PIM 4 MODELO

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Universidade Paulista – UNIP
Aline Gomes Ito Travassos
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV
Brasília
2015
Aline Gomes Ito Travassos
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV
Trabalho de desenvolvimento do Projeto Integrado
Multidisciplinar IV – PIM IV, apresentado à
Universidade Paulista como exigência parcial para
aprovação do 2° trimestre – Gestão em Processos
Gerenciais
Brasília
2015
RESUMO
O presente projeto tem por objetivo o desenvolvimento do Projeto Integrado Multidisciplinar IV, que consiste em uma abordagem prática considerando as disciplinas Desenvolvimento de Recursos Humanos, Marketing e Dinâmica das Relações Interpessoais, junto à empresa Call Tecnologia e Serviços Ltda, empresa de grande porte no segmento de Telesserviços. 
Contact Center é uma solução para operação e gestão da Call center, integrada aos conceitos e processos de gerenciamento de relacionamentos com cidadãos / clientes (Citizen Relationship Management – CRM) totalmente orientada às organizações e instituições públicas.
A empresa atua em alguns estados do Brasil, e neste projeto focaremos a sede situada em Brasília -DF. Com um amplo quadro de funcionários, a Call tem se notabilizado no mercado por ser a número 1 em start-ups, além de implantações e migrações em tempo recorde. Com constante capacidade de atualização e inovações, são criadas em seus sites e em seus clientes em todo o país instalações de classe mundial. Uma combinação de agilidade, qualidade e modernização praticamente sem paralelo no setor. 
Palavras-chave: Recursos Humanos, Marketing e Relações Interpessoais.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO______________________________________________________________04
2. A FORMAÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL EM UM CALL CENTER_______05
3. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS______________________________09
3.1 Recrutamento e Seleção_______________________________________________________09
3.2 Avaliação do Clima Organizacional______________________________________________10
3.3 Universidade Corporativa Call__________________________________________________10
3.4 Capacitação e Treinamento_____________________________________________________10
3.5 Programa de Segurança e Medicina no Trabalho____________________________________10
3.6 Campanhas Motivacionais e de Qualidade de Vida___________________________________11
3.7 Escola de Líderes_____________________________________________________________11
3.8 Avaliação de Desempenho______________________________________________________11
3.9 Recursos Humanos Estratégico__________________________________________________12
4.0 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS________________________________15
4.1 Novas gerações______________________________________________________________16
4.2 Dicas para melhorar a habilidade interpessoal______________________________________16
4.3 Colaboradores x Direção: uma relação de confiança_________________________________17
4.4 Conflito nas Relações Interpessoais______________________________________________18
4.5 O conflito que a empresa valoriza________________________________________________19
5.0 MARKETING______________________________________________________________20
5.1 Produtos e Serviços___________________________________________________________21
5.2 Costumer Relationship Management – CRM_______________________________________23
5.2.1 Como funciona um Sistema CRM______________________________________________23
CONCLUSÃO_________________________________________________________________25
REFERÊNCIAS_______________________________________________________________26
 1. INTRODUÇÃO
A fundação da Call Contact Center aconteceu em 2002,e desde então o avanço quantitativo da organização no mercado só aumentou, é a primeira empresa de Call Center da região a conquistar o PRÊMIO ABT – Categoria Talento Supervisor.
Desenvolveu seu Sistema de Gestão da Qualidade e conquistou a ISO 9001 para suas operações em Brasília/DF em 2005.A partir de 2006 inaugurou filiais em cidades como São Paulo, Boa Vista-RR, Manaus-AM, Rio Branco-AC, Porto Velho-RO, Teresina-PI e Maceió-AL. 
 A rápida aderência da empresa aos interesses do consumidor/cidadão e às regras de negócios e metas dos seus clientes é o lema que a empresa adotou para atingir suas metas e objetivos. É utilizado um misto de tecnologia integradora, plataformas homogêneas e equipes com forte sinergia.
2. A FORMAÇÃO DE CULTURA ORGANIZACIONAL EM UM CALL CENTER
Como contemplar numa mesma organização diferentes culturas organizacionais? 
Esse é o grande desafio de uma empresa prestadora de serviços no segmento de contact center. Veja as razões: Esse segmento presta serviços em atividades de telemarketing para empresas que optam em terceirizar seus serviços de atendimento a clientes nas modalidades gestão de pessoas, gestão de pessoas com fornecimento de tecnologia e infra-estrutura e gestão tecnológica. 
Na modalidade de gestão de pessoas, os contacts centers fornecem os recursos humanos para desenvolverem a atividade dentro da estrutura física e tecnológica do cliente. Nesta modalidade há uma grande potencialização do problema de "falta de identidade" entre a equipe e a empresa de contact center. Os motivos são o distanciamento físico da companhia na qual a equipe está vinculada juridicamente e pela sua proximidade com o conjunto gerencial do cliente, o que requer uma comunicação intensa e a presença gerencial muito forte para assegurar sua identidade cultural com a empresa gestora do ramo de contact center. Existe grande potencial de duplicidade de comando, o que promove a quebra de um dos princípios básicos dos processos de terceirização: o vínculo de subordinação.
A modalidade gestão de pessoas e tecnologia/infra-estrutura é a mais comum e ocorre nas instalações da empresa de contact center. É muito freqüente que as empresas busquem a solução para otimização de seus SACs junto às companhias especializadas nessa atividade, mas ao tomarem a decisão de terceirização, não abrem mão de participarem no processo de gestão, condição natural por se tratar de uma atividade fundamental e de caráter confidencial para qualquer organização: a base de dados clientes e consumidores.
O problema é como dosar o compartilhamento da atividade gerencial dos recursos humanos. Deve-se tomar o cuidado para não ferir alguns princípios básicos e legais da terceirização, o que poderia colocar em risco o gerenciamento desse processo em longo prazo e com seqüelas trabalhistas. O desequilíbrio no compartilhamento gerencial dos recursos humanos pode ser qualificado como uma crise existencial organizacional, pois se a empresa tomou a decisão em terceirizar essa atividade e transferiu a gestão de tecnologia e pessoas para uma companhia especializada em contact center, porquê não abrir mão da gestão de pessoas? 
Essa dualidade gerencial interfere na operacionalização de rotinas básicas de gestão de recursos humanos, tais como definição de contratação e desligamento de pessoal, políticas paralelas de administração de cargos, salários, benefícios e procedimentos especiais de processamento de folha de pagamento. Estas práticas podem potencializar reclamações trabalhistas no futuro, vinculando a contratante do contact center como empregadora.
Por outro lado, pode-se inferir que falta "personalidade e estrutura organizacional" à prestadora de serviços para definir uma política com linhas gerais básicas, com flexibilidade para comportar características particulares de seus clientes. Este tipo de situação é o grande desafio para as empresas especializadas na prestação de serviços de call center, pois é necessário desenvolver habilidade de relacionamento que possa gerenciar conflitos e viabilizar uma administração compartilhada,bem como desenvolver habilidade especial para promover a formação de cultura organizacional, que contemple características culturais da organização gestora de call center e do cliente.
Dessa forma, pode-se ilustrar algumas dessas dificuldades:
1. A gestora do call center tem a responsabilidade pelos processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, processamento de rotinas trabalhistas legais, gerenciamento dos efeitos indesejáveis da administração de recursos humanos - em especial o absenteísmo e turn over - normalmente cobrados pelos clientes, porém muitas vezes decorrentes de suas ações de gerenciamento paralelo, e por último, a presença de um supervisor de equipe presente num fronte de batalha respondendo a dois comandos: ao da empresa gestora do call center e do cliente.
Esse supervisor deve adicionar à habilidade básica de um líder - em ser influenciador, mediador de conflitos entre o capital e trabalho - a habilidade em não melindrar a relação comercial com representante do cliente, presente o tempo todo no call center, e compartilhar de forma muito hábil o gerenciamento da equipe.
2. A equipe também sofre uma crise de identidade decorrente deste processo compartilhado de gerenciamento. Afinal, a quem devo subordinação, uma vez que tenho um comandante da gestora do call center e outro do cliente? Esta situação deve ser contemplada no processo de aculturamento organizacional e de amadurecimento comercial entre cliente e fornecedor.
3. O gerenciamento de indicadores negativos operacionais e de recursos humanos, já que neste segmento de prestação de serviços o componente mais significativo na estrutura de custos é o de pessoal, sendo que o conflito gerencial compromete a performance das pessoas e gera indicadores operacionais negativos. Esta dualidade de comando compromete o objetivo do cliente e da prestadora de serviços: uma busca otimizar o atendimento a seus clientes e a outra viabilizar economicamente seu negócio.
Na última modalidade, gestão de tecnologia, a prestadora de serviços de contact center disponibiliza a infra-estrutura tecnológica e física, enquanto o cliente, os recursos humanos. Vale lembrar que esta é uma modalidade pouco praticada, até mesmo porque sua proliferação tornaria a prestadora de serviços de contact center um condomínio de empresas, complicando ainda mais a consolidação econômica do segmento de call center. Por isso, alguns cuidados devem ser tomados no gerenciamento dessa relação e na comunicação formal e informal para preservar e consolidar a identidade cultural da empresa prestadora de serviços.
Como foi identificado, existe um segmento empresarial prestador de serviços que está inserido dentro das instalações de seus clientes, em alguns casos, dentro de sua própria instalação com compartilhamento da gestão de pessoas e de resultados operacionais. No último caso, acolhe dentro de suas instalações a equipe do cliente. O que isso interfere no processo de desenvolvimento organizacional e cultural? Tudo. A cultura de uma empresa é basicamente a forma dela se relacionar com o mercado, comunidade e com sua população de colaboradores. Para isso, ela exerce papel preponderante à interpretação das relações entre capital versus trabalho da alta direção da organização, o grau de formação acadêmica dos participantes, o seu grau de sofisticação tecnológica e o modo de pensar e viver da comunidade local e regional.
Dessa forma, é válido afirmar que o processo compartilhado de gerir seus recursos humanos e tecnológicos demanda da cúpula gerencial das empresas de contact center. Em primeira instância, uma forte personalidade e flexibilidade na sua política de gerenciamento, que deve estabelecer linhas gerais e permitir a incorporação de diferentes práticas gerenciais e culturas empresariais, adotando-as como subculturas, sem perder sua identidade e autoridade gerencial, de forma a assegurar o controle organizacional interno e a segurança legal ao cliente, garantindo assim o atendimento a um dos princípios legais básicos da terceirização: o vínculo de subordinação. 
Essa autonomia deverá ser buscada por meio da competência gerencial, criando permanentemente soluções que possam superar as expectativas dos clientes e transferindo segurança no gerenciamento dos recursos humanos e tecnológicos na prestação de serviços de teleatendimento com qualidade, o que assegura permanentemente que o call center seja o centro de soluções na missão de relacionamento com seus clientes e para isso necessita ter autonomia gerencial dos recursos empregados nessa solução.
Assim, pode-se concluir que as soluções em serviços padronizadas pelos contacts centers são um equívoco comercial, pois elas tratam de gerenciar o mais importante e sagrado do contratante: sua carteira de clientes, aspectos confidenciais e éticos sobre seu mix de produtos. Igualmente, a ausência de uma política de compartilhamento da gestão implica em total falta de personalidade administrativa da empresa prestadora do serviço.
3.0 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Para que o colaborador se desenvolva em uma organização, o gestor de pessoas deve estruturar suas ações de modo que os colaboradores tenham as ferramentas básicas para alcançar a melhor produtividade e encontrem satisfação naquilo que fazem. Funcionário feliz e competente é funcionário que contribui para o seu próprio crescimento pessoal e organizacional. Lembrando que, mesmo que motivação seja um processo interno, não podendo ser imposto, o gestor de pessoas pode facilitá-la, lutando por benefícios, por um ambiente seguro e harmonioso, acompanhamentos e feedbacks, bem como treinamentos mais assertivos. Fisher (2002) faz um apontamento interessante sobre a importância que é o indivíduo estar motivado, satisfeito e bem atendido, mas acrescenta que isso deixa o colaborador pronto para agir, mas não necessariamente que esteja alinhado ao objetivo da empresa. Por isso, deve-se adequar os objetivos pessoais aos organizacionais.
Em uma época de tantas tecnologias e do próprio capitalismo, ocorrem mudanças muito rápidas de mercado e consequentemente no comportamento das pessoas. Assim, o gestor deve atuar de forma estratégica, ao mesmo tempo revendo e renovando forma de atuação. Para Chiavenato (2005) a gestão estratégica de pessoas conduz para melhores resultados nas organizações, satisfazendo às necessidades daqueles que contribuem para isso, obtendo vantagem competitiva para a empresa, e ao mesmo tempo satisfazendo às necessidades dessas pessoas.
Nesta linha de raciocínio é possível inferir que o foco do gestor de pessoas é o talento humano, trabalhando de forma estratégica, de modo a equilibrar os objetivos organizacionais com a qualidade de vida dos seus colaboradores. Sendo de grande importância reconhecer a necessidade do bem estar do trabalhador, não só porque desta forma ele produz mais, mas porque são as relações de trabalho que determinam grande parte daquilo que o homem é enquanto ser social, denotando assim, a responsabilidade social por trás desta gestão.
Sabendo que o atendimento e o relacionamento com o cliente depende fundamentalmente do ser humano, a Call conta com uma equipe multidisciplinar, qualificada e motivada, capaz de criar uma grande sinergia entre si e com os clientes, contribuindo assim para os seus objetivos estratégicos. Para atrair e manter funcionários altamente qualificados, investe em salários acima da média de mercado, oferece ambientes humanizados e uma cultura familiar. 
3.1 Recrutamento e Seleção
O processo de Recrutamento e Seleção busca identificar profissionais adequados a determinadas atividades, de acordo com os requisitos necessários para o exercício do cargo. São realizados processos seletivos internos e/ou externos dependendo das exigências das áreas. Para o recrutamento, a Call conta com um banco de talentos disponível. 
O trabalho da equipe de Desenvolvimento Humano (DH) da Call visa atrair e reter os melhores talentos, experientes ouem potencial, para cada trabalho específico. Sempre desenvolvendo e mantendo o espírito de equipe. As competências são mapeadas para uma comparação junto às qualificações buscadas para cada projeto em particular. A Call implementou a automação on-line de seus processos seletivos e utiliza aquelas que são consideradas as melhores ferramentas da América Latina em termos de tecnologia em Recursos Humanos. 
3.2 Avaliação do Clima Organizacional
A satisfação dos colaboradores é uma prioridade para a empresa e por isso o Departamento de DH promove anualmente uma Pesquisa do Clima Organizacional. E todo um planejamento é estabelecido para o ano subsequente. 
3.3 Universidade Corporativa Call
Instituída a partir de Fevereiro de 2010, a Universidade Corporativa Call surgiu por iniciativa da gerência do DH, como resultado do próprio esforço de competitividade e da cultura dentro da empresa. Objetivos: 
Fomentar os talentos humanos a motivação para o aprendizado;
Incentivar e estruturar atividades de desenvolvimento coletivo e autodesenvolvimento;
Contribuir de maneira consistente para a motivação e retenção dos melhores talentos;
Contribuir para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudável. 
3.4 Capacitação e Treinamento
Treinamentos Transversais em Habilidades (interpessoais, gerenciais, competências corporativas e habilidades de escritório); Projetos Específicos para Clientes da Call Contact Center. Processos para Desenvolvimento Humano e Treinamento Continuado – Universidade Corporativa Call / Escola de Lideres. Plano Anual de Reciclagens. 
3.5 Programa de Segurança e Medicina no Trabalho
Com este programa, aplicamos os requisitos das normas regulamentadoras relativas à ergonomia (NR17), proteção contra incêndio (N2R3), condições sanitárias (NR24). A CALL é certificada na ISO18001:2007 - OSHAS, que significa Occupational Health and Safety Assessment Services (Serviços de Avaliação de Saúde e Segurança Ocupacional). 
A norma regulamentadora nº 17 (Ergonomia) do Ministério do Trabalho e Emprego é regulamentada pela Portaria Nº 3.214, de 08 de Junho de 1978, que aprova as normas regulamentadoras do Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho.
3.6 Campanhas Motivacionais e de Qualidade de Vida
Durante todo o ano datas especiais são comemoradas com todos os colaboradores. O objetivo é aumentar a qualidade de trabalho através de ações que influenciam positivamente, nos campos motivacional, de aprendizagem, de saúde e bem-estar. As campanhas motivacionais podem ter vários enfoques:
Aumento na produtividade;
Melhoria nas relações interpessoais e Integração;
Divulgação interna da filosofia da empresa e do seu progresso.
3.7 Escola de Líderes
Um dos mais ambiciosos, complexos e bem-sucedidos projetos da Universidade Call. O curso completo é composto por 8 módulos, entre fases presenciais, virtuais e de testes. 
3.8 Avaliação de Desempenho
O Contact Center da Call possui um sistema de Avaliação de Desempenho Eletrônico para todos os colaboradores da área ocupacional ( Teleoperador, Supervisor, Gestor). O objetivo deste sistema é acompanhar constantemente o desempenho individual, a fim de implementar ações de desenvolvimento, bem como melhorar a qualidade dos serviços prestados pela empresa.
Entre outros critérios de avaliação são considerados itens como: 
Produtividade;
Absenteísmo;
Monitoria do Atendimento e de registro;
Aspectos comportamentais.
Esses critérios podem ser modificados dependendo das características de cada serviço. Essa avaliação é realizada mensalmente pelo superior imediato que tem como responsabilidade aplicar feedback dos resultados ao colaborador.
Figura 1 – Plano de Benefícios adicionais e assistenciais
3.9 Recursos Humanos estratégico
Hoje, o gestor de RH, para que ele tenha um papel estratégico, tem que sair do papel tradicional e básico de folha de pagamento e serviços e estar próximo à alta cúpula da empresa, à diretoria, ao presidente, aos CEOs. Próximo à gestão para apoiá-la e na condução do negócio. Recursos humanos hoje é estratégico, então tem que ser pensado de forma estratégica. O gestor de RH tem que estar colado ao principal executivo, ajudando-o na tomada de decisões e na definição de políticas estratégicas, com o objetivo do negócio em mente, mas apoiado em pessoas. Sempre faltou espaço para o profissional de RH, agora ele está tendo esse espaço, cabe a ele ocupar. A sociedade está mudando cada vez mais rápido o e o governo e as empresas precisam se adaptar ao que está acontecendo. Antes, as crises econômicas aconteciam de 10 em 10 anos. Agora, é uma a cada dois ou três anos. Como lidar com isso? Pode ser um problemão para o RH, ou seja, uma senhora oportunidade. 
A necessidade fundamental das empresas hoje é trabalhar as lideranças. É algo que não fez muito parte da cultura brasileira ao longo da nossa história. Já começa pela formação: nossas faculdades têm pouquíssimos exemplos que abordam a liderança. Ou seja, os gestores não foram preparados para isso. É uma questão de disputa de mercado: hoje os recursos financeiros estão disponível, assim como a tecnologia. O diferencial está nas pessoas. Se a empresa tem uma estrutura que funciona, é quem está na frente do negócio é que vai dar o tom diferencial das organizações. Além disso, temos dentro de grandes empresas três ou quatro gerações diferentes de profissionais. Muitas vezes as empresas não sabem lidar com esses públicos e os problemas organizacionais acontecem. Isso faz com que o gestor tenha que adquirir novas habilidades e competências. Outros grandes desafios da empresa hoje é atração e retenção de mão de obra. Você pode até atrair bem, mas pode reter pouco. Partindo do princípio que a empresa atrai bem, toda a parte de retenção é quando o profissional já está dentro da organização e quem faz a retenção são os líderes. Eles têm um papel fundamental na retenção de pessoas, não só a empresa e sua política de RH.
A Geração Y, nascida entre 1978 e 1990, hoje em dia assume cargos de liderança. Fala-se muito nas particularidades dessa geração: sobretudo a de não se aprofundar em nada e de querer acumular o máximo de experiências em pouco tempo. Como os gestores de RH lidam com isso? Sim, a geração tem essas características: quer coisas rápidas, se acha pronta, muda de emprego da mesma forma que troca de roupa. E a geração que vem depois dela, a Z, potencializa isso tudo ainda mais. O turnover nunca esteve não alto, por vários motivos – entre eles, a baixa taxa de desemprego -, mas também porque para essa geração não basta ter trabalho, ela quer ser feliz. Se não está feliz, tchau, vai embora. Por outro lado, é muito mais criativa que as gerações anteriores, capaz de absorver coisas novas com rapidez, tem perfil tecnológico, lida com novas ferramentas facilmente, é multidisciplinar. Tem vários pontos positivos. Cabe aos gestores entenderem que não é só salário que motiva os jovens dessa geração. É preciso entender esse público, saber quais são suas demandas,  procurar saber motivá-lo e apoiá-lo, para que a permanência na empresa se estenda. É aquela coisa: que não dure para sempre, mas que seja eterno enquanto dure. 
Outro desafio apontando por executivos de RH, é a de ter sensibilidade para valorizar e aprimorar a inteligência emocional dos colaboradores. O papel do RH não é estar à frente das pessoas, é preparar os gestores das diversas áreas para estarem à frente das equipes e terem a sensibilidade de entender as necessidades dessas pessoas. É preciso que os gestores de uma empresa tenha um olhar mais humano, que não veja seus colaboradores apenas como mão de obra. Claro que liderança é resultado, mas a pergunta é: a que custo? Você pode até pressionar a equipe, mas vai chegar a um ponto que vai arrochar. Hoje, até empresas tradicionalmente conhecidas por serem muito focadas em números estão mudando. Afinal, se vocêsó se relaciona com pessoas por meio do dinheiro, seja por meio de salários ou premiações, chega um ponto em que essas pessoas só vão trabalhar por dinheiro, sabendo que dinheiro também não é tudo...
4.0 DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Só pelo fato de passarem grande parte do tempo dentro do ambiente de trabalho, já se pode dizer o quanto as relações interpessoais são importantes. Esse fato torna-se ainda mais evidente quando se fala de empresas de contact center, como a Call, cuja premissa básica é fazer a gestão de relacionamento, segundo Nilton Rosseto, superintendente de RH da Call Contact Center. "O relacionamento interpessoal gera um ambiente agradável, o sentimento de ajuda mútua, a meta deixa de ser individual e passa a ser da equipe - e assim todos cooperam para que todos ganhem. Isso sem falar nas trocas de experiências e nas dicas que um profissional passa para o outro."
Tamanha importância se reflete na própria opinião dos colaboradores. Em pesquisas realizadas pela Call com os seus profissionais, o quesito "ambiente de trabalho - relações com colegas e chefias" está sempre entre os principais motivos que os mantêm na empresa e os levam/levariam a indicá-la para seus amigos trabalharem, mostrando a importância dessa questão para a empresa.
A vantagem disso é que as lideranças trabalham com metas e campanhas por equipes, gerando uma alavancagem na produtividade especialmente naquelas cujos relacionamentos são mais sólidos. Em tais equipes, o absenteísmo é menor visto que, pela relação que se estabelece, as pessoas sentem-se desconfortáveis em faltar e deixar os demais colegas na mão. Além disso, dicas sobre técnicas de vendas, melhor forma de abordar/atender o cliente, compartilhar escolhas e alternativas, são mais facilmente trocadas quando a relação de amizade sobrepõe-se à competitividade.
Esse clima na Call é resultado de uma série de programas que visam o alinhamento de conduta e promovem a aproximação das pessoas como Programa de Desenvolvimento de Líderes, Geração de Talentos, Fóruns de Teleatendentes e de Supervisores, Campanhas de Viagens, Dinâmicas de Grupo com as equipes e momento formal de troca de experiências com o Gerente da Operação. "Com estas atividades incentivamos a troca de conhecimento, o aprimoramento das relações e, quando algo está caminhando para o conflito, rapidamente conseguimos identificar e trabalhar para que a relação seja restabelecida", explica. Ele reforça ainda que, quando se trabalha em uma empresa que possui como parte da missão "Construir Relacionamentos" e valores como "Felicidade e Respeito", este fato torna-se facilitado. "As pessoas costumam dizer que sentem nos corredores da Call o clima positivo advindo da boa relação entre as pessoas."
4.1 Novas Gerações
Na opinião de Nilton, considerando que a grande maioria dos trabalhadores do setor são da geração Y e agora Z, não tem como não trabalhar as relações interpessoais. Pesquisas com essas gerações, especialmente com a Y, evidenciam que para elas as relações interpessoais muitas vezes são mais importantes que o próprio salário. "Aprenderam a viver em rede (Facebook, Twitter, Instagram, Youtube) e as empresas que souberem canalizar estas relações interpessoais para seus objetivos e metas serão as que se destacarão no mercado, pensando especialmente na atração e retenção de pessoas. Precisamos estar atentos a isto e muitos dos Programas hoje existentes na Call já contemplam esta prerrogativa", finaliza. 
4.2 Dicas para melhorar a habilidade interpessoal
-Possuir boas habilidades interpessoais é essencial para quem vive no mundo corporativo. Saber se expressar bem e ter bons contatos é uma ponte para o sucesso e a realização profissional. Contudo, nem todos são bons nas relações com o outro. Foi pensando neles e em quem somente deseja aprimorar tais habilidades, que a equipe do DH desenvolveu e listou algumas dicas essenciais:
-Ponha-se no lugar do outro. Entenda que cada um é diferente, portanto possui habilidades diferentes. Saber reconhecer isso e identificar em cada especificidade alheia aquilo que você procura é a chave do relacionamento interpessoal.
-Mude a sua abordagem focando mais no outro. Pense em cada interação interpessoal como um cliente que você quisesse conquistar. Foque mais no outro: nada de ser arrogante, insensível ou mal ouvinte. Assim, você treinará a diplomacia, conquistará mais pessoas para sua causa e será um profissional melhor.
-Fique aberto e acessível durante os primeiros três minutos de conversa. Isso pode ajudar o outro a ficar mais à vontade e se soltar mais com você. Escute, compartilhe, entenda, seja um ombro amigo: assim você estará fortalecendo os laços e criando uma boa relação com os seus colaboradores.
-Seja ouvinte antes de tudo. Pessoas com habilidades interpessoais são bons ouvintes, elas não julgam imediatamente, somente compreendem e acenam que sim com a cabeça. Escute sem interromper e só pergunte para melhor compreender. Guardem essa dica: ser um ouvinte ativo é fundamental.
Fale um pouco mais sobre si mesmo. Exponha o seu ponto de vista sobre determinado assunto corporativo e pergunte a opinião dos outros. Fale sobre a sua família, a sua vida ou seus sonhos, estreite os laços e humanize mais a relação. Transcenda a relação profissional com os seus colaboradores.
4.3 Colaboradores x Direção: uma relação de confiança
Em um setor que lida diretamente com relacionamento - seja com o consumidor ou entre colaboradores, saber a forma certa de liderar em um contact center é crucial para o alcance dos resultados. E isso começa pela alta direção, que deve ser composta por líderes coesos nas decisões, que tenham uma visão compartilhada da empresa e inspirem essa visão com os colaboradores, segundo Jaqueline Sutarelli, gerente de um dos contratos da Call. Mais do que isso, ela destaca que os líderes devem abordar e rever as diretrizes estratégicas da empresa, apontando o caminho a ser seguido e, principalmente, gerar confiança em seu grupo para permitir que tenham poder de ação. "É orientar os recursos humanos de sua média liderança e também dos líderes da operação, para que possam entregar valor para os clientes, segundo os critérios definidos pela empresa", completa.
Assim, Sutarelli reforça que cada supervisor e líder de operação precisa compreender a importância do seu papel para o sucesso das estratégias globais do contact center onde atua, pois, mesmo atuando entre o nível tático e operacional, ele contribui para o alcance dos objetivos da organização. "Sabemos que uma empresa com as melhores práticas em liderança geralmente entendem melhor as necessidades dos seus clientes. Isto é provavelmente porque seus  líderes são mais abertos a escutar e entender o outro", acrescenta.
Por isso, o perfil de líder no setor exige persistência, comunicação em todos os sentidos, versatilidade, flexibilidade, planejador e realizador. "O líder deve saber gestionar resultados visando uma melhora na performance da equipe, bem como permitir o desenvolvimento contínuo dos operadores. Possui resiliência e sabe se comunicar desde o atendimento ao cliente, até ensinar, realizar reuniões eficazes, saber fazer networking e trabalhar em equipe. Deve ter noções de gestão de pessoas e desempenho", pontua Jaqueline.
Assim, para quem quer ser líder em uma operação de call center, ela indica que, em primeiro lugar tem que ser apaixonado por pessoas; em segundo é, acima de tudo, ser persistente e dar abertura ao aprendizado; além disso, ser dono de seu desenvolvimento, e não esperar a empresa oferecer; e, por fim, motivar as pessoas e a si próprio. Jaqueline reforça que é preciso dedicação. "Lembre-se, o sucesso é feito com 90% de suor”.
4.4 Conflito nas Relações Interpessoais
O conflito é parte natural e inevitável das relações humanas. Mesmo nos melhores lugares de trabalho ou nas mais harmoniosas famílias podemos encontrar situações de conflito, pois é exatamentenos momentos de confronto entre diferentes mentalidades, valores, maneira de ser e ver o mundo, que o conflito aparece como elemento fisiológico.
A palavra, do latim confligere, significa "bater junto", "estar em desavença", "golpear", "atacar", que evoca, obviamente, o conceito negativo de guerra, luta, disputa, agressividade, confronto e violência. Mas de um ponto de vista diferente, o conflito é a outra face da paz e ele nos exige aprender a mantê-la, não só quando tudo vai bem e está em harmonia.
Normalmente, o ser humano tende a evitar os conflitos, às vezes fazendo de conta que não existem e, consequentemente, não os enfrentando. Porém, o sucesso de um relacionamento pessoal ou profissional não depende da ausência deles, mas da capacidade e competência comunicativa e interpessoal de solucionar a situação.
As divergências, pontos de vistas e intenções se tornam conflito quando cada pessoa envolvida quer impor sua opinião sem ouvir a outra parte, quando o comportamento de um interfere nas necessidades do outro ou quando existe um confronto de valores.
O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, tudo depende das estratégias utilizadas para resolvê-lo: se são construtivas e de cooperação para chegar a uma solução compartilhada e de compromisso mútuo ou se nos deixamos envolver pela raiva, pelo julgamento, egoísmo, individualismo e pelas reações emocionais.
Em um confronto saudável, as nossas idéias são colocadas em discussão de maneira que outras formas de ver, ser e agir possam ser evidenciadas. Assim, podemos nos dar conta de como as nossas opiniões e comportamentos atingem os outros e influenciam o contexto.
As relações interpessoais pedem cada vez mais a capacidade do ser humano de saber aceitar e gerir tudo aquilo que é diferente de nós: sejam pessoas, culturas, valores, opiniões, objetivos etc.
4.5 O conflito que a empresa valoriza
A diversidade, fator motivacional da atividade criadora, é considerada importante em todas as empresas, mesmo sendo propulsora dos conflitos, pois com a diversidade, ideias e visões de mundo diferentes, se constroem organizações mais resistentes que compreendem mais a realidade mutável do mercado. No contexto administrativo e empresarial, o conflito, hoje, é enxergado como algo benéfico e necessário, ou seja, uma oportunidade. Ele é considerado um elemento de evolução, crescimento, criatividade, em que precisamos das diferentes visões, e as prospectivas são valorizadas.
O conflito num grupo de trabalho, por exemplo, se manifesta quando as pessoas têm interesses e objetivos diferentes ou até contrastantes. O líder precisa estar consciente que o confronto é um componente natural e potencialmente produtivo para a realidade da equipe e das relações interpessoais. Ele estimula o pensamento e permite que diversas opiniões em relação a uma situação abertura ao novo. Podemos escolher como reagir ao conflito para transformar as divergências em algo construtivo, produtivo e precioso, com serenidade e realização.
O ponto não é evitar o conflito e fechar os olhos para os fatos, mas saber geri-lo de forma a torná-lo eficaz e produtivo para o grupo. Uma liderança eficiente facilita uma comunicação adequada, e também permite os integrantes ouvirem outros pontos de vista com a flexibilidade de mudarem de ideia, se necessário.
Precisamos viver o conflito não como ameaça, mas como momento de evolução, enriquecimento e sejam consideradas para a tomada de decisão, permitindo uma ampla gama de idéias e soluções.
No manual do colaborador da empresa, vale ressaltar os seguintes itens:
Defender e respeitar os direitos humanos e não praticar qualquer forma de discriminação;
Ouvir com interesse sugestões / observações / reclamações que lhe sejam dirigidas e encaminhá-las, quando necessário, à chefia imediata;
Conviver, de forma cordial, respeitosa e harmoniosa com colegas no ambiente de trabalho, respeitando suas características individuais, opiniões e pontos de vista divergentes.
Procurar adaptar-se, ajustando-se às características dos serviços/ cargo e possuir flexibilidade para realizar diferentes tarefas;
Demonstrar cooperação e disposição para participar, de forma consciente e integrada, dos trabalhos de equipe.
5.0 MARKETING
Marketing é um conjunto de atividades orientado a entender e atender as necessidades do cliente. Na área de Marketing, prefere-se o termo “cliente” aos termos consumidor, comprador ou usuário.
Por cliente, no entanto, estamos tratando todos os estágios do processo de compra e relacionamento, desde o Cliente Prospect até o ex-Cliente, incluindo todas as etapas intermediárias neste relacionamento. O objetivo do marketing é entender tão bem o cliente, que ele se torne cliente de uma empresa e nunca deixe e sê-lo.
O profissional de marketing pode atuar em diversas frentes, desde o Planejamento até o Relacionamento com os clientes.
Em muitas empresas, a área de Vendas responde as necessidades do marketing, executando as atividades de venda que fazem parte do ciclo de relacionamento com os clientes. Em outras empresas, a área de Marketing da suporte a área de Vendas, atuando nos processos de suporte para as atividades comerciais.
Por isso, hoje existem diferentes perfis de Marketing, como o Marketing Orientado a Vendas, o Marketing Orientado a Relacionamento e o Marketing Orientado a Marca (ênfase em Branding).
SGQ: Sistema Call de Gestão de Qualidade: sendo uma organização especialista em relacionamento com o cliente, cidadãos e usuários, foi criada, desde o início, uma política de qualidade total que mobiliza a organização como um todo. Isto envolve cuidados extremos com infraestrutura, tecnologia, processos e pessoas e há empenho decisivo para a conquista de certificações de qualidade nacionais e internacionais. 
A Call desenvolve em 2005,seu Sistema de Gestão da Qualidade e conquista a ISO 9001 para suas operações em Brasília/DF;
Única empresa do mercado brasileiro de Contact Center a possuir duas unidades de desenvolvimento de softwares certificadas segundo as normas MPS-Br em 2006;
Primeira empresa da região a conquistar o Selo de Ética do PROBARE (Programa de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento com Clientes)em 2007; 
Primeira empresa da região a conquistar a certificação de Maturidade de Gestão – Nível 4 no PROBARE (Programa de Auto-regulamentação do Setor de Relacionamento com Clientes) em 2007;
Primeira e única empresa do setor a receber 6 troféus OURO num único ano no PRÊMIO ABT em2008;
Vencedora em três categorias no Prêmio Nacional de Telesserviços, em 2011;
Primeira empresa do setor, no Brasil, a conquistar Prêmio Internacional em Responsabilidade Social. Empresa brasileira ganhadora do prêmio LATAM em 2012;
Conquistou também a certificação ISO 27001, referência Internacional para a gestão da Segurança da Informação em 2013.
5.1 Produtos e Serviços
Graças à sua fábrica de software – premiada e certificada MPS/BR – e às suas parcerias de primeira linha, a Call atende, com rapidez e precisão, às mais diversas demandas tecnológicas na área de Relacionamento com Clientes. Abrangência e flexibilidade que são usadas para apresentar a solução exata, no ponto, sob medida para as metas do cliente junto a seus consumidores e usuários.
Seus produtos e serviços são usados hoje para facilitar a vida do consumidor, do usuário e do cidadão. Tudo graças à rápida aderência da empresa aos interesses do consumidor/cidadão e às regras de negócios e metas dos seus clientes.
Plataforma de Telefonia
URA;
CTI;
Reconhecimento de voz;
Discador;
Gravador;
Relatórios;
Monitoramento online e especializado;
Ferramentas customizadas real-time.
Plataforma CRM
Solução de atendimento (front-end)
Portal / Website
Totem de atendimento
Mobile (smartphone e tablet)
Chat
Email
Smart TV
Monitoramento de redes sociais
Desenvolvimento de páginas em redes sociais
Módulos de relatórios
Locação de Infra (Portfólio de serviços Call)
Full ou parcial
BPO ( Business Process Outsourcing)Service desk
Fábrica de software
Portfólio de produtos Call
Inbound
Receptivo (SAC)
Back office
Monitoria da Qualidade
Outbound
Televendas
Pesquisa de satisfação 
Retenção a clientes
Disparo de mensagens eletrônicas
SMS
5.2 Costumer Relationship Management -CRM
CRM em português significa, fundamentalmente, gestão de relacionamento com os clientes. Na verdade, trata-se de uma técnica de gerenciar as relações entre uma empresa com seus clientes, atuais e futuros e a Call adotou o sistema. Tal conceito articula diferentes tecnologias para sincronizar suas vendas, as estratégias de marketing utilizadas, o atendimento direto aos clientes e o suporte técnico. O veículo de informações permite gravar e guardar dados de contatos feitos, clientes, prospects, contratos fechados, entre outros. Com o alinhamento desses processos, a organização torna-se capaz de atrair mais e reter seus clientes, melhorando a relação com essas pessoas e diminuindo o tempo necessário para fechar negócios, ajuda a empresa a ampliar as vendas e tornar o marketing mais eficaz, por meio de insights sociais, business intelligence e gerenciamento de campanhas, seja na nuvem, seja em local físico, ou então, usando uma combinação híbrida.
O CRM pode ajudar a reduzir custos e aumentar a lucratividade através da organização e automação dos processos de negócios que gerenciam a fidelidade e a satisfação do cliente nas áreas de vendas, marketing e atendimento ao cliente. 
5.2.1 Como funciona um sistema CRM?
O que é importante deixar claro é que um sistema CRM é muito mais do que uma simples ferramenta para organizar dados de clientes e contatos. Essa solução é bem mais complexa do que isso, já que permite, por exemplo:
Funil de vendas: acompanha os momentos de decisão de compra que um possível cliente atravessa dentro da organização em tempo real, desde o momento em que ele fornece seus dados até a efetivação da compra. Esse entendimento te permite automatizar suas ações; 
Automação de processos: um sistema CRM é capaz de automatizar tarefas de forma inteligente e assertiva. Ações manuais como a geração de listas de ligação para o Call Center, direcionamento de um possível cliente para o setor responsável, envio de emails automáticos para pessoas específicas e em momentos específicos, etc. podem ser programadas de acordo com a sua realidade de trabalho. Isso contribui muito para o timing das campanhas; 
Integração com as redes sociais: consegue captar as informações de um possível cliente por meio das contas que eles tem nas redes sociais. Isso facilita e agiliza o cadastro; 
Controlar oportunidades: ou seja, controlar contratos e negociações nos quais a equipe está trabalhando. Esse controle inclui informações sobre concorrentes que podem estar atrás do mesmo cliente, valores, histórico das negociações; 
Criar relatórios: ou melhor, extrair diretamente do CRM informações que podem ser usadas para compreender melhor o trabalho do departamento de vendas, e então criar estratégias para otimizar esse trabalho; 
Colaborar: o que quer dizer trabalhar junto com outras pessoas de um mesmo departamento e de outros setores da empresa na realização de tarefas através da ferramenta. Para que isso aconteça, o CRM permite que várias pessoas editem informações sobre clientes ou contratos. Outra função que também costuma estar disponível é a delegação de tarefas eletronicamente; 
Essas são apenas algumas das principais recursos que um sistema CRM oferece. Ele também permite incluir informações como listagem de contatos realizados por data, o histórico financeiro de cada cliente, possíveis pendências com a empresa, os itens e quantidades que ela costuma comprar, os preços e descontos praticados… Enfim, trata-se de um verdadeiro registro do seu relacionamento com cada cliente.
 CONCLUSÃO
Neste projeto, abordamos como o desenvolvimento de Recursos Humanos e as relações interpessoais estão interligadas e para relatar sobre relacionamento interpessoal, ressaltamos que desde sempre a convivência humana é difícil e desafiante, e que às vezes interferências ou reações, sejam voluntárias ou não constituem o processo de interação humana, logo o processo de interação é complexo e ocorre entre pessoas, sob a forma de comportamentos, fala verbal e não verbais, pensamentos, sentimentos e reações, ou seja, o fato de sentir a presença do outro já é interação.
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, as pessoas falam o que pensam e sentem e tem a possibilidade de dar feedback, se não esse tipo de comunicação, se torna falha, incompleta, há distorções e fofocas. O relacionamento interpessoal pode se tornar prazeroso, permitindo o trabalho cooperativo em equipe, com integrações de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto que é a relação de qualidade das pessoas.
O mundo dos negócios está passando por transformações que exigem uma mudança nesse papel muito ligado à burocracia ao qual frequentemente se associa o departamento de recursos humanos. Uma nova forma de gerenciar e equilibrar profissionais valiosos é necessária diante dos avanços tecnológicos e da globalização também administrativa pela qual passamos hoje. Maior flexibilidade, eficiência e empreendedorismo são exigidos desse novo RH, de forma que a contribuição do departamento para a empresa seja uma gerência estratégica das pessoas, para que elas atinjam níveis cada vez mais altos de performance.
Os profissionais de marketing estão sendo solicitados a desempenhar um papel cada vez mais proeminente (mas radicalmente diferente) na conversão de prospects em clientes, principalmente face à crescente pressão para monitorar, medir e validar os seus métodos. Estas e outras mudanças levam, inevitavelmente, a mais investimentos em uma gama muito mais ampla de tecnologia focada em marketing. 
Para se adaptar a estas mudanças, as organizações também devem evoluir, criando novas funções de trabalho e desenvolvendo novas habilidades que combinam tecnologia, análise e conhecimento de inteligência de negócios, com sólida compreensão das operações tradicionais de marketing, conceitos de campanha e receitas. 
REFERÊNCIAS
-ARAÚJO, Ricardo. RH: uma relação de confiança. Disponível em http://www.callcenter.inf.br/rh/55304/uma-relacao-de-confianca/ler.aspx . Acesso em 15 Nov. 2015.
- SHINYASHIKI, Eduardo. O conflito como convite à evolução. Disponível em http://www.callcenter.inf.br/artigos/59477/o-conflito-como-convite-a-evolucao/ler.aspx . Acesso em 10 Nov. 2015.
-SHINYASHIKI, Eduardo. O que esperar de um líder? Disponível em http://www.callcenter.inf.br/artigos/51104/o-que-esperar-de-um-lider/imprimir.aspx . Acesso em 10 Nov. 2015.
-SOUZA, Amós Alves. Outsourcing: em busca de novos negócios. Disponível em http://www.callcenter.inf.br/outsourcing/49541/em-busca-de-novos-negocios/ler.aspx . Acesso em 12 Nov. 2015.
-ZABOT, Luciana. RH: amizade como arma de retenção. Disponível em http://www.callcenter.inf.br/rh/55021/amizade-como-arma-de-retencao/Ler.aspx . Acesso em 15 Nov. 2015.