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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ALINE CAMILO DE ALMEIDA
ALINNE RAQUEL WEBER DO AMARAL 
CINTIA GOLTZ 
ÉRICA PATRÍCIA FERREIRA SOUZA 
MARIA ANTONIA COSTA RIBEIRO
ROBERTO HILLESHEIM 
VIVIANE PIETRO BIASI 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO
Diagnóstico Empresarial e Estratégia em Época de Crise
TANGARÁ DA SERRA - MT
2017 
ALINE CAMILO DE ALMEIDA 
ALINNE RAQUEL WEBER DO AMARAL 
CINTIA GOLTZ 
ÉRICA PATRÍCIA FERREIRA SOUZA 
MARIA ANTONIA COSTA RIBEIRO
ROBERTO HILLESHEIM 
VIVIANE PIETRO BIASI 
PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO
Diagnóstico Empresarial e Estratégia em Época de Crise
Trabalho apresentado ao curso de Administração da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, como requisito das disciplinas: Sistema de Informação Gerencial; Estratégia Empresarial; Diagnóstico e Intervenção Empresarial; Simulação Empresarial, Seminário Interdisciplinar VIII.
Sob orientação do Tutor eletrônico: Erlaine da Cruz Godoi e Tutor presencial: Camilla Cristina Vieira.
 
SUMÁRIOTANGARÁ DA SERRA - MT
2017 
1. INTRODUÇÃO	04
2. DESENVOLVIMENTO	05
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO	05
2.2 ETAPA 1: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL	07
2.3 ETAPA 2: ANÁLISE DE CENÁRIO	09
2.4 ETAPA 3: ANÁLISE SOB A PERSPECTIVA DA MATRIZ BCG	10
2.5 ETAPA 4: SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL	12
2.6 ETAPA 5: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO	12
3. CONCLUSÃO	18
REFERÊNCIAS	19
ANEXOS	20
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como objetivo expor e analisar os assuntos trabalhados no semestre e os conhecimentos adquiridos ao longo do curso para resolver as questões propostas. 
Em um primeiro momento serão pesquisados assuntos referentes aos estudos de Michael Porter, aos processos de decisões utilizados pelas organizações, conceituados por renomados profissionais da área administrativa, além da utilização de ferramentas consagradas para o processo gerencial e decisório.
Em um segundo momento será escolhida uma empresa regional com características que atendam aos objetivos deste trabalho. Serão realizadas entrevistas, coletas de dados e informações importantes para que seja elaborado um diagnóstico da empresa e em seguida elaborar propostas de intervenções para melhoria do empreendimento. 
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A empresa escolhida faz parte do grupo AREZZO&CO, uma rede de franquia brasileira, no caso específico analisou-se a loja com Razão Social C. V. Meirelles Eireli – Epp, integrada ao presente grupo, devidamente inscrita no CNPJ nº 26.263.675/0001-17, localizada no Shopping Center, Sala 55 da cidade de Tangará da Serra, interior do estado do Mato Grosso.
Figura 01 – Logomarca da empresa
Fonte: Arezzo (2017)
Vale ressaltar que a empresa possui um sistema de trabalho na oferta de calcados de vários itens e também a uma grande rede neste setor na região Sul do Brasil. As informações da empresa foram retiradas de seu site e do Relatório de Sustentabilidade da ARREZZO&CO (2013).
A empresa é líder no setor de calçados, bolsas e acessórios femininos no Brasil. Acumulando mais de 44 anos de história, comercializa atualmente mais de 10 milhões de pares de calçados por ano, além de bolsas e acessórios. Possui cinco marcas reconhecidas - Arezzo, Schutz, Anacapri, Alexandre Birman e Fiever - com produtos que se destacam pela qualidade, design, conforto e inovação.
As marcas da Arezzo&Co são associadas a um estilo de vida diferenciado e desejado. Contando com amplas linhas de produtos, conseguem alcançar públicos-alvo específicos além de atender a diferentes ocasiões de uso.
Por sete anos consecutivos foi considerada a melhor franquia de calçados, vestuário e acessórios do Brasil de acordo com o anuário da Revista Pequenas Empresas e Grandes Negócios. O modelo de franquia possui, desde 2004, selo de excelência da Associação Brasileira de Franchising (ABF).
A empresa surgiu em 1972, na cidade de Belo Horizonte, Minas Gerais. A marca nasceu da inspiração e desejo da família Birman de ligar a produção à moda italiana, no contexto dos anos 70, em meio à grande influência da moda europeia no mundo.
O primeiro marco de consolidação da marca Arezzo no mercado brasileiro de calçados femininos se deu em 1979, com o lançamento da sandália anabela, revestida de juta. O modelo diferenciado se tornou rapidamente sucesso de vendas.
Na década de 80, a falta de suporte na área industrial de Belo Horizonte levou a fábrica a verticalizar sua produção, possibilitando maior controle e qualidade dos processos desde a produção do couro e sola até o produto final. Em 1990 abriu sua primeira loja conceito - flagship store - na rua Oscar Freire, importante área comercial de grifes nacionais e internacionais na cidade de São Paulo. 
A Companhia passou a investir cada vez mais em diversas ações nos pontos de venda e as operações do canal de franquias foram fortalecidas, o que permitiu levar seus produtos a todo o território nacional. A Companhia também investiu na abertura de lojas próprias em centros estratégicos de consumo.
Ainda nos anos 90, o foco da marca Arezzo passou a ser a especialização em pesquisa e desenvolvimento de novos modelos e tendências, e em vendas no varejo. As operações fabris foram encerradas em Minas Gerais e o outsourcing da produção passou a ser realizado na região calçadista do Vale do Sinos, Rio Grande do Sul. O conceito de fast fashion ganhou destaque e as operações comerciais foram centralizadas em São Paulo.
Em 2007, a marca Schutz foi incorporada ao grupo. A Schutz foi fundada por Alexandre Birman em 1995, sendo sua primeira fábrica inaugurada, dois anos depois, em Minas Gerais. Em 1999, migrou sua produção para a cidade de Campo Bom, Rio Grande do Sul, e em 2002 iniciou a expansão internacional de suas operações por meio da exportação de calçados e participação em exposições internacionais. A união entre a Companhia e Schutz trouxe ao grupo sinergias à gestão e complementariedade ao portfólio de marcas.
Dando mais um passo em direção à institucionalização, em 2011 a Arezzo&Co se tornou uma Companhia aberta com suas ações negociadas sob o ticker ARZZ3 e listadas no Novo Mercado da BM&FBovespa.
2.2 ETAPA 1: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 
Alguns dados foram levantados através de pesquisas e entrevista com profissionais da empresa (via e-mail) para elaborar uma análise e poder resolver um questionário (Vide ANEXO) que permita conhecer um pouco mais sobre a Cooperativa e para elaborar a Matriz SWOT da empresa. A tabela 1 mostra o modelo gráfico dessa matriz.
Tabela 01: Matriz SWOT da empresa
	PONTOS FORTES
Gerente responsável por setor;
Decisões e informações centralizadas;
Sistema SAW para acompanhamento das vendas;
Regularidade nas reuniões;
Comunicação aberta e alcançável com todos os beneficiários.
	PONTOS FRACOS
Necessita um espaço maior nas filiais;
Poucos cursos para funcionários;
Pouca segurança no sistema de informação;
Salários poderiam ser melhores;
Dificuldades em reunir toda a equipe.
	OPORTUNIDADES
Liderança presente;
Setor de vendas para clientes que vão fazer comprar na primeira vez;
Área física oferece uma estrutura salubre e digna de trabalhar e atender os beneficiários;
Atendimento diário nos cuidados com a administração.
	AMEAÇAS
Planos concorrentes;
Falhas na informatização;
Inovações em aparelhagens;
Ofertas de melhores salários; 
Não há probabilidades de crescimento na profissão (cargos);
Pouca estratégia competitiva.
Fonte: Elaborado pelos acadêmicos, 2017.
Com base no levantamento de dados da empresa, observou-se que a mesma é uma sociedade com estrutura jurídica própria, constituídacom fundamento na Lei Federal nº 5.764/71, com negócio destinado a promoção e assistência à saúde. 
A sua missão é de promover atenção à saúde com excelência do exercício profissional, fortalecendo os princípios cooperativistas e o crescimento sustentável. 
A empresa apresenta valores de atenção à saúde, cooperativismo, ética, transparência e responsabilidade socioambiental; com uma visão de crescer a base de cooperados e clientes e, potencializar a utilização da estrutura atual e diversificar os produtos e serviços.
A Empresa AREZZO&CO tem alcançado seus objetivos e ainda busca com o trabalho e participação de todos os cooperados e atuação dos colaboradores no atendimento diário e nos cuidados com a administração em geral.
Quanto à estrutura organizacional, a empresa possui um gerente responsável por setor (não configura como carga pesada), onde cada setor possui de 6 a 8 colaboradores que têm as suas metas e prazos a cumprir. Com reuniões específicas por setor e geral com a presença do Diretor, o Vice e o Superintendente.
A Empresa AREZZO&CO trabalha da forma mais organizada possível; as decisões e informações estão centralizadas quando são relacionadas ao planejamento estratégico ou tático, mas são repassadas e descentralizadas no nível operacional, quando estão bem consolidadas entre os colaboradores e consegue impedir uma gerencia e liderança sobrecarregada, delegando confiança entre os colaboradores.
Para acompanhar seus resultados é utilizado o sistema SAW para acompanhamento das vendas, consultas, serviços, receitas e despesas; o sistema funciona com um cronograma mensal para avaliar os resultados de tais prerrogativas. O período de produção é aberto numa quinzena do mês e fechado em outra do outro mês. Com a finalidade de monitorar a produção, a empresa realiza reuniões regulares para avaliar os resultados e metas estipuladas mensalmente, que ocorrem com relatórios e apresentações em slides em uma sala a parte.
As reuniões são divididas e acontecem em partes: pelos setores, pela gerência, pelos sócios da cooperativa e uma reunião geral, na qual são consolidados os resultados.
A empresa oferece uma boa estrutura de trabalho, onde os colaborados não são sobrecarregados de tarefas e de carga horária (De segunda a sexta, exceto feriados) e com uma liderança presente. Além disso, a área física oferece uma estrutura salubre e digna de trabalhar e atender os beneficiários. 
Porém, notou-se que a empresa necessita de uma ampliação nas suas filiais para que assim ofereça parte dos serviços buscados pelos consumidores, pois aparentemente todas as outras áreas possuem uma qualidade inatacável: marketing, comercial, atendimento, financeiro, auditoria, atenção à saúde e outras. 
2.3 ETAPA 2: ANÁLISE DE CENÁRIO
De acordo com Porter (1989), para uma empresa ser competitiva ela precisa saber se diferenciar das demais por meio de vantagens competitivas. Essas vantagens são condições específicas do negócio que estão vinculadas à razão de existência da empresa, tais como: saber o que são suas competências centrais, de que forma podem desenvolver as vantagens competitivas e como o ato de focar tais vantagens permite desenvolver o melhor produto ou serviço proposto. 
Em outras palavras, para que uma empresa se posicione como um player competitivo no mercado, é fundamental que essas vantagens sejam desenvolvidas pela: inovação, diferenciação, especialidade, liderança no setor ou na primazia em produzir algo, ou ainda pela especialização em produzir algo melhor e/ou de maneira mais barata (PORTER, 1989). 
Assim sendo, a figura 02 destaca as cinco forças estratégicas que devem ser consideradas nesse processo.
Figura 02: Modelo Gráfico das Cinco Forças Estratégicas
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
Nesse sentido, para uma eficiente aplicabilidade dos processos organizacionais que integram a capacidade de se destacar e superar os grandes desafios pela organização, são especificadas cada uma das forças conforme o conciso entendimento de Porter.
“[...]Rivalidade entre Concorrentes - Empresas competindo pelo dinheiro e poder de compra dos mesmos clientes. Fazer propaganda e baixar preços, atraindo clientes e prestando serviços deficientes, não é a estratégia adequada, mas é a frequência no mercado. Por outro lado, desenvolver estratégias capazes de gerar diferenciais competitivos, principalmente no atendimento e prestação de serviços de alta qualidade, é um bom caminho. 
Ameaça de Novos Entrantes - A ameaça de novos concorrentes depende de barreiras que há na sua entrada, bem como do poder de reação das instaladas. Alguns fatores favorecem a entrada de novos concorrentes, tornando a ameaça alta, sendo: pouca diferenciação dos produtos; economia de escala baixa; necessidade de baixo capital para o investimento; etc.
Ameaça de Produtos Substitutos - São produtos da concorrência que não são similares, mas atendem as mesmas necessidades dos clientes. Apesar de não competirem com o mesmo grau de intensidade, são capazes de diminuir a sua fatia de mercado. Como o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais curto e muitas empresas estão sempre em busca da inovação, o surgimento de novos produtos é grande. Com isso, aumenta o perigo da substituição dos produtos que se tornam obsoletos e/ou com poucas vantagens competitivas pelos mais modernos e com custo x benefício melhor.
Poder de Barganha dos Clientes - É a capacidade de barganha dos clientes com as empresas fornecedoras do segmento, geralmente forçando a prática de preços mais baixos, bem como a exigência de mais serviços e melhoria da qualidade dos produtos. Isso estimula o aumento da concorrência. 
Poder de Barganha dos Fornecedores - Os fornecedores podem usar como estratégias de barganha o aumento de preços e/ou redução da quantidade de fornecimento de produtos. Ocorre quando o segmento é dominado por poucos fornecedores; há muita diferenciação nos produtos ofertados; o custo de substituição é alto; o comprador tem pouca importância para o fornecedor; a ameaça de produtos substitutos é baixa” (BRAGA, 2013).
	Nota-se, portanto, que Porter definiu uma análise mercadológica significativa para o desenvolvimento e progresso de uma organização. As informações destacadas, demonstram o quanto é importante assumir uma postura baseada na concepção de ação estratégica, pois com a globalização o mercado tornou-se rapidamente competitivo e seu desenvolvimento progressivo. 
Exigindo assim que as empresas se adaptem as transformações e adotem ações mais enérgicas do pronto de vista comercial e operacional.
2.4 ETAPA 3: ANÁLISE DA EMPRESA SOB A PERSPECTIVA DA MATRIZ BCG
Tem-se agora uma análise da empresa entrevistada sob a perspectiva da Matriz BCG. A matriz BCG é composta por dois eixos:
Taxa de crescimento do mercado.
Participação do produto no mercado.
Cada eixo é constituído de dois departamentos que posteriormente alcançam um quadrante no qual são designados os grupos imediatos de produtos:
Vacas leiteiras: são fundamentais para o empreendedor, por produzir enorme lucratividade sem precisar de altos investimentos de tempo ou dinheiro em marketing ou vendas. Esses produtos estão determinados no mercado e fazem propaganda de si mesmos devido o fator qualitativo e o renome perante os clientes. Na AREZZO&CO temos a equipe de profissionais qualificados e responsáveis da área de atuação, que se configuram como vacas leiteiras.
Estrelas: Produtos que possibilitam alta lucratividade, que em contraste a das vacas leiteiras, demandam investimentos relevantes para que atinjam excelente desempenho comercial. A AREZZO&CO investe no aperfeiçoamento da equipe de trabalho como estrelas.
Pontos de interrogação: produtos que origina uma enorme receita, mesmo com elevado investimento em marketing e vendas. Normalmente tem produtos recém-lançados no mercado, que representam certo valor a empresa. Na AREZZO&CO há aplicação de atendimento por categorias de planos de saúde.
Abacaxis: produtos com atuação de vendas e/ou margem inferior. Precisamser subordinados à observação de viabilidade e caso os projetos de restauração englobam elevados investimentos, o produto é interrompido. Na AREZZO&CO há uma crescente fase de concorrência com a Empresa.
	Na figura 3 é ilustrado o modelo gráfico da matriz BCG.
Figura 03: Modelo gráfico da Matriz BCG
Fonte: ENDEAVOR, 2017
A importância da matriz BCG para o marketing moderno e para o desenvolvimento da organização refere-se ao fato de ser mais uma ferramenta de marketing simples, porém extremamente poderosa para você avaliar o seu portfólio de produtos e serviços.
2.5 ETAPA 4: SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Faz-se mister a apresentação da metodologia de Gerência dos Processos, utilizando o Mapeamento de Processos e sua relação com o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), considerando a empresa como um sistema que se constitui, entre outros, de um sistema produtivo, de vendas, compras, de RH, etc., verifica-se que em todo sistema existem considerações das partes envolvidas (stakeholders), que impõem restrições e sujeições.
Retoma-se aqui que, de forma paralela aos estudos e análises referente a Diagnóstico e Intervenção Empresarial, Estratégia Empresarial e Simulação Empresarial, é abordado a contribuição dos conhecimentos acerca de Sistema de Informação Gerencial. Conhecimentos estes que primam por inovar os negócios em tempos de crise ou rico em oportunidades.
Diante disto, desenvolve-se a estratégia do uso do Balance Scorecard (BSC) para atingir e ampliar o e-Client, com base na análise de informações coletadas junto à empresa; estratégia está indispensável sob forma de ferramenta na composição de critérios de análise dos dados realizados num determinado período. 
2.6 ETAPA 5: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
As organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Para Etzioni (1978), o estudo das organizações é resultante da compreensão das pessoas e da sociedade da qual a mesma faz parte. 
A área de Recursos humanos não acompanhou o crescimento da empresa e muitas falhas foram encontradas neste departamento. As empresas modernas para alcançar excelências fazem grandes investimentos na área de gestão de pessoas, pois entende que quando se investe nas pessoas os resultados da organização melhoram significativamente. Por isso entende-se que a área de Gestão de Pessoas é uma das principais dentro da organização e, com base nos pelos resultados observados através do diagnóstico e análise SWOT, será exposto uma proposta de intervenção na respectiva área. 
O objetivo será identificar os fatores que facilitem a área de gestão de pessoas, propondo um modelo que valorize o colaborador. A metodologia utilizada envolveu três fases, sendo todas elas realizadas por meio eletrônico. A primeira fase foi a análise de documentos referente à demissão, admissão e ABS. 
A segunda fase foi observar o ritmo de trabalho e a forma que os colaboradores são tratados por seus superiores. Na terceira etapa fez-se entrevistas com os colaboradores. Optou-se por não identificar os formulários para que os colaboradores não sofressem possíveis perseguições e fossem transparentes nas respostas. As tabelas 1 e 2 apresentam o modelo de plano de ação e seu cronograma, respectivamente
O diagnóstico organizacional, estruturado nos dados provindo da utilização da Matriz SWOT, foi imprescindível para definir as ferramentas a serem utilizadas na intervenção empresarial, pois através da análise deste, o gestor teve condições de posicionar-se diante da situação da Empresa e do mercado de trabalho.
Tabela 04: Modelo de Plano de Ação
	PLANEJAMENTO
	AÇÃO
	O QUÊ?
	Implantação de subsistemas.
	POR QUÊ?
	Subsistemas para facilitar na organização dos recursos humanos da empresa.
	QUEM?
	Diretoria da Empresa.
	QUANDO?
	Após realizar com a equipe uma assembleia a ser definido um calendário quinzenalmente.
	ONDE?
	Na área de Recursos Humanos da Empresa
	COMO?
	Contratar uma equipe qualificada em gestão de pessoas: que foque para o Departamento Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e desenvolvimento.
	QUANTO CUSTARÁ?
	Será destinado pelo menos 15% dos lucros da Empresa para este fim.
Fonte: Elaborado pelos acadêmicos, 2017.
Tabela 05: Cronograma
	CRONOGRAMA DO PLANEJAMENTO DE AÇÃO
	AÇÕES 
	PRAZOS 
	Designar um responsável pelo setor ao qual terá autonomia e qualificação para administrar o setor, este profissional terá contato direto com os diretores da empresa. 
	AGO/17
	Implantação de subsistemas de gestão de pessoas: Departamento Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento e desenvolvimento, 
	SET/17
	Entrevista de Retenção de Colaboradores
	OUT/17
	Bonificação e participação no lucro anual
	NOV/17
	Implantação de departamento de Saúde e Segurança. 
	DEZ/18
	Clube de desconto para colaboradores em lazer. 
	JAN/18
	Programa voltado para as Gestantes
	FEV/18
	Palestra motivacional 
	MAR/18
Fonte: Elaborado pelos acadêmicos, 2017.
A intervenção empresarial adequada pode trazer significativos benefícios para a empresa, para os colaboradores e para os clientes. Resulta-se em três benefícios para cada uma das esferas aqui mencionadas.
Para a empresa:
A Empresa Consegue Satisfazer Seus Interesses a Longo Prazo;
Atendimento de qualidade e excelência;
Estrutura melhorada, capaz de atender a clientela como um todo.
Para os colaboradores: 
Qualidade no clima organizacional;
Novas oportunidades de investimentos e ou ações colaborativas junto à empresa;
Gestão financeira transparente e flexível, que aceite opiniões e colaborações de todos.
Para os clientes:
Clientes satisfeitos e fieis à Empresa;
Retorno sempre na mesma Empresa;
Confiança no serviço oferecido.
A empresa opta por trabalhar com uma estratégia genérica voltada para focar na especialidade que o beneficiário necessita, possibilitando um enquadramento de pessoa física e pessoas jurídicas, ou ambas, no conceito Foco segundo Porter.
Quanto a relação com seus fornecedores, a empresa tem contato direto com seus fornecedores e mantem com eles uma relação de confiança e transparência. O contato acontece por meio de telefonemas, catálogos, reuniões com fornecedores mais próximos e em sua maioria é realizado por e-mail, o que favorece uma comprovação maior.
	Para comunicar com seus clientes, há na empresa um setor de vendas para clientes que vão fazer pela primeira vez sua compra. A AREZZO&CO por meio do marketing possui uma comunicação aberta e alcançável com todos os beneficiários, seja através de telefonemas, e-mails, cartas e profissionais as disposições para atendimento satisfatório.
	Na empresa, não há uma preocupação com concorrentes na oferta de produtos variados, com um alcance de espaço tão grande quanto o que é oferecido pela AREZZO&CO, sua preocupação maior é em oferecer o serviço e da melhor maneira possível. 
A AREZZO&CO tem uma política muito forte de contratar profissionais qualificados e que se dediquem à organização. Para isso a empresa oferece férias, pagamentos, feriados e horários muito organizados, benefícios estes que deixam seus colaboradores satisfeitos. Os profissionais que são desligados da organização ocorrem por posse em cargo público ou, graves faltas/danos no serviço; nesse caso há uma reunião com o RH, o gerente do setor e o diretor. 
	O processo de tomada de decisão da empresa é um dos pontos fortes que possibilita a compreensão dos eixos da empresa e sua atuação, tal como no faturamento através do processo de informações gerado nos sistemas adotados pela mesma e nova legislação que faz parte desse processo. Uma revisão que resulta no processo de decisão é tomada no resultado de pesquisas, na experiência profissional, no contexto do atendimento como um todo (beneficiários locais e intercâmbio) e também na opinião do cliente.
A área de Sistema de Informação da AREZZO&CO trabalha para oferecer o melhor serviçoa seus clientes. No momento, está sendo realizado o projeto de atualização do sistema de informação SIG e SAW. Além disso, está sendo realizado um trabalho em conjunto com a AREZZO&CO da capital para reestruturação do módulo Financeiro. O objetivo é facilitar a extração das informações financeiras e contábeis, contribuindo de forma positiva para visualização das informações solicitadas em RMVR.
Para apoiar as decisões estratégicas, a organização utiliza recursos em BI (Business Intelligence), BSC (Balance Scorecard), DM (Datamining), ou outros. A AREZZO&CO desenvolve um sistema de mensuração e avaliação de desempenho, que segundo o Técnico de Informação é integrado ao método do Balanced Scorecard – BSC. 
Por meio de sessões educativas e de técnicas de brainstorming entre os colaboradores que necessitam, foram construídos indicadores e metas numa relação de causa e efeito, que vincula ao planejamento estratégico da cooperativa e indicadores ligados à estratégia do Negócio. 
BSC é um sistema de avaliação de desempenho de gestão estratégica que utiliza indicadores de desempenho organizados de forma equilibrada em torno de quatro perspectivas:
Financeiro;
Clientes Externos;
Processos Internos;
Aprendizado e Crescimento.
A Segurança da Informação é alcançada a partir da implementação de uma série de controles, que podem ser políticas, práticas, procedimentos, estruturas organizacionais, instalações, softwares e ferramentas de controle automatizadas. Estes controles devem ser estabelecidos para garantir que os objetivos de segurança da cooperativa sejam alcançados. 
De forma crescente a AREZZO&CO e seu conjunto de Sistemas de Informação são colocados à prova, com um grande universo de tipos de ameaças à Segurança da Informação, incluindo fraudes eletrônicas, espionagem, sabotagem, vandalismo, fogo e inundação. Quando as fontes dos danos são vírus, hackers/crackers e ataques de negação de serviço e todas as demais ameaças externas e acessos não autorizados, o que se pode observar é que estão cada vez mais ambiciosos e sofisticados. 
A Segurança que se pode ter através de meios técnicos é limitada e deve ser suportada com procedimentos e gerenciamento contínuo dos riscos. A identificação de quais controles devem ser implantados requer um planejamento cuidadoso e uma atenção redobrada nos detalhes. 
O gerenciamento da segurança da informação necessita da participação de todos. Apesar da maioria do corpo executivo das organizações estarem conscientes da necessidade de criação e cumprimento de uma política de segurança da informação, ainda se faz necessário um esforço enorme para que as unidades de segurança possam lançar mão dos recursos necessários para esta criação e manutenção. 
Os controles de Segurança da Informação são considerados mais baratos e mais eficientes quando incorporados e tratados diferentemente dos demais processos das organizações. 
A Tecnologia da Informação só se torna uma ferramenta capaz de alavancar verdadeiramente os negócios de uma organização quando seu uso está vinculado às medidas de proteção dos dados corporativos.
CONCLUSÃO
A AREZZO&CO, como empresa escolhida para diagnosticar e atender o solicitado na produção textual em grupo para o período, possibilitou um vasto conhecimento na área cooperativa e o quanto são fáceis de identificar os problemas, os erros, as oportunidades e forças quando uma organização realmente é comprometida com a ética e organizada administrativamente.
Além disso, observar a aplicação de ferramentas e os efeitos que elas causam na prática é bastante encorajador para despertar o interesse dos alunos, como futuros administradores, em incrementar em suas empresas (ou que gerirem) as ferramentas e sistemas que facilitam o processamento de dados, decisão, informação e resultados para uma gerencia mais fidedigna e tempestiva. 
Delimita-se a existência de uma gama de programas e métodos que auxiliam o gestor na tomada de decisões, para que sua empresa caminhe com metas e objetivos bem definidos, com ferramentas apropriadas para o acompanhamento destas metas e acompanhamento do mercado. Isso faz com que a empresa se torne mais competitiva e moderna para se manter neste mercado de constantes mudanças.
REFERÊNCIAS
99JOBS. AREZZO&CO. Disponível em: < https://www.99jobs.com/arezzo-co>. Acesso em: 28 Set 2017.
ALSHOPFRANQUIAS. AREZZO&CO. Disponível em: <http://www.alshopfranquias.com.br/arezzo/>. Acesso em: 28 Set 2017.
AREZZO&CO. Relatório de sustentabilidade, 2013. Disponível em: <http://www.arezzoco.com.br/>. Acesso em: 28 Set 2017.
ARMELIN, Danylo Augusto, "Sistemas de informação gerencial" I. Silva, Simone 
Cecília Pelegrini da. II. Colucci, Claudio. III. Título. CDD 658.4038 
 
BRAGA, A. As cinco forças de Porter. Publicado em 2013. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-cinco-forcas-de-porter/>. Acesso em: 28 Set 2017.
CAMPOS, Ivan Ferreira; ALVES, Adriano Rosa. Simulação Empresarial. Londrina. Editora e Distribuidora educacional S.A., 2016. 200 p. 
 
CAMPOS I. F., FALKOWISKI L. Administração Estratégica. Londrina: UNOPAR, 2014. 
 
CHURCHILL JUNIOR, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005. 
 
ENDEAVOR. A Matriz BCG no ciclo de venda: como identificar vacas leiteiras e abacaxis. Disponível em: <https://endeavor.org.br/matriz-bcg/>. Acesso em: 25 Set 2017.
FISCHMANN A. A., ALMEIDA M. I. R. Planejamento Estratégico na Prática. São Paulo: Atlas, 2011. 
 
GRAMIGNA, Maria Rita. Jogos de Empresa. 2º. Ed. São Paulo: Person, 2007. 
 
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
 
KOTLER P., KELLER K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2006. 
 
LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de Negócios. Londrina: UNOPAR, 2014. 
 
PORTER, Michael E. How competitive forces shape strategy. Harvard Business Review. March-April, 1979. 
 
ANEXOS
1 QUESTIONÁRIO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Fonte: SEBRAE
Fonte: SEBRAE
Fonte: SEBRAE