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Pró-reitoria de EaD e CCDD 1 Análise da Vantagem Competitiva Aula 3 Professor Homero Pampolini Pró-reitoria de EaD e CCDD 2 Conversa Inicial A maioria das empresas, senão a totalidade, está sempre em busca de transformações em suas ações operacionais diárias, bem como de estratégias de negócios e de produtos. Isso visando atingir seus objetivos e suas metas organizacionais, sejam esses alvos relacionados a atender e fidelizar seus clientes ou, não menos importante, atender as expectativas de rentabilidade estabelecidas pelos seus acionistas e aos anseios de satisfação de seus públicos alvos internos e externos. Ou seja, respectivamente, colaboradores e demais parceiros organizacionais. O que se percebe, entretanto, é que essa constante busca por mudanças e transformações nem sempre apresenta resultados satisfatórios, acaba atendendo parcialmente aos anseios e deixa ainda por resolver alguns outros desejos igualmente importantes. Contextualizando Uma empresa que pretende realizar uma análise em sua matriz BCG constatou que seu produto possui baixo crescimento de mercado, porém a sua participação é alta. Neste caso, esse produto é um(a): a) Estrela. c) Ameaça. d) Abacaxi. b) Interrogação. e) Vaca leiteira. Podemos afirmar que esse produto é uma “vaca leiteira”, pois produtos caracterizados dessa forma são aqueles que possuem baixo crescimento de mercado, porém a sua participação é alta. Tema 1: Análise do Portfólio Portfólio significa o conjunto de produtos que uma empresa apresenta Pró-reitoria de EaD e CCDD 3 como oferta de venda a seus clientes, podendo ser esse conjunto apresentado sob diversas formas. Perceba que o portfólio não determina que o conjunto ou a listagem de produtos ofertados por uma empresa precisa ser, necessariamente, da mesma espécie ou alternativamente de espécies diferentes. Portanto, uma organização pode apresentar portfólio de produtos sob ambas as perspectivas, ressaltando, entretanto, que tal decisão de apresentar portfólio de produtos da mesma espécie ou de espécies diferentes é também estratégia e precisa estar alinhada à capacidade operacional e técnica da empresa para atuar de uma ou de outra maneira, preservando sua eficácia operacional. Não é incomum encontrarmos empresas que trabalham com os dois tipos de estratégias. Por exemplo, uma grande indústria que produz diversas linhas de produtos, tais como produtos de limpeza e higiene pessoal e de cosméticos (também poderá ter outros tipos de “linhas” de produto, mas permaneceremos apenas com estes exemplos). Em função de cada uma destas linhas de mercadorias a empresa mantém diversos tipos de subprodutos, que muitas vezes são conhecidos como produtos de uma “ família” de produtos. Por exemplo, a empresa denominada Unilever disponibiliza aos seus clientes um grande e diferenciado portfólio de produtos que abrange mais de 400 (quatrocentas) marcas de produtos em todo mundo, distribuídos em diversas linhas e seguimentos de atuação, tais como: Marcas de alimentos: Kibon, Knorr, Arisco, Maizena, Hellmann’s, AdeS, Becel, etc.; Marcas de Sabão para lavagem de roupas: Omo, Brilhante, Surf, Confort, etc.; Marcas de sabonete: Lifebuoy, Dove, etc.; Marcas de desodorantes: Axe, Rexona, Dove, etc. Mas por que uma empresa resolve, estrategicamente, ter diversos tipos de marcas, de produtos, de famílias de produtos e de tipos de produtos? Pró-reitoria de EaD e CCDD 4 A resposta parece simples e, de fato, é: para atender diversos tipos de clientes, de níveis sociais, de tipos de comportamento e de expectativas de consumo e com vários níveis de poder de compra e de perspectiva estratégia de valor a ser recebido ao adquirir um produto. A análise do portfólio poderá também definir e direcionar as estratégias empresariais para que, em função delas, a organização possa definir seu comportamento e modo de ação e atuação no mercado. Sob o ponto de vista mais genérico, por exemplo, a análise de portfólio poderá definir se a empresa irá utilizar um modelo de atuação e comportamento como uma empresa mais ousada ou mais tradicional. Essa ação se dá no mercado com produtos que permitam que a organização seja identificada, ou ainda, com uma atuação de forma mais ou menos ambientalmente sustentável, podendo ser ainda uma instituição que se destaca pela ação de diferenciação em relação às outras do mesmo setor. A empresa ainda pode agir baseada em estratégia de custo baixo ou de exploração de marca, enfim, com características estratégicas diferentes que possam prover sua sustentabilidade operacional e financeira. Tema 2: Ciclo de Vida do Produto A administração do ciclo de vida de um produto, e suas diversas implicações, é tarefa das mais importantes, não só diante da necessidade de mantermos sempre atualizadas as propriedades e características intrínsecas e extrínsecas dos produtos que oferecemos ao mercado, mas principalmente por precisarmos considerar que o sucesso do produto (ou dos produtos) é, no âmbito global da organização, a mola propulsora para consecução de seus objetivos. As alterações pelas quais passam os sistemas econômicos, os anseios, desejos e necessidades dos consumidores, os aspectos sociais, psicológicos, ambientais, etc. levam a que seja necessária − durante a “vida útil” de um Pró-reitoria de EaD e CCDD 5 produto − a observância de inúmeras alterações em algumas de suas propriedades e/ou características, sejam essas de natureza intrínseca e/ou extrínseca, mas que, de alguma forma, provocarão alterações que tornaram esses sistemas econômicos mais adaptados ao ambiente no qual estão inseridos. Conceituação de produto Dentre as bibliografias consultadas, encontramos diversas conceituações, algumas mais abrangentes que outras, as quais facilitam o entendimento da dimensão de um produto. Segundo Kotler (1998): Um produto é algo que pode ser oferecido para satisfazer a uma necessidade ou desejo [...] um produto pode consistir de nada mais do que três componentes: bem (bens) físico(s), serviço(s) e ideia(s) [...] O conceito de produto assume que os consumidores favorecerão aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou características inovadoras [...] O conceito de produto é uma versão elaborada da ideia, expressada em termos significativos para o consumidor [...]1 Classificação dos produtos Segundo Cobra e Levitt (Op. Cit.), “os produtos são sempre combinações do tangível e do intangível”. Eles usam como exemplo o caso de um automóvel, considerando-o como um produto tangível destinado a movimento, facilmente visível e mensurável com características próprias, tais como cor, tamanho, desenho, potência, desempenho etc., acrescentando igualmente suas características intangíveis consubstanciadas no símbolo que representa o automóvel, revelando status, realização, aspiração, etc. A combinação de ambas as características, tangíveis e intangíveis, é o que as pessoas buscam quando adquirem um automóvel, podendo aqui observar comportamentos diferenciados de consumidores, conforme o objetivo 1 KOTLER, P. Administração de Marketing. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. Pró-reitoria de EaD e CCDD 6 da aquisição de seu veículo. É óbvio que um consumidor que utilizará seu automóvel para transporte de passageiros, visando obter rendimento para seu sustento e de sua família,terá comportamento diferente quando comparado com aquele que busca adquirir seu automóvel para transporte eventual, embora seja preciso reconhecer que, mesmo em graus diferentes, aquele, após satisfeitas as suas necessidades principais de transporte de passageiros, passará certamente à consideração de características “intangíveis” para sua decisão final. Segundo a mesma análise, os produtos ainda podem ser: Produto genérico: são os ingredientes em si, mas nem todos os produtos genéricos são os mesmos, uma vez que existem certas diferenças nos processos de fabricação ou mesmo em função das matérias-primas utilizadas. Produto esperado: o produto esperado é aquele no qual encontramos tudo o que está presente no produto genérico, somando-se a ele, entretanto, outras características não menos importantes que desejamos estarem nele presentes; Dentre estas outras características citamos: a) A entrega: o comprador deve poder obtê-lo em local adequado e com a frequência desejada; b) Condições: as quantidades desejadas nos períodos requeridos devem dispor de preços e condições de compra satisfatórias; c) Esforço de apoio: deve o fabricante disponibilizar, sendo necessário, orientação e apoio quanto às aplicações especiais e/ou orientações quanto a uso, instalação, manutenção, garantias, etc.; d) Novas ideias: o fornecedor deve ser acessível às sugestões do consumidor quando este se manifesta sugerindo novas formas de utilização do produto, maneiras mais eficientes para sua utilização, enfim, sensível às opiniões dos consumidores. Pró-reitoria de EaD e CCDD 7 Produto ampliado: o fabricante não deve se limitar a oferecer ao cliente apenas o que este espera do produto, mas sim deve procurar sempre ampliar a utilização do produto ao cliente de forma a dotá-lo de características as quais ele jamais imaginou que pudesse ocorrer. Produto potencial: agregar esforços para atrair e manter clientes, por intermédio de novas ideias sobre usos e aplicações, sugestões de mudanças para novas utilizações, etc. Enfim, potencializar o produto tornando viável e capaz de atrair e manter os consumidores. Fases ou estágios do ciclo de vida do produto As bibliografias consultadas apresentam em comum quatro fases do ciclo de vida do produto, que são: Figura 1: Fases de vida do produto. Fonte: Adaptado de Kotler (1998) Estes períodos definidos obtiveram as seguintes caracterizações proposta por Kotler (1998, p. 309)1: Introdução: período de crescimento lento das vendas, à medida que o produto é introduzido no mercado. O lucro é inexistente neste estágio porque as despesas de lançamentos são grandes; 1 Opus Citi nro. 1 Pró-reitoria de EaD e CCDD 8 Crescimento: período de rápida aceitação de mercado e de melhoria substancial do lucro; Maturidade: período de redução do crescimento de vendas porque o produto foi aceito pela maioria dos compradores potenciais. O lucro se estabiliza ou entra em declínio em função do aumento de despesas de marketing para defender o produto contra a concorrência; Declínio: período em que as vendas mostram forte queda e o lucro desaparece. Como vimos nas diversas fases do ciclo de vida do produto, muitas variações ocorrem em seu mercado, obrigando fabricantes a realizarem diversas operações e alterações. Tema 3: Matriz BCG A Matriz BCG foi criada pela empresa de consultoria denominada Boston Consulting Group, na década de 1970, e representa uma análise de portfólio de produtos da organização, classificando-os com base em se podem contribuir mais ou menos para o sucesso empresarial. Os autores Certo e Peter (1993) ensinam, em relação à Matriz BCG, que sua principal contribuição e conceito advém da ideia de que a empresa deve ter um quadro equilibrado de negócios, de forma que se possa identificar os produtos que têm capacidade maior para gerar rentabilidade e, dessa forma, contribuir para dar melhor suporte aos negócios realizados com produtos que precisam de caixa para poder se desenvolver e outrora tornarem-se lucrativos. De acordo com o que ensina o autor Periard, os quadrantes são os seguintes, com seus significados: a) Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”): nesse quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um Pró-reitoria de EaD e CCDD 9 “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa; b) Estrela: nesse quadrante estão posicionados os produtos com alta participação de mercado e com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”. c) Vaca leiteira: Aqui estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas têm esses produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”. d) Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou “vira-lata”): Nesse quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento aparente. Esses produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. A seguir é apresentado um modelo de uma matriz representativa da técnica BCG: Quadro 1: Matriz BCG Pró-reitoria de EaD e CCDD 10 Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/>. Acesso em 30 Mar. 2016. A matriz BCG guarda correlação direta entre as propostas de análise e de conclusão da matriz BCG e outras ferramentas de ação e gerenciamento estratégico que podem simultaneamente explicar e determinar a tomada de algumas decisões a respeito das definições estratégicas organizacionais. Tema 04: Matriz GE A Matriz GE foi desenvolvida pela empresa General Eletric, com o auxílio da consultoria McKinsey and Company, na década de 1970. A sigla dessa empresa (GE) é tomada por empréstimo para denominar essa ferramenta de ação estratégica. A matriz GE utiliza como princípio e fundamento a análise do portfólio das unidades de negócios da empresa, avaliando se tal portfólio de negócios tem conformidade com os pontos fortes apresentados pela empresa e se podem auxiliá-la a obter competitividade. Com isso, pode alcançar maior visibilidade e atratividade para conquista de mercados novos ou expansão dos já existentes. A Matriz GE concentra sua forma de procedimentação com base na consorciação da análise sobre duas principais dimensões organizacionais, a Pró-reitoria de EaD e CCDD 11 saber: uma dimensão que representa a atratividade do setor e a outra dimensão que representa o poder da empresa, que pode ser fraco, médio ou forte. Ambas buscam classificar as unidades de negócios da organização para se construírem elementos e subsídios capazes de prover a tomada de decisão da empresa sobre os rumos a serem determinados a cada uma das unidades de negócios da organização.Em função dessa análise e de subsídios obtidos com a utilização da Matriz GE, a organização poderá decidir a respeito de, por exemplo: Qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos? Quais estratégias devem ser encaminhadas e desenvolvidas para cada uma das unidades de negócios, respeitadas as estratégias corporativas, que conduzam ao alinhamento das forças de negócios verificadas na empresa, com sua atratividade, e oportunidades do mercado no qual a unidade está inserida; Quais negócios ou produtos devem permanecer mantidos naquela unidade de negócio? Na sequência apresenta-se a figura ilustrativa da matriz GE, apresentando-se as células que a compõem e nas células exemplos de decisões que podem ser tomadas com base na análise realizada. Figura 2: Matriz GE Pró-reitoria de EaD e CCDD 12 Disponível em: <http://www.thebusinesszoom.com/matriz-ge---mckinsey.html>. Acesso em 30 Mar. 2016. Percebe-se que as células estão marcadas por tomadas de decisões nas cores vermelha, amarela e verde, sendo que a análise que resulta dados nas células vermelhas determinam a zona de perigo e a iminência de encerramento das atividades. Nas células amarelas, a manutenção das atividades em investimentos adicionais e as células verdes a decisão positiva para novos investimentos. A respeito desses quadrantes, o editorial do mesmo site da fonte da figura apresentada ensina que: 1. Investimento seguro e crescimento Caso as unidades de negócio estejam presentes no canto superior direito desta matriz (espaço verde), isso significa que devemos priorizar essas unidades de negócio e investir em cada uma com o objetivo de fazer com que elas cresçam máximo possível. 2. Investimento seletivo/cauteloso Neste caso, as unidades encontram-se na zona amarela da matriz, ou seja, existe um risco inerente moderado quanto ao sucesso desses negócios. Pró-reitoria de EaD e CCDD 13 Devido à grande ambiguidade existente quanto à tomada de decisão dessa categoria, deve-se investir nesse grupo apena se sobrar dinheiro após os investimentos seguros e de crescimento (da zona verde). 3. Zona de perigo, colher e/ou desinvestimento Tal como o título indica, estamos perante uma situação em que nem as unidades de negócio nem o mercado em questão têm qualquer tipo de sucesso (zona vermelha). Dessa forma, a empresa deverá colher o máximo de benefícios restantes do negócio tendo em vista o seu desinvestimento. Tema 5: Análise da Concorrência e dos Concorrentes A identificação da concorrência e dos seus concorrentes ─ não só os diretos, mas também os concorrentes indiretos ─ é daquelas atividades das quais não se pode se afastar um único dia, pois os consumidores estão diariamente passando por processos de transformação em seus desejos e expectativas de compras. Sendo assim, a empresa que deixar de acompanhar esse processo de evolução e renovação deixará, fatalmente, de ser a organização escolhida pelo cliente para a próxima compra. Essa análise precisa necessariamente passar por um processo de estruturação sobre o que e a respeito de quem se deve analisar, de forma a não apenas facilitar o gerenciamento de tais ações como também para viabilizar os aspectos mais e os menos importantes a serem pesquisados e analisados. Assim, a empresa pode esses pontos de maneira adequada para a tomada de decisão. De fato, há que considerar, por exemplo, que o posicionamento estratégico da empresa, inicialmente, já determina quem são os concorrentes e a concorrência sobre a qual se deve buscar informações e dados, assim é possível tomar medidas de correção ou de manutenção de ações para combatê-la. Por exemplo, um pequeno mercado de bairro, ao analisar seus concorrentes, deve ter claro que não pode concorrer diretamente com as Pró-reitoria de EaD e CCDD 14 grandes redes de supermercados ou hipermercados, portanto, deve centrar suas atenções em mercados menores, que sejam compatíveis com seu porte e centrar ações nessas empresas. Não obstante, os grandes supermercados e hipermercados podem, e devem, sempre estar sendo monitorados, de forma não principal, para que, caso haja alguma chance de concorrência direta, esse pequeno supermercado possa aproveitar certas oportunidades. Síntese Nesta aula, reunimos informações importantes para os gestores empresariais aprenderem um pouco mais sobre a criação de perspectivas estratégicas, visando implantar melhor as estratégias operacionais de gestão e ações de produção, de mercado e concorrencial, que auxiliam as organizações na luta pela competitividade e posicionamento de mercado. Estudamos as ações com vistas à análise de portfólio das empresas. Como ferramenta de análise para tomada de decisão, abordamos os ensinamentos para utilização da matriz BCG e da matriz GE, com as quais se pode, com bastante eficiência, verificar e decidir sobre o portfólio de produtos ideal a ser produzido e ofertado para agradar clientes e manter-se ativo no mercado. Não menos importante, foram abordados temas relativos ao ciclo de vida do produto para que os gestores tenham condições de avaliar a conformidade das estratégias e as mercadorias oferecidas no mercado em relação à atualidade e competitividade delas junto à concorrência. Finalmente tratou-se de temas que abordam as ações estratégicas importantes para analisar a concorrência e os concorrentes da empresa, para que, dessa forma, seja possível ter foco e alinhamento estratégico da empresa para com o mercado. Pró-reitoria de EaD e CCDD 15 Referências AMBRÓSIO, A.; AMBRÓSIO, V. A Matriz BCG passo a passo. Revista da ESPM, São Paulo, ano 2, v. 12, 2005. BOROUSH, M. A.; THOMAS, C. W. apud SILVA, I. P. in Alternative scenarios for the defense industry after 1995. Planning Review, mai./jun., 1992. CAMELO, S. B. Governança corporativa, processo sucessório e estratégia competitiva: associações com o desempenho de grandes empresas no Brasil. 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