Apostila Cases Pensamento Administrativo

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PENSAMENTO 
ADMINISTRATIVO 
 
 Metodologia de Ensino: 
Aprendizagem baseada em Problemas 
 (PBL – Problem - Based Learning) 
 
 
 
 
 
Problemas selecionados por 
Profa. Ms. Claudia Ribeiro 
 
 
 
 
São Carlos 
2017 
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SUMÁRIO 
 
 
 
PROBLEMA 1: O NOVO GERENTE DE CONTABILIDADE ............................... 3 
 
PROBLEMA 2: PRANCHAS DE SURFE MAREVENTO ....................................... 4 
 
PROBLEMA 3: TÉCNICOS E GERENTES .............................................................. 7 
 
PROBLEMA 4: ESTUDO DE COCH E FRENCH .................................................... 8 
 
PROBLEMA 5: ADMINISTRANDO ATRASOS EM LINHAS AÉREAS.............10 
 
PROBLEMA 6: ADMINISTRAÇÃO JAPONESA .................................................. 11 
 
PROBLEMA 7: ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA .................................. 13 
 
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PROBLEMA 1: O NOVO GERENTE DE CONTABILIDADE 
 
JUCIUS, M.; SCHLENDER, W. E. Introdução à Administração: 
 elementos de ação administrativa. São Paulo: Atlas, 1972. p.29. 
 
Você é o controlador de uma empresa de médio porte. Tendo-se tornado vaga a 
posição de gerente de contabilidade, você resolveu promover um dos contadores sob seu 
comando. Você se encontrava particularmente impressionado por Marcos Santos, o 
contador mais vivo do departamento; e assim Marcos obteve a posição. Dentro de uns 
poucos meses Marcos modificou com sucesso o sistema de escrituração de maneira a 
poder atender às solicitações de operações em expansão. 
Mas durante este período aumentou a série de queixas e insatisfações por parte 
dos demais contadores. Conversando sobre a situação com o novo gerente da 
contabilidade, você verificou que Marcos estava incrementando as horas de trabalho, 
trabalhando nos detalhes do sistema, verificando normas com os contadores e até 
mesmo fazendo diversas tarefas quando estes se atrasavam. Ao conversar com os 
contadores, você verificou que estes também estavam conscientes da dedicação de 
Marcos e que respeitavam a habilidade com que ele tinha reformado e vinha operando o 
sistema de escrituração. No entanto, estavam aborrecidos com coisas tais como 
designação de tarefas, taxas de mérito, reajustamentos salariais, possibilidades de 
promoção, sentimentos de tensão e frustração, e não fazerem parte do “núcleo” nas 
decisões contábeis. 
 
 
 
 
 
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PROBLEMA 2: PRANCHAS DE SURFE MAREVENTO 
 
HAMPTON, David. Administração contemporânea. 
São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. p.98-9. 
 
 Eu vim para Santa Catarina há vinte anos, após ter conseguido me formar em 
engenharia mecânica na Universidade de São Paulo. Aceitei, nessa altura, um emprego 
em uma grande companhia aeroespacial. Mas não passou muito tempo até que eu me 
interessasse mais por surfe que por meu emprego. Primeiro comecei a deslizar nas 
ondas, apenas com o corpo. Depois aprendi a usar uma prancha de surfe e, para praticar 
em terra, um skate. Isso foi há muito tempo, antes mesmo que o skate ou o surfe se 
tornassem populares como são hoje. Durante o primeiro ano, limitei-me às minhas 
atividades de surfista nos fins de semana e nos horários fora do expediente. Durante a 
maioria das noites, eu costumava ficar no restaurante Lagostão em Florianópolis, 
bebendo com outros entusiastas do surfe e recuperando minhas energias com 
“enchilladas de creme tostadas e chiles rellenos” e outras delícias da cozinha mexicana. 
Naqueles tempos, costumávamos usar pranchas bem maiores que as usadas hoje e era 
comum discutirmos e experimentarmos outros modelos. O meu interesse e competência 
no campo da engenharia conduziram-me a considerar variações intermináveis na 
concepção de novas pranchas. Finalmente, decidi fazer algo acerca das minhas idéias. 
Aluguei uma garagem a uma quadra da praia, comprei alguma fibra de vidro, algumas 
ferramentas e outros equipamentos. Fabriquei algumas pranchas e as experimentei. 
Algumas vezes, apareceram pessoas interessadas em comprar minhas pranchas. Vendi 
algumas, e cada vez mais gente me pedia para fabricar pranchas sob medida, ou para 
vender-lhes o meu próprio modelo. Ao cabo de mais ou menos treze meses, acabei por 
me encontrar em uma situação em que tinha mais pedidos de fabricação que os 
realmente poderia atender. 
 Finalmente, tomei a grande decisão de largar o meu emprego e passar a trabalhar 
por conta própria. Fundei a Pranchas Marevento Ltda. e operei esta empresa sem ajuda 
de ninguém, durante seis meses. Os negócios revelaram-se ainda melhores do que eu 
poderia esperar, e verifiquei ser necessário contratar primeiro um e, depois, outro 
empregado. Ao fim de dois anos eu tinha dezessete funcionários e instalei as nossas 
operações em uma parte de um edifício industrial, alugado para tal fim. 
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O modo como organizei tudo era bastante informal. Ainda estávamos 
construindo pranchas de acordo com as especificações de clientes e uma pequena 
quantidade do nosso próprio modelo. Alugamos uma pequena loja, perto da praia, e 
pusemos vários modelos em exposição. E, assim, a companhia foi andando, até que, ao 
fim de nove anos, já tínhamos mais de setenta empregados, a maioria dos quais 
executando as várias operações necessárias para construir uma prancha de surfe 
completa. 
 Ao mesmo tempo em que as vendas aumentavam, o faturamento aumentava 
também, mas em proporção inferior. Comecei a achar que deveria fazer alguma coisa 
para controlar os custos e racionalizar as operações. Parecia ser um momento 
particularmente bom para encarar o nosso problema, porque o surfe se tornava cada vez 
mais popular e nós queríamos estar numa boa posição para tirar partido desse potencial. 
Na qualidade de presidente da empresa, contratei uma empresa de consultoria na área de 
administração e engenharia industrial e pedi que estudasse o nosso empreendimento de 
fio a pavio, e que fizesse as recomendações apropriadas relativamente aos nossos 
processos de fabricação, planejamento financeiro, marketing e administração. 
 Eles fizeram um estudo completo do nosso mercado e das nossas operações. 
Concordaram que estávamos às vésperas de um grande aumento no volume de produção 
e fizeram uma série de recomendações quanto às finanças e marketing. Recomendaram 
também uma transformação no processo de fabricação de modo que, em vez de cada 
funcionário fabricar uma prancha inteira sozinho, devia massificar-se a produção, em 
que as pranchas iam de uma ponta a outra da fábrica através de um processo seqüencial 
integrado. Desse modo poderíamos fabricar grandes quantidades de um único modelo, e 
depois passar para outro modelo. A maioria dos funcionários teria que executar, assim, 
apenas algumas operações repetitivas. 
 Os consultores propuseram também, reorganizar e formalizar a gerência das 
operações. Por exemplo, havíamos operado até então sem nenhuma pessoa responsável, 
tanto pelo planejamento da produção como pela inspeção e pelas funções de controle de 
qualidade. Os consultores, no entanto, propuseram criar um supervisor para tomar conta 
de cada uma destas funções. O supervisor do planejamento de produção deveria 
desenvolver planos com o supervisor encarregado das operações de fabricação. O 
supervisor do controle de qualidade deveria estabelecer padrões de qualidade e utilizar 
inspetores para verificar se esses padrões estavam sendo atingidos. 
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 Para resumir, parecia, enfim, que o que nos estavam propondo era, como eu 
costumava dizer, uma tecnologia de produção em massa, para substituir o nosso sistema 
de produção, de ritmo mais lento. Para acompanhar este sistema, os consultores estavam 
propondo um sistema mais especializadoe formal de administração, que introduziria 
novas especialidades e criaria um novo nível de gerência entre mim e os trabalhadores. 
 Externei alguma preocupação no sentido de que, embora tivéssemos mão de 
obra em constante modificação, as tarefas se tornariam tão simples que os poucos 
funcionários antigos que eu tinha ficariam desencorajados e partiriam. Os consultores, 
ao que parece, haviam previsto isso, porque logo propuseram a promoção de quatro dos 
meus funcionários mais antigos e mais valiosos a cargos de gerência. Afirmaram 
também que as minhas preocupações tinham fundamento e que a mudança realmente 
oferecia possibilidades de desagradar a alguns outros funcionários antigos, mas fizeram 
me ver que, à medida que a indústria crescesse, seriam criados mais cargos de chefia. 
Apontaram-me o fato de que custaria menos e levaria menos tempo para treinar os 
novos funcionários para as tarefas mais simples. 
 Aceitei todas as recomendações propostas, mas não sem que tivesse passado 
algumas noites de insônia pensando que talvez pudessem surgir problemas imprevistos. 
Em todo caso, passado um ano, havíamos implementado praticamente todas as 
recomendações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROBLEMA 3: TÉCNICOS E GERENTES 
 
SILVA, Reinaldo de Oliveira. Teorias da Administração. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002, p.156. 
 
Uma empresa de consultoria administrativa de São Paulo recebeu um telefonema 
de uma fábrica local de máquinas industriais. Os diretores da fábrica haviam acabado de 
encerrar a reunião trimestral, e tinham concluído que era preciso fazer alguma coisa 
para melhorar as operações. Os lucros estavam caindo há seis trimestres consecutivos. 
As vendas haviam sido muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de 
controle. 
Os consultores passaram dez semanas analisando as operações da empresa. 
Todos os membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. Quando a 
equipe de consultores encerrou a análise, entregou um relatório de 212 páginas à 
diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais conclusões: 
Desde sua função, a empresa segue uma política de promoções internas. O 
principal critério aparentemente é a competência técnica, tanto nos níveis superiores 
como inferiores. Não é raro encontrar gerentes no piso da fábrica examinando e 
comentando problemas técnicos. Desta forma, infelizmente, sobra pouco tempo para 
gerenciar. Na realidade, as funções gerenciais como planejamento, organização e 
controle praticamente não recebem atenção. A empresa necessita de um influxo de 
pessoas externas para a administração, que dêem menos atenção ao aspecto técnico e 
mais ao lado gerencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROBLEMA 4: ESTUDO DE COCH E FRENCH 
 
 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D.A. Fundamentos de Administração: conceitos 
essenciais e aplicações. 4ªed. Tradução Robert Brian Taylor. Revisão Reinaldo O. 
da Silva. São Paulo: Prentice Hall, 2004, p.148. 
 
Um dos estudos mais famosos sobre mudança organizacional aconteceu no final 
dos anos 40, nas instalações de Harwood Manufacturing Company, que confeccionava 
pijamas. A fábrica empregava aproximadamente 500 pessoas e tinha um longo histórico 
de interrupções toda vez que eram introduzidas mudanças no modo de executar o 
trabalho. Embora as mudanças fossem geralmente pequenas – por exemplo, os 
funcionários que antes dobravam as camisas que acompanhavam as calças pré-dobradas 
tinham agora de dobrar também as calças, -os funcionários resistiam. Eles reclamavam 
amargurados e se recusavam a mudar o modo de trabalhar. A produção caía e 
aumentavam as queixas, as faltas e a rotatividade no trabalho. 
A direção da Harwood geralmente fazia essas mudanças de forma arbitrária. A 
administração decidia e depois as anunciava para os funcionários nas reuniões de 
grupos. E as mudanças eram implementadas imediatamente. Em seguida, os 
funcionários se rebelavam. A diretoria da Harwood trouxe então um consultor como 
agente de mudança para ajudar a resolver o problema. Como um experimento, o 
consultor conduziu a próxima mudança em três grupos, usando três métodos diferentes. 
No grupo de controle, a mudança foi iniciada de maneira costumeira – arbitrariamente. 
No segundo, envolveu a participação dos funcionários por meio de representantes 
selecionados. Esses representantes discutiram com a gerência detalhes da mudança e, 
em seguida, testaram os novos métodos e treinaram os demais. No terceiro grupo, todos 
os funcionários participaram da reformulação dos novos métodos com a gerência. 
O agente de mudanças coletou os dados por mais de 40 dias. E o que ele 
descobriu sustentava solidamente o valor da participação. No grupo de controle a 
resistência ocorreu tal como antes. 17% dos funcionários se demitiram no decorrer dos 
40 dias e as queixas e faltas aumentaram. Entretanto, nos grupos de representantes e de 
participação plena, não houve demissões, apenas uma queixa e nenhuma falta. Além 
disso, a participação estava positivamente relacionada com a produtividade. Na 
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realidade, a produção no grupo de controle caiu 60 unidades por hora, em média, para 
48 durante o experimento. O grupo de participação alcançou 68 unidades por hora e a 
média do grupo de participação total chegou a 73 unidades por hora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROBLEMA 5: ADMINISTRANDO ATRASOS EM LINHAS 
AÉREAS 
 
HAMPTON, David. Administração contemporânea. 
São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. 
 
Muitas empresas aéreas estão tentando cortar os tempos de recarregamento em 
vôos direcionados. Normalmente, decorrem cerca de 45 minutos do momento em que o 
avião aterrissou até que ele esteja pronto para decolar novamente. Uma vez que um 
avião chegue ao portão de embarque, a tripulação tem 20 minutos para prepará-lo para a 
próxima decolagem. 
Imagine a chegada de um Boeing 737. A bordo estão 130 passageiros, 1814 Kg 
de bagagem e 907 Kg de frete. Tudo isso deve ser removido e depois substituído por um 
número equivalente de pessoas e tonelagem de carga. Ocorrem os seguintes 
procedimentos: (1) à medida que os passageiros desembarcam, o piloto alimenta o 
computador da aeronave com informações sobre o plano de vôo; (2) faxineiros limpam 
a cabine; (3) fornecedores de provisões reabastecem a comida, a bebida e os lanches; (4) 
um caminhão de combustível abastece 20.140 litros de gasolina nas asas; (5) equipes de 
carregadores descarregam a bagagem e os fretes; (6) novas pessoas embarcam e a 
bagagem e o frete correspondente são carregados; e (7) funcionários que trabalham na 
rampa “colocam” o avião para fora do portão de embarque. 
Várias técnicas são utilizadas para reduzir os tempos de reabastecimento. Seis ou 
sete carregadores são utilizados em vez de três ou quatro. Aeromoças contabilizam as 
sobras e avisam aos pilotos, que chamam os fornecedores de provisões, que sabem 
exatamente o que será preciso. Os limpadores executam um trabalho menos que 
perfeito, nivelando-o numa base “conforme necessário”. Os passageiros se defrontam 
com regras estritas que envolvem horários de chegada e carregamento de bagagem. E a 
tripulação tem realmente que ser ativa. 
Alguns membros da tripulação reclamam da pressão de tempo e os passageiros 
perdem alguns pequenos prazeres. Mas agora é um pouco mais provável que os 
viajantes a negócios consigam completar seus afazeres em um dia. 
As empresas aéreas que reduzem significativamente os tempos de 
recarregamento podem fazer mais vôosdiários com seus aviões e, desse modo, vendem 
milhares de passagens a mais por dia. 
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PROBLEMA 6: ADMINISTRAÇÃO JAPONESA 
Autor desconhecido 
 
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um 
programa de produção de menos de 1000 carros por mês. Se fabricasse mais, não 
conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação do final dos anos 80, quando a Toyota 
fabricava 1000 carros em poucos minutos. 
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados 
Unidos visitar fábricas de automóvel. “Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo 
de conhecer um supermercado de perto”. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por 
referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a 
necessidade. 
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de 
uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo 
seguinte. No entanto, a linha como um todo é administrado do fim para o começo. O 
processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças 
necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior 
imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição das mercadorias na 
prateleira). Escreveu ele mais tarde: 
❖ Nós esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo just- in- time 
de fabricar apenas o necessário. Em 1953, nós de fato aplicamos o sistema em 
nossa oficina de máquina da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema de 
supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre 
o trabalho a ser realizado. Nós chamávamos isso de kanbam. 
❖ O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz 
funcionar o sistema Toyota; 
❖ Suponham que levássemos o kanbam ao supermercado. Como funcionaria? As 
mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo 
informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de 
compras. Com essa informação, as mercadorias que saíram seria imediatamente 
repostas. Esses cartões correspondem ao kanbam de retirada do sistema Toyota. 
No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. 
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Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um 
kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fabrica produziria as 
mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas. 
Nos anos 80 quando os funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para 
aprender seus métodos de eficiência, Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas 
o necessário: 
❖ Mas não é melhor idéia continuar produzindo enquanto houver tempo e 
materiais? Perguntou um dos visitantes? 
❖ Acho que não, respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser 
que vocês fiquem com materiais sobrando, mas a empresa não ganha se fizer 
120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 
100. 
O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para 
que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo. 
❖ A fórmula básica da Toyota de fazer o que for necessário, apenas na quantidade 
necessária, no momento necessário, tem outro elemento tão eficientemente 
quando possível. Ou seja, gastando o mínimo.Há muitas formas de gastar o 
mínimo. Uma delas é produzir 100 se você precisa de apenas 100, mesmo que 
você possa produzir 110 antes do fim do expediente. - Continuou Sr. Ohno 
❖ A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 
itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o just- in-time. Se a 
prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter 
diversos resultados indesejáveis. Porem, se esse objetivo for negligenciado, o 
produto poderá custar terrivelmente caro. 
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a 
produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, 
se você tiver cinco trabalhadores disponíveis é melhor fazer 200 itens ao invés de 100. 
 
 
 
 
 
 
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PROBLEMA 7: ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA 
 
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D.A. Fundamentos de Administração: conceitos 
essenciais e aplicações. 4ªed. Tradução Robert Brian Taylor. Revisão Reinaldo O. 
da Silva. São Paulo: Prentice Hall, 2004, p.77. 
 
 O que está envolvido numa tomada de decisão? Muitos dados, que, quando 
analisados, apontam para uma solução eficaz. Também há um dispêndio significativo de 
tempo e esforço para cogitar as opções e escolher a melhor. Bem, se você perguntar a 
alguns pesquisadores que estudam como são tomadas as decisões, eles dirão que mais 
de 90 por cento das decisões são tomadas rapidamente e com base na intuição. A 
Business Objects, uma mepresa de San Jose, Califórnia, que desenvolve software, 
acredita que tem uma maneira de ajudar os empresários a tomar as melhores decisões. 
 Fundada em Paris, em 1990, a Business Objects atualmente tem mais de 15 mil 
clientes. A lista inclui empresas como a Kraft Foods, a MasterCard, a PepsiCo e a 
General Eletric. Competindo com empresas do porte da Microsoft, PeopleSoft e Oracle, 
a Business Objects viu suas receitas ultrapassarem 416 milhões de dólares em 2001, um 
crescimento de 19%. Vamos ver como seu software tem sido utilizado em diversas 
organizações. 
 Uma organização que atesta a utilidade do software para decisões de negócios é 
a Owens & Minor. O uso do software inteligente da Business Objects para os negócios 
está revolucionando o modo como suas decisões são tomadas. A Owens & Minor 
(O&M) vende suprimentos médicos – aproximadamente 4 bilhões de dólares por ano. 
Em 2001, vendeu seus produtos para mais de 150 hospitais nos Estados Unidos. No ano 
anterior a O&M estava com dificuldades de rastrear compras, inventário e pedidos 
pendentes. O software da Business Objects ajudou a mudar tudo isso. Ao alimentar 
dados em um sistema sofisticado de banco de dados informatizado, “tabelas, gráficos e 
mapas” são gerados, ajudando a tomar uma decisão apropriada. Na O&M, isso resultou 
em decisões que permitiram à empresas reduzir seu estoque em 14%, economizando 
aproximadamente 50 milhões de dólares anuais. Também possibilitou à O&M 
reconhecer que aproximadamente metade de sua linha de produtos não estava sendo 
vendida, podendo ser eliminada. 
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 Resultados similares foram vistos no ramo de instrumentos médicos da General 
Eletric, onde o software da Business Objects tem ajudado a rastrear custos, manutenção 
e desempenho das máquinas de raios X e de ressonância magnética. A Harrah’s 
Entertainment também usa o software para prever com precisão quais clientes assíduos 
dos cassinos responderiam de forma mais favorável a uma refeição gratuita ou um 
quarto gratuito. Até o Super Bowl de 2002 foi testemunha dos resultados dos benefícios 
da Business Objects. A Best Buy usou o software para analisar os padrões dos fãs de 
esportes naquela região. Ela previu que haveria um aumento significativo nas vendas de 
televisores em Boston com o resultado do jogo entre St. Louis Rams e o New England 
Patriots. Armada com essas informações, a Best Buy enviou estoques adicionais para a 
região de Boston e viu as vendas de aparelhos de TV aumentarem 26%. 
 A idéia do software inteligente para negócios da Business Objects não é de 
sugerir que uma máquina possa tomar decisões de forma mais qualificada que as 
pessoas. Ao contrário, a BO reconhece que os humanos têm limitações no 
processamento de quantidades muito grandes de dados. Ao oferecer-lher uma 
“ferramenta” que realiza milhares de análises relacionaisem questão de segundos, torna 
o tomador de decisões mais apto ao fazer sua escolha com base em informações mais 
completas. Esse é precisamente o fundamento no qual se assenta a teoria da tomada de 
decisões.