Organização Industrial 2017

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RESUMO DA ANÁLISE ESTRUTURAL DENTRO DA INDÚSTRIA
Rio de Janeiro -RJ 
2017
ANÁLISE ESTRUTURAL DENTRO DA INDÚSTRIA
A análise estrutural de uma indústria, está baseada na identificação das fontes e do poder das cincos forças competitivas gerais que determinam a natureza da competição na indústria e no seu potencial de lucro básico. As cincos forças competitivas gerais fornecem um contexto no qual todas as empresas em uma indústria competem. Mas precisamos explicar por que algumas empresas são persistentemente mais lucrativas do que outras e como isto está relacionado ás suas posturas estratégicas. Precisamos também entender como as diferentes capacidades das empresas em marketing, redução de custo, administração, organização etc. estão relacionadas ás suas posturas estratégicas e ao seu desempenho final.
 Dimensões da Estratégia Competitiva
As estratégias das companhias para competir em uma indústria podem ser diferenciadas de diversas maneiras. Entretanto, as seguintes dimensões estratégicas em geral captam as diferenças possíveis entre as opções estratégicas de uma companhia em uma indústria.
Especialização: o grau em que ela concentra seus esforços em termos da amplitude de sua linha, os segmentos de clientes alvos e os mercados atendidos;
Identificação de marcas: o grau em que ela busca a identificação de marca evitando a competição baseada em preços ou em outras variáveis.
Política de canal: grau em que ela busca desenvolver a identificação de marca diretamente com o consumidor final “versus” o apoio aos canais de distribuição na venda de seu produto:
Seleção de canal: a escolha dos canais de distribuição variando de canais pertencentes à companhia a pontos de venda que são especializados em um dado produto até canais que distribuem amplas linhas de produtos;
Qualidade do produto: seu nível de qualidade do produto, em termos de matéria-prima, especificações, observância das tolerâncias, características;
Liderança tecnológica: grau em que ela procura a liderança tecnológica contra comportamento imitativo;
Integração vertical; o montante do valor agregado conforme refletido no nível de integração para frente e para trás adotado, incluindo o fato de a empresa ter canal de distribuição cativo;
Posição de custo: grau em que ela busca posição de mais baixo custo na fabricação e na distribuição através de investimento em instalações ou equipamentos para minimizar o custo;
As dimensões estratégicas são relacionadas entre si. Uma empresa com um preço relativo baixo em geral tem uma posição de custo baixo e uma qualidade do produto boa, mas não superior. Para alcançar esse baixo custo, esta empresa provavelmente tem um alto grau de integração vertical.
Grupos Estratégicos
O primeiro passo na análise estrutural dentro das industrias é caracterizar as estratégias de todos os concorrentes significativos em cada uma destas dimensões. Esta atividade permite a classificação da indústria em grupos estratégicos. Um grupo estratégico é um grupo de empresas em uma indústria que estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas. Uma indústria poderia ter apenas um grupo estratégico se todas as empresas seguissem essencialmente a mesma estratégia. No outro extremo cada empresa poderia constituir um grupo estratégico diferente. Por exemplo, na importante indústria de eletrodomésticos, um grupo estratégico (com ao GE como protótipo) caracteriza-se por amplas linhas de produto, publicidade em grandes escalas a nível nacional, auto grau de interação e distribuição e atendimento cativo.
Nota-se que para fins de definição de grupos estratégicos as dimensões estratégicas precisam incluir o relacionamento da empresa com sua matriz. Empresas com diferentes fins, porém com a mesma matriz produtiva, tem cada uma administrada com objetivos diferentes. Muitas vezes o relacionamento com a matriz reflete-se também em diferenças nas outras dimensões da estratégia. Por exemplo, todas as divisões de companhias de petróleo na indústria de fertilizante nitrogenados tem estratégia bem semelhante, pois esse relacionamento tem muito a ver com os recursos à disposição da empresa e com a filosofia com a qual ela é operada. Os mesmos tipos de argumentos aplicam-se ás diferentes relações que as empresas possam ter com os governos de seus países de origem e/ou anfitriões, que também precisam fazer parte da definição dos grupos estratégicos. Grupos estratégicos com frequência divergem em suas abordagens do produto ou de marketing, mas nem sempre. Grupos estratégicos não são equivalentes segmentos de marcado ou a estratégia de segmentação, são definidos com base em uma concepção mais ampla de postura estratégica. Os grupos estratégicos existem por uma variedade de razões, tais com o ponto forte e fracos inicias divergentes da empresa, contudo, uma vez que os grupos estratégicos tenham se formado, as empresas dentro do mesmo grupo estratégico geralmente se assemelham de diversas maneiras, além de suas estratégias gerais. Elas tendem a ter parcelas de mercado semelhantes, além de serem afetadas e de responderem de modo semelhante a acontecimentos externos ou movimentos competitivos na indústria por causa de suas estratégias semelhantes.
Os grupos estratégicos em uma indústria podem sem dispostos em um mapa como o mostrado hipoteticamente na figura. O grupo estratégico é um dispositivo analítico projetado para ajudar na análise estrutural. É um quadro de referência intermediaria entre a visão global da indústria e a consideração isolada de cada empresa. Uma última análise, cada empresa é um caso único; assim sendo, a classificação de empresas em grupos estratégicos levanta inevitavelmente questões subjetivas sobre grau de diferença estratégica é importante. Estes julgamentos têm necessariamente que estar relacionados com a análise estrutural: uma diferença na estratégia entre empresas suficientemente importante para ser reconhecida na definição de grupos estratégicos caso ela afete de modo significativo aposição estrutural da empresa. 
O potencial de lucro da empresa em grupos estrategicos em uma industria, a analise é mais complicada. O potecnial de lucro das empresa em grupos estrategicos diferentes é, com frequência, diferentes abstraída totalmente suas capacidades em implementação, porque as cinco forças compretitivas gerais não terão o mesmo impacto sobre grupos estratégicos diferentes.
GRUPOS ESTRATÉGICOS E AS BARREIRAS DE ENTRADADAS DE MOBILIDADE 
As principais fontes de barreiras identificadas são economias de escala, diferenciação do produto, custo de mudança, necessidade de capital e políticas governamental. Entretanto, embora algumas das fontes de barreira de entrada protejam todas as empresas na indústria, é claro que barreiras de entradas globais dependem de grupos estratégicos em particular ao qual o iniciante pretende se ligar.
Se existem barreiras de entradas causadas por economias de escala na produção por exemplo, elas serão mais importantes na proteção do grupo estratégico constituído de empresas com grandes fabricas e com alto grau de integração vertical. Economias de escala na distribuição, caso existam na indústria, irão criar barreiras de entradas em grupos estratégicos com organizações de distribuição cativas. As vantagens de custo derivadas da experiência acumulada, caso isto seja importante na indústria, irão criar barreiras protegendo os grupos constituídos de empresas experientes (não protegendo, contudo, as empresas inexperientes). E assim, para cada outra finte de barreira de entrada. 
GRUPOS ESTRATÉGICOS E PODER DE NEGOCIAÇÃO
Os fatores que conduzem à presença ou à ausência de poder de negociação estão diretamente relacionados com à estratégia adotada pela empresa. Quanto ao poder de negociação com os compradores, a HP se encontra num grupo estratégico de calculadoras eletrônicas que enfatiza a qualidade e a tecnologia, focada no usuário sofisticado que é menos sensível ao preço e preza pela qualidade, onde o custoda calculadora é irrelevante em relação ao serviço oferecido pelo produto, diferente dos concorrentes do mercado de massa onde seus compradores tem pouca necessidade de produtos com características sofisticadas.
As estratégias utilizadas podem conferir diferentes graus de vulnerabilidade a compradores ou fornecedores comuns ou também, as estratégias podem envolver um relacionamento com fornecedores ou compradores diferentes com níveis também diferentes de poder de negociação. A extensão em que o poder relativo pode variar depende da indústria, onde que em algumas indústrias, todos os grupos estratégicos poderiam estar essencialmente na mesma posição em relação a fornecedores e compradores.
GRUPOS ESTRATÉGICOS E A AMEAÇA DOS SUBSTITUTOS
Os produtos substitutos são considerados concorrentes, quando expostos em diferentes níveis aos grupos estratégicos como o enfoque a diferentes partes da linda de produtos, atendam a clientes diferentes, operam em níveis diferentes de qualidades, tenham posições diferentes de custos dentre outras diferenças. Essas diferenças tornam mais ou menos vulneráveis a substitutos, mesmo que os grupos estratégicos estejam todos na mesma indústria. Um exemplo é de uma mineradora que possui uma fonte de minério de baixo custo, onde ela é menos vulnerável a um material substituto, cuja vantagem está apenas no preço do que uma companhia mineradora com uma fonte de minério com alto custo mais que tem sua estratégia baseada em um alto nível de atendimento ao cliente.
GRUPOS ESTRATÉGICOS E A RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS 
A presença de mais de um grupo estratégico em uma indústria tem implicações na rivalidade desta indústria, na concorrência de preços, publicidade, atendimento e outras variáveis. A existência de vários grupos estratégicos, leva ao fato de que as forças da rivalidade competitiva não são sentidas da mesma forma por todas as empresas da indústria. Essa presença (vários grupos estratégicos) afetará quase sempre o nível global de rivalidade na indústria, aumentando assim a rivalidade e implicando numa maior diversidade ou assimetria entre as empresas na indústria. Diferentes estratégias e circunstâncias externas significam que as empresas terão preferências diferentes quanto a assumir riscos, níveis de preços, níveis de qualidade e tec. Uma indústria complexa de grupos estratégicos tenderá a ser mais competitiva do que uma com poucos grupos.
Quatro fatores determinam a intensidade com que os grupos estratégicos em uma indústria irão interagir na competição por clientes: 
A interdependência no mercado entre grupos;
A diferenciação do produto atingida pelos grupos;
O número de grupos estratégicos e seus tamanhos relativos;
O distanciamento estratégico entre os grupos.
Quando grupos estratégicos tem uma alta interdependência no mercado, as diferenças na estratégia conduzirão a uma rivalidade mais vigorosa. A medida que os clientes a que estejam vendendo vão se tornando mais diferenciados, a rivalidade passa a ser como se os grupos estivessem em industrias diferentes.
Se estratégias divergentes conduzem a preferências dos clientes por marcas distintas e diferentes, a rivalidade entre os grupos tenderá a ser muito menor do que se os produtos oferecidos fossem vistos como intercambiáveis. 
Grupos numerosos implicam uma grande diversidade e uma alta probabilidade de que um grupo deflagre uma situação belicosa atacando a posição de outros grupos através de reduções de preços ou de outras táticas. Um grupo estratégico constituído por uma pequena parcela de uma indústria e outro grupo é uma parcela muito grande, suas diferenças estratégicas terão um pequeno impacto na maneira como eles competem entre si, dado que o poder de que dispõe o grupo pequeno para afetar o grupo maior através de táticas competitivas é possivelmente baixo.
Quanto maior o distanciamento estratégico entre os grupos, sem considerar outros fatores, mais vigoroso o conflito competitivo entre as empresas. Empresas que seguem abordagens estratégicas diferentes tendem a ter ideias totalmente diferentes sobre como competir e a ter dificuldade para compreender os comportamentos umas das outras.
Uma concorrência intensa é uma situação mais instável, onde vários grupos estratégicos em situação igual, seguindo estratégias diferentes, estão competindo pelo mesmo cliente básico. E inversamente, uma situação estável e lucrativa, é aquela em que existem poucos grupos estratégicos grandes que competem por segmentos de clientes distintos com estratégias que não se diferem.
Um determinado grupo estará mais exposto a rivalidade de outros grupos se, por exemplo, eles competem pelo mesmo segmento de mercado com produtos considerados similares e seguem métodos estratégicos bem diferentes para levar o produto ao mercado, sendo extremamente difícil para esse grupo, alcançar a estabilidade. Entretanto, um grupo estratégico que tenha uma parcela coletiva grande e direcione seus esforços para segmentos de mercado distintos não atendidos por outros grupos estratégicos e que alcance um alto grau de diferenciação do produto está quase certamente isolado da rivalidade intergrupos. Os grupos estratégicos seguros que estão mais isolados da rivalidade só serão capazes de manter sua rentabilidade se as barreiras de mobilidade os protegerem de mudanças na posição estratégica por outras empresas.
GRUPOS ESTRATEGICOS E A POSICAO DE CUSTO
Um fenômeno recente na formulação da estratégia é que a posição de custo é o único fator sustentável sobre o qual se pode construir uma estratégia competitiva, ou seja a empresa com custos mais baixos sempre estará em posição de invadir o território de outras áreas da estratégia, como diferenciação, tecnologia e atendimento.
Essa visão é enganadora mesmo pondo de lado o fato de que a posição de baixo custo não é facilmente sustentável. Na maioria das indústrias existem diversas maneiras de criar barreiras de mobilidade ou de construir uma posição estrutural sólida. Uma empresa tentando atingir o mais alto grau de eficácia em uma estratégia será também a mais eficaz em atender as necessidades satisfeitas por outras. A posição de baixo custo dentro dos grupos estratégico pode ser crucial, mas uma posição de baixo custo de modo global não é necessariamente importante, nem é a única maneira de competir. Alcançar a posição de baixo custo global quase sempre acarreta um sacrifício em outras áreas da estratégia.
Os grupos estratégicos competindo em outras bases que não os baixos custos precisam estar constantemente cientes do diferencial entre seus custos e os dos grupos estratégicos com custos baixos de modo global. Ou seja, se essa diferencial se torna muito grande, os clientes podem ser induzidos a mudar para os grupos de custos mais baixos.
Implicações para a Formulação da Estratégia
A estratégia competitiva em uma indústria pode ser vista como a escolha de um grupo estratégico, essa escolha envolve o melhor trade off entre o potencial de lucro e os custos. A análise estrutural dentro de uma indústria põe em destaque os fatores que irão determinar o sucesso de um determinado posicionamento para empresa.
A formulação da estratégia é definida da comparação dos pontos fortes e fracos de uma empresa, sua competência, com as oportunidades e os riscos em seu meio ambiente.
Alguns Pontos Fortes
. fatores que constroem as barreiras de mobilidade que protegem seu grupo
. fatores que reforçam o poder de negociação em relação a compradores e fornecedores
. recursos e habilidades permitindo a empresa superar as barreiras de mobilidade e penetrar nos grupos estratégicos
Alguns Pontos Fracos
. fatores que debilitam as barreiras de mobilidade que protegem seu grupo estratégico
. fatores que enfraquecem o poder de negociação de seu grupo
. fatores que expõem seu grupo á rivalidade de outras empresas
Esses pontos fortes e fracos podem mudar na medida em que a indústria realinhe a posição relativa dos grupos estratégicos ou que as empresas efetuem inovações ou investimentos para alterar sua posiçãoestrutural. Temos duas visões relacionados aos pontos fortes e fracos, estruturais e implementação
Estrutural -> características fundamentais da indústria, como barreiras de mobilidade, poder de negociação.
Implementação -> baseados nas diferenças de capacidade das empresas para executar estratégias, baseia-se nas pessoas a na capacidade administrativa.
GRUPOS ESTRATÉGICOS E RENTABILIDADE DE UMA EMPRESA
Os determinantes fundamentais da rentabilidade de uma empresa sao: 
Caracteristícas Comuns da indústria
1- Elementos estruturais no ambito da industria que determinam a intensidade das cinco forças competitivas e que se aplicam de forma igual a todas as empresas.
Caracteristicas do Grupo Estratégico
2- A dimensão das barreiras de mobilidade protegendo o grupo estrategico da empresa.
3- O poder de negociação do grupo estratégico da empresa com fornecedores e clientes.
4- Vulnerabilidade do grupo estratégico da empresa a produtos subistitutos.
5- exposiçao do grupo estrategico da empresa a rivalidade de outros grupos.
Posição da Empresa Dentro de seu Grupo Estratégico
6- Grau de concorrência dentro de seu grupo estratégico.
7- Escala da empresa em relação as outros do grupo.
8- Custos de entrada no grupo.
9- A capacidade da empresa de executar ou implementas estrategias escolhidas em termos operacionais.
A terceira categoria de determinantes da posição de uma empresa é onde ela se posiciona dentro de seu grupo estratégico. O grau de competição dentro do grupo pode fazer com que as empresas se comportem de forma que anule seus ganhos, isso tem maior probabilidade de acontecer em um grupo com muitas empresas. 
Empresas com a mesma estratégia podem estar em posições diferentes no ponto de vista estratégico, qualquer economia de escalar pode afetar o custo das empresas de um grupo, assim empresas com menor parcela de mercado tem menor potencial de lucro.
A posição da empresa em seu grupo estratégico tambem depende do seu custo de entrada no grupo. Os recursos e potencialidades que a empresa dispoe podem ser uma desvantagem ou uma vantagem em relação ao grupo. Parte desses recursos e potencialidades tem como base a posição da empresa em outra indústria ou sucesso anterior em outro grupo da mesma indústria.
Os custos de entrada em um grupo podem ser afetados pela oportunidade de entrada. Empresas que entraram antes podem ter vantagens como marca ja estabelecida, bons canais de distribuição e experiencia que pode ser traduzida em menor custo, enquanto as que entrarem por ultimo podem se beneficiar de comprar um equipamento de ultima geração que nao estava disponivel em um outro momento. 
A empresa que tem uma capacidade de implementação superior terá maior rentabilidade que as outras de seu grupo estratégico, pois essa consegue fazer a mesma coisa que as outras com um custo menor. Essa habilidade nao é uma vantagem estrutural mas pode ser relativamente estável.
A empresa terá maior rentabilidade se estiver em uma indústria favoravel, em um grupo estratégico favoravel dentro desta indústria e se estiver uma posição solida em seu grupo. A atratividade de um grupo estratégico é preservada pelas barreiras de mobilidade. A força da posição de um empresa é resultado de sua historia e dos recursos que dispoe.
Estratégias bem sucedidas podem se basear em amplas barreiras de mobilidade e metodos para lidar com as forças competitivas. Recentemente tem sido dada muita importancia a posição de custo como determinante da posição estratégica, embora o custo seja um dos meios para desenvolver barreiras deve ficar claro que há muitos outros.
Considerando a relação interativa dos fatores que determinam a rentabilidade da empresa, o potencial de lucro de uma empresa é fortemente afetado pelo resultado competitivo nos grupos estratégicos que são interdependentes no mercado e tem barreiras de mobilidade elevadas. Preços mais baixos sao disseminados pela interdependencia do mercado e que grupos menos protegidos tem que responder reduzindo seus lucros.
As Grandes Empresas Lucram mais que a as Pequenas?
As grandes empresas de uma industria que competem em grupos estrategicos que são mais protegidos por barreiras de mobilidade que as empresas menores entao estás terão maior rentabilidade pois essas estão em posição mais forte com fornecedores e clientes, estão mais isoladas de outros grupos e se beneficiam da economia de escala. Por outro lado se as economias de escala nao sao muito grandes as empresas pequenas podem seguir uma estratégia especializada e atingir uma rentabilidade maior que as grandes empresas através de um atendimento especializado em certo nicho de produtos, uma maior diferenciação do produto ou uma maior progressividade tecnológica.
As oportunidades estratégicas apresentadas a empresas, em sua indústria podem também ser vistas de modo mais concreto usando-se estes conceitos:
Criação de um grupo estratégico novo;
Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável; 
Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo;
Mudança para u novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste mesmo grupo.
A categoria de oportunidade com maior retorno talvez seja a criação de um novo grupo estratégico. Mudanças tecnológicas ou evolução na estrutura da indústria muita das vezes oferecem oportunidades para grupos estratégicos totalmente novos. Mesmo sem estimular a empresa com uma boa visão, pode ser capaz de perceber um grupo novo, bem situado e não percebido por seus concorrentes.
Como por exemplo a Timex que criou uma nova concepção de relógios de preços baixos e digno de confiança, conjugando novas técnicas de fabricação com um novo método de Marketing e de distribuição. 
Uma outra classe de oportunidade estratégica potencial é representada pelos grupos estratégicos com posição mais provável na indústria em que a empresa poderia escolher entrar.
Uma terceira categoria de oportunidade estratégica é a possibilidade da empresa realizar investimentos ou sua posição dentro do grupo for aumentando, por exemplo as barreiras de mobilidade melhorando a posição em relação ao produto substituto, reforçando assim a capacidade de marketing e etc.
Um último tipo de oportunidade estratégica, seria entrar em outros grupos estratégicos e aumentar as barreiras de mobilidade ou melhorar a sua posição. A evolução estrutural em uma indústria é uma potente criadora de possibilidades para efectuar esta mudança, assim como para melhorar a posição da empresa em seu grupo.
Os riscos com os quais a empresa se defrontar podem ser identificados com o uso dos mesmos conceitos básicos;
*Riscos de que outras empresas entrem em seu grupo estratégico;
*Riscos de factores que reduzam as barreiras de mobilidade do grupo estratégico da empresa, diminuam em relação a produtos substitutos, ou exportam uma maior rivalidade;
*Riscos que acompanham os investimentos, que visam melhorarem a posição da empresa aumentando as barreiras de mobilidade;
*Riscos de tentar superar barreiras de mobilidade para entrar em grupos estratégicos mais interessantes ou em grupos inteiramente novos.
Os dois primeiros podem ser vistos como ameaça a posição actual da empresa, podendo ser considerado risco de inacção, enquanto os últimos são de seguir oportunidades.
A análise estrutural mostra como a posição estratégica de uma empresa conjugada com a estrutura existente de indústria, se traduz em desempenho no mercado, se a estrutura da indústria e imutável, logo o custo superar barreiras de mobilidade para mover-se para outro grupo estratégico já ocupados por outras empresas, pode eliminar os benefícios. Contudo, se a empresa e capaz de perceber uma posição estratégica totalmente nova e estruturalmente favorável, ou se ela pode mudar sua posição em uma ocasião em que a evolução da industria reduz o custo da mudança, o resultado pode ser então, um aprimoramento significativo no desempenho.
O MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS COMO UM INSTRUMENTO ANALÍTICO 
Estamos agoraem posição de retornar a discussão do mapa de grupos estratégicos como um instrumento analítico. O mapa é uma maneira muito prática de demonstrar graficamente a concorrência em uma indústria e de ver como a indústria muda, ou de que forma as tendências podem afetá-la. E um mapa do ``espaço estratégico`` e não do preço e do volume ao mapear grupos estratégicos, as poucas variáveis estratégicas usadas como eixo do mapa devem ser selecionadas pelo analista. Ao fazer isto, alguns princípios provaram ser úteis;
As melhores variáveis estratégicas a serem usadas como eixo são as que determinam as barreiras de mobilidade principais na indústria. Como por exemplo, no ramo de refrigerantes as principais barreiras são as identificações de marcas e os canais de distribuição, assim, servem como eixos úteis em um mapa de grupos estratégico;
Ao mapear grupos é importante selecionar como eixos variáveis que se movem ao mesmo tempo, por exemplo se todas as empresas com elevada diferenciação do produto também têm linhas amplas de produtos, então as duas variáveis não podem servir como eixo do mapa.
Os eixos para um mapa não precisam ser variáveis contínuas ou monótonas. Por exemplo, os canais visados na indústria de serras de fita são revendedores especializados, revendedores de produtos populares e vendedores de marcas privadas. Algumas empresas concentram-se em um deles enquanto as outras tentam ampliar seus canais.
Identificação das Barreiras de Mobilidade
As barreiras de mobilidade que protegem cada grupo dos ataques de outros grupos podem ser identificadas. Por exemplo, as barreiras básicas que protegem um grupo de alta qualidade orientando para revendedores especializados. As principais barreiras que protegem o grupo de marca privada, por outro lado, não são economias de escala preferencial até um certo ponto o relacionamento com os clientes de marca privada.
Um exercício como este pode ser muito esclarecedor na previsão de ameaças aos diversos tipos de mudanças prováveis de posicionamento entre as empresas.
Identificação de Grupos Marginais
Uma análise estrutural como descrita nesse capítulo pode identificar grupos cuja posição é ténue ou marginal. Estes são candidatos a saída ou tentativas de movimento para outros grupos.
Pode ser esclarecedor pensar nas implicações de cada tendência da indústria para o mapa de grupos estratégicos. A tendência reduz a viabilidade de alguns grupos? Para onde as empresas deste grupo iram mudar-se? Esta tendência está elevando as barreiras mantidas por alguns grupos? A tendência reduzira a capacidade dos grupos de se diferenciarem quanto a algumas dimensões? Todos esses fatores podem conduzir a previsões sobre a evolução da indústria. 
O mapa pode ser usado para prever reações da indústria a um acontecimento. As empresas de um grupo tendem a reagir de modo semelhante a perturbações ou novas tendências, dada a similaridade de sua estratégia.