revisão estratégia1

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Administração Estratégica 
REVISÃO
CALENDÁRIO 2ª UNIDADE
24/04 – AV 1
01/05 - FERIADO
08/05 - AULA
15/05 - AULA
22/05 - AULA 
29/05 –AULA
05/06 –AULA / REVISÃO
12/06 –AV2
19/06 - ENTREGA DOS RESULTADOS
26/06 – AV3
03/07 – ENTREGA DOS RESULTADOS
07/07 – FINALIZAÇÃO DO SEMESTRE
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Pelo menos três matrizes podem ser explicadas em conjunto para análise e decisões estratégicas, tornando mais fácil o trabalho do gestor, diminuindo sobremaneira suas restrições na formulação de estratégias. As três são:
 Matriz de Portfólio.
 Matriz de Objetivos de Produtos/Serviços e de Mercados.
 Matriz de Ciclo de Vida.
 
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Matriz de Portfólio: Avalia o perfil de produtos ou de serviços que uma empresa detém comparando sua taxa de crescimento e participação de mercado, assinalando o volume com que cada um contribui para a receita de vendas e demonstrando o perfil de investimento de caixa de cada um dos produtos ou serviços assinalados.
Matriz de Objetivos de Produtos/Serviços e de Mercados: Avalia o perfil de produtos e serviços sob o ponto de vista de tecnologia (sem mudança, aprimorada e nova) comparando-o ao de mercado (sem mudança, fortalecido e novo). Dessa forma gera nove possibilidades para serem analisadas na tecnologia e mercado de um produto/serviço na empresa.
Matriz de Ciclo de Vida: Teoricamente a de mais fácil compreensão, permite visualizar a inclinação da curva de um produto/serviço na introdução, crescimento, maturidade e declínio.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. 
Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas áreas externas e internas.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)
BICHINHO DE ESTIMAÇÃO
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ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento, pode se tornar um produto “estrela”.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)
Estrela: exigem grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. 
Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode transformar-se numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. 
Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE PORTFÓLIO (BCG)
Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação”): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. 
Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE OBJETIVOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS E DE MERCADOS
Avalia o perfil de produtos e serviços sob o ponto de vista de tecnologia (sem mudança, aprimorada e nova) comparando-o ao de mercado (sem mudança, fortalecido e novo). Dessa forma gera nove possibilidades para serem analisadas na tecnologia e mercado de um produto/serviço na empresa.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE OBJETIVOS DE PRODUTOS/SERVIÇOS E DE MERCADOS
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE CICLO DE VIDA
Segundo Kotler (2006), ao dizer que um produto/serviço possui um ciclo de vida faz-se necessário aceitar os seguintes fatores: 
1- Os produtos têm vida limitada. 
2- As vendas dos produtos passam por estágios distintos, cada um deles com desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas. 
3- Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto. 
4- Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu ciclo de vida.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE CICLO DE VIDA
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE CICLO DE VIDA
Kotler (2006), utiliza o conceito de que a curva do CVP é dividida em quatro estágios: 
1- Desenvolvimento de produto ou introdução ou lançamento do produto: período de baixo crescimento das vendas e alto custo de produção associado, já que o volume de produção/vendas não permite economia de escala. Nesta fase, o produto requer altos investimentos em tecnologia, propaganda, distribuição e embalagem/design. O lucro é negativo. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE CICLO DE VIDA
2- Crescimento: período em que uma significativa parcela dos consumidores toma conhecimento da existência do produto o que eleva seu volume de vendas e favorece o surgimento da economia de escala. Começam a surgir os concorrentes, o que faz com que a empresa invista em diferenciação para não perder a parcela de mercado que já conquistou. 
Com o aumento da oferta, os preços caem. Nesta fase, a empresa recupera todos os investimentos e o lucro aumenta. 
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ DE CICLO DE VIDA
3- Maturidade: período caracterizado por baixa no crescimento das vendas, já que os consumidores potenciais já foram conquistados. Os lucros diminuem ou se estabilizam no 
final deste estágio em função do aumento da concorrência. 
4- Declínio: o produto atinge sua obsolescência e é substituído pelo concorrente mais inovador. Neste momento a empresa para de investir em distribuição, propaganda e desenvolvimento e começa a discutir qual o melhor momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em outro nicho.
IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA
ASSUMIR O CONTROLE SOBRE O DESTINO
ENXERGAR AS OPORTUNIDADES
TRANSFORMAR AMEAÇAS EM OPORTUNIDADES
DEFINIR NOVOS RUMOS PARA A ORGANIZAÇÃO
INTRODUZIR A DISCIPLINA DE PENSAR NO LONGO PRAZO
DESENVOLVER PROCESSO EDUCACIONAL
INCENTIVAR A INTERAÇÃO E NEGOCIAÇÃO
MOBILIZAR RECURSOS PARA OBJETIVOS COMUNS
PROMOVER A MUDANÇA
VENDER IDEIAS
REVISÃO
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O Que é estratégia?
Teoria sobre como obter vantagem competitiva, baseada em um conjunto de suposições e hipóteses sobre como a competição no setor tende
a evoluir, e como essa evolução pode ser explorada para garantir o lucro.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Não existe uma definição padrão para Administração, porém verifica-se diversos pontos em comuns nas definições apresentadas por diversos autores:
Segundo Ansoff (1993), é a “mobilização de todos os recursos de uma organização, no âmbito interno e externo, visando atingir objetivos em longo prazo”.
Para Daft (1998), Administração Estratégica “é um conjunto de decisões e ações usadas para formular e implantar estratégias que irão fornecer um ajuste competitivamente superior entre a organização e o seu ambiente para atingir as metas organizacionais”.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Certo e Peter (2003), definem Administração Estratégica como: “um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”
Mintzberg (2005) conceitua Administração Estratégica como sendo: “o processo de conceber, implementar e avaliar continuamente uma estratégia que assegure o êxito atual da organização e construa  as competências essenciais para o seu sucesso no futuro.”
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Com base nas definições, conclui-se que a Administração Estratégica passa por uma série de etapas: análise do ambiente, estabelecimento da diretriz da organização, formulação e implantação da estratégia organizacional e exercício de controle estratégico.
A Administração Estratégica é importante para as empresas, pois auxilia o gestor a dedicar tempo para criar, adaptar e reformular o posicionamento das organizações.
CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
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Estratégia é o caminho para chegar a um objetivo.
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Planejamento estratégico é um processo de organizar idéias a respeito do futuro.
Missão, vocação, valores da organização
Ameaças e oportunidades do ambiente externo
Pontos fortes e pontos fracos dos sistemas internos 
Desempenho da organização
Processo de planejamento estratégico
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Definição de estratégia
Estratégia: teoria pela qual uma empresa espera ganhar vantagem competitiva.
V - VALOR
R - RARIDADE
I - IMITABILIDADE
O - ORGANIZAÇÃO
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Missão
Objetivos
Análise 
externa
Análise 
interna
Escolha da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Vantagem 
competitiva
Processo de administração estratégica
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Escolha da estratégia
•	Posicionamento 
 da empresa
• Qual negócio?
Processo de administração estratégica
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Vantagem competitiva
Habilidade de criar maior valor econômico 
que os concorrentes
•	Deve haver alguma diferença entre a sua oferta 
e a de seus concorrentes.
•	Se todas as empresas tivessem a mesma estratégia, 
nenhuma teria vantagem competitiva.
•	Vantagem competitiva é o resultado de se fazer algo
diferente e/ou melhor que seus concorrentes.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Vantagem competitiva
Desvantagem
Paridade
Vantagem
Abaixo do normal
Normal
Acima do normal
Retorno econômico
• Excede as expectativas
• Atinge as expectativas
• Não atende às expectativas
Vantagem competitiva
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A vantagem competitiva e 
o processo de administração estratégica
Estratégias emergentes versus pretendidas
•	O processo de gerenciamento da estratégia leva seus 
gestores a estratégias pretendidas.
Contudo,
•	As condições frequentemente mudam ou novas
informações são disponibilizadas.
•	Os gestores respondem adotando estratégias emergentes.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ANÁLISE DO AMBIENTE
Algumas definições de Ambiente:
O conjunto de todos os fenômenos externos à organização que apresentam algum tipo de influência direta ou potencial sobre suas operações. (BULGACOV ET AL, 2007, p. 29) 
O ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos e externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. (PORTER, 2003)
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Os pontos fortes e os pontos fracos, por estarem localizados dentro da organização, são possíveis de serem alterados por ela.
As oportunidades e as ameaças, por estarem localizadas fora da organização, não são possíveis de serem alteradas por ela.
Cabe à organização definir ações a serem realizadas em cima dos seus pontos fortes e fracos que permitam aproveitar as oportunidades ou combates as ameaças ambientais.
Aspectos da análise ambiental
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ANÁLISE AMBIENTAL: 
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ambiente Organizacional
Ambiente Interno
Microambiente Externo
Macro ambiente Externo
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ambiente Interno: Pessoas + Recursos => Objetivo
Microambiente Externo: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Órgãos de Classe
Macro ambiente Externo: Variáveis demográficas, econômicas, tecnológicas, político-legais e sócio-culturais
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
QUAL A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DO AMBIENTE? 
Diversos autores destacam que a análise do ambiente auxilia no desenvolvimento das estratégias organizacionais, permitindo obter resposta para as seguintes questões:
- Qual a atual configuração do ambiente?
- Como estarão nossos ambientes no futuro?
- Para onde estamos indo?
- Que tipo de organização pretendemos ser?
- Qual é o nosso negócio?
- Que tipo de tecnologia será utilizada?
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AMBIENTE INTERNO
Os autores destacam diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização: 
● Aspectos organizacionais: dentre os quais podemos destacar: rede de comunicação, estrutura da organização e política, procedimentos e regras.
● Aspectos de marketing: segmentação do mercado, estratégia de preço, estratégia de promoção e distribuição.
● Aspectos de pessoal: entre os mais significativos são: práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação e desempenho.
● Aspectos de produção: pesquisa e desenvolvimento, compra de matéria prima, uso de tecnologia e layout das instalações industriais.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Oliveira (1997):
 Pontos fortes - vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente.
 Pontos fracos – desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente. 
 O autor considera ainda que na análise interna devem-se procurar os pontos fortes, fracos e neutros da empresa.
AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O objetivo da análise do ambiente interno é identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organização, em relação aos objetivos definidos para a sua atuação, ou seja, o que em determinada situação pode ser considerado como um ponto forte, em outra poderá ser um ponto fraco.
AMBIENTE INTERNO
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AMBIENTE EXTERNO (MICRO E MACRO AMBIENTE)
O objetivo da análise do ambiente externo é identificar as oportunidade e as ameaças existentes que podem afetar o desempenho da organização, em relação aos objetivos definidos para a sua atuação, ou seja, o que em determinada situação pode ser considerado como uma oportunidade, em outra poderá ser uma ameaça.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AMBIENTE EXTERNO (MICROAMBIENTE)
Porter (2003), definiu em seu modelo cinco forças competitivas a serem analisadas no microambiente. São elas:
Entrantes potenciais
Substitutos
Fornecedores
Compradores
Concorrentes
Ameaça de novos entrantes
Poder de negociação dos compradores
Ameaça
de serviços ou produtos substitutos
Poder de negociação dos fornecedores
Rivalidade entre empresas existentes
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AMBIENTE EXTERNO (MACRO AMBIENTE)
Kotler (1999): destaca que o ambiente externo é composto por forças macro ambientais, a saber:
●Demográficas: análise de tendências relativas as características de populações e matérias primas que possam ter implicações nas atividades futuras da empresa, como por exemplo: o crescimento da população e o custo de energia.
● Econômicas: análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a empresa atua ou pretenda atuar, como por exemplo: níveis de poupança e de consumo, e inflação.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
● Tecnologias: análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam influenciar a empresa no uso de determinadas matérias primas e insumos ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais, como por exemplo a informatização.
● Político-legais: análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e correntes que possam afetar a empresa, como por exemplo o código de defesa do consumidor.
● Sociais-culturais: análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam afetar o desenvolvimento futuro da empresa, como por exemplo mudanças nas crenças, valores e normas sociais.
AMBIENTE EXTERNO (MACRO AMBIENTE)
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
DIMENSÕES DA ANÁLISE DAS FORÇAS MACROAMBIENTAIS
Identificação das Variáveis Ambientais
categorizar as forças ambientais em variáveis e indicadores, nos quais a organização possa apoiar seus cursos de ação. 
derivar indicadores tais como o nível de inflação (política econômica), renda discricionária, crescimento (economia) as inovações (tecnologia), o crescimento da população (demografia), a estabilidade política (política), etc.
categorizá-las segundo as dimensões: complexidade, velocidade, duração e incerteza. 
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Complexidade. Conjunto de variáveis que, em dado momento, simultaneamente influencia positiva ou negativamente na vida de uma organização. 
Velocidade Intensidade de alteração nos indicadores de determinada variável que compõem o ambiente da organização. 
Duração. É o período de tempo que uma variável interfere, positiva ou negativamente, na vida de uma organização. As mudanças lentas, mas duradouras, correspondem à tendências. As mudanças rápidas, mas de curta duração, correspondem aos modismos. 
Incerteza. É o grau de previsibilidade das forças ambientais, que podem ser baixa, média ou alta. 
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
MISSÃO
Algumas definições:
Certo e Samuel (2003), afirmam que a missão organizacional é a proposta para a qual, ou a razão pela qual, uma organização existe, e é considerada como sendo uma declaração muito ampla da diretriz organizacional. 
Segundo Oliveira (1997), a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. É importante ressaltar que a missão não está diretamente relacionada com o estatuto social da empresa.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
VISÃO
A Visão da organização traduz uma imagem ideal e única de futuro pretendida pela organização. A partir da definição da Visão, todos os esforços organizacionais serão direcionados para o seu alcance.
O enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado:
● pelos esforços individuais; ● pelos esforços das equipes; e ● pela alocação dos recursos.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
VISÃO
Algumas características da Visão:
 É voltada para longo prazo.
 Envolve a organização como um todo.
 É definida pelo nível institucional da organização.
 Alinha e orienta os valores centrais da organização.
 Deve ser factível de ser atingida.
 Deve especificar claramente seus parâmetros de mensuração. 
 Deve indicar para onde a empresa pretende ir.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A correta definição da Missão é condição fundamental para a posterior definição da Visão, que por sua vez deve ser claramente especificada para proporcionar a possibilidade de definição de objetivos pertinentes. 
A elaboração do Planejamento Estratégico nos moldes da Administração Estratégica compreende uma sequência de etapas interligadas que devem ser realizadas considerando o processo como um todo, e não apenas cada etapa isoladamente.
CONCLUINDO...
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Elementos do Planejamento Estratégico
Análise Ambiental
Missão
Visão
Objetivos
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Relembrando:
 Estratégia Corporativa: Determina as áreas de negócio da empresa, que devem conduzi-la a ingressar ou a sair de um setor, a fim de que tenha um leque de negócios equilibrados. 
 Estratégias Competitivas: Determina quais os movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor. 
 Estratégias Funcionais: Determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativa e competitiva(s) definidas. 
 
Estratégia Corporativa -> Estratégias Competitivas -> Estratégias Funcionais
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
1° Nível: Estratégia Corporativa 
Fonte: Frederico Cesar Mafra Pereira
Determina as áreas de negócio da empresa, que devem conduzi-la a ingressar ou a sair de um setor, a fim de que tenha um leque de negócios equilibrados. 
Na sua formulação a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como alcançaremos nossa visão estratégica, e em quais negócios devemos atuar?”
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
2° Nível: Estratégia Competitiva 
Fonte: Frederico Cesar Mafra Pereira
Determina quais os movimentos de mercado a empresa deve realizar para posicionar-se favoravelmente diante de seus concorrentes, em um dado setor. 
Na formulação de sua(s) estratégia(s) competitiva(s), a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como devemos competir nos negócios escolhidos?”
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
3° Nível: Estratégia Funcional 
Fonte: Frederico Cesar Mafra Pereira
Determina as atividades, projetos e planos de ação necessários para a execução operacional das estratégias corporativa e competitiva(s) definidas. 
Na elaboração de suas estratégias funcionais, a empresa deve buscar responder à seguinte questão central: “Como cada área /unidade deve agir para implementar as estratégias corporativa e competitiva(s) definidas?” 
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008), São elas: 
 Sobrevivência
 Estabilidade
 Crescimento
 Diversificação
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sobrevivência: é uma estratégia que se passa quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é o ativo circulante e o passivo circulante iguais. 
Esta equidade leva à considerações de estratégias que podem ser:
 Promoção de vendas de produtos em old stock (estoque antigo).
 Aumento das vendas sem perda da qualidade.
 Reestruturação de funções desenhando-se
cargos multifuncionais.
 Empréstimo entre os sócios que passam a ter uma aplicação de juros maiores que a maioria das aplicações financeiras (CDI, CDB, fundos de investimento, etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque especial).
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estabilidade: é a estratégia para momentos quando se faz necessário manter as condições atuais da empresa ou porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm uma chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado; portanto, ficar como está, pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores e, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Crescimento: tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar, com quais produtos ou serviços irá se posicionar, ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro. 
Essa estratégia tem como foco a expansão, assumindo as formas de:
 Ampliação de mercado (volume ou escala de produção).
Ampliação de market share (fatia de mercado).
 Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros mercados).
Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou aprimorada)
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Crescimento:
A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou fortalecidos com as quais ela não se defrontava antes. 
Ainda, a prática tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é do domínio da empresa.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA VERSUS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Diversificação: é quando uma empresa investe pesado e lança novos produtos ou serviços destinados a novos mercados nos quais a base tecnológica da empresa ou a base comercial seja diferente daquela em que a mesma atualmente atua.
Na estrutura da organização, a diversificação atua como fator de risco, criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve ser um objetivo do planejamento estratégico. Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversificação, o planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas de administração financeira, recursos humanos, produção e todas as que colaboram para o êxito ou fracasso do processo.
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Vantagem Competitiva
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA
DE CUSTO
ENFOQUE
Alvo Estratégico
Singular p/
Cliente
Baixo
Custo
Todo
Setor
Segmento
Particular
Estratégias Competitivas
Genéricas - Porter
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Estratégia
Genérica
Recursos e Habilidades em Geral Requeridos
Requesitos Organizacionais Comuns
Liderança no
Custo Total
Investimento de capital sustentado e acesso ao capital.
Boa capacidade de enge-nharia de processo.
Supervisão intensa de mão-de-obra.
Produtos projetados para facilitar a fabricação.
Sistema de distribuição com baixo custo.
Controle de custo rígido.
Relatórios de controle frequentes e detalhados.
Organização e responsa-bilidades estruturadas.
Incentivos baseados em metas estritamente quan-titativas.
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ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ADAPTATIVO - O planejamento funcional é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação.
AUTONOMO OU ISOLADO - o planejamento funcionalé feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da organização.
INTEGRADO - o planejamento funcional é integrado ao planejamento estratégico da organização. 
ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
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 Alternativas de fusão entre o planejamento 
estratégico e o funcional
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Planejamento adaptativo
Planejamento integrado
Planejamento autônomo e isolado
As discussões cabem aos gerentes de linha
O foco se concentra no planejamento empresarial, sendo as práticas funcionais consideradas como uma reflexão posterior
O resultado é uma síntese das práticas de cada área necessárias para realização dos planos empresariais
Os gerentes de linha e os profissionais de cada setor trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de planejamento
O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de cada área
Os profissionais de cada setor trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha
O foco se concentra nas práticas funcionais e na forma como cada departamento pode adicionar valor à empresa
O resultado é um plano para cada departamento, incluindo práticas prioritárias
O resultado é um plano que destaca as práticas funcionais prioritárias para a obtenção de resultados empresariais
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE MARKETING
São os planos desenhados para atingir objetivos do marketing. 
Na elaboração de uma estratégia de Marketing deve-se integrar os objetivos, políticas, e sequências de ação (tática) num todo coerente da organização, visando a busca de vantagens competitivas para poder crescer e se perpetuar. 
O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficazmente e eficientemente a sua missão. 
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE MARKETING
Quanto a dominância de mercado:
 
 Estratégia de liderança teste; 
 Desafiante; 
 Seguidor; 
 Nicho de mercado. 
Classificação das Estratégias de Marketing
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE MARKETING
Classificação genérica de Michael Porter:
 
 Liderança de custos; 
 Diferenciação de produto; 
 Segmentação de mercado. 
Classificação das Estratégias de Marketing
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA LOGÍSTICA
Pode ser definida como sendo um processo unificado, compreensivo e integrado para alcançar vantagem competitiva através de valor acrescido e do serviço ao cliente o qual resulta numa satisfação superior do cliente, antecipando a demanda futura por serviços logísticos e administrando os recursos de toda a cadeia de suprimentos. 
A Estratégia Logística é um processo que requer uma compreensão de como diferentes elementos e atividades de logística interagem em termos de troca e o custo total para a empresa. 
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
Para Fernandes e Berton (2005), as decisões estratégicas das empresas, quando se trata de processo de produção, se relacionam ao planejamento da utilização da capacidade instalada, com os processos de manufatura e produção e com as necessidades de estoques. 
Outros dois fatores devem ser considerados: a estrutura e controle dos custos de produção e a qualidade dos produtos/serviços que são ofertados.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA FINANCEIRA
Para Certo e Peter (2003), á área financeira é responsável pela previsão e planejamento das finanças da empresa, avaliação de propostas de investimentos, garantia de acesso a capital externo e pelo controle dos recursos de capital. 
As estratégias financeiras devem contemplar às decisões acerca das melhores formas de captação de recursos junto ao mercado, de como investir esses recursos, com o objetivo de que a empresa consiga obter uma excelente lucratividade suficiente para o seu desenvolvimento e remunerar os seus investidores.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Fernandes e Berton (2005) destacam que uma grande contribuição em termos de estratégicos que o setor financeiro deve fazer é no controle do resultado obtido pelas estratégias e atividades de todos os setores da empresa. 
O setor financeiro deve gerar informações aos demais setores da empresa, para que os mesmos possam conduzir ações em busca de resultados.
ESTRATÉGIA FINANCEIRA
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS
Para Fernandes e Berton (2005), cabe ao gestor da área de Recursos Humanos o planejamento de necessidades futuras de recursos humanos, recrutamento de funcionários, atribuição de cargos e compensações, avaliações de desempenho, desenvolvimento eficiente das qualidades pessoais e melhoria do ambiente de trabalho.
Oliveira (1997), destaca que na elaboração das estratégias funcionais de recursos humanos deve constar a capacitação de seus colaboradores, o desenvolvimento técnico e de habilidades gerenciais, além da existência de uma política de remuneração e benefícios aos empregados.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
É importante destacar, que as estratégias de recursos humanos visam manter atualizada e reter o seu capital intelectual, que são responsáveis pelo desenvolvimento das inovações, que se transformarão em vantagem competitiva.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
SAÚDE E SEGURANÇA
ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Marucci e Tortato (2001), destacam alguns pontos que devem ser considerados na elaboração de uma estratégia de recursos humanos:
● A importância crescente dos recursos humanos como elemento de competitividade;
● A necessidade de coerência entre as diversas políticas e práticas de recursos humanos, a estratégia da organização e o ambiente;
● Os resultados de recursos humanos não são mensuráveis financeiramente no curto prazo, mas emergem a longo prazo;
● A relação entre recursos humanos e melhoria no desempenho organizacional;
● O comprometimento do indivíduo com a organização como requisito para a gestão estratégica de recursos humanos.
ESTRATÉGIAS DE RECURSOS HUMANOS
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O que é planejamento estratégico de Recursos Humanos? 
Compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos humanos e consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades a curto, médio e longo prazo, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e da sua continuidade. (Lucena, 2011) 
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É um modelo mais amplo e abrangente, levando em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
A) Volume de produção planejado pela organização.
B) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal.
C) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela.
D) Planejamento de carreiras dentro da organização.
 Modelo de planejamento integrado
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As alternativas do planejamento estratégico
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Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de recursos humanos
Expansão:
Novas admissões
Ajustamento
Adequação ao mercado
Mudança: Inovação e criatividade
Enxugamento: Redução de pessoal
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 O processo de planejamento e a abordagem do diagnóstico
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Onde estamos agora?
Como sair daqui e chegar lá?
Aonde queremos chegar?
Como fizemos? Onde estamos agora ?
Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários
Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos para levá-la adiante 
Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo
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Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho. 
Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH. 
Fatores que intervêm no
 Planejamento de RH
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A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:
1. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui?
2. Quais são as competências essenciais que nossa organização requer?
Em função do gap existente entre as competências atuais e as competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos:
 ARH DE HOJE
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1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? 
Então se trata de uma questão de agregar talentos que disponham de tais competências (CONTRATAÇÃO).
Neste caso os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização. 
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2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? 
Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências (TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO).
Os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização. 
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Definir missão da área de Recursos Humanos
Dimensionar as premissas que possibilitarão a realização da missão
Formular as políticas gerais de RH
Estruturar organizacionalmente o componente de administração de RH
Desenvolver uma cultura organizacional que identifique a postura e a vivência dos pressupostos definidos na missão
Integrar os objetivos e estratégias de trabalho da área de RH aos objetivos e estratégias do negócio e dos empregados
Assumir o papel de prestador de serviços transferindo a gestão de RH para todas as gerências.
Estratégias de ação para o planejamento de Recursos Humanos
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Papel do RH como prestadora de serviços da organização
TIPOS DE CLIENTES:
CLIENTE INSTITUCIONAL – A ORGANIZAÇÃO
CLIENTE SETORIAL – AS GERÊNCIAS
CLIENTE INDIVIDUAL – OS FUNCIONÁRIOS
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Cliente - Organização
Necessidades ligadas ao negócio
Satisfação do mercado
Produtividade
Satisfação dos empregados
Lucratividade
Papel do RH (Proativo, Inovador, visão de futuro)
Políticas gerais
Normas gerais
Procedimentos gerais
Planejamento de recursos humanos
Programas institucionais
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Cliente - Gerências
Necessidades ligadas a eficiência e eficácia do setor
Capacitação gerencial e técnica
Preenchimento adequado dos cargos
Desenvolvimento profissional
Compensação e remuneração
Motivação
Plano de sucessão
Papel do RH – Adaptação, busca de alternativas e negociação
Desenvolvimento gerencial
Assessorias as gerências na aplicação das normas e procedimentos
Criação de produtos e serviços específicos
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Cliente - Empregados
Necessidades ligadas a realização profissional e pessoal 
Profissional
Competência, desempenho, potencial, carreira profissional
Pessoal
Realização no trabalho, Compensação digna, Participação, Comprometimento, Senso de responsabilidade, Desenvolvimento cultural, Relacionamento interpessoal
Papel do RH – Assessoria as gerências
Na organização do trabalho
Na alocação correta das pessoas no trabalho
No provimento da capacitação dos empregados
No planejamento das carreiras individuais
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2 - Planejamento de Recursos Humanos
instrumentalizar as gerencias para identificação e qualificação dos funcionários necessários no presente e no futuro
Manter
todas as funções adequadamente preenchidas
(manter estrutura organizacional adequada)
Remunerar competitiva e equitativamente
Desenvolver e aprimorar a qualificação profissional
Assegurar o bom relacionamento empresa/empregado
Assegurar o cumprimento da legislação trabalhista
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE PESQUISA
 E DESENVOLVIMENTO
Fernandes e Berton (2005), apoiados em Wright et al (2000), afirmam que a área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) atua em duas frentes: de produtos/serviços e de processos. 
Nos produtos/serviços, as empresas devem se concentrar seus esforços em melhorias e inovações. Nos processos os esforços devem se concentrar na redução dos custos de operações e também torná-los mais eficientes. 
A área de Pesquisa e Desenvolvimento é responsável pela geração de inovação e de onde surgem as maiores ideias, passou a ter posição de destaque na construção das estratégias das organizações, visto que frequentemente esta define o portfólio a ser desenvolvido em um determinado período.
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A P&D de produtos/serviços busca a competitividade de mercado, enquanto a de processos, a competitividade nos custos. É bom lembrar que existem riscos associados:
● As inovações em processos, podem ser tecnologicamente muito sofisticadas, que impedem a sua implementação com eficácia, ou podem não ser utilizadas; 
● Os produtos/serviços novos lançados, podem ter pouca aceitação no mercado.
ESTRATÉGIAS DE PESQUISA
 E DESENVOLVIMENTO
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Os autores destacam que as ações estratégicas do setor de pesquisa e desenvolvimento devem estar afinadas com a filosofia da empresa no que se refere à agressividade no mercado. As estatísticas mostram que somente um em cada sete novos produtos/serviços criados é realmente lançado no mercado e que cerca de 35% dos novos produtos lançados fracassam.
ESTRATÉGIAS DE PESQUISA
 E DESENVOLVIMENTO
ANÁLISE AMBIENTAL – AULA 2
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AV2
IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
RESPONSABILIDADE SOCIAL
BENCHMARKING E BALANCED SCORECARD
ESCOLAS DO PROCESSO DA ESTRATÉGIA
PLANO DE NEGÓCIOS
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