AulaEaD Planejamento Estratégico Situacional COM AUDIO

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Professor: Luiz Miguel Renda, PhD
Tema: planejamento estratégico situacional
1
Objetivos e questões norteadoras
Refletir sobre a importância do planejamento
Em sentido amplo, qual é o papel do Estado no metabolismo social? E no caso particular do Brasil, como o Estado/governo deve atuar?
Diferenciar o planejamento tradicional/normativo do planejamento estratégico situacional
Conhecer a história e a obrigatoriedade do planejamento público brasileiro
Refletir sobre as finanças públicas no Brasil
Todo mundo, alguém, qualquer um e ninguém
Esta é uma história de quatro pessoas: TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM e NINGUÉM. 
Havia um trabalho importante a ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que ALGUÉM o faria. 
QUALQUER UM poderia tê-lo feito, mas NINGUÉM o fêz. 
ALGUÉM zangou-se porque era um trabalho de TODO MUNDO. 
TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM imaginou que TODO MUNDO deixasse de fazê-lo. 
Ao final, TODO MUNDO culpou ALGUÉM quando NINGUÉM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito. 
HOJE
FUTURO
PLANEJAMENTO
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Alguns motivos para o descontentamento do planejamento público
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Planejamento normativo tradicional
Planejamento Estratégico Situacional
Não é opor
É apor
O Planejamento Normativo Tradicional tem suas bases no planejamento econômico. Daí decorre uma cultura de planejamento que outorga à técnica e à teoria econômica um papel preponderante e que se impõe sobre outras considerações sociais e políticas. Planejar seria, então, uma tarefa especializada reservada àqueles que dominam técnicas quantitativas e definem medidas de intervenção de modo supostamente imparcial e objetivo. Baseia-se em um diagnóstico feito por um sujeito que está fora ou sobre a realidade planejada. Assim, a explicação da realidade responde à busca da verdade científica de uma ordem na qual não existem outros sujeitos que também planejam.
Parte de pressupostos ontológicos
Jogo social
O planejamento tradicional "repousa na capacidade de predição", enquanto o Planejamento Estratégico Situacional "é um cálculo que precede e preside a ação para criar o futuro, não para predizê-lo", mas para aumentar a limitada capacidade de previsão (p. 15). Enquanto o planejamento tradicional acredita poder controlar a realidade, o Planejamento Estratégico Situacional pretende (por acreditar ser possível) apenas influir na realidade.
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Modelo determinista
Incerteza
Diagnóstico
Predição
Autoritário
Plano normativo
Análise Situacional
Previsão - possibilidades
Jogo Social
Plano é uma aposta 
Modelos epistemológicos para pensar planejamento
Sistemas Deterministas com Certeza: "têm um só passado, um só futuro e seguem leis que, uma vez conhecidas, permitem um cálculo de predição pura, certo e seguro sobre o futuro." A justificativa para o fracasso, típica deste modelo, é que o contexto não se comportou adequadamente (p. 50-54); 
Sistemas Estocásticos: desenvolvem o futuro segundo "leis probabilísticas objetivas bem precisas, cujo universo de possibilidades futuras é completamente enumerável. Nesse caso, é possível a predição probabilística." 1 (p. 54-55);
Modelos epistemológicos para pensar planejamento
Sistemas de Incerteza Quantitativa: seguem leis qualitativas segundo as quais só é possível a previsão qualitativa. "É o caso em que se pode enumerar todas as possibilidades, mas não se pode atribuir nenhuma probabilidade objetiva a elas." 1 (p. 55); 
Sistemas de Incerteza Dura: são os sistemas reais em que vivemos nossa prática social, e nos quais é possível encontrar nossa experiência diária. "É um modelo que reconhece o caráter aproximado e provisório do conhecimento científico e estabelece que há uma assimetria entre passado e futuro." Este modelo parte do princípio de que "o passado está encerrado, tudo que era possível já aconteceu; o futuro está aberto a muitas possibilidades e não podemos imaginá-las todas." Em síntese, este modelo pressupõe que: 
Só é possível enumerar-se algumas possibilidades futuras, nunca todas;
Não é possível atribuir-se probabilidades, o que implica na existência simultânea de incerteza quantitativa e incerteza qualitativa. 1 (p. 55-56).
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Vocabulários indispensáveis para a boa aplicação do PES:
Problema
Ator social (capaz de produzir um jogada)
Plano (aposta, previsão)
Estratégia e tática (utilização de recursos escassos para a mudança situacional imediata e a utilização da mudança situacional para alcançar a situação-objetivo)
Fluxos, acúmulos e regras/estruturas (movimentos, produções; represamento dos fluxos; regras do jogo)

Plano como aposta estratégica
Plano 1
Plano 2
Plano 3
 Cenário piso
 Cenário médio
 Cenário teto
Plano de contingências
 Surpresas
Análise de atores
 Motivação e força
Seqüência estratégica das operações
Matriz executiva  conjunto de operações e tarefas
Incerteza
O plano é na verdade uma aposta, levando em conta:
Recursos existentes
Recursos potenciais
Contexto Social e Político – jogo social
Diferentes cenários possíveis – jogo social
Projeto de mudança – ator social
Capacidade (vontade) de mudança - ator social
Jogo Social
“A ação planejada é uma aposta em um jogo onde outros atores também fazem seu jogo”
Ter projeto
Ter capacidade de produzir fatos
Ter uma organização estável
Controlar recursos
Capacidade de ter estratégias próprias para alcançar seus objetivos
Ator Social
Estratégias do jogo social:
Cooperação
Oposição
Confronto Violento
Contexto
Estratégia
Objetivos
Meios
Atores
Metáfora
Confiança
Violência 
desconfiança
Transparência
Protesto - Reclamação
Ameaça - Intimidação
Acordo
Imposição da maioria
Imposição da força
Eu e o Outro
Convencer - Coordenar
Vencer - opor
Amigo - Inimigo
Amigo - Adversário
Luta de Boxe
O Xadrez
Eliminar - Subjugar
Remo, “Travessia”
CHIMPANZÉ
MAQUIAVEL
GHANDI
“eu sou o fim”
“o fim justifica os meios”
“força moral e o consenso”
Relações de dominação
Submissão
Poder pelo poder
Não existe projeto social
Objetivo é superior ao indivíduo
Mas o objetivo depende do chefe
Meios e ética devem adequar-se
O consenso governa o projeto e o projeto governa o líder
Só é líder porque representa o consenso
O objetivo é também usar meios éticos
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Planejamento Estratégico Situacional
Principais ações do Primeiro Momento (Explicativo)
Declarar o problema
Descrever o problema (descritores quantitativos)
Identificar as consequências
Analisar as causas e nexos causais do problema
Montar a árvore explicativa
 
 Problemas são obstáculos, que em uma situação concreta se colocam entre a realidade atual, que causa insatisfação, mal-estar a um determinado ator, daquela que julga satisfatória. 
Problema
Um problema pode ser:
 Uma situação, estado negativo ou uma ameaça;
 Má utilização de recursos;
 Não perder uma oportunidade;
  Um problema não é uma ausência de solução.
A descrição de um problema é um primeiro passo para sua explicação.
Engloba as diferentes interpretações possíveis do problema em um só significado;
Evidencia o que deve ser explicado;
Evidencia o problema de forma monitorável, permitindo que seja verificada sua evolução.
Descritor
Ela ressalta o significado de um problema em termos de:
  Quantidade e qualidade;
  Tempo e localização;

Devem ser previstas ou definidas as fontes de verificação para a descrição construída.
Problema concreto
Descritor
Ator social
Mal estar, sensação
 quantificável
 sinal, placar do jogo
 permite precisar melhor o problema selecionado
Projeto político
Plano
Descritor 
Exemplos:
Causas
	Para identificarmos as causas, temos que perguntar: Por que se produzem os fatos que representam cada descritor ?
	Devemos levantar as causas suficientes para considerar o problema explicado.
Conseqüências
	Identificar os efeitos que o problema vem causando, ou seja, identificar os problemas que são provocados pela existência do problema que estamos tratando
Causas e Conseqüências
Árvore explicativa do problema
Violência no Trânsito na Cidade de Palmas
Aumento da Imprudência dos Motoristas
Desconhecimento das Leis de Transito
Ausência de Manutenção dos Veículos
Embriagues no Trânsito
Uso de Celular no Trânsito
Falta Divulgação Educativa
Falta de Educação para o Transito
Má formação dos condutores
Indícios de Corrupção na formação
Falta de Fiscalização
Falta de Treinamento dos Agentes
Excesso de Frota
Transporte Público Deficitário e Deficiente
Estrangulamento nas Rotatórias
Indisponibilidade de Vias de Escoamento
Concentração das Repartições Públicas e comerciais
Planejamento Urbanístico Inadequado e (não Executado)
Gestão (infra-estrutura) do Fluxo Viário Deficiente
Falta de Revisão dos Semáforos
Sinalização Horizontal sem manutenção
Ausência de Iluminação das vias
Estrutura de Escoamento Pluvial Deficiente
ATOR SOCIAL: Prefeito 
Fiscalização Eletrônica Deficiente e Deficitária
Efetivo dos Agentes Insuficiente
Violência no Trânsito na Cidade de Palmas
D1= média de 20 acidentes diários
D2= % dos acidentes com vítimas fatais
D3= média de 45 acidentes em finais de semana
M1= Reduzir em 50% a média de 20 acidentes diários
M2= Reduzir em 50% o % dos acidentes com vítimas fatais
M3= Reduzir em 50% a média de 45 acidentes em finais de semana
Alto índice de acidentes de trânsito em Palmas
Aumento da Demanda de Atendimento nos Pronto-Socorros
Aumento da Demanda de Atendimento das Unidades Móveis
Aumento do gasto com Saúde Pública
Contribui para precarização da Saúde
Aumento da População com Necessidades Especiais
Alto índice de acidentes com vítimas fatais
Aumento das Despesas Previdenciárias
Desestrutura Familiar
Desgaste Político do Prefeito
Análise é Diferente de Avaliação
ANÁLISE SITUACIONAL
NÃO CONFUNDIR:
CAUSA vs CORRELAÇÃO (coincidência)
OBS: apresentar uma árvore, ou construir um exemplo.
DICAS
Planejamento Estratégico Situacional
Principais ações do Segundo momento (Normativo)
Definição do Situação-Objetivo 
Identificação dos nós críticos (fundamentos do projeto de ação)
A partir dos Descritores conceber os Resultados
Situação Inicial e Situação Objetivo
Situação Inicial - SI
Situação Objetivo - SO
d1
d2
r1
r2
Sonho, metas
NÓ CRÍTICO - NC
 É um centro prático de ação?
 Impacta diretamente nos descritores (Si  So)?
 É viável / oportuno politicamente?
20%
causas
80%
problemas
Selecionar em quais causas vou agir, para atacar o problema
Árvore explicativa do problema
nó-crítico
nó-crítico
Modelo determinista
Incerteza dura
passado
futuro
passado
futuro
?
?
?
Diagnóstico
Predição
Autoritário
Plano normativo
Análise Situacional
Previsão - possibilidades
Jogo Social
Plano é uma aposta 
Futuro Incerto
Pensar com equilíbrio
é possível visualizar tendências e cenários
quanto melhor eu “entender” (explicar) a realidade, menor é minha cegueira situacional
especular criativamente sobre possibilidades
Barreiras e dificuldades
Brechas e oportunidades
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Principais ações do Terceiro momento (Estratégico)
Desenho das ações
Análise dos atores
Análise da viabilidade das operações
Análise de cenários
desenho de operações
 Operações (aonde o ator social tem governabilidade direta)
 Demanda de Operação ( o ator não tem governabilidade, mas pode solicitar uma ação)
Para desatar o “nó”, desenha-se uma ou mais operações para cada NC
PENSAR ESTRATEGICAMENTE: “tática é o uso de recursos escassos na produção de uma mudança situacional, e estratégia e o uso da mudança situacional para se alcançar a situação objetivo (So)
Árvore explicativa do problema
nó-crítico 2
nó-crítico 1
Operação 1
Operação 2
Desenho de Operações para atacar Nós Críticos e Atores Sociais envolvidos:
“Os atores escolhem seus planos mas não podem escolher as circunstâncias em que se realizam” (Carlos Matus)
Operação 1
Operação 2
viabilidade das operações
Ator 1
Ator 2
Ator 3
resultado
OP 1
A +
A -
A -
cooperativo
OP 2
R -
A +
A +
cooperativo
Op 3
R +
R -
A +
Cooper. Ou conflitivo
OP 4
R +
I
R -
conflitivo
Motivação:
A = Apoio
R = Rejeição
I = Indiferença
O = Oculto
Força:
+ = Forte
- = Fraco
Pensar nos cenários:
 Teto (melhor)
 Meio
 Piso (pior)
trajetória estratégica
! Lembrar: a menor distância entre dois pontos não é uma reta, mas sim a linha de menor resistência.
Si
So
Op 1
Op 4
Op 3
Op 5
Op 2
Técnica e política
Planejamento Normativo Tradicional e Planejamento Estratégico Situacional
Principais ações do Quarto momento(Operacional)
Matriz executiva (instrumento de articulação)
Sistema de gestão do plano 
Avaliação
Momento tático - operacional
Detalhar a operação
Delegar responsabilidades
Operação
Ação 2
Ação 1
Tarefa 3
Tarefa 2
Tarefa 1
Com os três primeiros momentos acumulo de conhecimento. Agora precisamos agir!!
Rotinas, emergências e improvisação !
Agenda diária infestada de pequenos trabalhos e entraves burocráticos!
“Planeja-se o que não se faz e faz-se o que não se planeja”
Dirigente precisa demandar e valorizar o planejamento
Ideias do plano não se executam sem o detalhamento operacional
Gestores e gerentes não estão num vazio de ação à espera de um plano
Tático Operacional: 
 ação com o suporte do plano
 processo contínuo
 detalhamento e aprimoramento
 potencializar a equipe  delegar responsabilidades e dividir tarefas
 definir resultados das operações e produtos tarefas
MATRIZ EXECUTIVA DE AÇÕES
Recursos:
Responsável:
Prazo:
Rede de ajuda:
Produto:
Econômicos
Cognitivos
Políticos
Organizativos
Objeto visível da ação
Gestor da ação ou tarefa
Meta para realizar a ação ou tarefa
Pessoas que colaboram diretamente com a tarefa
Sistema de Gestão do Plano
Urgências
 X Planejamento
Não há cobrança sobre desempenho
X
Há cobrança sobre desempenho
Rotina
X
Criatividade
Agenda
Gerência 
Operacional
Cobrança e 
Prestação de Contas
Monitoramento
Sala Estratégica
Avaliação
Sistema de
Informações
Placar do Jogo
Eficiência (tática, processos)
Eficácia (estratégia, desenho das Operações)
Efetividade (escolha correta do problema)
Revisão Situacional contínua
Delegação e responsabilização
Transparência na gestão do plano
Operações e Tarefas
	1
	Ator: Secretário de Saúde do Município de SP.
 Problema: Alto índice de desnutrição infantil em São Paulo.
Descritor: d1=40% dos menores de 7 anos, de famílias com renda inferior a 2 salários Mínimos, em São Paulo, apresentaram desnutrição grau C em 1994.
 Fonte de Verificação: Anuário de Saúde do Município de SP – 1994
	2
	Ator: Prefeito de Cotia
 Problema: Deficiente abastecimento de água em Cotia em 1994.
 Descritores: d1= a população recebe água 5 dias por semana durante 8h;
 d2= não há abastecimento 2 dias por semana
 Fonte de Verificação: Boletim Sabesp, n°. 2, 1995.
Ator:
Duração do Plano: 
 Conseqüências 
 
 
 Problema Descritores
Causas
d1
d2
d3
Ator:
Duração do Plano: 
 Conseqüências 
 Tempo e relevância
 
 Problema Descritores 
 
 Causas
d1
d2
d3
Ator:
Duração do Plano: 
 Conseqüências 
 Tempo e relevância
 
 Problema Descritores 
 
 Causas
d1
d2
d3
 
 Causas
NC
O que fazer
(OP e DOP)
Quem faz
(competência)
Atores
Envolvidos
Em que podem colaborar no plano
Em que podem dificultar
1
2
Operação 1:						Gestor: 
Resultado(*1):						Tempo da Operação(*2):
Ação 1.1. 
Responsável: Produto:
	TAREFAS
	RESPONSÁVEL
	PRAZO
	RECURSOS
	REDE DE AJUDA
	PRODUTO
	1.1.1.
	
	
	
	
	
	1.1.2.
	
	
	
	
	
	1.1.3.
	
	
	
	
	
	1.1.4.
	
	
	
	
	
(*1) Verificar o SI e a SO para colocar o resultado da Operação (é o momento de checar o plano).
(*2) Colocar após terminar a planilha das ações