Fichamento da Brasil Foods_Princípio de Finanças

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Vanderson Santos de Oliveira
Trabalho da disciplina Princípios de Finanças,
 Tutor: Prof. José Manuel Bernar Borges Lourenço
Vila Velha 
2016
Estudo de Caso :
BRASIL FOODS
Brasil Foods
REFERÊNCIA: 
DAVID E. BELL; NATALIE KINDRED. Brasil Foods. Business School Publishing. 2012.
O fichamento deste artigo, baseia-se na análise da Brasil Foods, destacando a vivência e desempenho da empresa. O autor esmiúça o José Antonio Prado Fay, CEO da Brasil Foods, no qual a BRF vendia cerca de 3.000 produtos, incluindo aves, suínos, bovinos, carnes processadas, laticínios, margarina, massas pratos congelados e legumes, além de outros produtos processados. A BRF Controlava 9% do mercado global de proteínas e era detentora de um market share de 60% a 80% em diversas categorias de alimentos processados no Brasil. Fay, procurou apresentar aos empregados uma meta ambiciosa no qual pretendia duplicar as vendas da BRF em cinco anos, atingindo 50 bilhões, por meio de expansão doméstica e internacional. Com isso, a BRF procurava concentrar em manter sua participação no varejo (dentro dos limites da decisão do CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e conquistando a participação no setor de foodservice, em expansão acelerada.
Fay acreditava que a BRF era detentora de um know-how, com capacidade de gerir fluxos complexos e interdependentes, que poderia criar carteira variada de produtos, com expertise específica no seu mercado doméstico. Mas, para isso, necessitava de uma equipe global que compreendesse as condições locais dos mercados estrangeiros no que transformaria a empresa em uma multinacional. Fay só precisava decidir onde iniciar a expansão, se seria na América Latina, Oriente Médio, África e Ásia eram atraentes, mas todos envolviam tradeoffs. Outra preocupação era a integração dos empregados da Sadia e Perdigão que poderiam dificultar e lidar com alianças potencialmente segregadas. As empresas de mercado lutavam para encontrar meios de crescer, a maior preocupação do principal executivo da BRF era não conseguir capitalizar as enormes oportunidades com que a empresa se deparava. 
O autor destaca que o Brasil ainda enfrentava problemas econômicos significativos. Peritos preocupavam-se com o superaquecimento da economia, citando a inflação superior a 6%. A má infraestrutura, corrupção, burocracia reguladora e outros fatores aumentavam os custos dos negócios. Mas, males sociais a parte, havia no Brasil a sensação de que a tão esperada ascensão do país à proeminência mundial. A história do Brasil estava fortemente ligada ao setor agropecuário, no qual o Brasil ainda tinha bastante espaço para expandir a produção de alimentos: dispunha do maior suprimento renovável de água do mundo. 
Para o autor, a Sadia e a Perdigão, apesar de serem ferozes competidoras, formaram uma joint venture chamada Brazilian Food Trade para exportar. Embora a parceria tivesse gerado retornos aceitáveis, terminou com a compra pela Perdigão da parte da Sadia. Além disso, a BRF enfrentou um obstáculo quando o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), o órgão temia que sufocasse a competição doméstica e alimentasse a inflação de produtos alimentares. Outra explicação, era de que as políticas governamentais efetivamente promoviam a concentração e a criação de conglomerados domésticos em setores estratégico (como alimentos e commodities) concebidos para dar as empresas nacionais a escala de que necessitavam para competir internacionalmente.
A competição da Perdigão e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu terceiro maior exportador, atrás apenas das maiores empresas de petróleo e mineração. No Brasil, onde a rede de distribuição da BRF atingia 98% da população, a empresa tinha participação de 57% em alimentos congelados processados e de 55% em alimentos resfriados processados, fazendo dela a líder absoluta nas duas categorias. Além disso, os três varejistas com presença em todo o país (Companhia Brasileira de Distribuição - CDB), Carrefour e Wall-Mart) e cerca de 30 varejistas regionais respondiam por aproximadamente 50% do mercado de varejo. O restante era altamente fragmentado e consistia em mercadinhos com um a quatro caixas.
A BRF empregava um sofisticado sistema de tecnologia da informação (TI) para estudar constantemente o mercado e adaptar-se a ele, acessando o sistema através de um dispositivo de mão em que registravam os dados de vendas e estoques dos varejistas. Sua estratégia operacional era uma mistura de ativos próprios e terceirizados, garantindo grande flexibilidade operacional. Outra iniciativa estratégica que sustentava o processo de globalização era a divisão de inteligência logística, que desenvolvia e implementava processos, instalações e equipamentos de logística em todas as unidades operacionais de logística, no qual a cadeia de suprimentos e produção garantia o fluxo e controle contínuos dos animais para todos os produtores integrados.
Nitidamente, a BRF era a maior player do Brasil em foodservice, um mercado em crescimento que tinha presença em todos os grandes centros urbanos. Vendia e distribuía produtos de marca branca a seus clientes de foodservice que incluía as maiores redes e franquias do segmento no Brasil, como Mcdonald's, Burger King e inúmeras redes menores. No varejo, a BRF focava no reforço da fidelidade à marca e a preservação do seu market share existente, cujo crescimento era limitado pela decisão do CADE (órgão fiscalizador competente).
Para esclarecer a complexidade do sistema, a equipe da BRF o comparava com o da Unilever, no qual produzia desodorantes, comprava o álcool, o pó e os demais ingredientes, os combinava e tinha um produto com validade de três anos. A BRF tinha produtos para praticamente qualquer ocasião em que se consumisse alimentos. Seus produtos eram vendidos em praticamente todos os estabelecimentos de varejo de alimentos e freqüentemente ocupavam uma grande arte do espaço nas gôndolas das respectivas categorias.
Uma combinação de tendências demográficas, socioeconômicas e culturais criava oportunidades para alimentos congelados/refrigerados e processados no Brasil. Os produtos de conveniência tornaram-se muito mais atraentes e substanciais em termos de mix de produtos, assim observou o executivo de marketing da BRF. Contudo, apesar desses desafios, as vendas de alimentos congelados e refrigerados estavam aumentando. E isso, se devia do crescimento a um deslocamento em direção a estilos de vida ocidentais, inclusive hábitos alimentares, especialmente entre a geração mais jovem e abastada.
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