gestao de suprimento trabalho ap2

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TRABALHO PARA OBTENÇÃO DE NOTA DA AP2
LAYANE MOREIRA MATOS MT 13113048
 CURSO: ADMINISTRAÇÃO TURNO/ NOITE
PROFESSORA: LARISSE COSTA 
Gestão De Suprimentos
Introdução 
A Natura é a maior companhia de cosméticos de capital brasileiro, ostentando um resultado de R$ 1.910 milhões em termos de receita bruta em 2003. A companhia desenvolve, fabrica, distribui e comercializa cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal, possuindo uma marca que está entre as mais reconhecidas no mercado de cosméticos no país. As vendas diretas representam o principal canal de distribuição dos produtos Natura, composta por uma rede de 355.000 revendedoras35 autônomas no Brasil em 2003 sem relação empregatícia com a empresa, atingindo mais de 5.000 municípios. A empresa está presente na Argentina, Peru e Chile, alcançando a marca de aproximadamente 26.000 revendedores no exterior no final de 2003. Na Bolívia, a empresa vende seus produtos através de um distribuidor independente. A estratégia definida pela Natura envolve o crescimento do mercado brasileiro e latino-americano de cosméticos através do canal de vendas diretas. Para isso, a empresa busca o crescimento, capacitação e a retenção da rede de consultoras. A renovação contínua da carteira de produtos através de investimentos em inovação, assim como na eficiência operacional (que resulta no aumento da escala de produção) são outros pontos que compõem sua estratégia na construção da imagem, competitividade e crescimento da marca. A missão da Natura é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o bem estar/estar-bem.
Histórico 
A empresa foi criada em 1969, quando Antonio Luiz da Cunha SEABRA, abriu uma loja e um laboratório em São Paulo. No ano de 1974 foi feita a escolha pelo modelo de vendas diretas. Em 1989, as quatro empresas que compunham o sistema Natura, originárias de parcerias com outros empreendedores, foram incorporadas à Natura Cosméticos. Em 1983, a Natura tornou-se uma das primeiras fábricas de bens de consumo contínuo a comercializar produtos com recargas ou refil. No período de 1990 a 1992 a empresa ganhou competitividade para enfrentar o mercado global com a integração de veteranos de multinacionais na diretoria. A expansão na América Latina se iniciou em 1994 através do Chile, Peru e Argentina. Em 1999, a Natura comprou o fabricante de produtos fitoterápicos Flora Medicinal para aquisição de tecnologia na produção de produtos à base de plantas, seguindo sua estratégia de desenvolvimento de produtos baseados na biodiversidade brasileira. A aquisição também visava o ganho de conhecimento dos canais de venda de varejo – considerável potencial de distribuição de cosméticos a médio e longo prazo. A empresa passou a década de noventa reorientando a carteira de produtos para linhas com base nos conceitos de biodiversidade. Em 2001, inaugurou o complexo industrial de Cajamar no estado de São Paulo para pesquisa, desenvolvimento, treinamento e logística de suas operações. A conclusão da fábrica permitiu a fabricação de produtos de alta qualidade, proporcionou flexibilidade e eficiência produtiva, além de baixas necessidades de investimento para futuras expansões. O ano de 2005 marca o início das operações no México, apesar de há dois anos já vender seus produtos nos free shops do país e ter a pouco iniciado as vendas em free shops de Cancun e Aruba. Seguindo a estratégia de internacionalização, abre sua primeira loja na Europa, em Paris, com investimentos previstos de US$ 21 milhões. Para mercados fora da América Latina, a empresa tem em andamento o projeto chamado Ekos Internacional, com a estratégia de vender apenas produtos desta linha, explorando a imagem da biodiversidade brasileira com produtos compostos unicamente de ingredientes naturais. Em 2006, planeja ingressar nos demais mercados latino-americanos, como Colômbia, Venezuela, Equador, Costa Rica e Uruguai. As vendas no mercado internacional, em especial no mercado latino americano, ainda representam uma pequena fatia de 2,5% do faturamento total da Natura em 2003, indicando um desafio de crescimento no mercado internacional.
Inovação em práticas sustentáveis
A Natura adota diversas estratégias focando sua cadeia de suprimentos. A empresa induz seus fornecedores a passarem por processos de autoavaliação em relação à qualidade, meio ambiente e responsabilidade social. A empresa também promove programas de capacitação de fornecedores para elaboração de relatórios de sustentabilidade e quantificação e gestão de emissões de gases de efeito estufa. A empresa tem, também, práticas diretamente relacionadas a algumas linhas de produtos. Os autores citam o caso dos produtos da linha Ekos, desenvolvidos com o uso de tecnologias limpas, que buscam reduzir os impactos ambientais ao longo da cadeia produtiva. Há, ainda, um direcionador específico em relação às fórmulas dos produtos da empresa, que tem como objetivo evitar a utilização de matérias-primas de origem animal, mineral ou sintética, em prol das alternativas de origem vegetal. A meta é reduzir o impacto ambiental em todo o ciclo de vida do produto.
Para garantir que os insumos utilizados como matéria-prima na formulação de produtos sejam extraídos de maneira sustentável e para promover socialmente as comunidades extrativistas, a Natura implementou, em 2008, o Programa de Certificação de Ingredientes. A pesquisa identificou que as duas estratégias de indução de práticas de sustentabilidade na cadeia de suprimento apontadas pela literatura estavam presentes nos processos de inovação da empresa estudada. Uma dessas estratégias se realiza pela incorporação de critérios sociais e ambientais à avaliação de fornecedores, tendo como objetivo a adequação do processo produtivo a demandas socioambientais mais rigorosas por parte de governos, da sociedade, dos clientes e de outros stakeholders, para evitar os riscos de reputação ou para recuperar a imagem da organização após a ocorrência de dano. A outra estratégia se realiza por meio de novos produtos que, desde a sua concepção, procuram atender simultaneamente as três dimensões da sustentabilidade. Isto é, introduzir novos produtos que trazem vantagens competitivas para a empresa inovadora e para a sua cadeia de suprimento, ao mesmo tempo em que reduzem ou eliminam impactos ambientais e sociais adversos, ou geram impactos positivos ao longo do ciclo de vida do produto. A pesquisa trouxe contribuições para a teoria e para a prática da gestão da cadeia de suprimento sustentável. Em geral, os estudos sobre este tema tratam de um ou dois elos da cadeia de suprimento. Por exemplo, o fabricante e os seus fornecedores diretos. Esta pesquisa examinou todos os elos da cadeia de suprimento de insumos da biodiversidade da região Amazônica, incluindo as comunidades que usam e produzem tais insumos e que se encontram espalhadas por esta vasta região. De acordo com os autores, tais estratégias e ações são resultado da capacidade da empresa de promover inovações, influenciando e direcionando os agentes presentes em sua cadeia de suprimentos. Tal conduta gera resultados positivos nas três dimensões da sustentabilidade: econômica, social e ambiental. O caso Natural demonstra que é possível adotar inovações que gerem benefícios sociais e ambientais ao longo de uma cadeia produtiva inteira.
SUSTENTABILIDADE X CADEIA DE SUPRIMENTOS
O gerenciamento sustentável das cadeias de suprimentos representa, para algumas organizações, a integração e o gerenciamento dos aspectos sociais, éticos, ambientais e econômicos através das cadeias de suprimentos (CHARTER ET AL., 2001). Considere se, entretanto, que estas cadeias representam a produção e o consumo sustentável e envolvem empresas, governo, comunidade e usuários que contribuem com a qualidade ambiental e, consequentemente, com a produção e o uso eficientes de recursos naturais, minimização de desperdícios e otimização dos produtos e serviços.
Conforme LAMBERT & COOPER (2000), o gerenciamento de todos os fornecedoresa partir do ponto de origem e de todos os produtos/serviços a partir do ponto de consumo envolve certo grau de complexidade. O foco na política ambiental requer uma maior integração entre todos os elos das cadeias, visando os problemas ambientais e pressupondo que os resultados almejados serão alcançados através da tomada de múltiplas decisões em nível micro.
As pressões ambientais e sociais impostas sobre as empresas não são de responsabilidade exclusiva de uma organização, mas sim de todos os membros que compõem sua cadeia de suprimentos, pois todos precisam estar envolvidos no atendimento de uma cadeia de suprimentos sustentável que busca satisfazer as necessidades de seus clientes (JOURNAL OF CLEANER PRODUCTION, 2008).
A capacidade de produção mundial precisa ser mais eficiente na utilização dos recursos humanos e naturais com o propósito de contribuir para um desenvolvimento social e ambiental. Assim, as indústrias estão sendo desafiadas a reorganizar suas cadeias de suprimentos ao mesmo tempo em que preservam o meio ambiente e respeitam as comunidades locais. Uma das consequências resultantes da preocupação com o desenvolvimento sustentável é a maior preocupação de diferentes stakeholders sobre as práticas produtivas das organizações (VACHON; MAO, 2008).
EXEMPLO DE SUSTENTABILIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
É um dos grandes exemplos de empresa que se preocupa com o gerenciamento sustentável da cadeia de suprimentos.
Ao longo de poucos anos, somente com Natura Ekos (uma das linhas da Natura), foram feitas parcerias com 19 comunidades, abrangendo 1.714 famílias. A linha utiliza 14 ativos da biodiversidade brasileira, cujo fornecimento e repartição de benefícios geraram, ao longo desses anos, mais de R$ 8,5 milhões em recursos.
“Em 2009, revertemos R$ 1,3 milhão ao ano para todas as comunidades fornecedoras de Natura Ekos e, com os novos sabonetes, passamos a reverter R$ 2,6 milhões. Além de valorizar os ativos da biodiversidade, mantendo a floresta em pé, nós nos preocupamos também com as comunidades parceiras, em nos relacionar com elas de forma ética e justa”, explica Gilberto Xandó, diretor de Unidade de Negócio. 
A empresa também tem uma forma inovadora de gerenciar o relacionamento com seus fornecedores.
Para assegurar a qualidade na aquisição de insumos, produtos e serviços de terceiros, a Natura assumiu o compromisso de privilegiar os fornecedores que apresentam os melhores padrões de excelência.
A reposta encontrada foi a criação de um processo de acompanhamento e certificação daqueles que atendem ao princípio da sustentabilidade. O padrão adotado para isso é o QLICAR.
O acompanhamento e a avaliação do processo são realizados pela Natura, através de um sistema de pontuação, o "Score Card", capaz de identificar e reconhecer os parceiros que apresentam as melhores práticas dentro dos indicadores pré-estabelecidos.
O Qlicar é aplicável a todos os fornecedores de materiais produtivos (Insumos/Manufatura: Biodiversidade/Matéria Prima; Embalagem; Terceiristas) e de algumas categorias de serviços (Centro de Distribuição, Transportes e Atendimento), desde que previamente qualificados.
Qualidade
Logística
Inovação
Custo/Contrato
Atendimento
Relacionamento
Linhas e Produtos
 A empresa oferece ampla variedade de cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal, sempre se empenhando no lançamento e desenvolvimento de novos produtos. Segundo a empresa, em média 20% das vendas anuais são de produtos lançados nos dois últimos anos, estimulando o contínuo investimento nos programas de pesquisa e desenvolvimento. A atual carteira de produtos é composta por aproximadamente 510 produtos37 e produzidas mais de 130 milhões de unidades. A empresa está presente em oito categorias do mercado de cosméticos, predominantemente fragrâncias e perfumes, cremes e loções e maquilagem e desodorantes. As principais linhas de produto podem ser visualizadas na figura 1. ƒ Fragrâncias: a empresa oferece quinze fragrâncias de perfumes femininos e sete masculinas, além de fragrâncias para bebês e crianças; ƒ Cremes e loções: são oferecidas três linhas de creme facial e várias loções para o corpo; ƒ Maquilagem: comercializam um grande portfólio de produtos de maquilagem sob as marcas Natura Única e Faces de Natura; ƒ Desodorantes: são três as marcas oferecidas, além de óleos para banho; ƒ Produtos capilares: competem no mercado com o apelo da biodiversidade sob as marcas Natura Ekos e Plants; ƒ Sabonetes: são oito os tipos sob as marcas Erva Doce e Natura Ekos; ƒ Protetores solares: oferecem produtos para adultos e crianças destacando-se a marca Foto equilíbrio; ƒ Produtos para barbear: oferece cremes de barbear e produtos pós-barba, que são extensões das linhas de fragrâncias masculinas.
Distribuição 
Os produtos são distribuídos por representantes de vendas em todo o território nacional e redes de pequena escala na Argentina, Peru e Chile. Caso haja receptividade no mercado europeu com a abertura de sua loja na França, a empresa considerará a expansão da distribuição na Europa. O canal exclusivo de vendas direto associado à força de sua marca geram boas margens de crescimento das vendas, conquistando o market share dos canais de distribuição convencionais. Apesar de o canal ser diferente, concorre de forma equitativa com os seguintes gigantes do setor de cosmético global que atuam no Brasil: Avon, L’oréal e Nívea. Apesar da Johnson & Johnson, Unilever, Colgate-Palmolive também atuarem no país, o nicho de mercado explorado por estas é um pouco diferente do mercado alvo da Natura. A empresa recebeu em 2003, em média 22.000 encomendas por dia, das quais aproximadamente 98% foram encaminhadas em 24 horas. A logística de transporte dos produtos para as residências dos representantes de venda envolve a utilização de vinte e seis diferentes empresas e serviço postal e o tempo de entrega nas poucas regiões classificadas como de difícil acesso leva até dez dias.
A inovação sempre fez parte da natura, sendo um dos principais direcionadores do crescimento sustentável da companhia, há aproximadamente vinte anos a natura tem escolhido a SSI SCHAFER, maior fornecedora de soluções intralogísticas do mundo para levar inovação e sustentabilidade aos seus processos logísticos, como no caso do centro de distribuição em são Paulo, o maior centro de distribuição da empresa, localizado na capital Paulista, o centro de distribuição de são Paulo, faz entregas para são Paulo em menos de 24 horas, e esta sendo preparado para o futuro que tanto cuidasse de suas consultoras, como do e-commerce, como no futuro das lojas. O CD São Paulo tem baixo de estoque em menos de três dias, tendo que quase todo estoque focado em caixa, em palet e sendo abastecida através de uma carreta automática, esta carreta rodava do HUB para Centro de distribuição São Paulo, do Centro de distribuição são Paulo retornaria para a fabrica.
Assim que entram no centro de distribuição as cargas são automaticamente destampadas, despaletizadas e enviadas através de gouvers, para suas posições de armazenagem. Mercadorias de alto e médio giro são estocadas no sistema Miniload Cranes, no qual é usado para reabastecer as estações pick-to-tote, já os produtos de baixo giro são enviados para os quinze módulos de carrossel, os quais alimentam as duas estações Pick-to-tote, as caixas de pedidos depois de serem montadas, e etiquetadas passam pela primeira fase do processo de pick, a inserção automática dos catálogos solicitados pelas consultoras natura, após essa etapa, as caixas de pedidos passam por uma área de pick-by-light, projetados especialmente para itens de alta rotatividade, coletados em grande quantidade, como ocorre, por exemplo, em promoções e ofertas especiais. 
A SSI SCHAFER equipou o armazém com o sistema efrey, os produtos são ejetados numa sessão pré- definida da esteira e transportados até o ponto de abastecimentos, onde é automaticamente carregado dentro das caixas de pedidos correspondentes, oreabastecimento do efrey é feito manualmente a partir das caixas disponibilizadas. 
Para a redução de erros uma solução guiada foi desenvolvida junto com a natura. Produtos de médio e alto giro, que devido as suas características não se encaixam em um efrey, são coletados em outras cinquenta e oito estações pick-by-light, o reabastecimento dessas estações também é feito através dos for rackers conectados aos cincos corredores do miniload, a separação dos produtos de baixo giro é feita através do conceito do produto ao homem em duas estações pick-to-tote. O peso das caixas é verificado em diversos pontos do sistema de transporte, quando um erro é detectado ou uma checagem é pré- determinado pela natura, a caixa é direcionada para uma das estações de verificação, que foram planejadas e construídas para pessoas com deficiência física e motora, assim que a caixa de pedido é finalizada, ela é armazenada em um pulmão de carrosséis, esse pulmão retém as caixas até que toda rota de expedição esteja coletada e pronta para ser despachada.
As caixas são automaticamente retiradas do sistema fechadas e enviadas tanto a granel para entregas nas cidades de São Paulo, quanto em pelets, montados por meio de robôs paletizadores, para entregas fora da capital. O CD São Paulo também esta preparado para separar e enviar pedidos da rede natura e-commerce, depois da separação as caixas de pedidos desse setor vão para uma das estações de trabalho para serem preparadas e entregues diretamente ao cliente final. 
Referências 
 HTTPS://www.youtube.com/watch?v=6m7h_2-DsM8 file:///C:/Users/usuario/Downloads/58504-124245-1-PB.pdf
ROZEFF, Michael. How companies set their dividend payout rations. In: STERN, Joel M.; CHEW, Donald H. (Ed.). The revolution in corporate finance. New York: Basel Blackwell, 1986. Ver também HANSEN, Robert S.; KUMAR, Raman; SHOME, Dilip K. Dividend policy and corporate monitoring: evidence from the regulated electric utility industry. Financial Management, spring 1994.
Site Oficial Natura
Link: http://www.natura.net
Sustentabilidade na cadeia reversa de suprimentos: um estudo de caso do Projeto Plasma
Link: http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/rausp/v42n4/v42n4a3.pdf
ANÁLISE DA INCORPORAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE EM CADEIAS DE SUPRIMENTOS INDUSTRIAIS DO RS
Link:http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/E2010_T00180_PCN79997.pdf
EDUCAÇÃO AMBIENTAL, CIDADANIA E SUSTENTABILIDADE.
Link: http://www.scielo.br/pdf/cp/n118/16834.pdf