: a) o fato de a Confepar ser uma empresa com uma boa tecnologia de 
produção, bem localizada e com credibilidade perante clientes, fornecedores e agentes financeiros; b) 
uma forma que os dirigentes das cooperativas filiadas encontraram para viabilizar as suas cooperativas 
singulares e, ao mesmo tempo, a própria Confepar, sem que fosse preciso vendê-la para os 
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concorrentes; c) por sugestão do Sindicato e Organização das Cooperativas do Estado do Paraná 
(Ocepar), através do Recoop, visando otimizar o negócio leite na região Norte do Paraná em torno de 
uma única plataforma industrial, priorizando, assim, a estrutura da Confepar em detrimento de suas 
próprias estruturas. 
 
Quanto aos motivos que justificam a importância de uma cooperativa para seus cooperados, as 
entrevistas apontaram o fato de as cooperativas exercerem o papel de reguladoras de preço no tocante à 
manutenção de um preço mínimo para o leite produzido na região, a elevação do preço pago pelos 
concorrentes na área de ação da cooperativa e o aumento do poder de barganha dos produtores quando 
têm opção de negociar os seus produtos. Na pesquisa ficou evidenciada que a existência de uma 
cooperativa é uma garantia que os produtores possuem, mas que muitos só valorizam a cooperativa 
quando a mesma deixa de existir e acabam ficando à mercê de atravessadores gananciosos e daqueles 
que buscam o lucro fácil. 
 
Para os dirigentes, as cooperativas precisam, mais do que nunca, agir como empresas. É preciso 
pensar primeiro na parte econômica, pois se de um lado existem os princípios cooperativos e os 
interesses dos produtores, existe do outro lado o mercado competitivo. Por esse motivo não se deve 
misturar negócios da cooperativa com negócios dos associados, ainda que a grande vantagem de uma 
cooperativa seja o sentimento de cooperação que envolve as pessoas em torno de uma idéia (o 
cooperativismo). A cooperativa precisa fazer a sua parte: resolver alguns problemas de ordem interna 
para ser mais ágil, mais flexível; buscar a eficiência; um bom gerenciamento dos negócios e, acima de 
tudo, buscar um diferencial em relação a outras empresas para que os cooperados consigam sentir que 
vale a pena estarem ligados a ela. As cooperativas que permanecerem e se solidificarem terão 
condições de competir de igual para igual com qualquer outro tipo de empresa. 
 
Durante a fase de negociação da aliança estratégia, as discussões iniciais ficaram centradas na 
estratégia de fusão e incorporaçãodas cooperativas como a opção mais indicada para as cooperativas 
de leite do Norte do Paraná. Porém, quando a questão foi colocada em votação, prevaleceu a decisão da 
maioria dos dirigentes presentes, os quais entenderam ser a centralização a melhor opção naquele 
momento, considerando que a estratégia de fusão e incorporação poderia trazer problemas provenientes 
das cooperativas, de um modo geral, para o grupo. 
Os dirigentes consideram que foi acertada a decisão de se formar uma aliança estratégica do tipo 
integração vertical (cooperativa central) ao invés de integração horizontal (fusões e incorporações). 
Acreditam ser o acordo de cooperação empresarial um importante instrumento gerencial, uma 
importante estratégia de crescimento e de competição que pode ser o caminho para levar as empresas 
cooperativas ao crescimento de forma rentável e sustentável, pois possibilita otimizar o uso de 
estruturas industriais, lançamentos de produtos, estruturas de comercialização, distribuição e de outras 
atividades afins. Ao se concentrarem em uma cooperativa central, as cooperativas singulares unem as 
suas forças e os meios para a obtenção de um rendimento mais elevado. Também ampliam a 
capacidade para ingressar em fases tecnológicas e gerenciais mais sofisticadas. 
 
As expectativas dos dirigentes quanto à participação da Cativa em uma cooperativa central eram: 
a) com relação ao aumento da eficácia operacional: buscar a redução de custos; compartilhar linhas de 
produção, comercialização e distribuição; trabalhar com escala de produção; modernizar e 
profissionalizar a gestão; desmobilizar estruturas ociosas e dividir a concentração de risco; b) com 
relação às vantagens competitivas: evitar a guerra de preços entre as próprias cooperativas; fazer 
marketing em comum; optar por marcas que vendem mais e que sejam de maior rentabilidade; tirar a 
Cativa da crise; adequar preços dos produtos nos pontos de vendas e evitar a entrada de novas empresas 
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no mercado; c) com relação à realização de investimentos em comum: buscar linhas de crédito para uso 
em comum (Recoop); utilizar em comum tecnologias existentes; maximizar o potencial financeiro do 
grupo; viabilizar investimentos em novas tecnologias; compartilhar experiências e acessar novos 
mercados (inclusive o internacional) ; d) com relação à obtenção da eficiência empresarial: fortalecer o 
movimento cooperativo e agilizar as decisões empresariais. 
 
Entre outros resultados já alcançados, os dirigentes da Confepar destacaram: a liberação dos 
recursos do Recoop; a diminuição de custos operacionais na Confepar, obtidos com o aumento da 
escala de produção; a redução de custos operacionais e administrativos nas cooperativas filiadas com a 
desativação das áreas industriais, comerciais e de distribuição; a recuperação do capital de giro próprio 
nas filiadas e a liqüidação de passivos, com os recursos oriundos das desmobilizações e de realizações 
de contas a receber e de estoques. Explicaram os dirigentes que, atualmente, as cooperativas singulares 
(as de leite, por exemplo) não têm mais necessidade de manter valores em estoques de produtos 
acabados, manutenção de indústrias, embalagens e materiais secundários, contas a receber de clientes e 
de distribuidores (oriundas de vendas de derivados de leite) e nem correm risco com inadimplências. 
Realçaram o fato de que, atualmente, tudo o que se relaciona com vendas de derivados de leite, 
recebimento de vendas, acerto com distribuidores e riscos com inadimplências é de competência da 
cooperativa central. Com a centralização acabou a competição entre as próprias cooperativas (fato que 
provocava queda nos preços dos produtos no mercado consumidor), foi possível fazer opção por 
marcas que vendem e remuneram melhor, houve redução do mix de produção (fato que melhorou a 
rentabilidade dos produtos) e foi possível compartilhar com as cooperativas filiadas os custos de novas 
tecnologias e de reforma do parque industrial. A centralização ofereceu mais agilidade às decisões 
empresariais. Os delegados representantes das filiadas podem ser reunidos mais facilmente em 
assembléia geral dos sócios. 
 
No caso da Cativa, os dirigentes informaram que houve redução de veículos, redução de número 
de funcionários e fechamento da indústria (com grande possibilidade de desmobilização). Foram 
desativados vários setores: comercial, de manutenção, de transporte e de distribuição. Houve a 
diminuição de setores administrativos e foram realizadas as vendas dos estoques, de bens de uso e 
consumo, de manutenção e de produtos acabados. Houve recebimento de parte das pendências em 
contas a receber de clientes e distribuidores e com esses valores foram liquidados os passivos 
bancários, tributários e trabalhistas. 
 
Constatou-se que no período de articulação da aliança estratégica houve muitas dificuldades, 
sendo as principais aquelas relacionadas com: a) diferenças de especialização das cooperativas 
envolvidas, ou seja, interesses diferentes das cooperativas de grãos e cooperativas de leite; b) 
aprovação da centralização pelo quadro de associados de algumas filiadas; c) remuneração ou não da 
cessão de uso das marcas das filiadas; d) concordância quanto à maneira de remunerar a matéria-prima 
entregue pelas cooperativas participantes, devido ao fato de que algumas, antes da centralização, não 
obtinham margens expressivas em seus produtos; e) definição da melhor opção de negócio, ou seja, 
escolha entre continuar desenvolvendo as atividades próprias ou formar a aliança estratégica em torno 
de uma cooperativa central; f) decisão de fechamento das indústrias próprias; g) incorporação de uma 
cooperativa central já em funcionamento na região; h) distribuidores que vieram transferidos das 
cooperativas participantes; i) temor de alguns associados com relação ao desaparecimento de sua 
cooperativa; j) resistência, por parte de alguns dirigentes, diante da possibilidade de perda de poder; k) 
temor de alguns dirigentes diante da diminuição da estrutura da sua cooperativa; l) temor por parte de 
alguns dirigentes diante da possibilidade de extinção de cargos e, conseqüentemente, perda de 
remuneração; m) resistência, por parte de alguns funcionários com cargos de chefia, diante da 
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possibilidade de extinção de seus cargos e, em conseqüência, perda de emprego, n) dificuldades 
relativas à avaliação das cooperativas participantes quanto à credibilidade junto aos agentes 
financeiros, pois os problemas com inadimplência junto aos mesmos comprometiam o crédito de todo o 
grupo. Também foi verificada a capacidade de investimento e a saúde financeira de cada uma das 
cooperativas envolvidas. 
 
Com relação à aprovação dos associados, foram feitas várias reuniões para explicar a necessidade 
e viabilidade da constituição de uma cooperativa central. Primeiramente, foram feitas reuniões com os 
dirigentes para buscar apoio à idéia e depois aconteceram as explicações em pré-assembléias, ocasião 
em que foi apresentado um estudo financeiro aos associados. Este demonstrava a capacidade de 
remunerar a matéria-prima, considerando a hipótese de centralização das cooperativas em torno de uma 
cooperativa central. 
 
Percebeu-se que durante as negociações para a formação da aliança estratégica já estava claro 
para os dirigentes o papel que caberia a cada uma das cooperativas participantes do processo. Já sabiam 
quais atividades ficariam com as cooperativas singularese quais ficariam com a cooperativa central. O 
papel da Cativa seria o de atuar junto ao seu quadro de associados como uma empresa de captação de 
matéria-prima, fomentando a produção e realizando a parte social, sempre de acordo com as estratégias 
da Confepar. Caberia à Confepar atuar como uma cooperativa central, independente, industrializando e 
comercializando o leite enviado pelas cooperativas participantes e adquirido o produto de empresas 
terceiras, em conformidade com as políticas de compra traçadas pelos seus dirigentes. 
Apesar de os dirigentes da Cativa acreditarem no sucesso da centralização, seus administradores 
mantiveram uma posição de recuo, ou seja, mantiveram a indústria em condições de uso para o caso de 
a centralização da Cativa na Confepar não ser satisfatória ou não vir a dar certo por qualquer motivo. 
 
 
 
ETAPA DE ESTRUTURAÇÃO 
 
Com relação à garantia do cumprimento do acordo firmado, em se tratando de empresas 
cooperativas (e, nesse caso, de uma integração vertical), existe um Estatuto Social que regulamenta os 
direitos e os deveres dos associados, sendo livre a entrada de interessados, a sua permanência e a saída 
de associados. Nada impede que, se for o caso, seja celebrado um contrato entre as partes, existindo 
entre as mesmas, porém, um acordo de confiança. 
 
Com relação à autonomia das cooperativas participantes da aliança estratégica, verificou-se que 
as mesmas mantêm independência entre si, ou seja: possuem administração própria; podem convocar as 
suas assembléias e possuem autonomia em seu contexto de negócio para desenvolver as suas próprias 
políticas com fornecedores, com relação à aquisição de matéria-prima (leite in natura) de associados e 
de terceiros e nas compras de bens de fornecimento para revenda e para operacionalizar a cooperativa 
(nas áreas de escritórios, manutenção de entrepostos, veículos etc.). Também possuem autonomia para 
desenvolver as suas próprias políticas com relação a clientes, no que se refere às vendas de insumos, 
máquinas, equipamentos etc. Enfim, as cooperativas singulares são livres para decidir o seu destino, até 
mesmo desligar-se da cooperativa central se lhes for conveniente. Cada uma das cooperativas 
participantes é responsável pela sua própria administração. 
 
A Confepar tem relações de negócios com as cooperativas participantes no que se refere à 
aquisição de matéria-prima. Cabe lembrar que no sistema cooperativo os associados devem manter 
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fidelidade com a sua cooperativa. Assim, na condição de associadas, as filiadas devem entregar 100% 
de sua produção de leite para a Confepar. Nos seus negócios, cada cooperativa filiada tem a sua própria 
política de trabalho. 
 
Com relação à possibilidade de alguma cooperativa maior dominar o processo, os dirigentes 
explicaram que no sistema cooperativista todos os participantes são importantes, pois o que importa é 
somar forças, uma vez que nas decisões todos têm direito a um só voto. É normal que as cooperativas 
maiores, por possuírem mais investimentos e mais negócios na cooperativa central, fiquem mais 
próximas e se mostrem mais interessadas na administração e nos resultados, pois elas têm muito que 
perder se algo der errado. Isso não significa que estejam dominando o processo, mas sim que estão 
cuidando dos seus interesses mais de perto. 
 
ETAPA DE IMPLEMENTAÇÃO 
 
Por ocasião da formação da aliança estratégica foi elaborado formalmente um plano visando 
orientar os dirigentes quanto às ações a serem implementadas. Nesse plano de transição estava previsto, 
passo a passo, “o quê”, “como”, “quem” e “quando” fazer, com relação às ações a serem 
desenvolvidas. Durante a etapa de implementação da aliança estratégica a Cativa participou da 
transferência de suas atividades para a Confepar, enviando os seus técnicos e colaborando na solução 
de problemas à medida que os mesmos iam surgindo. 
 
Na etapa de implementação houve necessidade de a Confepar adquirir máquinas e equipamentos 
para fazer frente à nova demanda de produção, principalmente visando suportar o fluxo de entrada de 
matéria-prima, o processamento e a saída de produtos acabados, aumentar o quadro efetivo de pessoal, 
adquirir veículos, realizar investimentos em tratamento de efluente, aumentar a produção de produtos, 
fazer investimentos na área de processamento de dados e adequar a estrutura administrativa à venda e 
distribuição. Também aumentou a necessidade de capital de giro para bancar o ciclo financeiro dos 
negócios e foi necessário recorrer a bancos para obtenção de empréstimos de curto prazo (descontos de 
cheques, duplicatas e outros). Essa situação foi amenizada após a liberação dos recursos do Recoop. 
 
Constatou-se que antes da centralização cada cooperativa participante utilizava marcas próprias 
para vender os seus produtos e, após a centralização, a Confepar optou pelo uso de sua marca própria, a 
Polly, escolhendo dentre as marcas das cooperativas singulares duas de maior projeção no mercado: as 
marcas Cativa e Maringá. Informaram os dirigentes que a utilização dessas marcas está pactuada em 
contratos de direito de uso e que está em negociação a aquisição em definitivo das mesmas. 
 
No período de transição a Confepar manteve a fabricação dos produtos que as cooperativas 
singulares de leite produziam antes da centralização. Isso foi possível mediante o arrendamento das 
estruturas industriais de algumas cooperativas filiadas. Posteriormente, por razões estratégicas, passou 
a fabricar um mix de produtos menor na sua própria estrutura industrial. Isso favoreceu a desativação 
total das estruturas industriais nas cooperativas filiadas e viabilizou a indústria da Confepar, a qual 
passou a trabalhar com a plataforma “cheia”. Obteve, assim, escala de produção e, conseqüentemente, 
baixou o custo de produção. 
 
Com relação às dificuldades que a Cativa vem encontrando em trabalhar com as atividades 
centralizadas na Confepar, segundo os dirigentes da Cativa, podem ser destacadas aquelas relacionadas 
à administração e à política de preço de matéria-prima no campo, pois a Cativa depende da política de 
preço da Confepar, que por sua vez tem uma região de atuação muito grande, sendo que o preço da 
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matéria-prima varia de uma região para outra e, muitas vezes, o preço repassado pela Confepar para a 
Cativa não é suficiente para fazer frente aos pequenos lacticínios existentes na região. 
 
Constatou-se que as cooperativas participantes acompanham o desempenho da aliança estratégica 
de várias formas. A Confepar envia para as filiadas, mensalmente, o balancete contábil e cada 
cooperativa participante tem um representante no Conselho de Administração. Esse Conselho reúne-se 
mensalmente para tratar dos negócios e acompanhar os resultados da empresa. Também, a maioria das 
cooperativas participantes possui representantes no Conselho Fiscal, que por sua vez fiscaliza e 
acompanha o desempenho da cooperativa central, sendo realizadas duas reuniões mensais. 
 
Verificou-se, ainda, que os dirigentes da Confepar consideram muito importante trazer os 
associados das cooperativas singulares para junto da cooperativa central, visando integrá-los e 
conscientizá-los de que a cooperativa central é um prolongamento de seu negócio e do seu trabalho. 
 
Em termos de resultados obtidos até o momento, para 75% dos dirigentes da Cativa entrevistados 
a perspectiva é que se obtenha resultadosa longo prazo; 8% se manifestaram totalmente satisfeitos com 
os resultados atuais e 6% disseram que não estão satisfeitos e não acreditam no processo Quanto aos 
dirigentes da Confepar, demonstraram estar satisfeitos com o andamento do processo e acreditam que 
futuramente os resultados serão ainda melhores. 
 
Quanto a projetos futuros, 56% dos dirigentes da Cativa acreditam que a tendência é que no 
futuro ocorra uma fusão entre as cooperativas filiadas e a central, surgindo uma cooperativa singular na 
região; para 22% a tendência é manter a Confepar como uma central, fomentando a diversificação de 
produtos na base rural, processando e comercializando. 
 
Em termos de benefícios para os associados, os dirigentes da Cativa e da Confepar, acreditam que 
a integração estabelecida entre as cooperativas permitirá, no futuro, remunerar a matéria-prima oriunda 
de sua base rural acima dos valores praticados na região e será possível proporcionar novas 
oportunidades de negócios aos sócios e oferecer preços melhores para os insumos repassados. 
Com relação à satisfação dos associados da Cativa, constatou-se que 78% dos entrevistados se 
consideram parcialmente satisfeitos com o processo de integração; 6% estão totalmente satisfeitos; 4% 
estão preocupados e 2% indiferentes. 
 
CONCLUSÃO 
 
Em ambiente de competição, a tendência é que vença a empresa mais capitalizada, mais 
organizada, mais preparada tecnologicamente, mais flexível e mais eficiente em todos os aspectos. Para 
sobreviver no ambiente atual e futuro, as empresas precisam cada vez mais ser ágeis e eficientes, adotar 
estruturas de organização interna que possibilitem identificar oportunidades e ameaças com rapidez, 
além de adaptar-se a essas novas situações. 
 
Dessa forma, a globalização da economia, as imposições do rápido avanço tecnológico, a redução 
do ciclo dos produtos e a necessidade de grandes capitais, de equipamentos modernos, de 
profissionalização da gestão, de planejamento da produção, de redução de custos para enfrentar a 
competição da economia em mercados integrados e globalizados, dentre outros fatores, constituem 
fortes motivos para que as cooperativas considerem a aliança estratégica como uma das alternativas 
possíveis para sobreviver em ambiente competitivo ou intensificar o poder de competição. 
 
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No caso da Cativa, os seus dirigentes optaram pela aliança estratégica em torno de uma 
cooperativa central não com a finalidade premeditada de levar a cooperativa ao crescimento, à 
obtenção de redução de custos, de alcançar a competitividade e de alavancar resultados, mas sim por 
razões puramente financeiras, uma vez que, diante das dificuldades pelas quais passava e analisando as 
diversas possibilidades para solucioná-las, seus dirigentes encontraram na estratégia de integração 
vertical uma alternativa de sobrevivência. Quanto à Confepar, a mesma enfrentava dificuldades 
ocasionadas pela escassez de matéria-prima, o que comprometia a viabilização de sua estrutura apenas 
com as sobras de leite das filiadas. Isso estava ocorrendo por dois motivos: em função do aumento da 
capacidade de industrialização individual das cooperativas a ela filiadas, que preferiam optar pela 
produção própria em vez de enviar o leite para a Confepar e em função do aumento da concorrência 
com empresas não-cooperativas (inclusive de outros estados), que retiravam parte do leite da região, 
levando-a para outros estados. Esses fatores fizeram com que os dirigentes da Confepar (que também 
eram dirigentes das filiadas) vislumbrassem na aliança estratégica uma alternativa para viabilizar tanto 
a Confepar como também as cooperativas de leite a ela filiadas, principalmente diante da possibilidade 
da liberação dos recursos do Recoop, o que viabilizaria a cooperativa central e, por extensão, as 
cooperativas filiadas, dentre as quais a Cativa. 
 
Alguns dos resultados alcançados até o momento com a aliança estratégica, pelas cooperativas 
analisadas, são os seguintes: redução de custos operacionais na Confepar, obtida principalmente com o 
aumento da escala de produção; redução de custos operacionais, administrativos e financeiros na 
Cativa, devido a desativação das atividades industriais, comerciais e de distribuição, diante da 
centralização dessas atividades na Confepar; o retorno do capital de giro para a Cativa através das 
desmobilizações e da realização de contas a receber e de estoques, o que permitiu à Cativa liquidar seus 
passivos, principalmente bancários, e proceder a devolução de capitais para associados demitidos e, 
ainda, houve sobra de fluxo de caixa para manter o giro dos seus negócios atuais. A Cativa deixou, 
também, de correr riscos com inadimplências e não precisa mais manter valores em estoque de 
produtos acabados, o que passou a ser competência da cooperativa central. A formação da aliança 
estratégica também proporcionou vantagens competitivas, mais agilidade nas decisões empresariais, 
compartilhamento dos custos com tecnologias e a possibilidade de a Confepar acessar novos mercados, 
inclusive o internacional, para a venda de seus produtos. 
 
Mas, a aliança estratégica também trouxe algumas desvantagens. No caso da Cativa (assim como 
das outras filiadas), apesar de manter sua independência administrativa e financeira, acabou por ficar 
dependente da Confepar quanto à definição de um preço a ser pago ao produtor, pois a cooperativa 
central é quem primeiro estabelece o preço da matéria-prima para as filiadas. Outro aspecto a ser 
considerado diz respeito aos cooperados, que ficaram mais distantes da cooperativa central. 
 
A lição que fica é que uma aliança estratégica pode ser entendida não somente como uma 
oportunidade para intensificar os negócios, mas também como opção de sobrevivência. Porém, deve ser 
construída cuidadosamente, pois o seu sucesso depende, em muito, do elevado grau de coerência e 
compatibilidade dos objetivos das empresas participantes com o objetivo maior do grupo. As empresas 
participantes devem demonstrar razoável bom-senso na fase de discussão sobre assuntos financeiros e 
os benefícios quantificados devem ser verificados logo de início. É importante que haja clareza e 
convencimento da necessidade da aliança e dos benefícios que ela pode trazer. Por isso, a decisão de se 
estabelecer uma aliança não deve ser tomada rapidamente. É preciso também considerar outras 
possibilidades e se a opção for mesmo pela aliança, o critério básico para a tomada de decisão é o 
método de avaliação comparativa dos custos e benefícios que a aliança pode trazer. 
 
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Notas de fim
 
1 Formação, estruturação e implementação de aliança estratégica entre empresas cooperativas de produção de leite: um 
estudo de caso / Jair Galerani – Maringá: Universidade Estadual de Maringá, 2002. 
 
2 Em 1843, 28 tecelões formaram uma sociedade e criaram um armazém cooperativo que recebeu o nome de “Rochdale 
Society of Equitable Pioners”. Seus estatutos continham os princípios, as normas e a estrutura organizacional, que mais 
tarde, a partir de 1921, seriam recomendados pela ACI como critérios para as cooperativas a ela se filiarem e cujos 
princípios, inicialmente, eram: livre adesão e demissão dos sócios; direito de um voto por associado (um homem - um voto); 
juros limitados ao capital; distribuição das sobras (ou perdas) proporcional à operação; fundo de reserva paraaumento do 
capital e fundo de reserva para desenvolvimento da educação. 
3 Best, M. The new competition: institutions of industrial restructuring. Cambridge: Harvard University Pres. 
 
 
 
Artigo recebido em 05/09/2002. Aprovado em 19/02/2003. 
 
 
 
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	REFERENCIAL TEÓRICO
	
	APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
	ETAPA DE ESTRUTURAÇÃO
	CONCLUSÃO
	
	BIBLIOGRAFIA