Resumo capitulo 11

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Universidade do Grande Rio “Prof. José de Souza Herdy”
UNIGRANRIO
 
Luis Claudio Ribeiro Motta Filho-5801029
Resumo capitulo 11
Duque de Caxias, RJ
2014
Resumo capitulo 11
Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar:
A construção de uma organização inovadora passa por etapas um tanto quanto difíceis e complexa, pois, em suma, a receptividade a mudança e/ou ruptura não são facilmente aceitas. Essa construção envolve, dentre várias coisas, a aceitação dos riscos inerte ao processo, ao envolvimento pleno e direto da alta gestão e ao compartilhamento desta ideia a energia, capassem de retirarem a empresa do seu estado de inércia e levar ela ao patamar de organização inovadora e bem sucedida. Esses aspectos não necessariamente a levarão ao sucesso, pois a inovação em seu sentido amplo se correlaciona com as incertezas do mercado. E se porventura um fracasso vier a ocorrer este deverá ser visto como uma oportunidade para aprendizagem e desenvolvimento. 
Estrutura adequada:
O grande desafio atual das organizações é encontrar a estrutura adequada ao seu modelo de negócio e seus propósitos. Entretanto, há uma forte tendência a mudança de estrutura mecânica para estrutura orgânica, onde a flexibilidade e habilidade de mudar são fatores preponderantes aquelas que visam à inovação, devem se aproximar ao modelo orgânico, visto que a inovação é repleta de incertezas, variáveis, etc. Porem cabe ressaltar que isto não é uma regra, haja vista que outros fatores devem ser considerados, dentre eles o tipo de negocio a titulo de exemplo redes de fastfoods onde a inovação é basicamente mero lançamentos de novos produtos, não cabe aqui uma reestruturação de toda a organização, pois as estruturas mecânicas atuais atendem as expectativas e respeito mercado. 
Segundo Mintzberg existem seis configurações das estruturas organizacionais: a estrutura simples, a burocracia mecanizada, a forma divisionalizada, a burocracia profissional a adhocracia e a voltada para missão.
A estrutura simples utiliza a supervisão direta como principal mecanismo de coordenação pela cúpula estratégica que tem o poder centralizado sobre as decisões é geralmente e pequena.
A burocracia mecanizada tem a coordenação exercida através da padronização dos processos de trabalho que e controlada centralmente por sistemas. Os analistas delineiam a padronização enfatizando a divisão do trabalho e a diferenciação entre as unidades numa clara hierarquização de cima para baixo tendo o controle como obsessão, as burocracias mecanizadas são estruturas avessas ao conflito e os sistemas de controle são encarregados de contê-las e, nesse sentido, são feitas tentativas para eliminar toda a incerteza possível, para que assim a máquina burocrática possa operar suavemente e sem interrupções. 
A forma divisionalizada difere das outras configurações no que se refere às dimensões do ambiente. Essa forma de estruturação é comumente utilizada no setor privado da economia industrial e em instituições e em economias socialistas. As organizações geralmente são antigas e de grande porte. O poder se operacionaliza do topo para baixo, sendo os resultados das decisões monitorados pelo escritório central através da padronização dos resultados e controle de desempenho. 
Na burocracia profissional a coordenação apoia-se na padronização de habilidades e conhecimentos em que o trabalho é altamente especializado. A estrutura dessas organizações é essencialmente burocrática, entretanto há descentralização na dimensão vertical e horizontal sendo que a maior parte do poder sobre o trabalho encontra-se na base da estrutura, ou seja, no núcleo operacional que recebe apoio de outras unidades de apoio. Nesse tipo de estrutura, os profissionais, agindo em uma democracia buscam o controle coletivo sobre decisões administrativas que possam afetá-los. Não raro na burocracia profissional surgem hierarquias administrativas paralelas, uma de cima para baixo e, outra de baixo para cima. 
A Adhocracia adota uma estrutura orgânica, com pouca formalização, grande especialização horizontal do trabalho, tem tendência para agrupar especialistas em unidades funcionais com desdobramentos em equipes de projetos. A inovação é sua principal característica, neste sentido, evita as armadilhas da estrutura burocrática não se apoiando na padronização como mecanismo de coordenação como faz as outras cinco configurações. O processo de formação de estratégia na adhocracia não é claramente localizado, nem na cúpula, nem na base da organização, elas são formuladas, tanto conscientemente pelos indivíduos, quanto pelas decisões tomadas, uma de cada vez. Dessa forma, as estratégias nunca se estabilizam, elas se alteram com as mudanças de projetos. 
	
A Voltada para a missão, tem como mecanismo a padronização de normas e, como parâmetro delineador à doutrinação. Nesse sentido a parte chave da organização é a ideologia entendida como um sistema de crenças acerca da própria organização. Essa configuração é construída em torno de uma missão: mudar a sociedade ou os membros da organização. Ela é assim, uma forma de burocracia alicerçada em uma liderança carismática.
Indivíduos-chave:
Aqui cabe resaltar a importância dos indivíduos chave para a criação de uma organização inovadora. Esses figuram como facilitadores deste processo, impulsionado, de maneira fundamentada, os projetos de inovação, entusiasmando as pessoas dentro das organizações. Em geral esses indivíduos, ou grupo de indivíduos possuem conhecimento técnico fundamental, o que lhe permite um poder argumentativo maior, porém cabe resaltar que esses indivíduos vão para alem de pessoas portadoras de conhecimento técnico, pois neste contexto podemos incluir os gatekeepers e os patrocinadores. Os patrocinadores que geralmente ocupam cadeiras no conselho são responsáveis por opinar e financiar o progresso dos projetos. Ainda nesse contexto vale lembrar a figura do “assassino de projeto”, responsável por ir contra as ideias propostas e eventuais projetos, há que se repugnar essas condutas.
Trabalho de equipe eficaz:
 Como consequência da inovação com alto envolvimento, é evidente que este contribui de forma eficaz e ativa no processo de inovação. Porém, para que este se desenvolva há que se atentar para os seguintes aspectos: objetivos e tarefas claramente definidos, liderança de equipe eficaz, bom equilíbrio de papeis de equipes, conexão continua com a organização externa, mecanismos eficazes de resolução de conflito dentro de grupo, etc. Equipes, geral passam por quatro estágios de desenvolvimento, popularmente conhecidos como formação, resistência, normalização e desempenho. Ou seja, elas são reunidas e então passam pela fase de resolução de diferenças internas e conflitos com relação à liderança, objetivo, etc. Originando-se desse processo surge o compromisso de compartilhar valores e normas que governarão a forma em que o grupo irá trabalhar, e é somente depois desse estágio que as equipes podem passar para o desempenho eficaz de suas tarefas. 
Desenvolvimento individual, continuo e amplo:
Esse tópico diz essencialmente sobre os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, pois através disso alcançamos níveis motivacionais altíssimos, conhecimentos técnicos capazes de possibilitarem a promoção da inovação, ferramentas auxiliares, em se tratando de abordagem de conceitos amplos permitem que as pessoas entendam a dinâmica da mudança e da inovação. Treinamento e desenvolvimento são complementos fundamentais para permitir que as pessoas tenham mais responsabilidade e demonstrem maior iniciativa, são os chamados mecanismos de empoderamento. A exploração da criatividade e o incentivo de experiências dependem do fato de que as pessoas tenham as habilidades necessárias e a confiança para implementá-las, e isso enfatiza consideravelmente as estratégias de longo prazo de treinamento e desenvolvimento. 
Comunicação extensiva:
A comunicação deuma empresa deve ser multidirecional, ou seja, entre todos os colaboradores, de todos os níveis hierárquicos. É de suma importância que haja comunicação entre os diversos setores, e que essa comunicação seja encarada como um mecanismo, uma ferramenta para a solução de conflitos, postulação de ideias, etc.
Inovação de alto envolvimento:
Há pessoas que acham a inovação se restringem a setores específicos, tais como P&D, dentre outros. Porém a tendência atual é que cada vez mais os colaboradores participem com ideias, sugestões nos projetos e processos de inovação. Pois, desta forma eles serão mais adeptos as mudanças e cada vez mais atuaram de forma ativa e criativa na empresa exemplos disso estão nas empresas japonesas.
Existe 5 estágios de evolução da capacidade de inovação com alto envolvimento que são:
1 inovação com alto envolvimento “natural” / experiência:
Há pouca, se houver alguma, atividade de inovação com alto envolvimento em andamento, e quando ocorre, é essencialmente aleatória por natureza e ocasional em frequência. As pessoas realmente ajudam a resolver problemas de tempos em tempos, trabalharão em conjunto para eliminar as dificuldades com um novo sistemas ou procedimento de trabalho, ou eliminar as falhas de um novo produto.
2 Inovação com alto envolvimento estruturada:
Representa uma primeira tentativa séria da organização de mobilizar-se em torno da inovação com alto envolvimento. Envolve o estabelecimento de um processo formal para detectar e solucionar problemas de forma sistemática e estruturada e treinar e estimular as pessoas a usá-lo. As ideias serão gerenciadas através de determinadas formas de sistemas para processamento e avanço, tanto quanto possível, e lidando com aquelas que não podem ser implementadas.
3 Inovação com alto envolvimento voltada para metas:
Envolve a união do hábito de inovação com alto envolvimento com os objetivos estratégicos da organização, de tal forma que todas as várias atividades de melhoria, de nível local, de equipes e de indivíduos, possam ser alinhadas. A atividade desse estagio representa o ponto em que a inovação com alto envolvimento tem um impacto significativo sobre os resultados. 
4 Inovação com alto envolvimento proativa/ empoderada:
Esse estágio introduz um novo elemento, aquele de fortalecimento dos indivíduos e grupos para experimentar e inovar a partir de suas próprias iniciativas. Com certeza, esse não é um passo a ser tomado de maneira superficial, e existem muitas situações em que seria inadequado, por exemplo, onde os procedimentos estabelecidos são fundamentais para a segurança. 
5 Total capacidade de inovação com alto envolvimento - organização que aprende:
É o ponto final da jornada, uma situação em que todos estão plenamente envolvidos em experimentar e melhorar as coisas, em compartilhar conhecimento e em criar uma ativa “organização que aprende”. No final, a tarefa é construir um conjunto compartilhado de valores que una as pessoas e lhes permita participar de seu desenvolvimento.
Foco externo:
O sucesso ou fracasso da organização pode estar diretamente sujeito à como a equipe responsável pelo projeto de inovação interpreta o que o usuário precisa. É certo que nem todas as empresas possuam o mesmo nível de interação com os clientes, isso depende muito do ambiente em que atuam. Porém é necessário encarar o projeto de inovação como um elenco que inclui fornecedores, colaboradores, competidores, etc. 
Ambiente criativo:
Hoje em dia, muitas empresas funcionam de forma a incentiva que seus funcionários tenham um necessário propício para desenvolverem sua imaginação, porem para que este cenário seja alcançado é necessário que se conceda a liberdade para que seus funcionários usufruam de sua imaginação e, além disso, que barreiras hierarquias e setoriais sejam ponderadas de forma a contribuir com o livre fluxo de ideias. Vários escritores têm se voltado para a análise das condições sob as quais a criatividade progride ou é reprimida. Kanter fornece uma lista de fatores ambientais que contribuem para a asfixia da inovação, que incluem:
Dominância de relacionamentos verticais restritivos;
Comunicações laterais precárias;
Ferramentas e recursos limitados;
Ordens de cima para baixo;
Veículos de mudança restritos e formais;
Reforço de uma cultura de inferioridade.
Organizações que aprendem:
Uma forma de olhar para inovação é como se fosse um ciclo de aprendizagem, envolvendo um processo de experimentação, prática, reflexão e consolidação. A gestão do processo é uma função da criação de condições sob as quais as oportunidades de aprendizagem surgem e são exploradas. Um fator determinante para o sucesso ou fracasso relativo é a capacidade de gerenciar esse ciclo de forma explicita. Organizações não aprendem, e sim as pessoas que estão dentro delas; assim, rotinas são direcionadas para a criação de cenários em que elas irão atuar e de roteiros com que elas trabalhão. Garvin sugere vários mecanismos de aprendizagem que todas as organizações deveriam adotar que são:
Treinamento e desenvolvimento de equipe;
Desenvolvimento de um processo de aprendizagem formal baseado no ciclo de solução de problema;
Monitoramento e mensuração;
Documentação;
Experiência;
Exposição;
Desafio ás práticas existentes;
Uso de diferentes perspectivas;
Reflexão, aprendizagem a partir do passado.