C E2011 T00411 DSN33282 (1)

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ESTRATÉGIAS SOCIOAMBIENTAIS: FORMAS DE MONITORAMENTO E 
DIVULGAÇÃO DE RESULTADOS 
 
 
 
RAQUEL DA SILVA PEREIRA ( raquelspereira@uol.com.br , raquelspereira@uscs.edu.br ) 
USCS - UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL 
JOSÉ CARLOS BARBIERI ( jose.barbieri@fgv.br ) 
EAESP/FGV - FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
 
Resumo 
Dada a incorporação de práticas de responsabilidade socioambiental às estratégias 
organizacionais, este estudo objetivou analisar formas de gestão do desempenho dessas 
estratégias em empresas brasileiras por meio da análise de relatórios de sustentabilidade, 
divulgados aos stakeholders. Foram analisados os relatórios de quatro empresas vencedoras 
do Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, haja vista ser o quesito Responsabilidade Social 
uma das prerrogativas para a candidatura ao prêmio. Os resultados apontam para certa 
similaridade na forma de apresentação, mas também apontam para a falta de estabelecimento 
de metas quando observados os indicadores apresentados, sobretudo os ambientais. 
 
Palavras-chave: Desenvolvimento Sustentável. Responsabilidade Social das Empresas. 
Gestão de Estratégias. Relatórios de Sustentabilidade. Balanced Scorecard. 
 
1 Introdução 
A preocupação com a sustentabilidade passou a fazer parte das estratégias 
empresariais contemporâneas por meio de ações concretas ao menos em três dimensões, a 
saber: econômica, social e ambiental. A Agenda 21 (CNUMAD, 1996), em seu oitavo 
capítulo, aponta a necessidade de integração da sustentabilidade às estratégias 
organizacionais, propondo o monitoramento das ações por meio de indicadores, para que se 
possa acompanhar avanços ou retrocessos, além de utilizar tais informações na 
retroalimentação dos processos, em busca da melhoria contínua. O conceito de 
sustentabilidade proposto por Elkington (1998) refere à prosperidade econômica, qualidade 
ambiental e justiça social como resultados líquidos da ação de uma empresa, daí a 
denominação triple bottom line ao seu modelo de gestão. O autor afirma que para a superação 
dos desafios organizacionais, os executivos devem mensurar o desempenho dos aspectos 
sociais e ambientais atrelados aos econômicos. A evolução do pensamento acerca da 
sustentabilidade identifica a necessidade de estabelecimento de metas e de monitoramento 
destas, utilizadas também para comunicação com o público em geral (TAIRA, 1998). Há a 
necessidade de se mensurar os avanços nessa área a partir dos objetivos traçados, passando 
pelas formas de acompanhamento, culminando na comunicação com os diferentes públicos 
envolvidos no processo, os stakeholders, tanto em nível nacional quanto internacional, 
denotando responsabilidade social empresarial (DIAS, 2002). Vem daí a importância 
crescente dos relatórios de sustentabilidade elaborados com base em consulta permanente com 
os stakeholders que evidenciam as evoluções ou involuções em relação aos objetivos e às 
metas traçadas, fornecendo fundamentação para a tomada de decisão. Um dos modelos de 
relatório de sustentabilidade amplamente utilizado na atualidade é o do GRI – Global 
Reporting Initiative, entre outras razões porque permite um agrupamento adequado de 
 
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indicadores, possibilitando uma eficaz forma de comunicação da organização com os 
stakeholders sobre o desempenho social, econômico e ambiental. 
 
2 Estratégias para a Sustentabilidade 
A incorporação da sustentabilidade socioambiental nas estratégias organizacionais 
tornou-se um fato amplamente comprovável por meio da observação de elevada quantidade 
de balanços sociais e relatórios de sustentabilidade divulgados. Essas formas de comunicação 
da organização para com os diversos públicos atestam a inserção das dimensões social e 
ambiental às estratégias anteriormente focadas apenas na dimensão econômica dos negócios. 
Para Porter e Kramer (2006), sustentabilidade socioambiental é trabalhada de forma 
estratégica na medida em que a organização investe em questões que a sociedade e o meio 
ambiente demandam. Algumas empresas de grande porte utilizam diretrizes para a elaboração 
de relatórios de sustentabilidade, tais como as definidas para a escolha de indicadores 
corporativos gerais apresentados por Warhurst (2002); Sikdar (2003); Krajnc e Glavic (2005); 
Labuschagne et al. (2005); Searcy et al. (2005); International Institute for Sustainable 
Development - IISD (2009); Global Reporting Initiative (GRI, 2010). Tradicionais 
indicadores financeiros estão sendo substituídos por avaliações de desempenho global. Gião 
et al. (2010) afirmam que o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e o Balanced Scorecard - 
BSC, são exemplos de sistemas utilizados pelas empresas. Faz parte das estratégias 
empresariais contemporâneas a adoção de uma política de sustentabilidade bem estruturada 
(CHAVES & MARTINS, 2005; MUKHOPADHYAY & SETAPUTRA, 2006). 
Simons (2000) identifica três elementos fundamentais para qualquer sistema de 
controle e avaliação: o estabelecimento dos padrões de desempenho; a mensuração do 
desempenho face aos padrões estabelecidos; e a tomada de ações corretivas, caso esses 
padrões não sejam alcançados. O autor destaca quatro aspectos fundamentais para a definição 
dos sistemas de mensuração de desempenho: o propósito dos sistemas é de transmitir 
informações, com o foco em dados, tanto financeiros como não-financeiros; os sistemas 
representam rotinas e procedimentos formais, baseados em sistemas computadorizados e 
padronizados; os sistemas são desenhados para utilização dos administradores, e não 
simplesmente representam dados pontuais e específicos, do dia-a-dia; e os sistemas devem 
manter ou alterar os padrões das atividades organizacionais, direcionando os padrões de 
eficiência, eficácia e melhorias de forma geral. 
Kennerley e Neely (2002), afirmam que os processos afetam a evolução dos métodos 
de avaliação de desempenho a partir da revisão, modificação e desdobramento desses. A 
disponibilidade de habilidades pessoais requeridas para planejamento, modificação e 
desdobramento de indicadores, a infraestrutura calcada em sistemas flexíveis e a cultura de 
mensuração na organização estão diretamente relacionados ao sucesso das estratégias 
organizacionais. Quintella e Lima (2004, p. 1175) afirmam que “a observância de um 
caminho a seguir na implantação de um sistema de indicadores de desempenho aumenta a 
probabilidade de sucesso nesse processo de se estabelecer as estratégias”. Isso vale para 
empresas de qualquer tamanho ou porte. Entretanto, para Frank e Grothe-Senf (2006), 
tradicionalmente as teorias da administração fornecem possibilidades de avaliação do 
desempenho econômico, mas não para a avaliação das outras duas dimensões da 
sustentabilidade, ou seja, a ambiental e a social. Os autores afirmam que o fato de a empresa 
se auto-avaliar em relação aos avanços socioambientais, aliado ao fato de poder usar qualquer 
forma que eleja adequada para comunicar seus resultados, não permite comparatibilidade, 
haja vista o desempenho ser medido em função dos próprios objetivos. O sentido estratégico 
do termo desempenho ambiental envolve a questão da capacidade de reação e adaptação 
inovadora da empresa em relação ao meio ambiente, representado por objetivos. 
 
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A influência dos stakeholders (FREEMAN, 1984) é cada vez mais forte sobre as 
decisões estratégicas empresariais. A tendência mundial de os consumidores darem 
preferência às empresas socioambientalmente responsáveis, bem como a seus produtos e 
serviços é observada como uma tendência crescente, segundo Garcia et al 2008. Assim, a 
rigor, tais empresas teriam maior competitividade no mercado, assegurando certa 
sustentabilidade financeira. 
 
3 Balanced Scorecard - BSC 
A denominação BSC (Sistema de Gestão Estratégica criado na década de 1990) reflete 
o equilíbrio entre objetivosde curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-
financeiras de forma equilibrada, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as 
perspectivas interna e externa de desempenho, em que Kaplan e Norton (1999, p. 8) 
procuraram “reforçar a importância da vinculação das medidas do BSC à estratégia 
organizacional”. Embora aparentemente óbvio, a maioria das empresas não alinhava as 
medidas às suas estratégias. A maioria procurava melhorar o resultado dos processos 
existentes focando em redução de custos, melhoria na qualidade e tempos menores de 
resposta, mas não sabia identificar os processos realmente estratégicos: aqueles que devem 
apresentar um desempenho excepcional para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. 
A partir do entendimento de diversos autores e empresas sobre a gestão socioambiental ser 
uma atividade estratégica nas organizações, diversas multinacionais inseriram na gestão 
estratégica feita por meio do BSC, a mensuração do desempenho socioambiental 
(MONTEIRO, CASTRO & PROCHNIK, 2003; HERRERO FILHO, 2005; HORBACH, 
2005; SARTORIUS, 2005; FRANK & GROTHE-SENF, 2006; VEIGA, 2010). 
O BSC facilita o estabelecimento de relações de causa e efeito entre os indicadores, 
possibilita a utilização de mapas estratégicos que reforçam a visão de longo prazo, permite 
selecionar um conjunto de indicadores relevantes e facilita a utilização do instrumento para 
uso da gestão socioambiental. Ele apresenta foco em quatro perspectivas: financeiro; cliente; 
processos internos; e evolução e crescimento. A sustentabilidade permeia todos eles, 
transversalmente. 
Para que a estratégia seja disseminada de forma adequada, cinco princípios foram 
estabelecidos: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização com a 
estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; analisar os resultados em reuniões 
periódicas; e revisar e adaptar a estratégia. A visão organizacional alinhada às estratégias, 
atreladas a questionamentos que precisam ser pensados por todos na organização facilita o 
entendimento do todo e a compreensão de como e onde cada um pode/deve contribuir. 
Segundo Kaplan e Norton (2001), Rappaport (2005) e Gião et al. (2010), sistemas de 
avaliação de desempenho contemporâneos envolvem medidas de performance financeiras e 
não-financeiras para que se preservem os objetivos estratégicos. Westbrook et al. (2000) 
corroboram ao afirmar que os indicadores não-financeiros que influenciam os resultados 
financeiros merecem especial atenção. Para Kaplan e Norton (1999), o verdadeiro poder do 
BSC ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de 
gestão estratégica. Com a larga utilização do BSC, as empresas constatam ser possível utilizá-
lo para esclarecer e obter consenso em relação à estratégia, comunicar a estratégia para toda a 
empresa, alinha-las às metas departamentais e pessoais, associar os objetivos estratégicos com 
metas de longo prazo e orçamentos anuais, identificar e alinhar as iniciativas estratégicas, 
realizar revisões periódicas e sistemáticas e obter feedback para aprofundar o conhecimento 
da estratégia e aperfeiçoá-la. 
O painel do BSC é uma ferramenta eficaz para disseminar de forma otimizada os 
objetivos estratégicos de cada dimensão e os indicadores traçados, possibilitando a definição 
 
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dos projetos estratégicos a serem implantados. Gião et al. (2010), citam pesquisa realizada 
junto ao American Institute of Certified Accounts, com 1.900 indústrias de diversos 
segmentos. A pesquisa identificou indicadores financeiros relacionados a faturamento, 
lucratividade, utilização de ativos e liquidez e indicadores não-financeiros, que envolvem 
inovação, qualidade, satisfação de clientes, fornecedores e produtividade. 
 No sentido de se buscar a melhor forma de mensuração do desempenho nas 
organizações, deve-se considerar o dinamismo com que as variáveis se movem, sendo difícil 
estabelecer fatores definitivos para a mensuração. Trata-se de um trabalho que está 
constantemente “em processo” (KENNERLEY & NEELY, 2002, p. 1243). Por outro lado, a 
pesquisa de Viana e Cardoso (2010) acompanhou o processo de implantação do BSC em uma 
operadora de plano de saúde, concluindo que esse processo facilitou o controle e 
acompanhamento de metas e ações estabelecidas, permitindo melhor medição do desempenho 
da empresa, inclusive com prospecção de novas atividades. 
Para Viana e Cardoso (2010), os executivos utilizam o BSC não só como medida de 
desempenho, mas também como sistema de acompanhamento das estratégias, como forma de 
comunicar a estratégia e, sobretudo, para gerenciá-la. Dutra, Oliveira, Bastos e Maia (2010) 
afirmam que a utilização do BSC na elaboração de um plano de gestão estratégica para uma 
empresa do segmento da construção civil em Brasília, permitiu afirmar trata-se de uma 
ferramenta de gestão estratégica que considera objetivos, indicadores, metas e iniciativas, de 
acordo com as necessidades de cada empresa. 
O BSC auxilia a traduzir a missão e a estratégia empresarial em medidas tangíveis, 
observado o equilíbrio necessário entre os indicadores externos e internos. Uma das formas é 
a atribuição de dois a três objetivos estratégicos para cada perspectiva, com metas e iniciativas 
estabelecidas. Assim, estabelece-se o que a empresa pretende fazer e também o que a empresa 
não quer fazer, delineando as estratégias de diferenciação da concorrência. O quadro de 
indicadores traduz a visão da empresa em objetivos estratégicos, medidas de desempenho e 
metas específicas, conforme explica a teoria do BSC. 
 
Objetivo Estratégico Indicador Metas Iniciativas 
Perspectiva Financeira 
Perspectiva do Cliente 
Perspectiva dos Processos 
Perspectiva de Aprendizado e 
Conhecimento 
 
Quadro 1 – Modelo de Mapa Estratégico 
Fonte: Herrera Filho (2005, p. 216). 
 
Para sanar desalinhamento entre estratégias, metas e ações cotidianas, o BSC apresenta 
os mapas estratégicos, uma forma visual que facilita a comunicação e o entendimento das 
estratégias, não raramente abstratas para a maioria dos colaboradores. A comunicação exerce 
papel fundamental para a disseminação das estratégias empresariais. As palavras necessitam 
adquirir significados para cada indivíduo do público interno da organização para que possam 
ser assimiladas. Ao visualizar mentalmente o que querem no futuro, as idéias das pessoas vão 
se cristalizando e se transformando mais facilmente em realidade. Segundo Arie de Geus 
apud Herrera Filho (2005, p. 201), “a memória do futuro proporciona um guia subconsciente 
para nos ajudar a determinar quais informações recebidas são relevantes”. Herrera Filho 
(2005) afirma que o valor da estratégia de uma empresa aumenta de acordo com o número de 
colaboradores alinhados a ela. Para a elaboração do mapa, a estratégia já necessita estar 
formulada e definida, somente será transformada em comunicação clara para todos. O Quadro 
1 mostra o modelo de mapa estratégico sugerido pelo BSC. Para cada quadrante (linha x 
 
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coluna) estabelece-se, de acordo com a estratégia de cada organização, alguns itens a serem 
perseguidos, geralmente entre 3 a 5 itens por quadrante. Quanto maior e mais complexa a 
organização, mais útil é a implantação de uma forma de gestão de estratégia como o BSC. 
Estando a sustentabilidade inserida nos indicadores, metas e iniciativas das quatro 
perspectivas, haverá o monitoramento das estratégias socioambientais de forma mais eficaz, o 
que remete ao termo “ecoeficácia”, criado por Stehlmann (1998) para evidenciar melhorias no 
sentido de minimização de impactos ambientais. 
 
3.1 Sustainablility Balanced Scorecard - SBSC 
Segundo Frank e Grothe-senf (2006, p. 35), “Figge e outros acrescentam, então, ao 
BSC, aspectos ambientais e sociais, para chegar ao Sustainablility BalancedScorecard - 
SBSC”. O SBSC auxilia na gestão das estratégias de sustentabilidade, possibilitando melhor 
monitoramento das três dimensões: a econômica, a social e a ambiental. Aspectos sociais e 
ambientais devem ser verificados junto às quatro perspectivas do SBSC, analisando onde e 
em que medida participam de Finanças, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e 
Desenvolvimento. Tais inserções devem se refletir em formulação de indicadores, sem que se 
ampliem em grandes quantidades, mantendo o foco estratégico em aproximadamente 25 
indicadores, específicos para cada organização. 
Há que existir um alinhamento entre as três dimensões da sustentabilidade e as quatro 
perspectivas do BSC, devidamente vinculadas à missão e visão da empresa, que diretamente 
se relacionam com as estratégias e objetivos estabelecidos. 
Uma das discussões sobre a inserção da sustentabilidade em cada uma das perspectivas 
tradicionais do BSC contrapõe-se a dar destaque para novas perspectivas: ambiental e de 
responsabilidade social. Em geral, simpatizantes da sustentabilidade podem defender maior 
destaque ao tema, ao nível de uma nova e específica perspectiva no BSC. Entretanto, parece fazer 
maior sentido que a sustentabilidade esteja inserida em todas as quatro perspectivas (ou tantas 
quantas o BSC vier a criar), haja vista ser assunto de todas as áreas, a exemplo da qualidade. 
Zingales e Hockers (2003) pesquisaram exemplos de integração de sustentabilidade 
socioambiental com os indicadores do BSC e afirmam que outros quatro pesquisadores 
escreveram sobre a sustentabilidade no BSC, mas todos se referem apenas a essa integração 
de forma teórica: Johnson (1996); Radcliffe (1999); Epstein & Wisner (2001); e Nilsson 
(2001). Entretanto, ressaltam que Epstein e Wiser (2001) encontraram na Bristol Myers 
Squibb a utilização efetiva de indicadores de sustentabilidade integrados ao BSC, assim como 
afirmam que em 2001, Nilsson relatou o uso destes na empresa Telia. Figge et al (2002), 
Zignales, O’Rourke e Orssatto (2002) e Delgado (2007), afirmam que os princípios de 
Desenvolvimento Sustentável e de Responsabilidade Social foram mais facilmente inseridos 
nas estratégias empresariais com o auxílio do BSC. Frank e Grothe-Senf (2006, p. 36-38) 
analisaram diversos estudos sobre o tema como mostra o Quadro 2. A partir desses estudos, 
Frank e Grothe-Sent (2006, p. 38) definiram como desempenho ambiental “o cumprimento de 
objetivos globais, nacionais e específicos da empresa. O objetivo geral é o objetivo do 
desenvolvimento sustentável. Este deve orientar todos os outros objetivos secundários”. A 
forma proposta por esses autores para estabelecimento das áreas dos indicadores e dos 
objetivos abrangidos pelas empresas está representada no Quadro 3. O objetivo maior está 
sempre relacionado com o desenvolvimento sustentável, observando-se a visão de futuro. Os 
objetivos secundários estabelecidos por cada organização possibilitam o monitoramento do 
desempenho, via de regra mensurados pelo grau de alcance dos mesmos. 
 
 
 
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Autores 
 
O que o autor entende por 
desempenho ambiental? 
 
Qual é o objetivo do estudo? 
2000 
Stahlmann, V. 
Clausen, J. 
“O desempenho ambiental de uma 
empresa abrange a minimização do 
impacto ambiental por ela gerado 
indiretamente e diretamente,” 
Stahlmann/Clausen, Umweltleistung von 
Unternehmen, Wiesbaden 2000, p.31 
Avaliação do desempenho ambiental de empresas de 
porte médio, com base em critérios referentes a seus 
potenciais de gestão, bem como de sua ecoeficiência 
e ecoeficácia. 
Setores: construção civil e indústria de bebidas. 
2001 Clausen, 
L. 
Konrad, W. 
Keil, M. 
Desempenho ambiental como resultado 
de atividade de proteção ambiental e 
iniciativas ecológicas. 
 
Stahlmann e Clausen (2000). 
Identificação de fatores que promovem ou impedem 
iniciativas ecológicas de pequenas e médias 
empresas. O objetivo é fornecer à política
recomendações para o incentivo às iniciativas 
econômicas e ecológicas efetivas (técnicas e 
organizacionais). 
1999 
 Ministério 
Federal do 
Meio 
Ambiente, 
Juventude e 
Família 
Sem definição ou descrição explicita. Apreciação e discussão dos métodos e dos objetivos 
estabelecidos, pelos quais são medidos os produtos, 
mas também os sistemas de fabricação, empresas e 
setores. 
2001 
Pick, E. 
Pape, J. 
Goebels, T. 
Entende-se por desempenho ambiental 
“os resultados mensuráveis do sistema de 
gestão ambiental de uma organização em 
relação ao domínio de seus aspectos 
ambientais, o qual está baseado na 
política ambiental e nos objetivos 
ambientais e outros”. Aspectos 
ambientais conduzem a impactos 
ambientais. 
As empresas sempre voltam a confrontar-se com a 
dificuldade de identificar aspectos ambientais e 
critérios relevantes para medir o desempenho 
ambiental. É objetivo do círculo hermenêutico de 
desempenho ambiental apresentar a maneira de 
identificar os aspectos ambientais relevantes e 
necessários para a avaliação ambiental. 
2001 
Rauberger, R 
No contexto de gestão ambiental, a 
avaliação do desempenho ambiental é 
definida como sendo “os resultados 
provenientes da gestão dos aspectos 
ambientais de uma organização”. 
(ISO14031) 
O objetivo principal é a análise da eficácia 
operacional e setorial da recomendação Öko-Audit 
(auditoria ecológica) do ponto de vista da política 
ambiental, no setor químico. 
2000 Berkhout, 
Hertin, 
Olsthoorn, 
Tyteca, 
Wehermeyer, 
Wagner 
(University of 
Sussex, UK) 
Os autores se baseiam na definição dada
pela ISO 14031. 
Objetivos principais: desenvolver indicadores 
quantitativos para o desempenho ambiental de firmas 
manufatureiras e aplicá-los de forma a aprofundar o 
entendimento das causas das mudanças no 
desempenho ambiental industrial. 
2003 
SPRU 
(University of 
Sussex) and 
CENTRIN 
(University of 
Brighton) 
Amplia a definição da ISO 14031 
adotando o conceito de desempenho da 
sustentabilidade, Os indicadores de 
performance de sustentabilidade 
abrangem indicadores ambientais e 
sociais. 
O objetivo do projeto é benchmark e aprimorar o 
desempenho da sustentabilidade na indústria. 
 
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2001 
Campos, L. M. 
de S. 
Baseia-se na definição dada pela ISO 
14031. 
Desenvolver um modelo de implementação de 
sistema de gestão ambiental que integre as 
estratégias ambientais ás estratégias da organização, 
fazendo com que os indicadores ambientais estejam 
alinhados ás necessidades e á visão da organização. 
O modelo foi aplicado em uma empresa do setor de 
entretenimento. 
1997 
Cavaliere, A. S. 
Ferramenta gerencial que mede, analisa, 
avalia, relata e comunica o desempenho 
ambiental da empresa. Ela fornece 
informações, para que a organização 
possa compreender o passado e o 
presente, em comparação com os 
critérios de desempenho pré-definidos. 
Construir uma proposta de tipologia de indicadores 
de desempenho ambiental visando a aumentar sua 
eficiência de comunicação. 
2000 
Xavier, L. H. da 
S. 
Processo contínuo de coleta e análise de 
informações que possibilitem a avaliação 
dos aspectos ambientais de uma 
organização ao longo de um determinado
período de tempo. 
Avaliar o desempenho ambiental de indústrias 
metalúrgicas da cidade de Nova Friburgo - RJ 
2002 
Peixoto, R. 
Sem definição Verificar a importância que a avaliação de 
desempenho ambiental e a norma ISO 14031 têm 
para as empresas brasileiras. 
Quadro 2 - Estudos sobre o tema medida do desempenho ambiental 
Fonte: adaptado de Frank e Grothe-Senf (2006, p. 36-38). 
 
Áreas Objetivos Indicadores 
Material / 
Produto 
Minimização do consumo de matérias-primas 
Minimização da parcela de matérias-primas renováveis 
Minimização de embalagens 
Minimização do uso de substâncias perigosasResíduos / 
Reciclagem 
Minimização dos resíduos separados por classes 
Maximização da taxa de reutilização 
Energia 
Minimização do consumo de energia 
Parcela de energia de fonte renovável 
Água / água 
servida 
Minimização do consumo de água 
 
Minimização de águas servidas (esgotos) 
Minimização de substâncias perigosas nas águas 
servidas 
 
Emissões Proteção do clima 
Quadro 3 – Áreas dos indicadores e objetivos por elas abrangidos 
Fonte: Frank e Grothe-Senf (2006, p. 43). 
 
 Delgado (2007) identificou em sua pesquisa 11 tipos de variantes propostas ao BSC, 
as quais são apresentadas no Quadro 4. Como se vê, os BSCs voltados para a sustentabilidade 
representam uma ampliação do BSC convencional, como por exemplo, inclusões de temas 
concernentes à sustentabilidade nas quatro perspectivas originais, principalmente a referente 
“cliente”. De um modo geral esses temas são tratados de modo transversal, o que está em 
sintonia com as recomendações da Agenda 21 no que se refere à participação das empresas na 
consecução dos objetivos do desenvolvimento sustentável. 
 
 
 
 
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Autor Identificação Propostas 
HADCLIFFE 
(1999) Pioneiro Ampliar a perspectiva Clientes para Partes Interessadas. 
EPSTEIN e 
WISNER (2001) 
Ampla 
inserção 
social e 
ambiental 
Incluir os fatores de sucesso socioambientais nas quatro perspectivas; 
apenas na perspectiva Processos Internos; apenas na perspectiva 
Crescimento e Aprendizado; ou a criação de nova perspectiva. 
FIGGE et al. 
(2002a e 2002b) 
Sustainability 
Balanced 
Scorecard 
Integrar as dimensões social e ambiental nas quatro perspectivas. Incluir 
uma nova perspectiva "não-mercado". Criar um scorecard específico para 
as dimensões sociais e ambientais. 
ZIGNALES, 
O'ROURQUE, 
HOKERTS 
(2002) 
e-BSC e S-
BSC 
Ampliar a perspectiva Clientes para Partes Interessadas. Criticaram a 
inclusão de nova perspectiva para a inclusão da dimensão ambiental, mas 
sugeriram a inclusão de uma perspectiva "não-mercado" para a dimensão 
social. 
ZIGNALES, 
O'ROURQUE, 
ORSSATO 
(2002) 
Sustainability 
Balanced 
Scorecard 
Basicamente as mesmas propostas de FIGGE et al. (2002a e 2002b) 
BIEKER (2002) 
e BIEKER E 
WAXENGER 
(2002) 
Integrity 
Scorecard 
Reforçar a natureza ética da responsabilidade social e ambiental. Incluir 
uma perspectiva Sociedade. Tornar o mapa estratégico cíclico. 
KPMG (2002) Reputação Ampliar a perspectiva Clientes para Partes Interessadas. Explicitar relação 
causa-efeitos bidirecionais. 
BIEKER et al. 
(2003) 
Estruturação 
das 
abordagens 
Optar entre cinco abordagens: "parcial", "transversal", "aditiva", "total" e 
"de apoio". 
THE SIGMA 
PROJECT 
(2003b) 
SIGMA 
Sustainability 
Scorecard 
Ampliar a perspectiva Financeira para Sustentabilidade. Ampliar a 
perspectiva Clientes para Partes Interessadas Externas. Explicitar a relação 
causa-efeito entre a perspectiva Aprendizado e Crescimento com a 
perspectiva de resultados Sustentabilidade. 
WOERD e 
BRINK (2003) 
Business 
Sustainability 
Scorecard 
Integrar as dimensões sociais e ambientais nas quatro perspectivas. 
Ampliar a perspectiva Financeira para Valor Agregado. 
KAPLAN e 
NORTAN 
(2004) 
Processos 
Regulatórios 
Reforçar a gestão dos processos regulatórios sociais e ambientais dentro da 
perspectiva Processos Internos. Considerar as dimensões ambientais e 
sociais nas demais perspectivas quando realmente criem valor 
Quadro 4 – Propostas Envolvendo Sustainability Balanced Scorecard 
Fonte: Delgado (2007, p. 63). 
 
 
4 Procedimentos Metodológicos 
A pesquisa bibliográfica permitiu embasar a discussão sobre o entendimento acerca do 
conceito de estratégias de sustentabilidade, formas de gestão de tais estratégias e indicadores 
utilizados pelas empresas. A pesquisa documental foi realizada nos relatórios de 
sustentabilidade de quatro empresas vencedoras do Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ, por 
meio da qual se procurou identificar e analisar indicadores utilizados, à luz da proposta de 
Frank e Grothe-Senf (2006), conforme apresentado no Quadro 4. As empresas que tiveram 
seus Relatórios de Sustentabilidade analisados foram AES Eletropaulo, CPFL Energia, 
Suzano Papel e Celulose e Petrobrás S.A.. Também se procedeu a uma análise sobre os 
 
ANAIS 
 
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principais aspectos observados nos referidos relatórios, sobretudo sobre formas de 
monitoramento das estratégias. 
 
5 Análise de Dados 
Após análise dos Relatórios de Sustentabilidade das quatro empresas, pode-se afirmar 
que todas apresentam relatórios cuja principal referência para a elaboração é a metodologia da 
Global Reporting Initiative (GRI). As empresas CPFL, Petrobrás e Suzano inseriram em seus 
relatórios de sustentabilidade o balanço social no modelo do Instituto Brasileiro de Análise 
Social e Econômica (Ibase), o que não ocorre com a AES Eletropaulo. 
Em relação ao tamanho dos relatórios, a CPFL utilizou 173 páginas, a Suzano 136, a 
AES 119 e a Petrobrás 85. Assim, observa-se pequena variação entre os documentos 
analisados quanto ao número de páginas, ressaltando-se que as informações constantes no 
relatório da Petrobrás estão em fonte menor que os demais, aparentemente contendo 
semelhante quantidade de informações. 
 O planejamento da CPFL trabalha a sustentabilidade em seis pontos alinhados aos 
temas monitorados pela gestão: consumo consciente (educação para o consumo consciente, 
definição de metas de redução de consumo de água e energia e destinação responsável de 
resíduos); balanço de carbono (realização de diagnósticos das emissões de gases do efeito 
estufa; projetos de neutralização das emissões e elaboração e implantação de projetos de 
Mecanismos de Desenvolvimento Limpo - MDL; cadeia reversa (programa 6 Sigma, que visa 
integrar esforços para a implementação de melhorias socioambientais na cadeia reversa e 
consumo consciente empresarial); biodiversidade (programa de Arborização urbana, visando 
à convivência adequada das redes de energia com a vegetação, melhoria da qualidade 
ambiental e formação de corredores ecológicos, uso de madeira proveniente de fontes 
certificadas e programas de conservação da fauna e flora); sustentabilidade envolvendo ações 
socioambientais desenvolvidas nos empreendimentos hidrelétricos, em fundos de 
desenvolvimento regional e no Projeto Energia Sustentável do Instituto Acende Brasil; e 
energia para o futuro (pesquisa e desenvolvimento com foco em geração de energia por fontes 
alternativas e apoio a projetos de eficiência energética). O relatório informa em valores 
investimentos e gastos com manutenção nos processos operacionais para a melhoria do meio 
ambiente, mas não especifica em que são utilizados. Não se observa o estabelecimento de 
metas. Informa “investimentos e gastos com outros projetos ambientais”, mas sem parâmetros 
para julgamento e avaliação em que e como são utilizados tais investimentos. Também inclui 
as informações de natureza social e ambiental conforme a Norma Brasileira de Contabilidade 
(NBCT 15), além de relatar a correlação dos 10 princípios do Pacto Global com as iniciativas 
do Grupo. 
A AES Eletropaulo, em seu relatório, informa utilizar como ferramentas que dão 
suporte à gestão o BSC, entendendo-o como uma metodologia que permite traduzir a 
estratégia em objetivos específicos, bem como permite acompanhar o desempenho 
organizacional. O Modelo de Excelência em Gestão, da Fundação Nacional da Qualidade - 
FNQ, um mecanismo sistêmico de diagnóstico da gestão que permite aferir o nível de 
maturidade da gestão e de excelência encontrados nos processos também é utilizado, bem 
como o modelo de benchmarking, uma sistemática de comparação com as melhores empresas 
do setor e de outros setores. A Excelência em Performance naAES - Apex, uma metodologia 
adotada pela AES Corp. baseada em um conjunto de ferramentas de qualidade consistentes, 
com o intuito de propiciar melhoria nos processos é também utilizada na AES. Essa empresa 
utiliza os indicadores Ethos para medir e acompanhar seu desempenho socioambiental, os 
quais são utilizados como critério do Prêmio de Responsabilidade Social da Associação 
Brasileira dos Distribuidores de Energia Elétrica (Abradee). Por fim, implantou comitês 
 
ANAIS 
 
10/16 
internos com o objetivo de definir padrões de trabalho, identificando oportunidades de 
melhoria contínua e redução de custos, como forma de monitorar as estratégias de 
sustentabilidade. Observa-se evolução em muitos dos indicadores apresentados, entretanto, 
muitos deles não possuem metas estabelecidas. 
No relatório da Petrobrás, a ferramenta denominada Sistemática é apresentada como 
estando em consonância com o Plano Estratégico, o Plano de Negócios e a Disciplina de 
Capital da companhia, e busca a aplicação das melhores práticas para aprimoramento interno 
do processo de Gerenciamento de Projetos Sociais. Baseada nas metodologias de 
Gerenciamento de Projetos internacionalmente reconhecidas, como a do Project Management 
Institute (PMI), ela segue os mesmos princípios dos projetos de negócio, com as devidas 
adaptações. Assim, a Sistemática permite tratar os projetos sociais como investimentos e 
administrá-los de forma mais efetiva. O Relatório informa que para dar suporte à implantação 
da Sistemática de Investimentos Sociais, foi desenvolvido um sistema de informações 
baseado na internet, para acompanhamento físico, financeiro e avaliação integrada das ações 
sociais da companhia, conhecido como Sistema Mais – Monitoramento e Avaliação do 
Investimento Social. Ao consolidar os dados de toda a companhia, esse sistema amplia o 
controle e fornece insumos para o planejamento das ações da Petrobras junto às comunidades 
dentro de uma perspectiva territorial integrada, de forma a contribuir para tangibilizar 
resultados sociais alcançados e dar suporte a decisões futuras. Além dos relatórios de 
monitoramento preenchidos no Sistema Mais, são realizadas visitas técnicas presenciais, 
contatos telefônicos e o acompanhamento do Indicador de Resultados do Investimento Social 
(Iris), que consta no BSC da Petrobras. 
A Petrobrás informa três Autos de Infração Ambientais que totalizam em multas o 
valor de R$ 34,95 milhões e um Termo de Embargo, sem valor monetário. Por outro lado, 
afirma ter feito investimos da ordem de R$ 93,9 milhões em 95 projetos ambientais. A Suzano 
informou dois incidentes e multas ou sanções não monetárias resultantes da não-conformidade 
com os regulamentos ambientais aplicáveis. A AES, por sua vez, informou duas autuações 
e/ou multas por violação de normas ambientais. 
 A CPFL informa ter investido, em 2009, R$ 159 milhões em ações e projetos de 
caráter ambiental, sendo destes, R$ 90 milhões em operações e o restante em projetos 
externos. Por sua vez, o Relatório de Sustentabilidade da Suzano, informa investimento de R$ 
55 milhões em responsabilidade socioambiental interna e externa. 
O relatório da Suzano não faz nenhuma menção ao uso do BSC para monitoramento 
de estratégias de sustentabilidade, mas utiliza um Programa de Excelência Operacional, o Seis 
Sigma e o Programa de Gestão da Rotina, que envolvem metodologias específicas, como a 
desenvolvida pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG). O conhecimento técnico, 
por sua vez, foi fortalecido com o Programa Boinas Verdes. A estratégia de crescimento 
sustentável é revisitada e refinada anualmente, no ciclo de Planejamento Estratégico que 
contempla cinco etapas: orientações estratégicas; planejamento estratégico; plano plurianual; 
orçamento e desdobramentos de metas. O Modelo de Excelência de Gestão baseia-se nos oito 
critérios da FNQ: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade; informações e 
conhecimento; pessoas; processos; e resultados. A empresa afirma manter políticas de gestão 
de tecnologia, de gestão de ativos intangíveis, de gestão de riscos e de gestão de pessoas, entre 
outras, todas pautadas pelo conceito de sustentabilidade, entendido como a capacidade de 
repetir os ciclos de crescimento e sucesso, integrando as três dimensões do negócio: 
econômica, social e ambiental. Estabelece comparativo entre seus projetos socioambientais e 
as metas do milênio. O quadro 5 apresenta um resumo dos indicadores utilizados pelas 
empresas analisadas. 
 
 
ANAIS 
 
11/16 
 
 
 
Áreas 
 
Objetivos 
Indicadores 
AES CPFL Suzano Petrobrás 
 
 
 
 
 
 
 
Material / 
Produto 
Minimização 
do consumo 
de matérias-
primas. 
Prática dos 3R's. 
Reciclagem de 
papel, plástico, 
vidro, metal e 
cartuchos de 
impressora. 
Recuperação de 
materiais retirados 
da rede de 
distribuição e/ou 
linhas de 
transmissão, 
reduzindo o custo e 
consumo de 
recursos naturais. 
Peso total de 
resíduos, por tipo e 
método de 
disposição. 
Indicador de 
consumo de 
Materiais usados 
por peso ou 
volume. 
Monitora o volume 
total de materiais 
usados e o 
percentual de 
insumos 
provenientes de 
reciclagem. 
 
Minimização 
da parcela de 
matérias-
primas 
renováveis. 
 Utilização de 
madeiras 
certificadas FSC. 
Em 2009 foram 
implantados dois 
reflorestamentos, 
nas PCHs São 
Joaquim e 
Dourados. 
 Reciclagem de 
1.458 toneladas de 
pneus impróprios 
para o uso, 
coprocessados com 
o xisto para a 
obtenção de gases, 
óleo combustível e 
enxofre, 
empregados na 
agricultura e em 
indústrias. 
Minimização 
de 
embalagens. 
 Reutilização de 
cartuchos de 
impressão. 
 Recuperação de 
20% de embalagens 
de óleo e 11% de 
botijões de GLP. 
Minimização 
do uso de 
substâncias 
perigosas. 
 A principal 
interferência das 
atividades da 
companhia no meio 
ambiente é 
provocada por 
vazamento de óleo. 
Destinou R$ 10,2 
milhões ao 
Programa de 
Investigação de 
passivos potenciais 
e remediações 
ambientais. 
 Peso de resíduos 
transportados, 
importados, 
exportados ou 
tratados 
considerados 
perigosos nos 
termos da 
Convenção da 
Basiléia. 
Vazamento de óleo 
na RLAM atingiu 
áreas de manguezal. 
O uso de barreiras 
de contenção de 
óleo permitiu que 
outras áreas de 
mangue não fossem 
atingidas, mas, para 
avaliar a extensão 
do impacto, o local 
será monitorado ao 
longo de um ano. 
Não foi possível 
resgatar 114 
animais. Limpeza 
das praias. 
Compensações aos 
pescadores 
atingidos. 
Resíduos/ 
reciclagem 
Minimização 
dos resíduos 
separados por 
classes. 
 Não define metas 
para a redução de 
resíduos. Há 
indicador de 
lâmpadas de 
iluminação pública, 
baterias, materiais 
impregnados com 
óleo, óleo isolante 
mineral e 
lubrificante. 
Indicadores de 
lâmpadas 
destinadas e 
descontaminadas. 
 
 Indicador de 
resíduos. Peso total 
de resíduos, por 
tipo e método de 
disposição. 
 
Maximização 
da taxa de 
reutilização. 
 Convênio com a 
Prefeitura de 
Campinas e a 
 
 
ANAIS 
 
12/16 
Cooperativa Dom 
Bosco. 
Energia Minimização 
do consumo 
de energia. 
 Indicador de 
redução do uso de 
energia, em GWh. 
O uso de energia 
elétrica passou de 
40 GWh em 2007 
para 46 em 2008 e 
para 47 em 2009. 
Em 2009, redução 
do consumo de 
0,13% em relação à 
2008. Consumo de 
energia, 
discriminado por 
fonte de energia 
primária. 
 Indicadores de 
consumo de energia 
por tipo de fonte: 
biocombustíveis; 
elétrica; eólica; 
termossolar; de 
ondas; hidrogênio. 
 
Parcela de 
energia de 
fonte 
renovável. 
 Em 2009, o 
consumo total de 
combustível teve 
queda de 16% em 
relação á 2008. O 
aumento do 
consumo de 
combustíveis de 
fontes renováveiscorrespondeu a 
42% do total 
consumido desse 
tipo de 
combustível. 
 Em 2009, 
participou do 1º 
leilão de energia 
eólica do Brasil, 
adquirindo o direito 
de comercializar 
energia elétrica 
gerada por essa 
fonte. Serão 
implantadas quatro 
usinas de 26 MW 
de potência elétrica 
instalada cada, em 
parceria com 
empresas do 
mercado de energia. 
Painéis 
Termossolares 
numa área de 750 
m2, aquecem 22 m3 
de água por dia, 
substituindo 29,8 
toneladas anuais de 
GLP, e evita a 
emissão de 97 
toneladas de 
CO2/ano. 
Minimização 
do consumo 
de água. 
Indicador de 
redução de uso de 
água. 
Em 2009, o total de 
água consumida foi 
de 296 mil m3, 
sendo 132 mil 
originário da rede 
pública e 164 mil 
de poço, totalizando 
aumento de 71% 
em relação ao ano 
anterior. 
Descarte total de 
água, por qualidade 
e destinação. 
Indicador de 
consumo de água e 
de reuso de água. 
17,3 milhões de m3 
de água reciclada e 
reutilizada (9,86% 
da água doce 
captada no 
período). Redução 
de 9,7% do 
consumo de água. 
 
Água 
Minimização 
de águas 
servidas 
(esgotos) 
 Descarte total de 
água, por qualidade 
e destinação. 
Minimização 
de substâncias 
perigosas nas 
águas servidas 
 A principal 
interferência das 
atividades da 
companhia no meio 
ambiente é 
provocada por 
vazamento de óleo. 
 
 
ANAIS 
 
13/16 
Emissões Proteção do 
clima 
 Uso de carros flex 
- redução de 36,3% 
em relação ao ano 
anterior. Participa 
do consórcio do 
Projeto do Ônibus a 
Célula de 
Combustível 
Hidrogênio Usa 
indicadores de 
redução de 
consumo de 
gasolina, álcool e 
gás natural. Não 
define metas para 
as emissões de 
GEE. Fez 
levantamento de 
emissões pelo 
Carbon Disclosure 
Project (CDP). 
Signatária da Carta 
Aberta ao Brasil 
sobre as Mudanças 
Climáticas. Em 
2009, o consumo 
total de 
combustível caiu 
16% em relação ao 
ano anterior. O 
aumento do 
consumo de 
combustíveis de 
fontes renováveis 
foi 42% do total 
consumido desse 
tipo de 
combustível. 16% 
de redução de uso 
de combustíveis na 
frota. Como 
consequência, em 
2009,reduziu 2.467 
tCO2 das emissões 
geradas pelo uso de 
combustíveis, em 
relação a 2008. 
Gestão de 
Emissões. Total de 
emissões diretas e 
indiretas de gases 
de efeito estufa 
(GEE), por peso 
(em t de CO2) 
Outras emissões 
indiretas relevantes 
de gases de efeito 
estufa, por peso 
(em t de CO2). 
levantamento da 
pegada de carbono, 
. conforme 
diretrizes do 
programa GHG 
Protocol. 
Plano de Negócios 
2009-2013 prevê 
evitar a emissão de 
4,5 milhões de 
toneladas de CO2e. 
O Sistema 
Petrobras descartou, 
em 2009, 197,2 
milhões de m3 de 
efluentes hídricos, 
incluindo o esgoto 
sanitário de suas 
unidades 
administrativas e a 
água produzida no 
processo de 
extração de 
petróleo. A carga de 
óleos e graxas nos 
efluentes foi de 
1.634 toneladas, o 
volume de demanda 
química de 
oxigênio (DQO) 
lançado foi de 
5.191 toneladas, e o 
de amônia, 960 
toneladas. 
Quadro 5: Áreas dos indicadores e objetivos por elas abrangidos, conforme Frank e Grothe-Senf (2006, p. 43) 
Fonte: Relatórios de sustentabilidade das empresas citadas. 
 
Em relação às avaliações possíveis no modelo GRI, a Suzano entende se enquadrar no 
nível C+ de aplicação, enquanto a CPFL informa ter alcançado o nível A+ de aplicação das 
diretrizes GRI auto-declaradas. A Petrobrás divulga se enquadrar no nível de aplicação A+, 
adequado aos relatórios que apresentam informações sobre todos os indicadores essenciais das 
diretrizes e cujo conteúdo é submetido à verificação externa. O relatório de 2009 da AES 
Eletropaulo atendeu ao nível C de aplicação da GRI, autodeclarado, não havendo verificação 
externa dos dados referentes aos indicadores. O Bureau Veritas Certification Brasil foi quem 
conduziu a avaliação independente do Relatório Anual de Sustentabilidade da Suzano Papel e 
Celulose S.A., abrangendo avaliação de conteúdo, qualidade e limite do mesmo, referente ao 
ano de 2009. Os indicadores GRI econômico-financeiros, socioambientais e setoriais que 
compõem o relatório da CPFL foram verificados externamente pela KPMG Auditores 
Independentes, bem como os da Petrobrás. Os dados econômico-financeiros constantes do 
relatório da CPFL foram auditados pela Ernst & Young. 
 
6 Considerações Finais 
A pesquisa confirmou que as organizações estão inserindo a sustentabilidade em suas 
estratégias e evidenciou que muitas das estratégias não se concretizam porque as pessoas que 
trabalham na organização sequer chegam a conhecê-las. Ou a informação não chega para 
todos, ou não chega de forma inteligível. Com a utilização de ferramentas mais adequadas, as 
estratégias partem de modelos mentais e são posteriormente transcritos em objetivos, 
acompanhados de indicadores que contemplam variáveis passíveis de serem observadas e 
mensuradas, as quais possibilitam o gerenciamento das estratégias desdobradas em ações 
táticas e operacionais. A definição de competências por áreas, equipes e até individuais e suas 
metas e formas de participação na sustentabilidade da empresa torna-se vital para o sucesso 
 
ANAIS 
 
14/16 
do negócio. Isso requer um estabelecimento de políticas específicas para a sustentabilidade, 
numa visão integral do negócio, que inclui o econômico, o social e o ambiental. 
Na atualidade, os stakeholders influenciam na definição das diretrizes estratégicas de 
sustentabilidade, enquanto as empresas trabalham no sentido de desenvolvimento de modelos 
de mensuração não só de valor, mas de performance. As causas socioambientais devem estar 
em sintonia com o modelo de negócio, com a marca e a comunicação da empresa, permitindo 
maximizar os projetos de sustentabilidade em diversos canais e tecnologias. 
O acompanhamento propiciado pelo uso do BSC permite o gerenciamento das 
estratégias estabelecidas no planejamento, possibilitando corrigir possíveis falhas, o que 
também ocorre com o SBSC. A análise feita nos Relatórios de Sustentabilidade vai ao 
encontro do referencial teórico, no sentido de verificação de diversas ferramentas utilizadas 
no gerenciamento de estratégias de sustentabilidade, dentre eles pode-se destacar o modelo 
GRI e o BSC. 
 
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