Gestão de obras Mod. 03

Prévia do material em texto

AN02FREV001/REV 4.0 
 80 
PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a DistânciaPortal Educação 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 81 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
GESTÃO DE OBRAS 
 
 
 
 
MÓDULO III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 82 
 
 
MÓDULO III 
 
 
11 PLANEJAMENTO DA OBRA 
 
 
O termo planejamento expressa um determinado conceito no âmbito da 
construção civil, cuja definição só pode ser dada por meio de uma contextualização 
do que seja a sua função e o seu objetivo. 
O planejamento possui a função de organizar os trabalhos de uma obra 
antes da execução, tendo em conta os métodos de construção e os meios de 
produção mais adequados e coordenados entre si, respeitando as condicionantes, 
internos e externos à empresa. 
O objetivo deste planejamento é obter o maior rendimento possível com 
custos de execução os menores possíveis. 
Segundo Silva filho (2004), um planejamento pode ser organizado em 
diversas áreas relacionadas, mesmo que sejam diferentes, como: 
 
• Planejamento dos métodos de execução: 
o Comparação e escolha dos métodos construtivos a serem usados, 
tendo como base a técnica empregada e os respectivos custos. 
 
• Planejamento da obra: 
o Cronograma detalhado. 
 
• Planejamento dos recursos operacionais e financeiros: 
o Mão de obra, materiais, máquinas e equipamentos, em nível físico e 
financeiro. 
 
• Planejamento do canteiro de obras 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 83 
A essência do planejamento consiste em realizá-lo por um método 
sistemático, levando-se em conta todos os requisitos definidos para o 
empreendimento. 
Um planejamento de obra pode-se classificar segundo três níveis de 
detalhamento (GEHBAUER, 2002). 
 
 Cronograma geral; 
 Cronograma detalhado; 
o Do qual fazem parte os procedimentos de execução dos serviços, os 
desenhos e detalhes da execução. 
 
 Organização dos processos de trabalho 
o Pré-planejamento diário ou semanal de todos os trabalhos a serem 
realizados, em que são feitas as seguintes perguntas: quem faz o quê, quando e 
como? 
o Análises e levantamento das possibilidades de otimização dos 
processos durante a execução. 
 
 
FIGURA 58 - PLANEJAMENTO DE OBRA DE CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
FONTE: Disponível em: 
<http://www.cefetsc.edu.br/~marketing/guia_cursos_popup/suptec_construcao_edificios.html> 
Acesso em: 23 jan.2013. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 84 
 
 
12 PLANEJAMENTO PRÉVIO DA EXECUÇÃO 
 
 
Segundo Mendes et al (2006), para que a execução de uma obra seja 
economicamente viável e possa ser executada sem falhas técnicas, devem ser 
evitadas improvisações no canteiro de obras. 
O porte e a complexidade das obras, a multiplicidade de soluções técnicas, 
assim como os limites de prazo e custo, torna necessária a realização de um 
planejamento prévio. 
Segundo CORTELETI (2011), a partir da análise dos trabalhos a serem 
realizados e das condições gerais definidas para um empreendimento, podem ser 
tomadas medidas que otimizarão o processo executivo, eliminando perdas 
consideradas evitáveis. 
O planejamento prévio possibilita a disponibilização dos meios financeiros 
necessários, sejam estes próprios ou externos, no momento certo, o que 
consequentemente gerará custos menores (GEHBAUER, 2002). 
A grande importância do planejamento prévio está no fato dele servir como 
instrumento de gestão e controle da execução. Os prazos indicados no cronograma 
e os valores previstos no orçamento nesta etapa servirão como parâmetros de 
controle dos prazos e custos durante a fase de execução. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 85 
 
 
FIGURA 59 - PLANEJAMENTO PRÉVIO GARANTE BOA GESTÃO DA 
OBRA 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.manutencaoesuprimentos.com.br/conteudo/7368-papel-do-
gestor-na-construcao/> Acesso em 23 jan. 2013. 
 
 
Por meio da comparação entre previsto e realizado, podem ser detectados e 
corrigidos a tempo, eventuais desvios em relação ao desenvolvimento considerado 
ideal para uma determinada obra. 
Os desvios decorrentes de fatores imprevisíveis, como por exemplo, mau 
tempo, falta de pessoal ou equipamento, podem ser corrigidos com maior facilidade 
e rapidez, pois o planejamento prévio possibilita uma visão geral dos efeitos destes 
imprevistos sobre o desenvolvimento geral da obra, fazendo com que as medidas 
corretivas sejam tomadas com a devida antecedência e maior objetividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 86 
 
 
FIGURA 60 - ALAGAMENTO DE OBRA DE CONSTRUÇÃO DEVIDO AO MAU 
TEMPO 
 
FONTE: Disponível em: <http://oglobo.globo.com/eu-reporter/confira-os-flagrantes-enviados-ao-eu-
reporter-nesta-segunda-4659304> Acesso em: 23 jan. 2013. 
 
 
Um fator que aumenta a necessidade do planejamento prévio é a 
racionalização, ou seja, a mecanização e industrialização do processo de 
construção. Esse processo torna as fases de execução mais curtas e mais sensíveis 
a transtornos, que por isso exigem um planejamento e um controle maior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 87 
 
 
FIGURA 61 - EXEMPLO DE DESPERDÍCIO NA CONSTRUÇÃO POR FALTA DE 
RACIONALIZAÇÃO 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.even.com.br/relatorio2009/pt-br/imgs/empresa-construcao-
sustentavel/construcao_box_cacamba.jpg>. Acesso em: 23 jan. 2013. 
 
 
O planejamento sistemático do canteiro de obras, das suas instalações e da 
forma de produção, é um fator-chave para o sucesso da construção e deve ser 
realizado durante o planejamento prévio da obra. 
A rentabilidade do empreendimento, que é o objetivo final do planejamento 
prévio, resulta do fato de que a redução nos custos de produção, obtida pela 
redução do tempo de execução, será sempre maior que os custos decorrentes do 
tempo gasto em planejamento (o tempo desperdiçado na fase de execução é mais 
caro que o tempo gasto com o planejamento prévio). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 88 
 
 
12.1 POSIÇÃO DA EQUIPE DO PLANEJAMENTO PRÉVIO NO ORGANOGRAMA 
DA EMPRESA 
 
 
Para uma maior eficiência do planejamento prévio é importante que seus 
executores ocupem uma posição central na estrutura organizacional da empresa e 
estejam diretamente subordinados à direção técnica ou, no caso de empresas 
menores, à direção geral da mesma. 
Nesta posição, a equipe de planejamento prévio assume a função de 
assessoramento técnico nos escritórios da empresa. 
A vantagem principal desta posição centralizada da equipe de planejamento 
prévio reside no fato de que as necessidades e possibilidades de toda a empresa, e 
não apenas de uma determinada obra, são levadas em consideração no 
planejamento. 
Dentro desta equipe de planejamento, a programação de mão de obra e 
equipamentos torna-se mais viável, pois os recursos operacionais, avaliados a partir 
de um ponto de vista mais abrangente, podem ser mais bem aproveitados. 
Além disso, os índicesde produtividade levantados em campo e os controles 
de prazo efetuados em obras já executadas permitem a apropriação de dados 
realistas que serão utilizados na elaboração de novos planejamentos prévios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 89 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organograma: posição da equipe de planejamento prévio, diretamente subordinada à direção da 
empresa. 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
A equipe de planejamento tem a possibilidade de desenvolver um sistema 
de apropriação e controle (de custos, prazos, insumos e outros), por meio de índices 
de produtividade levantados em campo, cálculos de custos feitos posteriormente à 
execução e prazos reais obtidos em obras já executadas. Todas estas informações, 
centralizadas, permitem a elaboração de um planejamento prévio realista. 
O risco de se criar, por meio desta estrutura, uma situação de confronto 
entre equipe de planejamento e equipe de execução pode ser evitado quando o 
gerente/engenheiro de obra e, se necessário, também o mestre de obra, são 
chamados, pelo menos temporariamente, a participar no planejamento. 
A origem de uma possível situação de conflito reside em dois fatos: a equipe 
de planejamento prévio sente-se insatisfeita com sua função exclusivamente de 
assessoramento, e/ou a equipe de execução considera o assessoramento do grupo 
de planejamento como muito teórico e perturbador. 
Principalmente as decisões que têm influência direta no funcionamento da 
obra devem ser tomadas com a cooperação destes profissionais, como, por 
exemplo, no planejamento do cronograma e do canteiro de obras. 
Por meio dessa participação, aumenta-se a probabilidade de que as medidas 
determinadas pela equipe de planejamento sejam realmente seguidas durante a 
execução. 
Direção técnica 
Direção da empresa 
Equipe de 
Planejamento prévio 
Gerente 
de 
obras Obra I 
Obra II 
Obra III 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 90 
 
 
FIGURA 62 - PLANEJAMENTO PRÉVIO DE UMA OBRA 
 
FONTE: Disponível em: <http://2.bp.blogspot.com/_x-
BP7hGPt6E/TTsz0Vo_4XI/AAAAAAAAAAY/DJBqccO-n7I/s1600/header_pic.jpg> Acesso em: 23 jan. 
2013. 
 
 
13 ESTRUTURA FUNCIONAL E TAREFAS DO PLANEJAMENTO PRÉVIO 
 
 
Para o desenvolvimento do planejamento prévio, utiliza-se um equema para 
compor a estrutura funcional e as suas tarefas respectivas, com os métodos e as 
etapas básicas necessárias à implantação do planejamento no gerenciamento da 
obra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 91 
 
 
FIGURA 63 - ESQUEMA REPRESENTATIVO DAS ETAPAS REALIZADAS 
PELO PLANEJAMENTO PRÉVIO 
 
FONTE: (BLUMER, 1988). 
 
 
O esquema apresenta a sequência do planejamento e serve como referência 
para a organização das informações de estruturação funcional (BLUMER, 1988). 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 92 
 
 
13.1 REGISTRO DE DADOS DO PROJETO 
 
 
A primeira tarefa do planejamento prévio é a de examinar, ordenar, conferir e 
completar todas as informações e dados iniciais do empreendimento. 
As condicionantes mais significativas para a execução de uma obra podem 
ser classificadas da seguinte forma (GEHBAUER, 2002): 
 
 Definições básicas para a execução: 
o Descrição da edificação; 
o Descrição de todas as atividades e serviços; 
o Quantidade e tipo dos serviços que realmente serão realizados 
(comparação entre lista de serviços e projeto executivo final); 
o Normas de qualidade (exemplo: qualidade dos materiais de construção, 
tolerâncias permitidas nas diferenças de medidas entre projeto e execução); 
o Normas de execução (exemplo: métodos de execução obrigatórios ou 
proibidos em determinadas circunstâncias). 
 
 
 Definição preliminar de prazos: 
o Liberação dos terrenos; 
o Início da obra; 
o Prazos intermediários; 
o Início da execução do acabamento; 
o Início da utilização de partes da obra durante a sua execução; 
o Datas finais. 
 Condições físicas locais: 
o Características do solo (exemplo: tipo de solo, classificação, 
resistência, contaminação, etc.); 
o Características do lençol freático; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 93 
o Características do tráfego local, ligações com vias de tráfego, acesso à 
obra; 
o Espaço disponível para a instalação do canteiro de obra e 
armazenagem de materiais; 
o Construção vizinha (estado de conservação, fundação, altura, 
possíveis riscos); 
o Localização das tubulações e ligações de abastecimento (se houver), 
acima ou abaixo da superfície do terreno; 
o Ligações com as redes de abastecimento de água, elétrica e de 
telefonia; 
o Ligação com a rede de esgoto; 
o Condições climáticas e atmosféricas; 
o Riscos naturais (exemplo: enchentes de rios nas proximidades, 
vendavais). 
 Condições contratuais: 
o Condições para prestação de contas e pagamentos; 
o Multas contratuais e prêmios; 
o Condições para a entrega do imóvel e para as garantias; 
o Delimitação das responsabilidades (exemplo: controle de execução e 
de qualidade, responsabilidade em caso de danos). 
A influência e o peso de cada um destes fatores podem variar 
acentuadamente de acordo com o tipo de edificação. Dependendo do caso, torna-se 
necessário obter mais dados e informações. 
A finalidade principal deste levantamento dos condicionantes básicos é obter 
o mais cedo possível um conhecimento abrangente dos fatores de influência sobre a 
execução da obra. 
 
 
13.2 ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO 
 
 
Depois de analisadas as condicionantes básicas deve-se levantar todas as 
atividades/serviços necessários para a execução da obra. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 94 
Para isso, é desenvolvida a Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT), 
que é uma divisão de toda a obra em atividades sumário (mãe) e atividades detalhe 
(filha), distribuídas em diversas etapas e níveis, que variam de acordo com o critério 
usado na decomposição (GEHBAUER, 2002). 
Com base nesta estruturação, é elaborada a lista de serviços, em que são 
apontados todos os serviços/atividades a serem executados, suas respectivas 
quantidades e unidades de medida. 
Estes serviços/atividades podem ser encontrados no caderno de encargos, 
onde está descrito o método de execução a ser usado. 
A partir destas informações, é possível realizar o planejamento de prazos e 
de recursos e obterem-se, assim, os parâmetros básicos que irão definir os demais 
passos do planejamento da obra. 
De um modo geral, na elaboração de uma EDT o critério de decomposição 
usado nos primeiros níveis da estrutura é o da decomposição física da obra, 
indicada no projeto da edificação; ou seja, a obra é decomposta em unidades físicas, 
definidas pelo projeto arquitetônico, como por exemplo: subsolo, pavimento térreo, 
primeiro pavimento, etc. 
Estas unidades físicas definirão, então, as etapas de construção na estrutura 
de decomposição do trabalho. 
Nos níveis seguintes da estrutura de decomposição, as etapas serão 
subdivididas não mais em função da decomposição física da obra, mas em função 
das atividades/serviços de obra que correspondem à execução daquela etapa, por 
exemplo: serviços de concreto armado, alvenaria, etc (GEHBAUER, 2002). 
Ao fazer-se a decomposição de uma obra em função das atividades de 
execução, é importante considerar que há uma influência recíproca entre a forma de 
decompor a obra e os métodos construtivos escolhidos. 
Isto porque os serviços a serem realizados podem variar dependendo dos 
métodos de execução escolhidos, o que pode levar a uma forma diferente de 
decompor a obra. Inversamente, pormeio da estrutura de decomposição da obra, 
ficam definidas algumas condições de execução que terão influência decisiva na 
escolha dos métodos. 
No último nível da estrutura de decomposição do trabalho, estão os 
“pacotes” de trabalho, compostos por atividades que podem ser facilmente 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 95 
identificadas (atividades/detalhe), e que permitem uma boa visualização do processo 
de execução. 
Uma tarefa pode ser, por exemplo: a concretagem de uma parte definida da 
obra como um pilar ou grupo de pilares, uma viga, etc. 
Nos pacotes de trabalho estão listadas todas as atividades necessárias, 
sendo que as quantidades que correspondem a cada uma delas podem ser 
definidas com grande precisão pelo levantamento das dimensões que constam nos 
projetos executivos de engenharia e arquitetura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo de uma subdivisão detalhada de uma Estrutura de Decomposição do Trabalho (EDT), 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
Como é verificado no EDT, mesmo em obras menores não permitem uma 
representação gráfica que compreenda todas as etapas de construção de uma obra. 
Por isso, a representação mais adequada para a estruturação de uma obra é 
dada em forma de uma lista de decomposição. 
 
(A) Subsolo 
Obra X 
Decomposição 
em unidades 
físicas 
Decomposição 
segundo as 
famílias de 
atividades 
Decomposição 
em partes físicas 
da obra 
Decomposição 
segundo as 
atividades 
Pacote de Trabalho 
Atividade un 
Montar formas m
2
 
Armaduras kg 
Concretagem m
3
 
 
Subsolo Térreo 1.º 
Pavimento 
2.º 
Pavimento 
Trabalhos em 
concreto armado 
Trabalhos em 
alvenaria 
 
Pilar X Grupo de 
pilares A até F 
Viga Y 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 96 
(B) Pavimento térreo 
1. Trabalhos em concreto armado 
1.1 Pilar X 
Formas (m2) 
Armaduras (kg) 
Concretagem (m3) 
1.2 Pilares A até F 
1.3 Viga Y 
2. Trabalhos em alvenaria 
(C) 1.º Pavimento 
 
Estrutura de decomposição de uma obra, em forma de lista, Fonte: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
13.3 SELEÇÃO DOS MÉTODOS DE EXECUÇÃO 
 
 
Uma das funções mais importantes do planejamento prévio é realizar um 
levantamento, antes do início da obra, dos métodos de execução mais econômicos. 
O termo métodos de execução deve-se entender como a combinação de 
mão de obra, meios de produção e os materiais de construção. 
Estes meios de produção, assim como a consequente escolha dos métodos 
de execução, dependem das condicionantes gerais, correspondentes a cada 
empreendimento. 
 
 Requisitos 
Os requisitos que determinam a escolha dos métodos de execução 
dependem de fatores externos e internos à empresa. 
 
Os fatores externos já foram levantados no registro de dados do projeto e os 
principais são: 
• dimensão da obra; 
• requisitos quanto à técnica e à qualidade construtiva; 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 97 
• condições locais do canteiro de obra; 
• prazos predeterminados; 
• métodos impostos por normas ou regulamentos. 
 
Os fatores internos à empresa que, da mesma forma, influem na escolha dos 
métodos de execução são: 
• disponibilidade e qualidade do pessoal; 
• disponibilidade de equipamentos; 
• capital disponível para investimentos; 
• rentabilidade ideal; 
• definição dos objetivos da empresa. 
 
É comum que determinados requisitos só venham a adquirir a precisão 
necessária durante as fases posteriores do planejamento da obra, (por exemplo: 
prazos indicados com base em cronogramas mais detalhados). 
Por esta razão, muitas vezes, a decisão por um determinado método de 
execução só pode-se confirmar definitivamente, depois de verificadas as 
condicionantes previstas no início do planejamento. 
 
 Comparação de métodos 
Muitas vezes os requisitos são tão específicos para um determinado 
empreendimento que, para a execução de algumas atividades, existe apenas um 
método aplicável. 
Nestes casos, a redução nos custos de produção só pode ser obtida por 
meio de um planejamento de obra adequado em que, por exemplo, seja otimizada a 
duração das atividades ou a quantidade de mão de obra a ser empregada. 
Caso existam várias possibilidades quanto aos métodos de execução, deve 
ser realizada uma comparação sistemática dos mesmos. 
 
Dependendo dos critérios adotados para a seleção (econômicos, técnicos 
e/ou organizacionais), são diferenciadas duas formas de comparação: 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 98 
 
 
13.4 COMPARAÇÃO COM BASE NOS CUSTOS 
 
 
Na comparação com base nos custos são realizados levantamentos de 
custos para cada um dos métodos de execução possíveis de serem aplicados. 
A comparação pode ser feita de duas formas: 
o Diferença de custos absoluta 
A diferença entre os custos dos métodos é dada de forma absoluta (R$ ou 
R$/unidade), ou relativos a um valor percentual do método (%). 
 
o Comparação entre as faixas de viabilidade 
Neste tipo de comparação, é determinada a evolução dos custos de acordo 
com um fator de influência variável (por exemplo: quantidade produzida, tempo de 
execução, salários por horas). 
Dessa forma, pode ser delimitada uma faixa na qual o método se mostra 
economicamente viável, possibilitando assim uma comparação entre as faixas de 
viabilidade dos diferentes métodos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 99 
 
 
FIGURA 64 - COMPARAÇÃO DAS FAIXAS DE VIABILIDADE ECONÔMICA DE 
DOIS MÉTODOS DE EXECUÇÃO 
 
 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
13.5 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DA OBRA 
 
 
Segundo Andrade e Filho (2010), o planejamento das atividades de uma 
obra é o planejamento do processo de construção propriamente dito. O 
planejamento deve ser realizado por meio de uma permanente coordenação com o 
planejamento dos métodos, dos recursos, assim como do canteiro de obras e suas 
instalações. 
Com esta análise, conclui-se que o processo de planejamento de uma obra 
desenvolve-se em vários ciclos. 
Após a realização de diversos estudos, consegue-se nível de detalhamento, 
capaz de fazer com que o planejamento possa satisfazer todos os requisitos de uma 
obra. 
 
P - limite de viabilidade do método A 
 - início de viabilidade do método B 
Fatores de influência 
(exemplo: quantidade produzida, duração, salários por hora) 
P 
Custos 
Método A 
Método B 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 100 
 
 
14 FORMAÇÃO DE EQUIPES DE TRABALHO 
 
 
Por equipes de trabalho, deve-se entender a formação de um grupo 
específico de trabalhadores e/ou equipamentos para a execução de um serviço. 
O planejamento da obra depende do tipo de grupo de trabalho que será 
empregado para a execução dos serviços. 
Há as seguintes possibilidades de formação das equipes de trabalho: 
o Equipes mistas: este grupo de trabalho é composto por diversos 
profissionais que realizam vários tipos de atividade; 
o Equipes especializadas: essas equipes realizam continuamente as 
mesmas atividades; 
o Equipes mecanizadas, nas quais a produtividade é determinada 
principalmente pela utilização de equipamentos. Este tipo de agrupamento, devido 
ao seu alto grau de mecanização, praticamente não existe no setor de construção 
habitacional. 
 
 
14.1 EQUIPES MISTAS 
 
 
Essa equipe de trabalho executa todas as atividades necessárias para a 
realização de uma etapa de produção. 
A variedade dos tipos de atividade exige uma combinação de mão de obra 
de diferentes grupos profissionais, como por exemplo: 
• pedreiro (profissional especializado);• oficial de concreto; 
• carpinteiro; 
• montador de fôrmas; 
• armador; 
• servente. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 101 
 
Apesar da variedade de serviços que o grupo misto realiza, a combinação e 
o tamanho da equipe devem ser compatíveis com o projeto em questão. 
As vantagens da utilização de grupos mistos são: 
• O desempenho de um grupo, após alterações como retirada ou 
inclusão de operários, pode ser recuperado com maior facilidade; 
• A maior estabilidade em relação a alterações que possam ocorrer na 
equipe durante a execução torna mais fácil o planejamento das atividades de cada 
operário no planejamento prévio. 
Este tipo de equipe de trabalho se mostra desfavorável nos casos em que 
existam atividades para as quais é necessária mão de obra especializada ou quando 
a demanda de mão de obra varia acentuadamente em etapas diferentes de uma 
única atividade. 
Além disso, em grupos mistos, a obtenção do efeito aprendizagem (aumento 
de produtividade com o tempo, em atividades que se repetem), é quase nula. 
 
 
14.2 EQUIPES ESPECIALIZADAS 
 
 
Segundo Santos (2005), a divisão do trabalho em grupos que realizam 
continuamente a mesma tarefa pode ter como efeito o aumento de produtividade. 
Equipes especializadas são geralmente pequenas e compõem-se de 4 a 8 
trabalhadores no máximo, em que a maioria é especializada e a utilização de 
serventes reduzida. 
A equipe é dirigida por um contramestre que, na maioria dos casos, também 
realiza os serviços junto à equipe, já a coordenação e atuação desta equipe é de 
responsabilidade do gerente da obra. (SANTOS, 2005). 
O efeito-aprendizagem que se pode obter quando se tem equipes 
especializadas e muita repetição da mesma atividade leva a um aumento 
considerável da produtividade. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 102 
A desvantagem da atuação deste tipo de equipe é o maior trabalho que se 
tem durante o planejamento prévio, ela exige uma coordenação e planejamento das 
atividades mais detalhados. 
As alterações no decorrer dos trabalhos de execução podem levar ao não 
aproveitamento total da capacidade disponível, ou deixar que a equipe especializada 
fique sobrecarregada (SANTOS, 2005). 
Outra possibilidade de formação de grupos é dada quando, de uma equipe 
mista, pode-se formar mais tarde uma equipe especializada ou semiespecializada 
(BLUMER, 1988). 
Para projetos de pequeno e médio porte, que não permitem a utilização de 
equipes especializadas, mas que possuem uma grande quantidade de atividades ou 
tarefas que se repete, esta formação de grupo é bastante favorável. As equipes 
semiespecializadas podem realizar uma ou duas tarefas que se repetem em 
diversas etapas da obra (p.ex.: colocar a armadura e concretar), tendo-se assim 
melhor aproveitamento do efeito aprendizagem (SANTOS, 2005). 
 
 
14.3 MÉTODOS DE PLANEJAMENTO 
 
 
Planejar a execução de uma obra significa ordenar a realização das 
atividades pelas equipes de trabalho, de acordo com sua sequência e dentro dos 
intervalos de tempo previstos para elas. 
 
Estas atividades podem ser planejadas segundo três métodos principais: 
• Produção em sequência; 
• Produção simultânea; 
• Produção em linha / trabalho cadenciado. 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 103 
 
 
14.4 PRODUÇÃO EM SEQUÊNCIA 
 
 
Neste método de produção os trabalhos de uma etapa são realizados um 
após o outro por uma equipe de trabalho, geralmente do tipo mista. 
Como nesta forma de execução, os prazos obrigatórios são determinados 
geralmente por fatores técnicos (por exemplo: tempo de cura do concreto), o 
trabalho durante o planejamento prévio é relativamente simples. 
Entretanto, a organização das atividades na produção sequencial não se 
mostra ideal no que diz respeito ao desenvolvimento dos custos, tempo de 
construção e utilização dos recursos. 
Por isso, a utilização deste método de produção só é recomendada em 
determinados casos, sob as seguintes condições: 
• Em etapas de trabalho pouco volumosas, prazos de construção não 
muito curtos e em casos de utilização de uma equipe de trabalho que possa 
executar todas as atividades de forma sequencial; 
• Quando a sequência das atividades, condicionada por aspectos 
técnicos, não permite outra forma de desenvolvimento; 
• Quando o espaço da obra for limitado ou o tamanho da equipe de 
trabalho não permitir outro procedimento. 
 
 
14.5 PRODUÇÃO SIMULTÂNEA 
 
 
Na produção simultânea são usadas, em uma mesma etapa de produção 
(desde que a etapa seja grande o suficiente para isto), ou em etapas de produção 
paralelas, diversas equipes ao mesmo tempo, sendo estas geralmente mistas. Com 
isso pode-se diminuir significativamente o tempo de construção. 
Esse planejamento, embora seja mais trabalhoso para a equipe de 
planejamento, permite obter um aproveitamento otimizado dos recursos disponíveis 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 104 
(maior aproveitamento da capacidade dos equipamentos e das instalações do 
canteiro) reduzindo-se assim os custos indiretos (exemplo: tempo de disponibilidade 
de um equipamento em que este não é utilizado diretamente na produção). 
Entretanto, o processo de produção simultânea só deve ser utilizado 
quando: 
• As dimensões do projeto e das etapas de produção são 
suficientemente grandes; 
• Há mão de obra suficiente; 
• A utilização intensa dos recursos (grande número de mão de obra e de 
equipamentos) foi adequadamente pré-planejada. 
 
Produção em linha / trabalho cadenciado 
Produção em linha e trabalho cadenciado são formas de produção 
sequencial em que ocorrem interrupções obrigatórias no processo, porém de forma 
organizada. 
Neste caso, cada atividade é executada por uma equipe especializada, ou 
várias atividades (não todas) são executadas por equipes semiespecializadas, uma 
após a outra em intervalos predeterminados. 
O desenvolvimento de um processo contínuo, sem delimitação clara das 
etapas de construção é denominado produção em linha, e processos escalonados 
com etapas de produção delimitadas (exemplo: edificações com mais de um 
pavimento) são denominados trabalhos cadenciados. 
Na construção de edifícios o método que corresponde ao processo de 
execução, é o trabalho cadenciado. 
O objetivo deste método de desenvolvimento dos trabalhos é obter custos de 
produção tão baixos quanto possível, por meio de uma utilização contínua dos 
recursos disponíveis, com intervalos tão curtos quanto possível. 
De acordo com o recurso utilizado (exemplo: número de trabalhadores) 
pode-se ter diversas formas de trabalho cadenciado. No caso de rendimento igual 
em todas as atividades, tem-se um processo de operação sincronizada. 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 105 
 
 
FIGURA 65 - TRABALHO CADENCIADO COM OPERAÇÃO SINCRONIZADA 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
Quando o desempenho de uma atividade dentro de uma etapa, por motivos 
tecnológicos, é muito maior que o das outras, pode-se optar pela operação 
interrompida. Nela, a equipe de trabalho interrompe suas atividades por um período 
determinado de tempo (t), em cada etapa de trabalho (cadência), e neste período ela 
realiza outros trabalhos da obra (equipe B, no exemplo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 106 
 
 
FIGURA 66 - TRABALHO CADENCIADO COM OPERAÇÃO 
INTERROMPIDA 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
Como as atividades B1 a B4 são mais rápidas, elas têm que começar mais 
tarde para que, no final de cada etapa, a distância mínima XA/B seja mantida. 
Outra possibilidade é a operação com revezamento, na qual,em uma etapa, 
são realizadas duas ou mais atividades consecutivas por uma equipe 
semiespecializada para aproveitar o tempo (equipe B/C, no exemplo). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 107 
 
 
FIGURA 67 - TRABALHO CADENCIADO COM REVEZAMENTO 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
Quando, por motivos tecnológicos, for necessário manter certo intervalo de 
tempo entre duas atividades que são executadas por uma mesma equipe (equipe 
B/C, no exemplo), a operação de revezamento pode ser transformada em operação 
em saltos. Nesta, é necessário que a equipe de trabalho salte de uma etapa de 
produção para outra e depois retorne à etapa anterior para realizar a segunda 
atividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 108 
 
 
FIGURA 68 - TRABALHO CADENCIADO COM OPERAÇÃO EM SALTOS 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
Por meio de um processo de produção cadenciada obtém-se a maior 
produtividade possível, pois os trabalhos são realizados em um prazo de construção 
otimizado, utilizando o menor número de mão de obra possível e aproveitando as 
instalações do canteiro de forma ideal. 
Outra vantagem está no fato de que, se necessário, todas as atividades 
podem ser executadas por empreiteiras. 
A desvantagem deste processo de trabalho é a grande sensibilidade a 
transtornos, pois desvios com relação ao planejamento em uma das atividades 
acarretam desvios nas atividades subsequentes. 
Além disso, o planejamento de um processo de trabalho cadenciado exige 
um alto nível de conhecimento da equipe de planejamento prévio, pois é necessário 
obter-se, dentre outros dados confiáveis, índices de produtividade realistas, 
resultantes de cálculos feitos com base em obras já concluídas. 
Para que se alcancem as condições necessárias acima citadas, é importante 
que o planejamento prévio se torne prática corrente dentro das empresas e que 
ocorra uma melhora na formação profissional dos trabalhadores de obra. Só por 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 109 
meio desses requisitos é possível implantar-se de forma efetiva um processo tão 
complexo de planejamento e execução. 
 
 
14.6 CRONOGRAMA 
 
 
 Níveis de planejamento 
Para a elaboração do cronograma, como para qualquer planejamento, são 
necessários diversos níveis de informação. 
Como as condições de trabalho previstas para a execução da obra não 
podem ser completamente avaliadas na fase inicial do planejamento, o grau de 
precisão dos dados aumenta com o avanço do planejamento, ou seja, verifica-se 
que os dados iniciais mostram-se cada vez mais imprecisos. 
 
Por este motivo, um cronograma para ser coerente, deve ser elaborado em 
três níveis: 
• Elaboração de um cronograma geral, que delimita unicamente as 
etapas de execução mais importantes e define para isto prazos gerais; 
• Elaboração de um cronograma detalhado que indica com maior 
precisão cada etapa de trabalho e suas respectivas atividades; 
• Controle durante a execução e adaptação dos desvios ocorridos em 
relação ao cronograma geral. 
 
 
 Cronograma geral 
Um cronograma geral indica os prazos das etapas de produção mais 
importantes, (exemplo: execução dos pavimentos) sem entrar no planejamento de 
prazos das atividades que compõem estas etapas. 
Ele abrange o tempo total de construção e serve como principal instrumento 
de controle e gerenciamento da execução. Para a elaboração do cronograma geral 
são estipulados primeiramente pelos empreendedores a data final e os marcos 
intermediários. Estes prazos devem ser tão realistas quanto possível. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 110 
As etapas de construção determinadas na estruturação do trabalho são 
então organizadas a partir de dados como: índices de produtividade, prazos de 
execução e recursos de que a empresa dispõe. Para isso, não é necessário, nem 
conveniente, uma delimitação das atividades como acontece no cronograma 
detalhado. 
Por fim, deve ser feita uma revisão dos prazos determinados, com o objetivo 
de se obter uma curva de alocação de recursos tão nivelada quanto possível, 
evitando-se uma alocação extrema de recursos. 
 
 Cronograma detalhado 
Um cronograma detalhado contém os prazos de execução de cada etapa e 
nele são consideradas também todas as atividades e serviços, fixando-se prazos 
para as mesmas (SANTOS, 2005). 
Elaborado desta forma, o cronograma detalhado serve como orientação e 
previsão do tempo de construção necessário. Entretanto, ele não foge dos marcos 
determinados pelo cronograma geral. Por meio dele são planejados períodos de 
compensação para casos de extrapolação dos prazos, e realizado o gerenciamento 
de todas as atividades da obra. 
Para a elaboração do cronograma detalhado, deve ser feito o levantamento 
de todas as dimensões e quantidades relativas à construção e seus respectivos 
índices de produtividade e desempenho. 
Estes dados são listados na Lista de Serviços na mesma sequência em que 
são executadas as atividades correspondentes, de tal forma que possam ser 
planejados os recursos disponíveis e calculados os tempos de execução. 
 
 
14.7 ADAPTAÇÕES DURANTE O PERÍODO DE EXECUÇÃO 
 
 
As inúmeras influências internas e externas que ocorrem durante o período 
de execução de uma obra, tornam necessárias algumas alterações no cronograma 
detalhado. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 111 
Essas alterações devem ser adaptadas ao cronograma geral, que 
permanece em vigor. Assim fica garantido que, apesar destes desvios que ocorrem 
isoladamente, o tempo total de execução permanece inalterado. 
A interdependência entre o grau de precisão do planejamento e o tempo 
gasto em planejamento deve ser considerada de forma crítica na elaboração do 
cronograma. 
Exatamente por causa do déficit, no Brasil, de dados reais obtidos por 
cálculos realizados após o término da execução, e pela falta de pesquisas de 
processos de construção sistematicamente registrados, é de extrema importância 
que sejam feitas estas adaptações no cronograma por meio de controle e 
gerenciamento durante a execução. 
 
 
14.8 INDICES DE PRODUTIVIDADE E DE RENDIMENTO 
 
 
Indices de produtividade indicam o número de horas de trabalho por unidade 
produzida. 
Eles apresentam as unidades usuais no levantamento do tempo gasto em 
atividades com alto emprego de mão de obra. Como na construção de edifícios, 
grande parte das atividades é realizada com grande emprego de mão de obra, são 
utilizados quase que exclusivamente índices de produtividade na elaboração do 
cronograma. 
Indices de rendimento, ou de desempenho, fornecem a quantidade 
produzida por unidade de tempo. Em geral são indicados desta maneira apenas os 
desempenhos de máquinas e equipamentos. 
Na construção isso se observa, por exemplo, na determinação do 
desempenho das atividades de concretagem com o uso de grua, ou bomba de 
concreto, em que este índice é dado em m3/h. 
Indices de produtividade e de rendimento podem ser determinados por meio 
de: 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 112 
 Registros sistemáticos, de preferência de longo prazo, do uso de 
insumos e dos cálculos efetuados posteriormente à execução da obra (índices com 
grande precisão podem ser levantados dessa forma); 
 
 Pesquisas sobre o processo de construção, com coleta de dados das 
atividades. Entretanto, como estas pesquisas representam altos custos, recomenda-
se que elas sejam feitas apenas para aquelas atividades de grande influência no 
processo total, como por exemplo, a produção e/ou montagem de fôrmas. Em 
muitos casos, fabricantes ou fornecedores deelementos pré-fabricados e 
equipamentos (p.ex.: fôrmas), a título de exemplo, realizam pesquisas cujos 
resultados, se criticamente revisados, fornecem índices de produtividade realistas; 
 
 Orçamentistas, planejadores e gerentes de obra experientes, os quais 
podem fazer estimativas de índices de produtividade e de rendimento de 
equipamentos, máquinas e equipes de trabalho com relativa precisão; 
 
 Índices tirados de literatura especializada, os quais são os menos 
precisos de todos, pois geralmente os rendimentos são dados dentro de uma 
margem de variação (de/até). Além disso, as condições de produção consideradas 
no levantamento destes índices raramente ocorrem na prática; 
 
 Dados técnicos de máquinas e equipamentos (por exemplo: velocidade 
de levantamento ou deslocamento de uma grua). Os rendimentos básicos de 
equipamentos levantados dessa forma são reduzidos, por meio de um fator de efeito 
de utilização que considera as condições de funcionamento e do canteiro de obras. 
Além disso, os fabricantes de equipamentos fornecem algumas informações e 
cálculos realizados a título de exemplo, assim como dados estatísticos em forma de 
tabelas e quadros numéricos, que também podem ser usados neste método de 
determinação de índices de rendimento. 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 113 
 
 
FIGURA 69 - CARACTERIZAÇÃO DA PRODUTIVIDADE E MELHOR 
RENDIMENTO DA CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.cimental.com.br/engine/news/uploads/87notcusto-const.jpg> 
Acesso em 23 jan. 2013. 
 
 
14.9 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS 
 
 
O Planejamento dos recursos está estreitamente relacionado com o 
planejamento dos prazos de execução dos serviços, pois o volume de recursos 
necessários e a duração da disponibilização destes podem ser deduzidos com base 
no cronograma. 
Assim, um planejamento de recursos deve fornecer informações sobre o 
momento e a quantidade em que serão necessários os seguintes recursos no 
canteiro de obras: 
 Mão de obra; 
 Recursos operacionais; 
 Materiais de construção; 
 Serviços de empreiteiros. 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 114 
 
 
14.10 PLANEJAMENTO DA MÃO DE OBRA 
 
 
O planejamento da mão de obra é uma tarefa que exige muito 
conhecimento, pois ele está sujeito a limitações de recursos (exemplo: potencial 
disponível da empresa) e de espaço físico (exemplo: espaço no canteiro de obras). 
Isto faz com que seja necessária uma coordenação, feita com a devida 
antecedência, do planejamento com o setor de administração dos recursos 
humanos. Deve-se tentar obter um aproveitamento contínuo da mão de obra. 
A quantidade de trabalhadores deve ser pouco a pouco aumentada no início 
da obra e diminuída na fase final da mesma. 
Devem ser considerados também neste planejamento outros critérios que 
podem ter influência na quantidade de mão de obra disponível, como períodos de 
férias, fins de semana, feriados, más condições de tempo ou falta de operário por 
motivo de doença. 
Depois de elaborado um quadro dos recursos necessários, deve-se, então, 
definir juntamente com o departamento de pessoal a quantidade de mão de obra 
que será empregada na obra. 
Frequentemente mostra-se necessária, e também racional, a divisão da mão 
de obra em grupos segundo a categoria (operários e pessoal de supervisão) ou 
segundo as profissões (operários profissionais, serventes, operadores de máquinas, 
almoxarife etc.). 
A representação do planejamento da mão de obra pode ser feita sob a forma 
de histograma de recursos que, na maioria dos casos, é apresentado juntamente 
com o cronograma. 
No departamento de pessoal da empresa devem ser desenvolvidos e 
apresentados quadros de planejamento de pessoal, que permitam uma coordenação 
geral sobre todos os canteiros de obra da empresa. 
Com a organização destas informações, é realizado o dimensionamento 
definitivo da mão de obra, decidindo-se também sobre a necessidade de 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 115 
deslocamento de operários para as atividades dos diversos canteiros, e qual será 
este deslocamento (SANTOS, 2005). 
 
 
FIGURA 70 - EXEMPLO DE UM HISTOGRAMA DE RECURSOS HUMANOS 
DE UMA OBRA 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
Além do levantamento da mão de obra necessária, deve ser feita também a 
coordenação das atividades a serem desenvolvidas por esta mão de obra. 
Em princípio existem duas formas de organizar a mão de obra no canteiro. 
Em obras de pequeno e médio porte, a estrutura de organização da obra é feita de 
acordo com a estrutura e a capacidade da empresa construtora. 
No caso de projetos maiores e/ou mais complexos são principalmente os 
requisitos da própria obra que definem a organização do pessoal (exemplo: prazos, 
emprego de mão de obra especializada e/ou de empreiteiras, métodos de 
construção que necessitam de controle especial da execução, etc.). 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 116 
É aconselhável montar um organograma, em projetos maiores, no qual 
podem ser mostrados com clareza os responsáveis pela execução e também o fluxo 
de informação entre eles. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exemplo de organograma de uma obra. FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
Além disso, é também muito importante para os dirigentes da obra a 
definição clara das responsabilidades e tarefas daqueles que atuam na mesma. 
Para isso, devem-se levantar as atribuições que são preponderantemente de chefia 
assim como as técnico-administrativas. 
 
As atribuições da chefia podem ser, por exemplo: 
• definição e formulação de objetivos; 
• coordenação e direção das equipes e departamentos de trabalho; 
• controle contínuo dos resultados (comparação planejado /realizado); 
• medidas corretivas durante o andamento da obra. 
Como exemplo de atribuições técnico-administrativas podem ser citadas: 
• organização do fornecimento de materiais de construção; 
• medidas de segurança contra acidentes; 
• relatórios de segurança; 
• relatórios diários, semanais e mensais; 
Gerente de Obra 
Assistente do gerente 
supervisor 
Mestre de obra Mestre de obra 
Contramestre 
Operários especializados 
serventes 
 
Contramestre 
Operários especializados 
serventes 
 
Contramestre 
Operários especializados 
serventes 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 117 
• notificações de rendimento; 
• cálculo de horas de trabalho; 
• controle de notas fiscais e faturas. 
 
 
14.11 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS OPERACIONAIS 
 
 
Fazem parte dos recursos operacionais todas as máquinas, equipamentos, 
materiais auxiliares (como formas, andaimes, etc.), e todos os equipamentos e 
instalações permanentes de um canteiro de obra (exemplo: ferramentas, pequenos 
aparelhos, instalações sociais e de escritório, almoxarifado). 
O planejamento dos recursos operacionais está estreitamente relacionado 
não só com o planejamento da execução da obra, a partir do qual é feito o 
levantamento de todo o equipamento, maquinário e material auxiliar necessário, mas 
também com o planejamento do canteiro de obras, por meio do qual é determinada 
a quantidade e o tamanho de seus equipamentos e instalações. 
Para a aquisição destes meios de produção deve ser feita uma lista de 
necessidades, que se subdivide em: 
• equipamentos permanentes do canteiro de obras; 
• equipamentos e máquinas, cujo emprego no canteiro é temporário. 
Quando o projeto de formas é desenvolvido pela própria empresa, ou 
quando são realizadas otimizações no mesmo, o planejamento correspondente à 
disponibilidade destes materiais é feito em separado. 
Em uma lista de necessidades devem ser apontados:• tipo e dimensionamento do equipamento/máquina/ instalação; 
• início e duração da utilização dos mesmos. 
 
Assim, é possível decidir, em conjunto com o setor de máquinas e 
equipamentos da empresa, ou, se for o caso, com a diretoria da mesma, sobre a 
disponibilização dos recursos operacionais para uma determinada obra, no momento 
em que estes forem necessários. Da mesma forma, é possível informar, quando 
estes recursos não serão mais utilizados nesta obra. 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 118 
A coordenação de todos os equipamentos, assim como a ampliação do 
potencial da empresa por meio de aquisição ou locação de novos equipamentos, 
também deve ser realizada pelo setor de máquinas e equipamentos da empresa, e 
se necessário, com a aprovação da direção técnica ou da diretoria da empresa. 
 
 
14.12 PLANEJAMENTO DA DISPONIBILIZAÇÃO DOS MATERIAIS DE 
CONSTRUÇÃO 
 
 
Um planejamento detalhado da disponibilidade do material de construção só 
se faz necessário em casos muito especiais, como: 
• Em obras de grande porte, nas quais ocorre uma demanda de 
grandes volumes de material, e muitas vezes de forma acumulada; 
• Em obras onde as dificuldades de fornecimento tornam 
necessário o armazenamento de materiais em longo prazo. 
 
De um modo geral, é suficiente determinar a demanda total de material com 
um nível de precisão médio, e fechar contratos com os fornecedores, antes do início 
da obra e com a devida antecedência, especificando as condições gerais de 
fornecimento. 
Para materiais de construção que carecem de um prazo maior para a 
entrega, ou cuja produção é mais demorada (exemplo: elementos pré-fabricados), 
devem-se fechar, tão cedo quanto possível, contratos em separado, que definam 
condições de entrega obrigatórias (exemplo: data de entrega). 
Para a disponibilização de materiais de construção no decorrer da execução, 
é muito importante a organização dos pedidos de entrega pela gerência da obra. 
Ela deve fazer o levantamento do material a ser disponibilizado e fazer a 
requisição, diretamente ou por meio do setor de compras, com a devida 
antecedência (maior que o prazo de entrega), de acordo com o estágio atual da 
obra. 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 119 
 
 
14.13 PLANEJAMENTO DOS SERVIÇOS DE EMPREITEIRAS 
 
 
Os serviços de empreiteiras, da mesma forma como a disponibilização do 
material de construção, não dependem tanto de um planejamento detalhado. O 
problema é mais de ordem organizacional. 
Durante o planejamento da obra são levantados os dados para os serviços 
de empreiteiras, como data de início e duração dos serviços, de tal forma que na 
preparação dos trabalhos o aspecto principal a ser considerado é o fechamento dos 
contratos. 
Isto deve ser feito com a antecedência necessária e de tal forma que as 
condições colocadas sejam obrigatórias. Assim é possível obter já neste estágio do 
projeto, uma segurança considerável com relação aos prazos determinados no 
planejamento geral da obra. 
 
 
FIGURA 71 - EMPREITEIROS DE CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
FONTE: Disponível em: <http://www.transmazon.com.br/site/wp-
content/uploads/2010/10/construcao_civil_geracao_vagas_empregos_trabalho_obras_be_01.jpg > 
Acesso em: 23 jan. 2013. 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 120 
 
 
14.14 UTILIZAÇÃO DE SOFTWARES NO PLANEJAMENTO DA OBRA 
 
 
Durante o planejamento de uma obra, e principalmente na elaboração do 
cronograma, é necessário trabalhar com um grande volume de dados, que precisam 
ser várias vezes, preparados e avaliados até que possam, finalmente, ser utilizados. 
Com o auxílio de softwares próprios para o gerenciamento de projetos, é 
possível planejar o desenvolvimento da obra e os recursos de forma racional e fácil, 
mesmo quando se emprega o método complexo de rede de precedências. 
A introdução e a retirada de dados ocorrem por diagramas em linhas, barras 
ou colunas e por isso não é imprescindível que se tenha conhecimento do método 
acima citado. 
Entretanto, o uso de softwares no planejamento da obra não dispensa o 
planejador de elaborar uma estruturação do projeto. 
Por isso, é necessário que seja feito pelo menos um esboço da estruturação 
do projeto e também uma lista de todas as atividades que compreendem o projeto. 
Isto pode ser feito à mão e servirá como ponto de partida para o trabalho com o 
programa de gerenciamento. 
 
 
15 PROCEDIMENTOS DE EXECUÇÃO DE SERVIÇOS E AVALIAÇÃO DA 
QUALIDADE DA EXECUÇÃO 
 
 
Para que um dos principais objetivos do planejamento seja alcançado, isto é, 
a melhor qualidade da produção, recomenda-se a preparação de Procedimentos de 
Execução de Serviços (PES), que servirão como instrumento de controle da 
execução (GEHBAUER, 2002). 
Em uma empresa de construção que trabalhe de acordo com um sistema de 
gestão da qualidade, estes PES fazem parte de seu Manual de Gestão da Qualidade 
(MGQ). 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 121 
É possível, também, elaborar PES específicos para um determinado 
empreendimento. 
Os PES têm a função de descrever a forma como devem ser executadas as 
principais atividades que ocorrem dentro do processo de construção. Isto pode 
acontecer por meio de textos, checklists, tabelas, desenhos ou fotos. Com isso, 
procura-se garantir que todos aqueles que fazem parte do processo de construção 
tenham o mesmo entendimento sobre a tarefa a executar e trabalhem segundo os 
mesmos padrões de execução, para que se obtenha em todos os níveis de trabalho 
uma boa qualidade. 
Na fase de execução é importante que seja sempre verificado se os 
trabalhos estão sendo executados realmente como foram descritos nos PES e isso é 
feito utilizando-se os formulários de Avaliação da Qualidade de Execução (AQE). 
Para cada PES deve haver um formulário de AQE contendo os critérios de 
verificação do serviço e as tolerâncias, se houver. 
Os quadros a seguir apresentam exemplos de formulários de PES e AQE 
utilizados em obras de construção civil. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 122 
 
 
FIGURA 72 - EXEMPLO DE PES (PROCEDIMENTO DE EXECUÇÃO DE 
SERVIÇO) 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 123 
 
 
FIGURA 73 - EXEMPLO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE EXECUÇÃO 
 
FONTE: (GEHBAUER, 2002). 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 124 
 
 
16 MÉTODOS PARA O LEVANTAMENTO DE TEMPOS IMPRODUTIVOS 
 
 
É de conhecimento geral que, em toda obra, ainda que tenha sido muito bem 
planejada, existe sempre possibilidades de otimização dos processos de trabalho 
durante a execução. 
Possibilidades de racionalização podem ser observadas em todos os 
canteiros de obras, mas nem sempre elas podem ser percebidas com rapidez pelos 
engenheiros responsáveis. Por isso, foram desenvolvidos métodos de análise de 
atividades em execução, com o objetivo de auxiliá-los no levantamento de trabalhos 
pouco eficientes, ou mesmo inefectivos. 
A partir das informações obtidas nestes levantamentos, podem ser 
desenvolvidas propostas de racionalização dos processos de execução das 
atividades em níveis bastante detalhados. 
 
 
16.1 MÉTODOS SIMPLES E INFORMAIS 
 
 
O método mais simples de se realizar tais análises consiste em observar 
partes isoladas de um determinado processo de trabalho, elaborando-se desenhos 
esquemáticos das sequências deste processo na forma atual de trabalho. 
Devem ser anotadas também, quantas pessoas estão trabalhando no 
processo, o deslocamento percorrido por elas e também a distância percorrida no 
transporte dos materiaisempregados. 
Essas anotações são o primeiro passo a ser dado em direção à otimização 
do processo. A seguir, são elaboradas alternativas para tornar o processo mais 
eficiente. São feitas então representações esquemáticas de uma ou mais 
alternativas, e as alterações em relação ao processo antigo devem ser 
quantificadas. Estas alterações podem ser, por exemplo, a distância total (em 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 125 
metros) percorrida pelo conjunto de pessoas ou pela quantidade total de material 
transportado durante o processo em análise. 
Estes resultados da alternativa proposta são então comparados com o 
processo de execução atual. Quando pode ser observado que o novo modelo 
proposto é mais eficiente, e consequentemente mais econômico, segue-se então o 
terceiro passo que consiste na sua implementação. 
 
PAKER et al (1989), apresenta um exemplo simples, de uma obra real, que 
mostra um esboço esquemático de um local da obra onde é produzido o concreto. 
O transporte desse material até o local da concretagem era feito por meio de 
uma grua. Também está representado na figura, as quantidades dos componentes 
da mistura, transportados em carrinhos de mão, e a distância total percorrida pelos 
operários para o transporte dos componentes, em cada etapa de mistura. De acordo 
com o levantamento feito, para cada m3 de concreto produzido, era percorrida uma 
distância aproximada de 820 m x H. 
Para a quantidade total de concreto e argamassa que deveria ser produzida 
nesta obra (aproximadamente 5.000 m3), percorria-se então uma distância total de 
4.100.000 m x H. Supondo-se uma velocidade de 3,0 km/h para o transporte dos 
componentes até a betoneira, tem-se que o tempo gasto neste trabalho de 
transporte era de 1.400 h x H. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 126 
 
 
FIGURA 74 - DIAGRAMA DE FLUXO DA ATIVIDADE EM ESTUDO (ANTES 
DA ALTERAÇÃO) 
 
 
 
 
Fonte: (PARKER e tal 1989). 
 
 
Nesse exemplo todo o processo é linearizado, as curvas desnecessárias são 
eliminadas, o cimento passa a ser fornecido e depositado em paletes (já que há uma 
grua disponível na obra). 
A brita, que é o componente usado em maior quantidade na produção do 
concreto, deve ser o mais próximo da grua (quando for produzida argamassa, a 
areia deve ser o componente mais próximo). 
O resultado do novo cálculo das distâncias percorridas pelos materiais 
mostra a possibilidade de se reduzir 580,0 m x H para cada m3 de concreto 
produzido, o que significa, no total, uma economia de 1.000 h x H, apenas neste 
local de trabalho, próximo à betoneira. 
Areia: 8,0 m (carrinho = 40,0 litros = 60,0 kg x H) 
Brita: 14,0 m (carrinho = 40,0 litros = 65,0 kg x H) 
Cimento: 25,0 m (carrinho = 40,0 litros = 65,0 kg x H) 
 
1,0 m
3
 precisa de aproximadamente: 600,0 kg de areia 
 1.300,0 kg de brita 
 200,0 kg de cimento 
10 viagens de areia x 8,0 m = 80,0 m x H 
20 viagens de brita x 14,0 m = 280,0 m x H 
2 viagens de cimento x 25,0 m = 50,0 m x H 
 
Total = 410 m x H x 2 (ida e volta) = 820,0 m x H 
 
Quantidade total de concreto produzido nesta obra = 5.000,0 m
3
 
5.000,0 m
3
 x 820,0 m x H/m
3
 = 4.100.000,0 m x H 
 
Velocidade = 3,0 km/h  Tempo gasro nesta atividade  1.400,0 h x H 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 127 
Este é apenas um exemplo de um processo, dentro de uma atividade 
(concretagem). Quando toda uma obra é estudada sob este aspecto, e analisados 
os percursos de transporte que ocorrem com maior frequência, têm-se neste método 
uma das mais simples e eficientes ferramentas para a racionalização da execução. 
Outra chave para a racionalização está na compatibilização dos processos 
de uma cadeia de produção. Por exemplo, quando está previsto o emprego de uma 
grua na realização de uma atividade, o material nela utilizado deve ser fornecido em 
paletes, eliminando-se o descarregamento e o transporte manual. 
 
 
FIGURA 75 - DIAGRAMA DE FLUXO DA ATIVIDADE EM ESTUDO (APÓS A 
ALTERAÇÃO) 
 
 
 
 
FONTE: (PARKER et al, 1989). 
 
 
16.2 MÉTODOS PARA AUMENTAR A EFICIÊNCIA 
 
 
A indústria da Construção Civil possui vários exemplos de ciclos de trabalho 
que se repetem, e trabalhos que se repetem são os mais adequados para o 
aperfeiçoamento de métodos para aumentar a eficiência de trabalhos. 
Areia: 10,0 viagens x 5,0 m = 50,0 m x H 
Brita: 20,0 viagens x 3,0 m = 60,0 m x H 
Cimento: 2,0 viagens x 5,0 m = 10,0 m x H 
Total: 120,0 m x 2 (ida e volta) = 240,0 m x H 
 
Processo anterior: 410,0 m x H x 2 (ida e volta) = 820,0 m x H 
Diferença: 580,0 m 
5.000,0 m
3
 x 580,0 m = 2.900.000,0 m x H 
 
Velocidade = 3,0 km/h 
 
A redução no tempo de trabalho nesta atividade é de 
aproximadamente 1.000 h x H 
 
Para um salário de R$ 5,00/h, tem-se uma economia de 
R$ 5.000,00 x H 
- Girar 
- Eliminar curvas 
- Brita mais próxma da betoneira 
- Cimento nos paletes (há uma grua) 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 128 
É verdade que não existem duas obras iguais, mas também é verdade que 
na maior parte das obras de mesmo tipo estão presentes as mesmas atividades 
habituais e que estes ciclos de trabalhos elementares repetem-se constantemente. 
Não é comum colocar-se uma única tubulação, pregar uma só tábua, retirar 
apenas um carregamento de terra ou colocar apenas uma vez armadura numa 
fôrma de peça de concreto armado. 
Esses trabalhos são realizados várias vezes em um mesmo dia, e 
frequentemente durante dias e semanas. Pelo fato deles se repetirem com tanta 
frequência, deve-se analisar o método pelo qual eles são executados, com o objetivo 
de evitar-se desperdício de trabalho e energia. 
A subutilização da força de trabalho humana é provavelmente a deficiência 
mais comum em canteiros de obra. Pesquisas realizadas nos EUA demonstraram 
que essa deficiência é uma falha dos dirigentes da obra e não uma característica 
típica da mão de obra (PARKER et al, 1989). 
As instruções dadas aos executores dos serviços são geralmente 
incompletas. O trabalhador fará, normalmente, não aquilo que o mestre de obras 
deseja, mas aquilo que ele acredita que o mestre deseja. 
O sucesso de seu trabalho depende, nestes casos, da sua capacidade de 
interpretar o pensamento do seu dirigente. 
Uma alternativa muito mais eficiente para o mestre de obras está em 
apresentar em detalhes, e com bastante clareza, o que ele deseja que seja feito, e 
como ele quer que isto seja feito. 
Boa comunicação resulta em uma boa obra, ao passo que comunicação 
deficiente leva a trabalhos dobrados, erros, desentendimentos e pouca eficiência. 
As principais perguntas que se deve fazer em relação ao trabalho a ser 
melhorado são: 
Qual é o objetivo? 
Por que ele é necessário? 
Qual é o melhor momento para executá-lo? 
Como seria uma execução ideal? 
Onde é o melhor local para executá-lo? 
Quem é a pessoa mais indicada para fazê-lo? 
 
 
 
 AN02FREV001/REV 4.0 
 129 
Quando essas seis perguntas são respondidas com ponderação, elas 
podem mostrar a necessidade real do trabalho a ser feito, levando a uma 
simplificação racional e a uma melhora na execução do mesmo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIM DO MÓDULO III