Resende 2001 reposicion. Cad Valor

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Fonte: 25 º ENANPAD (2001) Área Temática: Estratégica em Organizações (ESO 696) – 
Campinas-SP 
 
Estratégias Corporativas de Reposicionamento na Cadeia de Valor 
 
Autoria: Paulo Tarso V. Resende 
 
Resumo 
 
Uma das questões mais debatidas e de soluções incessantemente procuradas é a verdadeira e 
real posição das empresas nas chamadas cadeias de valor. O posicionamento eficiente e 
competitivo na cadeia de valor passa por estratégias corporativas de terceirização, agregação 
de atividades, fusões, entre outras tantas ações e decisões. A partir de uma pesquisa conduzida 
com quase duas centenas de empresas brasileiras, que foi complementada por uma segunda 
pesquisa por telefone, conduzidas em 1998 e 2000, respectivamente, procurou-se detectar os 
movimentos de reposicionamento de empresas do setor atacadista, automobilístico, bancário e 
varejista nas suas cadeias de valor, movimentos estes vinculados por ações de desligamento 
ou de agregação de operações do aqui chamado escopo de atividades. Os resultados 
impressionam pela dinâmica com que atividades são excluídas ou integradas ao controle total 
das empresas, demonstrando que o posicionamento na cadeia de valor é uma decisão 
altamente estratégica que, em última instância, leva as empresas à competitividade sustentada 
ou ao desaparecimento por falta importância na cadeia de valor. 
 
 
1. Introdução 
 
Uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da atuação das 
empresas na cadeia de valor e, consequentemente, o seu posicionamento nessa cadeia. 
Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais ações que 
levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo. No entanto, 
pressões constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas 
competências essenciais, o que pode ser vislumbrado graficamente na Figura 1. 
 
 2
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor 
Amplitude de Atividades
Forças na Direção da Competência Essencial
(pressão por redução de custos operacionais
e busca de maior competitividade)
Forças na Direção do Controle Maior da Cadeia
(pressão pela abrangência administrativa das
atividades operacionais da cadeia produtiva)
Escopo de Atividades
M0
M1
M2
M3
M4
Figura 1. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades 
 
 
A Figura 1 mostra que, por um determinado período de tempo, existem forças que levam as 
empresas a controlar totalmente uma faixa muito grande de atividades, justamente porque as 
competências não podem ser facilmente encontradas, analisadas, parceirizadas e 
operacionalizadas. No entanto, forças contrárias para a redução de custos e do número de 
atividades totalmente controladas fazem com que as empresas trabalham no sentido de reduzir 
o comprimento da faixa de atuação (i.e., escopo de atividades), voltando para as suas 
competências básicas ou essenciais. 
 
A busca da competência essencial é justamente o preenchimento do caminho da produção ao 
consumo com processos de alianças estratégicas, terceirizações e parcerias que deixam para as 
empresas o campo reservado para fazer aquilo que elas melhor sabem. Este Estudo mostra que 
vários setores estão se reposicionando na cadeia de valor através da eliminação ou agregação 
de atividades operacionais no seu escopo de atuação, o que configura uma constante luta por 
saber o que e onde fazer o melhor. 
 
 
2. Objetivos 
 
O principal objetivo desse Estudo é a demonstração de que existem movimentos estratégicos 
em vários setores da economia, que se destinam à busca da competência essencial, ou “core 
competence”, visando a garantia da competitividade sustentada. 
 
Procura-se demonstrar que esses movimentos não têm um padrão para todos os setores, mas 
que são relativamente uniformes no ambiente intra-setorial. Ou seja, busca-se demonstrar que 
todas as empresas de um determinado setor tendem a eliminar atividades - geralmente através 
da terceirização; ou agregar atividades, dependendo das estratégias corporativas para a busca 
da competência essencial. No entanto, existe um certo padrão de tendências setoriais. 
 
Outros objetivos secundários podem ser descritos como: 
 3
 
1. Demonstrar a composição do escopo de atividades dos diversos setores com o 
passar do tempo e de acordo com os movimentos de reposicionamento na cadeia 
de valor 
2. Introduzir o conceito de momento de escopo que quantifica os diferenciais 
positivos ou negativos dos saltos temporais dos movimentos de reposicionamento 
na cadeia de valor. 
 
 
3. Embasamento teórico 
 
Toda a análise efetuada nesse Estudo se baseia em conceitos básicos previamente 
desenvolvidos por outros autores, entre os quais Michael Porter, Robert B. Handfield e Ernest 
L. Nichols, Jr. (1, 2). O primeiro conceito fundamental foi apresentado por Porter, e se 
relaciona diretamente com a busca incessante por uma competitividade sustentada (1). 
Segundo Porter, as empresas tomam decisões estratégicas sob os auspícios de metas de 
manutenção de determinados patamares competitivos. E o processo que leva a uma 
competitividade sustentada passa pela busca do “core competence” ou competência essencial. 
 
Ao buscar a competência essencial, uma determinada empresa emprega processos de 
terceirização ou de agregação de atividades. As forças que levam à tomada de decisões no 
sentido de aumentar ou diminuir o número de atividades totalmente controladas são definidas 
pela estrutura de custos operacionais, pelo potencial de controle estratégico e pelas metas de 
estratégias corporativas. 
 
O segundo conceito se volta para o desenvolvimento de alianças que venham a garantir graus 
de especialização dentro da cadeia produtiva. Em outras palavras, é necessário que as 
empresas busquem parcerias estratégicas para todas as atividades para as quais não estejam 
especializadas, no sentido de se agregar valor aos produtos e serviços. 
 
Basicamente, segundo Handfield e Nichols (2), o processo de desligamento ou de agregação 
de atividades e, consequentemente, de aliados estratégicos, demanda o emprego de um 
exercício de tomada de decisões que resulta em altos níveis de justiça e igualdade entre as 
partes. Além disso, o resultado final das alianças deve almejar a expansão no escopo de 
atividades. Finalmente, deve-se ter em mente a necessidade de se aumentar o nível de 
competência intra-organizacional, principalmente para os indivíduos que irão se posicionar 
como intermediários das relações entre a empresa e seus parceiros. Ao se unirem os dois 
conceitos, tem-se o seguinte quadro esquemático: 
 
 Empresa em To 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Características 
 
 Controla várias atividades 
 Diversidade em custos 
operacionais 
 Insegura quanto à 
competitividade 
sustentada 
 
“core 
competence” 
Desligamento de atividades 
 
 
 
 
Terceirização 
Agregação de atividades 
 
 
 
Aumento do escopo 
 4
 
 
 
Portanto, a base teórica desse estudo pode ser dividida nos seguintes pontos: 
 
1. Todas as empresas devem buscar a sua competência essencial através do aumento ou 
da redução do escopo de atividades totalmente controladas 
2. A terceirização deve visar a redução do escopo de atividades totalmente controladas, 
resultando em redução de custos e aumento da especialização 
3. A busca da competência essencial é feita através de alianças que permitem a 
manutenção de níveis ideais da qualidade de todos os processos na cadeia de valor. 
 
 
4. Metodologia 
 
Este Estudo é fundamentado por uma pesquisa conduzida pela Fundação Dom Cabral no ano 
de 1998, denominada “Tendências do Desenvolvimento das Empresas: Resposta às 
Macromudanças, Movimentos Estratégicos, Transformações Organizacionais” (3). Em uma 
amostra composta de 146 empresas, das 384 maiores de 1997(4), conclui-se que: 
“... As expectativas para a virada do milênio indicam que as empresas estarão buscando a 
excelência estratégica e operacional. O ponto mais alto da eficiência deverá ser buscado por 
88,1% das empresas...” 
 
A partir dos resultados da pesquisa inicial e tendo a afirmação acima como mote de 
investigação, em uma segunda pesquisa, buscou-se detalhar, através de questionários 
aplicados por telefone, com duração média de aproximadamente 1 hora, como estaria 
acontecendo essa busca pela excelência. Mais ainda, quais seriam os movimentos de 
reposicionamento nas cadeias de valor, naquilo que tangia à busca da excelência. Para tal, 
foram pesquisadas 44 empresas, durante o ano 2000, componentes dos setores atacadista, 
automobilístico, bancário e varejista. Às empresas brasileiras foram adicionadas outras 
empresas da América Latina, Estados Unidos e Europa para a definição de tendências globais. 
Portanto, o grupo de 44 empresas é composto de companhias brasileiras e estrangeiras, com 
atuação ou não no mercado nacional. Nessa segunda pesquisa, perguntou-se o seguinte: 
 
1. No início do negócio, quais eram as atividades totalmente controladas pela empresa? 
2. Quais as atividades que foram sendo desligadas do controle total, independentemente 
da forma de desligamento (terceirização, eliminação, etc.)? E quando isso aconteceu? 
3. E as atividades que foram agregadas ao controle total? E quando isso aconteceu? 
 
Os dados foram tabulados e segmentados da seguinte maneira: 
A. Grupos de atividades mais citadas. 
B. Empresas do mesmo setor. 
 
Passou-se para a análise setorial, com a inclusão de uma definição de escalas de avanço e de 
atraso, que refletem os processos mais adiantados ou mais atrasados por região. Essas escalas 
foram arbitradas subjetivamente, visando dar uma idéia, ainda que superficial, dos estágios de 
desenvolvimento dos movimentos dos setores, em cada região pesquisada. 
 5
 
 
5. Descrição sumária de parâmetros técnicos 
 
O estudo introduz alguns parâmetros técnicos que podem ou não encontrar similares em 
outros estudos. Entre eles, destacam-se os movimentos de reposicionamento na cadeia de 
valor, o escopo de atividades e os momentos de escopo. Estes parâmetros podem ser auferidos 
através de variáveis quantitativas ou qualitativas, dependendo do histórico dos planos 
estratégicos nos diversos setores e nas diferentes empresas de cada setor. Uma descrição 
sumária pode levar a um melhor entendimento dos resultados apresentados, bem como servir 
de base analítica para investigações específicas. A seguir, são apresentadas tais descrições, 
considerando-se cada parâmetro, independentemente da magnitude do mesmo em cada setor. 
 
5.1. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor (MRCV) 
 
Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor refletem a dinâmica temporal dos 
processos de desligamento ou de incorporação de atividades no conjunto que forma o escopo 
ou grupo total de atividades corporativas. Estes movimentos são dinâmicos justamente porque 
representam uma etapa temporária que se caracteriza pelo controle total das atividades nela 
inseridas pelas empresas. Ou seja, em uma determinada faixa de tempo, as empresas têm 
setores específicos para cada atividade e tais setores respondem por absolutamente todas as 
ações operacionais das atividades. 
 
5.2. Escopo de atividades 
 
Caracteriza-se pelo conjunto de atividades que, em determinado momento, são totalmente 
controladas pelas empresas. É importante esclarecer que o controle total se diferencia do 
controle estratégico pelo fato das empresas, ao terem o controle total, responderem 
operacionalmente pelas atividades sem nenhuma aliança ou parceria. O controle estratégico se 
caracteriza pela atividade terceirizada, mas ainda assim “supervisionada” pelas empresas 
contratantes. 
 
 
5.3. Momentos de escopo 
 
Na física newtoniana, momento é igual a força vezes braço de alavanca. Portanto, momento é 
o produto de duas variáveis que, ao se interagirem, formam uma terceira variável de 
características específicas e comparáveis. No caso desse Estudo, os setores são diferentes, 
portanto de difícil comparação entre si, sobretudo pelo fato de uma determinada atividade em 
um setor ser medida de forma diferente dessa mesma atividade em outro setor. 
 
Sendo assim, o momento de escopo serve para criar um ambiente comparativo entre os vários 
movimentos de reposição na cadeia de valor dos diversos setores. Isso significa que, ao se 
calcular um momento de escopo para um determinado setor, esse momento pode ser 
comparado com o de outro setor. Para tal, é necessário que se use uma variável única de 
medição das atividades. 
 
No presente Estudo, sugere-se que, ao se deslocar de uma faixa de escopo para outra (Mxi-
Mxj), novas atividades são incorporadas ou velhas atividades são desligadas. O diferencial 
 6
positivo ou negativo desses movimentos podem ser medidos monetariamente e, se 
multiplicados pelo número de atividades no novo ambiente irão definir quantitativamente o 
momento de escopo. 
 
Passa-se, então, para a análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor das 
empresas pesquisadas, cuja investigação é aqui detalhada por setor econômico de cada grupo 
de empresas. 
 
 
6. Análise setorial = atacadistas 
 
6.1. Características da Amostra 
 
A amostra para análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor de atacadistas 
é composta de 13 empresas, sendo 6 dos Estados Unidos, 2 da Europa, 3 do Brasil e 2 da 
Argentina (Figura 2). As 13 empresas atuam em setores diferenciados, mas com alguma 
concentração para a distribuição de gêneros alimentícios. 
 
Para efeito de representatividade setorial da amostra, apresenta-se, a seguir, o posicionamento 
das empresas entrevistadas no ranking de seus respectivos países. 
 
6 Estados Unidos  Regiões sul, sudeste e leste entre as 30 maiores do país. 
3 Brasil  Região sudeste entre as 10 maiores do país. 
2 Argentina  Buenos Aires entre as 5 maiores do país. 
2 Europa  Alemanha entre as 10 maiores da Alemanha.
Figura 2. Distribuição Amostral por Região - Atacadistas
3
2
6
2
Brasil
Europa
Estados Unidos
Argentina
 
6.2. Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor (MRCV) - Atacadistas 
 
A Figura 3 apresenta a relação entre os diversos movimentos de reposicionamento na cadeia 
de valor das empresas atacadistas analisadas. Apresenta-se cinco grandes movimentos, com 
características de encolhimento e de expansão do escopo de atividades, o que demonstra uma 
transformação da competência essencial dos atacadistas. A seguir, têm-se as principais 
observações dos movimentos: 
 
 7
Figura 3. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Atacadistas
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
Escopo de Atividades
Compras Centrais de Distribuição Transporte Controle
Vendas Reimbalagem Armazenagem de estoques
Compras Armazenagem Controle
Vendas Reimbalagem de estoques
Centrais de Distribuição Transporte Controle Reimbalagem
Processamento de pedidos Armazenagem de estoques
Centrais de Distribuição Transporte Controle Reimbalagem
Processamento de pedidos Armazenagem de estoques Reposição
M0
M1
M2
M3
M4
 
 
1. O escopo de atividades de atacadistas nos primeiros movimentos se caracteriza pela 
presença de atividades de compra e de venda que definiam o negócio principal 
 
2. As atividades logísticas estavam associadas à compra e à venda, sendo caracterizadas pela 
agregação de valor após a transferência de propriedade dos produtos 
 
3. O movimento intermediário M3 se caracteriza pelo início do processo de transformação do 
“core competence” pela eliminação das atividades de compra e de venda 
 
4. O movimento final M4 apresenta claramente a tendência do atacadista em se transformar 
em operadorlogístico, com agregação de valor através de atividades não relacionadas com a 
transferência de propriedade dos produtos 
 
A Figura 4 apresenta as evoluções nos momentos de escopo definidos pelas faixas de MRCV 
do setor atacadista em relação ao número de atividades. 
 
Figura 4. Momentos de Escopo - Atacadistas
0
1
2
3
4
5
6
7
8
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
tiv
id
ad
es
 
O padrão do momento de escopo apresenta-se decrescente entre M0 e M2, passando a 
crescente a partir da faixa M2 a M3, o que coincide com a eliminação das atividades de 
compra e de venda, e posterior agregação de atividades ligadas à movimentação de produtos. 
 8
 
 
6.3. Conclusão setorial 
 
A transformação dos atacadistas de intermediários em operadores logísticos é clara e 
padronizada. Das regiões pesquisadas, a Alemanha está mais avançada nos movimentos acima 
descritos, seguida pelos Estados Unidos, Brasil e Argentina, conforme escala a seguir. 
 
País Escala 
Alemanha 4 
Estados Unidos 3 
Brasil 2 
Argentina 1 
 
 
7. Análise setorial: indústria automobilística 
 
7.1. Característica da Amostra 
 
Inicialmente, existe uma diferença fundamental na amostra aqui analisada, que é a duplicação 
de empresas em relação aos grupos dos Estados Unidos e do Brasil. Isto é, uma empresa do 
grupo norte-americano se encontra também no grupo brasileiro. Decidiu-se por manter tal 
empresa na amostra pela sua representatividade no universo da indústria automobilística, 
assim como pelas claras estratégias corporativas diferenciadas, dentro da mesma empresa, e 
para os dois países (Figura 5). 
Figura 5. Distribuição Amostral por Região - Indústria Automobilística
3
2
3
2
Brasil
Europa
Estados Unidos
Ásia
 
As empresas pesquisadas são responsáveis por aproximadamente 70% de todo o volume de 
veículos produzidos no mundo. Das 3 empresas dos Estados Unidos, 2 têm distribuição 
mundial e outra local; na Ásia as 2 são de distribuição mundial; no Brasil todas são de 
distribuição local e para o Mercosul; e na Europa 1 é de distribuição mundial e a outra é de 
distribuição regional. 
 
7.2. Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor – Indústria Automobilística 
 
Apresentam-se 5 grandes movimentos de reposicionamento na cadeia de valor da indústria 
automobilística, conforme Figura 6. 
 9
 
Figura 6. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Indústria Automobilística
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
Escopo de Atividades
Fabricação de peças Distribuição Transporte Controle de estoques
Vendas Processamento de pedidos Armazenagem Projeto e Montagem
Fabricação de peças Armazenagem Controle de estoques
Distribuição Processamento de pedidos Projeto e Montagem
Projeto Controle de estoques
Montagem
Projeto
Montagem
Projeto
M0
M1
M2
M3
M4
M5
* tendência inferida pelo autor
 
 
Os movimentos se caracterizam por um processo constante de encolhimento das faixas de 
escopo de atividades, o que demonstra uma tendência clara de especialização e de 
terceirização. Têm-se, então, as principais observações para a indústria automobilística: 
 
1. Os primeiros movimentos M0 e M2 são caracterizados pela presença do controle total sobre 
todas as atividades da cadeia produtiva, indo desde a fabricação de peças até as vendas dos 
veículos, em uma clara demonstração de centralização produtiva 
 
“Existem fatos que vão além da “porteira da indústria”, quando algumas empresas chegaram 
até a comprar terras para a produção de borracha vegetal, visando a fabricação de pneus e 
outros componentes.” 
 
2. Os movimentos intermediários se caracterizam pelo processo de definição do conceito de 
“montadoras”, onde todas as atividades logísticas são terceirizadas, restando a “core ativity” 
de projeto e de montagem 
 
3. Os dois últimos movimentos representam tendências imputadas por este autor, quando se 
afirma que o escopo de atividades da indústria automobilística se resumirá em projetos, com 
todas as outras atividades terceirizadas. 
 
A Figura 7 demonstra a tendência de redução significativa no escopo de atividades, o que se 
reflete na também redução dos momentos de escopo. 
 10
Figura 7. Momentos de Escopo - Indústria Autobilìstica
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4 M4-M5
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
tiv
id
ad
es
 
7.3. Conclusão setorial 
 
A indústria automobilística tem caminhado inexoravelmente para uma redução significativa 
no número de atividades totalmente controladas, transformando-se em empresas de projetos 
automobilísticos com controle estratégico sobre todas as outras atividades da cadeia de valor. 
Das regiões analisadas, a Ásia se encontra em estágios mais avançados, seguida pelos Estados 
Unidos, Europa e Brasil, conforme escalas a seguir. 
 
Regiões Escala 
Ásia 4 
Estados Unidos 3 
Europa 2 
Brasil 1 
8. Análise setorial: bancos 
 
8.1. Característica da Amostra 
 
A amostra composta de 9 bancos tem como característica principal a presença de duas regiões 
(Brasil e Europa) com bancos de rede nacional e uma região (Estados Unidos) com bancos de 
atuação local (Figura 8). Essa diferença não constitui obstáculo de investigação, a partir do 
momento em que os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor bancário 
sofrem uma grande pressão para a redução dos custos operacionais, independentemente das 
suas coberturas de mercado. 
 
A representatividade da amostra foi definida pelo ranking do setor bancário apresentado pelas 
associações de bancos das três regiões analisadas, conforme a seguinte descrição: 
 
5 bancos brasileiros  entre os 10 maiores do país. 
3 bancos norte-americanos  entre os 50 maiores do país. 
1 banco europeu  entre os 20 maiores da Europa. 
 11
Figura 8. Distribuição Amostral por Região - Bancos
5
1
3 Brasil
Europa
Estados Unidos
 
8.2. Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor – Bancos 
 
Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor bancário se caracterizam 
pela presença inicial de atividades hoje consideradas absurdas para controle total dos bancos, 
como por exemplo: Gráfica e Transportes (Figura 9). 
 
"Somente a título de curiosidade, tem-se o caso de um banco brasileiro que, na década de 70, 
tinha a maior gráfica da América Latina". 
 
Analisando-se os movimentos de reposicionamento, têm-se os seguintes pontos principais: 
 
1. Os primeiros movimentos de reposicionamento, M1 e M2, lidaram com a terceirização de 
várias atividades estranhas ao "core business" do setor bancário, como, por exemplo: Gráfica, 
Transporte e Compra de equipamentos 
 
2. Uma segunda etapa de movimentos apresenta uma definição clara de busca da competência 
essencial, através da terceirização de atividades importantes, mas não sujeitas a controles 
totais, do tipo marketing e estoques de caixa 
 12
Figura 9. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Bancos
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
Escopo de Atividades
Compra de equipamentos Serviços bancários Marketing Gráfica
Processamento de dados Agências Estoques de caixa Transporte
Compra de equipamentos Serviços bancários Marketing
Processamento de dados Agências Estoques de caixa
Serviços bancários
Pocessamento de dados Agências
Serviços bancários
Agências
Serviços bancários
Reduzidos e Agências
Serviços bancários
Reduzidos
M0
M1
M2
M3
M4
M5
M6
* tendência inferida pelo autor
 
 
3. Uma terceira fase mostra a definição atual, com a presença de serviços bancários reduzidos 
e de pontos de serviços (agências). É importante frisar a redução no número de serviços 
operacionaisnas agências resultante dos altos investimentos em tecnologia, o que distancia o 
cliente da agência (ex.: home banking) 
 
4. Também de inteira responsabilidade do autor, apresenta-se a hipótese de que o setor 
bancário se movimentará para a redução significativa no número de agências, concentrando-
se nos serviços bancários altamente selecionados. 
 
A Figura 10 mostra a curva de redução dos momentos de escopo, caracterizando-se pela 
relativa estabilidade entre as faixas M2 e M5, provocada, principalmente, não pela 
terceirização, mas pelo encolhimento da magnitude dos serviços bancários. 
Figura 10. Momentos de Escopo - Bancos
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4 M4-M5 M5-M6
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
tiv
id
ad
es
 
 
 
 
 
 13
8.3. Conclusão setorial 
 
O setor bancário tem apresentado uma das mais rápidas reduções no escopo de atividades 
totalmente controladas, sem contudo, perder a linha de competência essencial. A competência 
essencial já se havia instalado desde os primeiros movimentos, mas se encontrava 
imperceptível pela presença de diversas atividades "alienígenas". O momento atual é de 
fortalecimento de atividades que agregam valor inerente às expectativas específicas de 
clientes. Das regiões pesquisadas, os Estados Unidos encontram-se no mesmo patamar de 
desenvolvimento do Brasil, seguido pela Europa, onde os bancos ainda concentram um 
número maior de atividades, conforme descrição a seguir: 
 
Regiões Escala 
Estados Unidos 4 
Brasil 4 
Europa 2 
 
 
9. Análise setorial: Varejo 
 
9.1. Característica da Amostra 
 
A amostra para análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor 
varejista é composta de 12 empresas, sendo 5 localizadas nos Estados (meio leste, leste e 
oeste) e 7 empresas no Brasil (2 no norte, 1 no nordeste, 2 no sul e 2 no sudeste, conforme 
Figura 11. A grande maioria, cerca de 60%, é constituída de hipermercados, com uma grande 
variedade de produtos em exposição. O restante, aproximadamente 40%, é composto de lojas 
de departamento. A representatividade da amostra é a seguinte: 
 
País 
Estados Unidos (hipermercados) 3 empresas Entre as 50 maiores 
Estados Unidos (lojas de departamento) 2 empresas Entre as 20 maiores 
Brasil (hipermercados) 4 empresas Entre as 10 maiores 
Brasil (lojas de departamento) 3 empresas Entre as 8 maiores 
Figura 11. Distribuição Amostral por Região - Varejo
7
5 Brasil
Estados Unidos
 
 14
9.2. Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor – Varejo 
 
Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor varejista têm levado a uma 
situação relativamente única entre todos os setores da economia. A busca da competência 
essencial pode resultar, e tem resultado, no enxugamento completo do escopo de atividades e 
transformar a competência em situação de posse (Figura 12). 
 
Figura 12. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Varejo
Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor
Escopo de Atividades
Ponto de vendas Compras pulverizadas Posicionamento de produtos Manutenção
Controle de estoques Marketing Centrais de distribuição Transporte
M0
M1
M2
M3
M4
M5
Ponto de vendas Compras centralizadas Posicionamento de produtos
Controle de estoques Centrais de distribuição Manutenção
Ponto de vendas Compras centralizadas
Centrais de distribuição
Ponto de vendas
Compras centralizadas
Espaço de vendas
 
 
Essa situação se caracteriza pela posse da última etapa do canal de distribuição. A grande 
vantagem competitiva do varejo é a propriedade do ponto de venda próximo ao consumidor 
final. Explica-se, com isso, os movimentos de acordo com as seguintes propriedades: 
 
1. Nos movimentos iniciais, o varejo detinha o controle total de diversas atividades inerentes 
ao negócio e à necessidade de disponibilização de um mix de produtos cada vez maior 
 
2. Os movimentos intermediários se caracterizam pela terceirização de atividades logísticas e 
de marketing. Ou seja, processos de terceirização similares aos de outros setores 
 
3. A partir do movimento M3, inicia-se a definição de varejo como elemento de fundamental 
importância no canal de distribuição, com a competência essencial de ponto de venda 
 
4. O último movimento indica a atividade fim do varejo que é a sua definição como ponto de 
venda, criando um ambiente de alianças estratégicas, onde os parceiros se encarregam do 
controle de estoques, reposição de produtos nas gôndolas, processamento de pedidos, 
posicionamento de produtos, entre tantos outros. 
 
A curva de redução de momentos de escopo para o setor varejista demonstra uma rápida 
redução de momentos (Figura 13). 
 15
Figura 13. Momentos de Escopo - Varejo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
M0-M1 M1-M2 M2-M3 M3-M4 M4-M5
Faixas de MRCV
N
úm
er
o 
de
 A
tiv
id
ad
es
 
Isto mostra que existe uma tendência clara de especialização do varejo fundamentalmente 
como espaço de vendas, com o emprego de alianças estratégicas com fornecedores, 
operadores logísticos e empresas de transmissão de dados. 
 
9.3. Conclusão setorial 
 
O varejo está se tornando o maior parceiro da indústria. Surge então a interrogação: "até que 
ponto o varejo está disposto a se tornar o espaço de vendas da indústria, ou até que ponto o 
varejo estará vendendo seus próprios produtos, já que ele tem o canal de distribuição?" Os 
movimentos de reposicionamento na cadeia de valor indicam que o varejo esta enxugando 
suas atividades para manter uma posição estratégica no canal de distribuição. Apresenta-se, a 
seguir, uma tentativa de resposta escalonada para as diferenças entre os Estados Unidos e o 
Brasil, para hipermercados e lojas de departamento (quanto maior o valor da escala mais 
avançada a característica, de acordo com a interrogação anterior). 
 
País Característica 
Estados Unidos (hipermercados) Espaço de vendas para a indústria 4 
Estados Unidos (lojas de departamento) Espaço de vendas para a indústria 2 
Estados Unidos (hipermercado) Ponto de vendas 1 
Estados Unidos (lojas de departamento) Ponto de vendas 4 
Brasil (hipermercados) Espaço de vendas para a indústria 2 
Brasil (lojas de departamento) Espaço de vendas para a indústria 3 
Brasil (hipermercados) Ponto de vendas 4 
Brasil (lojas de departamento) Ponto de vendas 2 
 
 
10. Conclusão 
 
As empresas seguem tendências relativamente similares dentro do setor a que pertencem, e 
essas tendências são claras no sentido da especialização e da busca da competência essencial. 
Observam-se movimentos de agregação de atividades em determinados setores, que indicam 
uma transformação de simples elementos na cadeia produtiva para agentes logísticos 
sofisticados, comandando diversos processos operacionais, que levam a um aumento na 
percepção de benefícios dos clientes. De todos os setores analisados, os atacadistas se 
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enquadram na categoria de setores em transformação pela agregação de atividades no seu 
escopo. Por outro lado, notam-se também movimentos de desligamento de atividades do 
escopo das empresas, com claras tendências de especialização e de concentração em 
operações que pertencem ao “core competence” do setor. Dentre os setores aqui analisadas, 
destacam-se os bancos, os varejistas e a indústria automobilística. 
 
Todos os movimentos buscam a competitividade sustentada. A agregação ou o desligamento 
de atividades sempre leva a um posicionamento mais eficiente na cadeia de valor, o que 
poderá garantir tal competitividade sustentada. Os setores apresentam movimentos 
semelhantes, mas o estágio de desenvolvimento varia de região para região. No entanto, a 
busca da competência essencial é clara e definitiva. 
 
 
11. Bibliografia 
 
1. Porter, M. (1989),“Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho 
Superior” – Editora Campus – 4º Edição – Rio de Janeiro, Brasil. 
2. Handfield, R. B e Nichols, E. L. (1999) “Introduction to Supply Chain Management” – 
Prentice Hall – Upper Saddle River, New Jersey, USA. 
3. Fundação Dom Cabral (1998) “Tendências do Desenvolvimento das Empresas – Relatório 
de Pesquisa: Respostas a Macromudanças, Movimentos Estratégicos e Transformações 
Organizacionais – FDC/Vox Mercado – Belo Horizonte, MG., Brasil. 
4. Revista Exame (1997) “Maiores e Melhores” – São Paulo, Brasil.