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Administração financeira e orçamentaria

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E ORÇAMENTÁRIA 
AULA 1 
Prof. Pedro Salanek Filho 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
O objetivo desta aula inicial é basicamente descrever a importância da 
função financeira dentro da gestão do negócio, bem como as principais 
atribuições do gestor financeiro. Será apresentado também o conceito básico 
da gestão financeira e sua integração com outras áreas do negócio. Dentro 
dessa linha de raciocínio, pode-se afirmar que boa parte das decisões tomadas 
nas atividades dos negócios, as quais ocorrem em diversos departamentos, 
influenciará (direta ou indiretamente) nos resultados financeiros da empresa. 
Uma boa gestão financeira é fundamental para a viabilidade do negócio 
como um todo. Não será suficiente ter uma equipe motivada, uma logística 
afinada ou uma produção estruturada se, no final de tudo isso, a empresa não 
for viável. Sempre que um empreendedor deseja iniciar uma empresa, ou 
mesmo avaliar sua continuidade, é fundamental efetuar frequentemente uma 
avaliação financeira do negócio. 
CONTEXTUALIZANDO 
Quando consideramos uma média ou grande empresa, geralmente 
existe um departamento financeiro estruturado, com profissionais capacitados 
para gerenciar os recursos financeiros. Esses profissionais utilizam ferramentas 
financeiras modernas e adequadas, desenvolvendo controles eficientes e 
monitoramento da empresa por meio de indicadores. Para uma micro ou 
pequena empresa, o cenário é bem diferente. Geralmente o próprio dono da 
empresa, que já executa várias outras atividades, exerce também essa função 
financeira. Na maioria das vezes mistura as contas da pessoa física com as da 
empresa e não efetua os controles necessários (e adequados) para avaliação e 
continuidade do negócio. Dessa forma, seja no pequeno ou no grande negócio, 
enfatizamos que a área financeira é imprescindível na gestão nos negócios, 
pois tem a finalidade de captação e destinação de recursos financeiros, por 
meio das movimentações entre recebimentos e pagamentos. 
As empresas são conduzidas com base na avaliação de indicadores. A 
evolução destes parâmetros irá demonstrar a condução de uma boa ou má 
gestão organizacional. Bons indicadores demonstram gestores preparados e 
que buscam constantemente a melhoria do negócio. Por outro lado, 
 
 
3 
indicadores negativos (para o negócio) demonstram que a empresa possui 
dificuldades e geram incertezas para sua continuidade. 
Diante de todo o contexto financeiro destacado anteriormente, fica o 
seguinte questionamento: Qual o principal objetivo financeiro que justifica a 
existência de um negócio? 
Provavelmente você responderá, até pelo tema desta disciplina, que a 
finalidade de um negócio é apenas ter lucro. Se pensou nisso, porém, 
recomendamos que você reflita um pouco melhor sobre essa resposta 
imediata. Sem dúvidas um negócio precisa ser lucrativo, mas ele também tem 
a necessidade de uma contrapartida com seu proprietário. Qual será então 
essa contrapartida? Salienta-se que será a mesma que contempla a finalidade 
de existência de um negócio, respondendo ao questionamento anterior. 
Para evoluirmos mais nessa reflexão inicial, vamos imaginar que, neste 
exato momento, um empreendedor está avaliando uma oportunidade de iniciar 
um negócio. Em suas pesquisas, verificou que existem demandas para aquela 
atividade, ou seja, o mercado consumidor está disposto a obter aquele produto 
ou serviço. Já está também sendo elaborado o plano de negócio, com o 
apontamento dos diversos riscos que a atividade contempla. Pelas projeções, 
esse empreendedor verificou que o negócio terá lucro. Mas como avaliar se 
esse lucro será satisfatório? Perceba que novamente estamos relacionando o 
resultado do negócio com o interesse do seu empreendedor, ou seja, do seu 
proprietário. 
TEMA 1 – PENSAMENTO FINANCEIRO 
1.1 Introdução à gestão financeira 
Iniciaremos com uma reflexão das finanças na vida pessoal! A gestão 
financeira deve estar presente em várias atividades do nosso dia a dia. 
Podemos citar como exemplo as atividades básicas, como a compra mensal de 
mantimentos no supermercado ou até mesmo aquelas decisões que envolvem 
um grande volume de dinheiro, como a compra de um carro ou mesmo da casa 
própria. 
Nestas duas situações você terá que gerenciar muito bem seus recursos 
financeiros e realizar bons negócios, ou seja, precisa avaliar, pesquisar e 
realizar controles para gerir bem seu dinheiro. 
 
 
4 
Saiba mais 
Para conferir algumas dicas do colunista Marcos Silvestre, acesse: 
<http://www.bandnewsfm.com.br/colunista/na-ponta-do-lapis-com-marcos-
silvestre-e-felipe-bueno/>. 
 
Neste nosso módulo de Gestão Financeira e Orçamentária, para que 
uma empresa seja bem-sucedida e contemple todos seus objetivos, tanto no 
seu processo de planejamento como na execução, será fundamental que se 
desenvolvam também controles confiáveis da movimentação de todos os 
recursos financeiros. Sendo estes controles bem elaborados, podemos dizer 
que teremos uma boa gestão financeira no negócio. 
 
Saiba mais 
Sobre o tema, leia o artigo “O Conceito Financeiro de uma Empresa”, de 
Anderson Tonnera de Carvalho, disponível em 
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-conceito-financeiro-de-
uma-empresa/50097/>. 
 
Na sequência serão citados diversos autores que apresentam conceitos 
gerais da área de finanças, os quais são essenciais para o nosso aprendizado. 
Para Lemes Junior (2002, p. 243) 
A administração financeira direciona a empresa e estabelece o modo 
pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. Em sua 
maioria, as decisões demoram bastante para ser implantadas. Numa 
situação de incerteza, isso exige que as decisões sejam analisadas 
com grande antecedência. 
Para o autor Gitman (2004), uma das principais referências na área 
financeira, a gestão financeira é a área de controle do negócio que visa à 
melhoria dos resultados, bem como suas responsabilidades e seus controles. 
Para os autores Ross, Westerfield e Jordan (2008), a área de finanças visa ao 
ganho financeiro e ao aumento do patrimônio dos proprietários do negócio. 
Podemos observar, na primeira definição, que é necessário existir uma 
relação muito clara com planejamento e previsões financeiras. Nas outras duas 
definições já estão destacadas a relação com a remuneração do investimento 
do proprietário e a geração de resultados. 
 
 
5 
Para controlar finanças de uma empresa, é possível ainda afirmar que 
guardada suas devidas proporções, é como controlar as nossas contas de 
finanças pessoais. Todos nós precisamos ganhar dinheiro para conseguir 
pagar nossas contas. Além disso, todos devemos gastar menos do que 
ganhamos, certo? Nessa condição, obtendo ganhos maiores do que gastos, 
iremos ter um saldo positivo (uma sobra de dinheiro), o qual poderemos poupar 
para adquirir futuramente outros bens. 
 
Saiba mais 
O site <www.contaazul.com> destaca dicas e controles para uma melhor 
gestão financeira de pequenos negócios. 
 
Muitas vezes achamos que o sucesso financeiro do negócio está apenas 
nas vendas. Muitos empreendedores afirmam que suas empresas serão bem-
sucedidas se cada vez faturar mais. Isso, isoladamente, não é verdade. Para 
avaliar o sucesso da empresa, sem dúvida o faturamento é importante, mas 
precisamos saber e controlar os gastos para verificar se a empresa está sendo 
lucrativa e rentabilizando a expectativa de retorno do capital do seu 
proprietário, ou seja, do seu investidor. 
Outro ponto fundamental para aprendermos são as nomenclaturas 
utilizadas em finanças. Inicialmente serão comentadas as entradas e saídas de 
recursos financeiros. Quandorecebemos dinheiro, dizemos que temos um 
“crédito”. Quando desembolsamos dinheiro, temos um “débito”. Na segunda 
aula definiremos essas duas grandes contas financeiras. 
 
Saiba mais 
Leia o artigo “Especialistas dão 10 dicas para administrar as finanças da 
empresa”, de Larissa Coldibeli. Nele você encontrará dicas para a gestão 
financeira. Acesse: <http://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/red
acao/2014/05/02/especialistas-dao-10-dicas-para-administrar-as-financas-da-
empresa.htm>. 
 
 
 
6 
TEMA 2 – MOVIMENTAÇÕES FINANCEIRAS: CRÉDITO E DÉBITOS 
2.1 Conceitos de crédito e débito 
Você vai concordar conosco que esses dois termos, crédito e débito, já 
são bem conhecidos, certo? Um dos exemplos é quando acessamos nossa 
conta-corrente para observar a movimentação do nosso dinheiro. Sempre que 
fazemos um depósito, a conta-corrente registra um crédito. Por outro lado, 
quando emitimos um cheque ou utilizamos o cartão da conta, aparece o 
registro de um débito. Esses dois termos também são conhecidos como as 
famosas entradas de caixa (créditos) e as saídas de caixa (débitos). Na 
sequência, vamos abordar mais exemplos de créditos e débitos. 
Em nossa conta-corrente, quando recebemos dinheiro em forma de 
salário, por exemplo, podemos dizer que estamos recebendo um crédito. 
Dentro da estrutura empresarial, quando se concretiza um recebimento por 
uma venda, também podemos dizer que recebemos um crédito. Na área 
empresarial também chamamos essas várias entradas de recursos como 
vendas, receitas ou até mesmo faturamento. 
Quando realizamos um pagamento ou repassamos dinheiro para 
comprar algo ou para alguém, estamos fazendo um desembolso, que também 
é chamado de débito. Da mesma forma, a empresa também terá que pagar 
pelos seus gastos com impostos, salários, matéria-prima, telefone, energia 
elétrica etc. Na empresa podemos também denominar todas essas saídas de 
recursos como custos, despesas, gastos ou outros tipos de desembolsos. 
 
Saiba mais 
No link a seguir, você conhecerá as diferenças entre receitas e despesas 
e entradas e saída: <http://www.quickbooks.com.br/r/conceitos-financas/qual-a-
diferenca-entre-receitas-despesas-e/>. 
 
Salienta-se que, na gestão empresarial, os recursos financeiros dizem 
respeito a todo o dinheiro que será movimentado durante o desenvolvimento da 
atividade do negócio. Esses recursos estarão ligados aos recebimentos e 
pagamentos. Estes conceitos serão fundamentais para compreender o conceito 
e a aplicabilidade do fluxo de caixa, ferramenta que será abordada em outras 
aulas. 
 
 
7 
É elementar na gestão financeira a questão dos créditos e dos débitos. 
Por se tratar do recurso financeiro e as respectivas movimentações, sempre 
falaremos de entradas e saídas destes recursos. Vale salientar que trataremos 
durante todo o módulo de um modelo denominado de regime de caixa. Neste 
regime, sempre que ocorre a realização do pagamento ou do recebimento, 
efetua-se o registro do débito ou do crédito. Este modelo diferencia-se do 
modelo contábil, que utiliza o regime de competência, o qual, obviamente, é 
diferente do regime de caixa. Pelo fato do nosso módulo não utilizar muitas 
ferramentas contábeis, não aprofundaremos aqui o regime de competência. 
Nas médias e grandes empresas existem softwares que gerenciam de 
forma integrada toda a movimentação financeira, gerando controles e 
indicadores de avaliação. Nestes sistemas estão integrados: compras, cadastro 
de fornecedores, controle de estoques, vendas, emissão de notas fiscais e 
boletos, controle de prazos, cadastro de clientes, emissão de relatórios, entre 
outros controles. 
Para o controle financeiro das micro e pequenas empresas, adota-se um 
documento de registro denominado livro-caixa. Neste documento são relatadas 
todas as movimentações ocorridas (pagamentos e recebimentos) em 
determinado período. Outra ferramenta muito utilizada nestes negócios são as 
planilhas eletrônicas (Excel). 
 
Saiba mais 
Neste link você encontra um texto sobre livro-caixa: 
<http://blog.xcm.com.br/livro-caixa/>. 
Já neste link você encontra um texto sobre controles aplicados nas micro e 
pequenas empresas: <http://projetodraft.com/sistemas-de-gestao-financeira-
conheca-suas-vantagens-e-indicacoes/>. 
 
Recomendações de pesquisa 
 Quais são os principais controles financeiros para a gestão de negócios? 
 Quais os tipos de débitos e de créditos que encontramos no fluxo de caixa? 
 
 
 
8 
TEMA 3 – O GESTOR FINANCEIRO 
3.1 O perfil profissional 
Em nosso primeiro tema desta aula, aprendemos o conceito da área de 
finanças, que, de forma bastante simples e prática, é definida como a área da 
empresa que visa gerir recursos financeiros. Na segunda aula compreendemos 
os conceitos de crédito e débito na movimentação dos recursos na empresa. 
Agora abordaremos o perfil profissional do gestor que irá administrar essa área. 
Em outra publicação realizada sobre a gestão financeira, relatamos os 
principais pontos do perfil do gestor financeiro e destacamos de forma mais 
profunda o seguinte: 
Para que essa gestão seja eficaz, é fundamental que a área tenha 
profissionais capacitados na gestão de toda essa movimentação 
financeira. Essa pessoa é o administrador ou gestor financeiro, que 
terá a responsabilidade de controlar estes recursos, buscando as 
melhores opções e tomando as decisões mais oportunas para obter o 
melhor resultado possível. Vale ressaltar que, muitas vezes, a área 
financeira é percebida apenas como uma área que elabora tabelas de 
controles, onde o administrador financeiro é um profissional que está 
envolvido em um emaranhado de “planilhas” de cálculos. Entretanto, 
devemos deixar claro que a área financeira é bem mais extensa do 
que apenas esta parte de controle. O gestor financeiro deverá 
trabalhar muito com a parte “estratégica”, buscando acima de tudo a 
viabilidade do negócio, atuando de forma que o total dos créditos seja 
acima dos débitos, obtendo assim resultados positivos, ou seja, que 
os negócios gerem lucro para a empresa. (SALANEK FILHO, 2012, p. 
17). 
Saiba mais 
Para obter mais informações sobre a atuação do gestor financeiro, 
acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=RSlmO3Lo8h8>. 
3.2 Atribuições do administrador financeiro 
Para os autores Berk, Demarzo e Harford (2010), o administrador 
financeiro é o profissional que gerencia a movimentação dos recursos 
financeiros para as decisões de investimentos e financiamentos. 
Além dos controles internos, que incluem os aspectos operacionais da 
empresa, o gestor financeiro deverá preocupar-se também com o ambiente 
externo. Esse ambiente basicamente é influenciado por fatores econômicos, 
que também interferem na viabilização dos negócios, influenciando, assim, 
 
 
9 
diretamente a área de finanças. Entre eles podemos exemplificar as taxas de 
juros e os indicadores de inflação. 
O acompanhamento das variáveis econômicas e a boa compreensão da 
influência sobre a viabilidade dos negócios irão contribuir para a tomada das 
decisões financeiras mais adequadas. O gestor financeiro deverá realizar uma 
análise conjuntural, verificando os riscos que poderão comprometer a empresa. 
O administrador financeiro também precisa tomar outras decisões. 
Observe as perguntas a seguir e perceba como esse profissional tem grandes 
responsabilidades na empresa: 
a. A empresa necessita comprar novas mesas, cadeiras e computadores 
para ampliar sua estrutura. Esses bens devem ser comprados à vista ou 
a prazo? 
b. A empresa tem uma dívida com fornecedores (débito) para quitar e não 
possui recursos suficientes (crédito) em seu caixa. O administradorfinanceiro deverá fazer um empréstimo no banco ou renegociar a dívida? 
Nestas duas situações fica muito clara a responsabilidade que o gestor 
financeiro possui dentro da empresa. Na primeira situação, poderão ser 
utilizados os recursos para a compra dos utensílios e faltar dinheiro para outros 
gastos importantes. Na segunda situação, o grande problema serão os custos 
financeiros com o pagamento de juros. Alguns questionamentos também 
poderão ser feitos como reflexão mais aprofundada para esse caso. É possível 
que os recursos tenham sido insuficientes porque o administrador financeiro 
direcionou recursos de uma finalidade para outra, usou o dinheiro que era para 
pagar fornecedores para comprar os móveis e equipamentos. 
Então, com a apresentação dessas duas situações, temos uma ideia 
muito clara da responsabilidade que é gerenciar a área de finanças. Esse 
profissional deverá estar sempre focado nas contas da empresa e tomar as 
decisões que não comprometam o caixa. 
O gestor financeiro precisa também ter uma visão do todo. Necessita ter 
uma relação direta com a área de compras (que negocia os prazos com os 
fornecedores), com a área de gestão de pessoas (que programa investimentos 
em treinamentos e contratação de pessoas – salários), com a área comercial 
(que negocia as vendas e os prazos com os clientes) e diversas outras áreas 
que necessitam de recursos financeiros. Observe que o gestor financeiro 
 
 
10 
precisa ter uma visão do todo, e não apenas ficar restrito às movimentações 
financeiras do caixa e da conta-corrente do banco. 
TEMA 4 – VISÃO SISTÊMICA DA ÁREA DE FINANÇAS 
4.1 Visão financeira do negócio 
No tópico anterior foi mencionada a importância de o gestor financeiro 
observar o todo em que está inserido. Dessa forma, a área financeira deverá 
contemplar uma visão sistêmica para verificar os impactos de suas decisões 
em outras áreas e na continuidade da empresa. Para isso ocorrer, devemos 
compreender que uma gestão bem afinada, conjugada com um planejamento 
bem direcionado, será componente fundamental para uma gestão de sucesso, 
permitindo assim atingir um de seus principais objetivos, que é agregar valor 
para o negócio. Isso somente será possível se o gestor financeiro controlar os 
gastos que agregam e não agregam valor ao processo. 
A gestão financeira tem por responsabilidade principal administrar os 
recursos financeiros dentro das expectativas definidas anteriormente, 
geralmente na elaboração da projeção orçamentária. Esta etapa é fundamental 
para o sucesso do negócio. Uma empresa bem gerenciada financeiramente 
começa com um bom orçamento; posteriormente, por meio do fluxo de caixa, 
com o registro dos gastos (custos, despesas e investimentos) e das receitas 
(vendas). Tendo o registro das receitas e dos gastos, o gestor poderá apurar os 
resultados (lucros) e finalmente mensurar a remuneração dos investidores, que 
é a razão de existência de um negócio. 
Reforçamos aqui que a definição a seguir apresentada, de forma 
bastante simples e prática, descreve novamente a principal atribuição da área 
de finanças, ou seja, gerir recursos financeiros. Para que essa gestão seja 
eficaz, o profissional responsável terá a responsabilidade de controlar esses 
recursos, buscando as melhores opções e tomando as decisões mais 
oportunas para remunerar, da melhor forma possível, o capital aplicado. 
 
 
 
11 
Figura 1 – Visão simplificada da área financeira 
 
Para atingir esse “melhor resultado”, alguns controles são 
imprescindíveis de serem elaborados: orçamento, fluxo de caixa, apuração de 
resultados (por meio da DRE: Demonstração de Resultados do Exercício), 
gestão dos custos e análise do retorno dos investimentos. 
A palavra-chave desta etapa da aula é conexão. É fundamental 
compreendermos a inter-relação que existe entre as ferramentas financeiras, 
por exemplo a relação entre o planejamento estratégico da empresa e o 
orçamento. Se o orçamento não respeitar o que o planejamento direcionou, a 
empresa não vai conseguir atingir seus objetivos. Quando o planejamento 
começar a transformar objetivos em metas, naturalmente já começar a emergir 
os primeiros dados de orçamento. Por exemplo: a empresa deseja crescer 
(objetivo) e busca um crescimento de 10% (meta). Logo, ela terá que 
determinar o que precisa ser feito para que essa meta seja atingida... O 
lançamento de um novo produto pode ser a possibilidade de atingir esse 
objetivo. Ou seja, é preciso elaborar um orçamento para determinar como será 
vendido (orçamento de venda), quanto custará (orçamento de custos e 
produção), qual a estrutura necessária (orçamento de custos indiretos e 
despesas) e quando é preciso ampliar o negócio para conseguir esse volume 
de vendas (orçamento de investimentos). 
Outro exemplo é a conexão do orçamento com o fluxo de caixa. Espera-
se que tudo o que foi orçamento (previsto) se realize no fluxo de caixa 
 
 
12 
(realizado). Dessa forma será possível efetuar um comparativo entre previsto x 
realizado. Outra questão fundamental será a sincronia entre os pagamentos e 
os recebimentos no fluxo de caixa, para que os valores a pagar ocorram o mais 
próximo possível dos dias dos valores a receber. A consolidação das 
informações dos fluxos de caixa vai reunir muitos dados para a elaboração da 
DRE, entre elas como foi a gestão dos custos, que é um dos grandes desafios 
dos negócios atualmente. 
 
Saiba mais 
Para obter mais informações sobre o fluxo de caixa e orçamento, 
acesse: <https://www.youtube.com/watch?v=ELAigis8c8w> e 
<https://www.youtube.com/watch?v=0CxG5MZusjE>. 
Para saber mais sobre a DRE, confira o link: 
<https://www.youtube.com/watch?v=YDkLY2bN8eo>. 
 
Além dos controles acima mencionados, nos quais se incluem aspectos 
operacionais e internos do negócio, o gestor financeiro deverá preocupar-se 
com o ambiente externo, basicamente com alguns fatores econômicos que 
interferem no ambiente em que a empresa atua, influenciando, assim, 
diretamente a área de finanças. Desta forma, podemos considerar que existe 
uma afinidade considerável entre a área de finanças e as variáveis 
econômicas. Entre essas variáveis podemos citar: a taxa básica de juros do 
governo – taxa Selic, a inflação, o câmbio e os juros bancários (limites de 
crédito, contratos de financiamento, juros sobre atraso etc.). 
O acompanhamento das variáveis econômicas e a boa compreensão da 
influência sobre o negócio irão contribuir para a tomada das decisões 
financeiras. O gestor financeiro deverá, inicialmente, realizar a análise 
marginal, que é um princípio econômico segundo o qual devem ser tomadas 
decisões financeiras e realizadas ações somente quando os benefícios 
adicionais superarem os custos adicionais. 
Além disso, como já descrito anteriormente, o gestor financeiro terá uma 
afinidade grande também com a área contábil, visto que todas as decisões 
financeiras serão registradas em documentos e posteriormente contabilizadas. 
Entre as ferramentas de análise, a contabilidade elabora a DRE (Demonstração 
 
 
13 
de Resultados do Exercício) e a estrutura do Balanço Patrimonial (ativos e 
passivos). 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO FINANCEIRO 
5.1 Planejando finanças nos negócios 
Planejar é fundamental para qualquer área do negócio, e com a parte de 
finanças isso não é diferente. 
Observe como a área de planejamento financeiro é relevante: 
Em todas as áreas de negócios as melhores decisões sempre são 
aquelas que foram tomadas de forma planejada. Uma decisão que foi 
pensada com antecedência terá uma menor probabilidade de dar 
errada do que aquela tomada por impulso e sem nenhum tipo de 
planejamento. Na áreafinanceira isso não é diferente. Podemos até 
afirmar que nesta área o risco é ainda maior, pois envolve recursos 
financeiros, podendo assim gerar grandes ‘prejuízos’. Uma decisão 
financeira sem uma análise preliminar, sem uma reflexão de suas 
consequências, poderá gerar impactos negativos e dependendo do 
volume de dinheiro, envolvido nessa decisão, comprometer 
seriamente a empresa podendo levá-la a insolvência. (Salanek Filho, 
2012, p. 21). 
Dica 
Confira o que é insolvência acessando o link: 
<http://www.todoscontam.pt/pt-
PT/Principal/CriarEmpresa/EmpresasDificuldades/Paginas/ProcessoInsolv%C3
%AAnciaRecuperacao.aspx>. 
 
Um dos grandes riscos ligados diretamente à área financeira é o 
aumento do endividamento da empresa junto a seus fornecedores e, 
principalmente, aos bancos. Uma empresa que efetua muitas compras de 
forma não planejada e busca muitos recursos financeiros, aplicando de forma 
equivocada no negócio, terá uma grande probabilidade de gerar prejuízos no 
decorrer de sua atividade. Essas decisões erradas, conjugadas com o volume 
de juros pagos pelos empréstimos e possíveis atrasos nos pagamentos de 
outras contas, impactam de forma significativa no resultado e absorvem uma 
parcela deste lucro. 
 
 
 
14 
Saiba mais 
Conheça os riscos dos juros altos acessando: 
<http://destinonegocio.com/br/financas/entenda-como-lidar-com-os-juros-altos-
na-sua-empresa/>. 
 
Vamos aprofundar um pouco mais a importância deste planejamento 
financeiro na condução dos negócios: 
Um planejamento financeiro pode começar a qualquer momento. 
Pode ser feito no instante que a empresa está sendo criada, pode ser 
durante a execução de suas atividades e também pode ser feito 
quando começam as dificuldades financeiras. É fundamental que no 
momento do planejamento sejam levados em conta todos os 
aspectos financeiros que são visíveis e também observar se não 
existem aspectos financeiros que são invisíveis. Como assim? 
Aspectos visíveis e invisíveis, você pode estar se perguntando! É 
muito comum em finanças você não lembrar de tudo que irá gastar. 
Geralmente são lembrados dos gastos mais comuns e evidentes, 
ficando esquecidos aqueles gastos que você somente irá lembrar na 
hora de pagar. Outro ponto também que devemos sempre tomar 
cuidado é que, na hora de pesquisar e planejar fica estabelecido um 
determinado valor e na hora de pagar acabam aparecendo outros 
valores... Por que isso acontece? A resposta é simples! Foi por falta 
de planejamento. (Salanek Filho, 2012, p. 22) 
Agora vamos acompanhar a definição de planejamento financeiro 
apontada por outros autores. 
Mandelli (2009) faz uma correlação entre as palavras planejamento e 
finanças. Ele destaca que planejar tem relação com determinar metas, elaborar 
planos para serem executados e avaliar fatores-chave do negócio. Já para o 
termo finanças, o autor diz que é a relação com a gestão de recursos e as 
respectivas aplicações. 
Para Santos (2011), a utilização do planejamento financeiro 
empresarial pode iniciar em qualquer momento do negócio. Ele destaca que o 
mais recomendado é desenvolvê-lo antes de iniciar a empresa e levar em 
conta os diversos aspectos financeiros para o acompanhamento. 
Para fecharmos essa etapa fundamental, que é o conhecimento do 
planejamento financeiro, observe o que o blog Sicoob Credipit destaca sobre 
este tema: 
O planejamento financeiro também pode ser definido como um 
processo de desenvolvimento e implementação de um plano 
personalizado para evitar ou resolver problemas financeiros com 
objetivo de alcançar metas previamente determinadas. Esta forma 
sistemática de se planejar pode ser empregada tanto na nossa vida 
pessoal como em ambientes empresariais. Um planejamento 
 
 
15 
financeiro eficiente inclui a elaboração e cumprimento das metas de 
forma disciplinada. De fato, não é fácil criar metas ambiciosas e ao 
mesmo tempo realistas, muito menos conseguir cumpri-las dentro dos 
prazos estabelecidos, e por isso a proposta deste site é ajudar a 
todos que buscam um planejamento financeiro de sucesso. 
Saiba mais 
Acesse em <http://www.blogsicoobcredpit.com.br/financas/o-que-e-
planejamento-financeiro/> um artigo sobre planejamento financeiro. 
5.2 Gestão financeira: enfoque operacional e estratégico 
Podemos dividir também a gestão financeira em dois enfoques: um 
operacional e outro estratégico. A etapa operacional diz respeito às atividades 
do dia a dia, por meio da movimentação dos recursos com as negociações com 
clientes, fornecedores, bancos etc. A etapa operacional contempla 
basicamente “contas a pagar” e “contas a receber”. Outra forma de citar o 
operacional é a representação daquilo que ocorre no curto prazo. Na etapa 
estratégica, está o planejamento financeiro. É a etapa que antecipamos o 
futuro. Tudo o que se busca avaliar com antecedência, como uma espécie de 
previsão, podemos classificar como estratégico. A antecipação de uma decisão 
financeira que será tomada no futuro é uma espécie de demonstração deste 
enfoque estratégico. Na etapa estratégica, podemos destacar as decisões de 
médio e longo prazo. 
 
Saiba mais 
Neste link você encontra um texto sobre a importância da gestão 
financeira nas empresas: 
<http://revistaunar.com.br/cientifica/documentos/vol5_n1_2011/5_a_importanci
a_da_gestao.pdf>. 
 
De forma ilustrativa e por analogia, podemos comparar o operacional 
como se dirigíssemos um carro (ou seja, a empresa) à noite com o farol baixo 
ligado. Já o estratégico é como se acionássemos o farol alto na condução do 
veículo. 
Outra demonstração mais profunda dessas duas visões diz respeito ao 
olhar cartesiano e ao olhar sistêmico. 
 
 
16 
Caso a visão seja mais cartesiana, acreditaremos que a finalidade da 
área financeira é apenas a geração de cálculos e a fórmula para a criação de 
indicadores. Essa percepção deixaria a área extremamente linear e mecânica. 
Uma visão mais sistêmica da gestão financeira questionaria o que fazer 
com os números, ou seja, desenvolver uma análise crítica e seus impactos 
diante das decisões que serão tomadas. 
Geralmente quando observamos uma empresa, temos uma percepção 
linear de seu funcionamento. Para o entendimento disso, somos levados a 
fragmentá-lo e entender cada uma das suas partes. Caso isso ocorra, 
quebramos correlações que são fundamentais para o entendimento do todo. 
Diante disso, a visão cartesiana não é a mais recomendada pelo simples fato 
da necessidade da observação do todo. 
Para Salanek Filho (2009, p. 5) 
A relação entre as partes e os componentes, ou seja, as suas inter-
relações são fundamentais. No modelo sistêmico o resultado do todo 
é superior ao resultado da análise individual. A visão linear é comum 
no modelo cartesiano, enquanto que a visão panorâmica é 
fundamental no modelo sistêmico. 
TROCANDO IDEIAS 
Estamos caminhando para o final da nossa primeira aula! A ideia agora 
é consolidarmos nosso conhecimento sobre essa etapa mais introdutória da 
gestão financeira. 
Falamos nesta primeira aula sobre: conceitos de gestão financeira; 
entradas e saídas de caixa; perfil do profissional de finanças; visão sistêmica 
da área e suas correlações; e o planejamento financeiro. 
 Nesta atividade de fórum, você deverá elaborar uma breve opinião 
sobre as conexões entre o planejamento estratégico, o orçamento, o fluxo de 
caixa e a demonstração dos resultados. Demonstre como você compreendeu 
essas conexões e a importância de elas existirem. 
NA PRÁTICA 
Chegamos agora em uma atividade prática. Após todas as leituras das 
cinco aulas e os vídeos a que você assistiu, vamos praticar um pouco. Por 
ainda ser uma aula introdutória, não faremos nenhum cálculo,mas vamos 
desenvolver o raciocínio sobre a elaboração de um planejamento. Por se tratar 
 
 
17 
ainda de uma primeira etapa, essa atividade prática será bem voltada à sua 
percepção de planejamento. Reúna o conhecimento que você adquiriu nessas 
aulas e descreva o que é planejamento, respondendo obrigatoriamente às 
perguntas norteadoras que estarão dispostas após o texto a seguir. 
O que é planejamento financeiro? 
Já vimos que planejamento financeiro é entendido como um processo de 
desenvolvimento de uma decisão financeira antecipada. No planejamento 
busca-se que as metas financeiras sejam alcançadas e objetiva-se evitar que 
grandes problemas financeiros ocorram no futuro. 
Podemos entender também que um planejamento eficiente contempla a 
determinação de metas financeiras possíveis de serem alcançadas, dentro de 
períodos previamente estabelecidos. Outro ponto fundamental para que o 
planejamento financeiro apresente os resultados esperados é que seja seguido 
de forma disciplinada. Diante dessa abordagem, responda aos seguintes 
questionamentos: 
 Por onde você começaria a planejar as finanças de uma empresa, pelas 
saídas ou entradas de caixa? 
 Descreva etapas que você entende como fundamentais para esse bom 
planejamento. 
Saiba mais 
Utilize como base de leitura para essas respostas o artigo disponível no 
link: <http://nc-
moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/planejamento_financeiro.pdf>. 
FINALIZANDO 
Estamos finalizando esta primeira aula. Tivemos um primeiro contato 
com alguns conceitos e algumas ferramentas financeiras. Nas próximas aulas 
serão aprofundados conceitos e a aplicabilidade de ferramentas como o fluxo 
de caixa e o orçamento (nos seus diversos tipos). 
A ideia era criar um primeiro contato com essa área tão relevante na 
gestão dos negócios. No princípio do módulo foi destacado que todas as 
decisões irão impactar no caixa da empresa, e isso realmente é um fato. 
 
 
18 
Decisões tomadas de forma equivocada poderão comprometer 
consideravelmente o bom andamento do negócio. 
Outra questão importante para destacarmos no final desta primeira aula 
diz respeito à finalidade financeira de uma empresa. Além de dar lucro, essa 
empresa precisa remunerar de forma satisfatória seu investidor, principalmente 
quando este investidor apenas direcionou o recurso para o negócio, em vez de 
aplicar em outra atividade, naquela situação de sócio-investidor. Ele espera 
que o retorno seja em um volume maior do que alguma outra oportunidade, até 
mesmo aplicações financeiras nos bancos. 
Tivemos também uma última atividade, que era descrever fatores 
relevantes no planejamento financeiro. Uma empresa somente irá se 
desenvolver se um bom planejamento for feito. É obrigatório antecipar os 
resultados que são pretendidos no negócio. O gestor financeiro precisa ter 
essa percepção. É possível elaborar um planejamento efetivo com a projeção 
de possíveis cenários que aquele negócio enfrentará no futuro. 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
BERK, J.; DEMARZO, P.; HARFORD, J. Fundamentos de finanças 
empresariais. São Paulo: Artmed, 2010. 
GITMAN, L. J. Princípios da administração financeira. São Paulo: Harbra, 
2004. 
LEMES JUNIOR, A. B.; CHEROBIM, A. P.; RIGO, C. M. Administração 
financeira: princípios, fundamentos e práticas brasileiras. Rio de Janeiro: 
Campus, 2002. 
MANDELLI, P. Planejamento financeiro. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/planejamento-
financeiro/29100/>. Acesso em: 28 ago. 2017. 
O QUE é planejamento financeiro. Disponível em: 
<http://www.blogsicoobcredpit.com.br/financas/o-que-e-planejamento-
financeiro/>. Acesso em: 28 ago. 2017. 
ROSS, S.; WESTERFIELD, R.; JORDAN, B. Princípios de administração 
financeira. São Paulo: McGraw-Hill Brasil, 2008. 
SALANEK FILHO, P. Gestão financeira para eventos. Disponível em: 
<http://documentslide.com/documents/gestao-financeira-para-eventos.html>. 
Acesso em: 28 ago. 2017. 
_____. Administração financeira. Disponível em: 
<http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:6OUg33gPOo0J:xa.
yimg.com/kq/groups/25056476/154558051/name/apostila_finan%25C3%25A7a
s_jun2009.pdf+&cd=3&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso em: 28 ago. 2017. 
SANTOS, I. Disponível em: <http://casadaconsultoria.com.br/planejamento-
financeiro-empresarial/>. Acesso em: 28 ago. 2017. 
 
 
 
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E ORÇAMENTÁRIA 
AULA 2 
Prof. Pedro Salanek Filho 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta segunda aula trataremos de uma das ferramentas mais utilizadas 
e conhecidas na gestão financeira, o fluxo de caixa. Essa ferramenta tem por 
finalidade apresentar toda a movimentação financeira da empresa, destacando 
as entradas e saídas de caixa na sua efetividade, ou seja, no momento de sua 
ocorrência, que tecnicamente recebe também o nome de “regime de caixa”. 
Em se tratando do mundo dos negócios, toda empresa necessita 
obrigatoriamente ter entrada de recursos financeiros para que seja viabilizada 
sua atividade e, consequentemente, obtenha resultado positivo (lucro). Muitas 
vezes temos ótimas ideias para criar empreendimentos e ganhar dinheiro, mas 
na prática não conseguimos gerar recursos no caixa para que o negócio seja 
lucrativo e rentável. Por que será que ótimas ideias não são transformadas em 
negócios bem-sucedidos? Em outras ocasiões observamos negócios 
gigantescos que começam a ruir, empresas de grande porte que detinham 
enorme participação de mercado começam a desaparecer. Por que isso 
ocorre? Nestas duas situações podemos pontuar que, na maioria das vezes, 
não tiveram resultados financeiros positivos e porque não “geraram caixa” no 
volume suficiente. Portanto, será que na primeira situação a ideia não foi tão 
boa assim, do ponto de vista financeiro, ao ponto de não gerar caixa suficiente? 
Será que a grande empresa, do segundo caso, não era tão forte assim para se 
reposicionar e buscar um novo produto/atividade que gerasse caixa? A 
resposta para essas e outras perguntas está entre os conteúdos para ser 
estudado nesta aula! 
CONTEXTUALIZANDO 
A geração de caixa pode ser considerada como a “seta dourada” do 
processo financeiro dentro de uma empresa privada. Quando temos uma 
atividade que gera caixa, é possível afirmar que dispomos de um negócio que 
contemple uma demanda de mercado e que os consumidores estão dispostos 
a comprar determinado produto e/ou serviço. 
Quando os negócios são geradores de caixa, demonstram que já deram um 
passo importante, mas não suficiente, para sua continuidade. Gerar caixa é 
oxigenar o negócio e apresentar movimentação financeira, porém outras 
análises também precisam ser feitas, como a gestão dos gastos 
(custos/despesas), necessidade contínua de direcionar investimentos e, como 
 
 
3 
outro item fundamental, a geração de margem de lucro satisfatória. Entretanto, 
estes e outros pontos serão destacados nas aulas seguintes. Nesta aula 
focaremos a geração de caixa e a abordagem da ferramenta fluxo de caixa. 
Voltamos então para a geração de caixa! 
Vale ressaltar, neste princípio de abordagem da importância da geração 
de caixa, que uma empresa que gera caixa está gerando receitas e seus 
produtos estão contemplando uma necessidade ou desejo de mercado. Esse 
volume consumido pode ser muito bem atendido atualmente pela empresa, 
mas não necessariamente será no futuro, certo? O que se observa é que 
algumas empresas vão perdendo capacidade de gerar caixa ao longo do 
tempo, visto que permanecem concentradas demasiadamente em atividades 
que foram muito oportunas no passado, mas que, atualmente demonstram 
dificuldades de continuidade e, no futuro (provavelmente),não serão mais tão 
interessantes. Neste intuito começa a ficar claro que a contínua geração de 
fluxo de caixa tem relação direta com a inovação e a busca por novos 
mercados. Como exemplo, podemos ter um novo produto/serviço com vendas 
pequenas atualmente, ou até mesmo com certa desconfiança em relação a 
continuar acreditando nesse produto, mas, por outro lado, pode ser a grande 
aposta para (no futuro, em cinco anos, hipoteticamente falando) ser o grande 
gerador de caixa. 
Outro ponto importante da geração de fluxo de caixa é o aumento da 
valorização da empresa. Empresas que geram fluxo de caixa e possuem a 
expectativa e a tendência de continuar gerando são companhias com maior 
volume de vendas e com maior probabilidade de obterem lucros e rentabilizar 
capital de investidores. Inclusive, a título apenas de complementação, uma das 
ferramentas de avaliação de valor do negócio para venda (avaliação do 
valuation) utiliza como base a capacidade que a empresa tem de gerar caixa 
para determinar por quanto essa empresa poderá ser vendida. Como outro 
exemplo, o EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and 
Amortization), que é um dos principais indicadores de análise de resultado, 
também tem sua relação com a capacidade de a empresa gerar caixa por meio 
da aproximação com a geração de resultado operacional. 
Enfim, diante de todas estas considerações, quais negócios você 
acredita que são geradores de fluxo de caixa? Considere nesta sua resposta 
tanto os fatores atuais como futuros para a continuidade deste negócio. 
 
 
4 
Recomenda-se considerar também nessa avaliação os negócios com 
características tecnológicas, principalmente nos possíveis impactos que serão 
gerados com a viabilização de produtos e serviços, por meio do uso de 
aplicativos (apps). 
TEMA 1 – A EMPRESA GERADORA DE FLUXO DE CAIXA 
1.1 Geração de caixa 
Existe uma expressão bem conhecida na área de finanças de que toda a 
empresa deve “gerar caixa”. Mas o que significa exatamente isso? Na prática 
todo negócio precisa ter entrada de recursos financeiros, ou seja, dinheiro. Já 
comentamos algo nesse sentido, quando foi abordado o conceito de crédito na 
nossa primeira aula, e aprofundamos um pouco mais no contexto de abertura 
desta segunda aula. 
Gerar caixa é fazer com que o negócio viabilize e que a proposta para 
qual a empresa foi criada, venda de produto ou serviços, seja de fato 
consumida pelos clientes. 
Ter pessoas interessadas, que são chamadas de público-alvo, as quais 
desejam comprar os produtos/serviços, será fundamental para essa 
movimentação financeira. Nenhuma empresa, em momento algum, se 
viabilizará por muito tempo gerando apenas despesas. 
A geração de caixa deve contemplar também a visão de negócio que a 
empresa escolheu. É mencionado que existem dois tipos de visão de negócio 
quando tratamos da geração de caixa: a míope e a holística. Caso ela tenha se 
posicionado apenas dentro de uma “visão míope”, que é direcionada para o 
produto (e infelizmente um dia o produto acaba), essa empresa talvez tenha 
dificuldades de se reposicionar no futuro. No momento atual, até nem se 
discute muito, o produto gera caixa de forma satisfatória. O maior problema 
está na capacidade de este mesmo produto gerar caixa no futuro, visto que 
outra empresa pode criar algo mais moderno e tomar o mercado da primeira 
empresa... Falando em algo mais moderno, é justamente o que aborda a “visão 
holística”. Nela o foco é na necessidade de mercado (e felizmente a 
necessidade sempre evolui). Diante disso, a empresa que se posicionar na 
visão holística estará sempre acompanhando as tendências de melhoria e 
inovação e irá buscar mais facilmente a criação de novos produtos e o 
posicionamento em novos mercados. A visão míope limitará a empresa a 
 
 
5 
continuar gerando fluxo de caixa, já a empresa com visão holística está sempre 
buscando produtos que estarão gerando fluxo de caixa de forma crescente e 
contínua. 
Vale aqui, para contextualizar as duas visões mencionadas, uma 
menção sobre a estrutura e análise da matriz BCG1. Esta matriz demonstra 
claramente que a empresa deve buscar produtos que sejam geradores de 
caixa e procurar descartar produtos que geram apenas “manutenção”. 
O blogueiro Gustavo Periand faz um destaque a esta ferramenta: 
 
A matriz é dividida em duas partes: crescimento do mercado e 
participação relativa de mercado (em comparação à participação de 
seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira 
análise, que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um 
produto ou, quanto maior for sua participação de mercado melhor 
será para empresa analisada. Maior será sua vantagem competitiva 
por produto em relação a seus concorrentes. 
 
Figura 1 – Estrutura da matriz BCG 
 
Fonte: Nabut Neto, 2014. 
O significado de cada um dos quadrantes está descrito, de forma mais 
detalhada no quadro a seguir, conforme mencionado pelo autor Gustavo 
Periand. 
 
1Matriz BCG é uma técnica de seleção de estratégias desenvolvida por Bruce 
Henderson, para a empresa americana Boston Consulting Group (empresa de consultoria em 
gestão estratégica). Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2015/03/matriz-bcg-
conceito-e-fundamentos.html>. Acesso em: 30 ago. 2017. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg/>. Acesso em: 30 
ago. 2017. 
 
 
 
6 
 
Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-
problemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um 
mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo 
retorno, com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por 
estar em um mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, 
desde que seja bem tratado pela empresa. 
Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de 
mercado, com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes 
investimentos. Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se 
tornar uma “vaca leiteira”. 
Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de 
crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes 
investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas 
têm estes produtos como sua base, por terem os lucros e a geração de caixa são 
altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”. 
Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”): Neste quadrante estão 
posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem 
crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, 
sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de 
vista financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico. 
Disponível em: <www.sobreadministracao.com>. Acesso em: 30 ago. 2017. 
 
Saiba mais sobre a matriz BCG acessando: 
<https://www.youtube.com/watch?v=D9wibHoBHKw>. 
 
1.2 Geração de receitas 
Com relação à geração de receitas, o gestor financeiro terá que verificar 
como essas receitas podem ser geradas. Ele deverá identificar em que 
momento o consumidor está disposto a adquirir o produto/serviço e manter a 
satisfação de sua equipe de vendas. Neste sentido, começam a surgir os 
primeiros questionamentos: Será uma venda feita à vista ou a prazo? A venda 
será feita com ou sem garantias (porque o cliente pode não pagar)? A venda 
pode ser parcelada? Em quantas vezes? 
Todas essas questõesirão envolver também técnicas e estratégias de 
venda, que extrapolam nosso módulo de Gestão Financeira e Orçamentária. 
 
 
7 
Essa etapa da geração de caixa também envolverá um assunto do qual vamos 
tratar, que é o próprio fluxo de caixa. 
É importante ressaltar que nem sempre um negócio será inviabilizado 
porque teve uma baixa receita de vendas. Muitas vezes o problema está no 
alto volume de desembolsos, ou seja, dos gastos de forma geral. A empresa 
pode ter sido competente na gestão comercial (vendas), porém não foi tão 
competente em controlar bem os pagamentos, podendo acabar gerando 
resultados negativos. 
Em um primeiro momento, devemos observar que, geralmente, existem 
poucas fontes de recursos e muitos tipos pagamentos. Essa relação diz 
respeito apenas ao aspecto quantitativo, poucos itens de entradas e muitos 
itens de saída. Veja que não estamos nos referindo aos volumes monetários de 
recursos, mas sim à quantidade de itens que serão movimentados. 
O site do SEBRAE destaca a importância das vendas por meio do 
seguinte texto: 
 
A adoção de um controle de vendas possibilita ao empresário prever 
receitas futuras e, consequentemente, programar as compras da 
empresa. Além disso, torna-se mais fácil acompanhar o 
comportamento mensal das vendas, as variações devido à 
sazonalidade, bem como o prazo médio concedido para os 
pagamentos realizados a prazo. 
 
Outro fator de grande importância nessa discussão é o que afirma Terry 
Smith (1994, p. 42 apud Sá): “É preciso ter em mente que o que quebra uma 
empresa não é a falta de lucro; as empresas quebram por falta de caixa”. 
Dessa forma fica muito claro que uma empresa precisa gerar caixa e sincronia 
entre seus pagamentos e recebimentos. Fica evidente a necessidade de 
abordarmos também a ferramenta fluxo de caixa, tema que será abordado em 
seguida. 
 
 
 
 
8 
TEMA 2 – CONCEITO DE FLUXO DE CAIXA 
2.1 O que é um fluxo de caixa 
Você já ouviu falar em fluxo de caixa? Qual será a finalidade dessa 
ferramenta no processo de gestão financeira de empresas? Qual a relação do 
fluxo de caixa com o orçamento? 
São várias as perguntas que podem ser feitas sobre essa ferramenta 
que aprenderemos a utilizar. O orçamento é elaborado para avaliar a 
viabilidade como um todo do negócio, observando se é ou não lucrativo. O 
fluxo de caixa é utilizado posteriormente e tem a finalidade de controlar a 
movimentação do caixa. No fluxo de caixa já trabalhamos com o controle dos 
pagamentos e recebimentos, que ocorrem em períodos bem mais reduzidos. 
O fluxo de caixa tem a finalidade de controlar os recebimentos e 
pagamentos do caixa. Utilizamos o fluxo de caixa para observar em que 
momento de determinado período (dia, semana, mês, trimestre etc.) teremos 
mais ou menos dinheiro no caixa. 
Costumam-se elaborar previsões de fluxo de caixa. Nesta etapa o 
administrador financeiro observa tudo o que ele terá para receber e também 
para pagar e vai acompanhando se os valores vão se confirmando. 
 
Saiba mais 
Conceito de fluxo de caixa: <https://blog.contaazul.com/o-que-e-fluxo-de-
caixa/>. 
Cinco dicas para organizar melhor seu fluxo de caixa: 
<http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI85698-17198,00-
CINCO+DICAS+PARA+ORGANIZAR+MELHOR+SEU+FLUXO+DE+CAIXA.ht
ml>. 
 
Pivetta (2005, p. 28) traz a seguinte abordagem sobre fluxo de caixa: 
 
O fluxo de caixa é uma demonstração de caráter dinâmico e prático, 
que oferece ao gerente financeiro uma bagagem de informações que 
o ajudará na tomada de decisões. Esse documento representa a 
previsão, o controle e o registro de entradas e saídas financeiras 
durante um determinado período, contendo informações sobre a vida 
financeira da empresa. 
 
 
 
9 
Para Reinert e Bertolini, o fluxo de caixa de uma empresa é o conjunto 
de entradas e saídas de recursos ao longo de determinado período. Ele 
consiste na representação dinâmica da situação financeira de uma empresa. 
Para Luz (2015, p. 131) o fluxo de caixa tem uma grande relevância na 
gestão financeira dos negócios. 
Para a adequada gestão financeira, é indispensável que se tenha um 
fluxo de caixa (FC), sendo importante que cada empresa escolha o 
modelo que melhor atenda a sua necessidade, com informações 
precisas e transparentes e que, principalmente, facilite a análise das 
variações entre o que é previsto e o que é efetivamente realizado. 
Dessa forma, o fluxo de caixa é um instrumento gerencial que controla e 
informa todas as movimentações financeiras (entradas e saídas de valores 
monetários) de dado período (diário, semanal, mensal etc.). 
O fluxo de caixa é composto dos dados obtidos dos controles de contas 
a pagar, contas a receber, de saldos de aplicações e todos os demais que 
representem as movimentações de recursos financeiros disponíveis da 
organização. 
 
Dica de vídeos 
Como fazer o fluxo de caixa para controlar as finanças: 
<https://www.youtube.com/watch?v=zIYlrf8fNbA>. 
Saiba como controlar o fluxo de caixa: 
<https://www.youtube.com/watch?v=jFFJuBYtinY>. 
 
É muito interessante notar que nessas definições são mencionados 
termos relacionados a controle e tomada de decisão. Foram apresentados 
também os conceitos de contas a pagar e contas a receber. Essas duas 
informações serão fundamentais para elaborar o fluxo de caixa. Vamos saber 
um pouco mais sobre essas duas contas. 
Para Reinert e Bertolini, o controle de contas a pagar proporciona uma 
visualização global dos compromissos assumidos pela empresa, permitindo 
acompanhar de forma fácil os pagamentos a serem efetuados em determinado 
período. Os mesmos autores ainda destacam que também deve ser elaborado 
um demonstrativo dos compromissos a vencer para efeito de controle de 
vencimentos e de disponibilidades de recursos na ocasião dos pagamentos. 
 
 
10 
Quanto aos conceitos de contas a receber, os autores Reinert e Bertolini 
mencionam que as contas a receber são representadas por faturas ou 
duplicatas e são relacionadas com as receitas da empresa, ou seja, tudo aquilo 
que a empresa tem para receber. 
 
Recomendações de pesquisa 
Na implantação de um fluxo de caixa na empresa, o que deve ser 
considerado? 
Utilize como referência o vídeo desenvolvido pelo SEBRAE/MG no link: 
<https://www.youtube.com/watch?v=U8sJI8feaQ4&t=1s>. 
TEMA 3 – FLUXO DE CAIXA: FACILIDADES E VANTAGENS 
3.1 Facilidades proporcionadas pelo uso do fluxo de caixa 
Uma das contribuições que o fluxo de caixa traz para a empresa é a 
visualização dos impactos que as decisões de negociação, de prazos e valores 
irão trazer para o dia a dia do caixa da empresa. 
Quando se está trabalhando comercialmente na geração de receitas ou 
na compra de matéria-prima, nem sempre são percebidos os descompassos 
entre a entrada e a saída dos recursos. 
Quando começam a existir esses descompassos, que também podemos 
chamar de desequilíbrios no caixa, esses fatos poderão comprometer os 
resultados dos negócios. Veja, por exemplo, se você está gerenciando uma 
empresa e negocia a maioria dos pagamentos antes da maioria dos 
recebimentos. Você terá um desequilíbrio de caixa, certo? Gastará antes de 
receber, ou podemos dizer que os prazos de suas contas a pagar são menores 
que os prazos de suas contas a receber. Isso se confirmando, você terá um 
descompasso entre os prazos e faltará dinheiro em seu caixa, visto que o 
dinheiro sairá antes da entrada da respectiva operação. 
Quando ocorre essa situação, geralmente recorremos a um 
financiamento, ou seja, vamos emprestar dinheiro – normalmente junto a uma 
instituição financeira/banco – para depois de recebermos nossas contas a 
receber pagar peloempréstimo. O maior problema em tomar esses 
empréstimos é o valor dos juros que teremos para pagar ao banco, que 
normalmente são altos. Nesse momento o banco entra na condição de 
 
 
11 
antecipar o desequilíbrio de prazos que nossa negociação gerou quando 
determinamos as datas dos pagamentos e dos recebimentos. 
Para Salanek Filho (2012, p. 49) 
O fluxo de caixa irá trazer com antecedência a disposição dos 
momentos em que ocorrerão os pagamentos e os recebimentos. Caso 
seja possível elaborar um fluxo de caixa com 30 dias de antecedência, 
por exemplo, será possível visualizar a programação daquilo que irá 
ocorrer no caixa dentro deste período. Quanto maior o prazo de 
antecipação do fluxo de caixa, melhor será a programação entre os 
pagamentos e os recebimentos. Um fluxo de caixa ajuda a perceber 
toda a movimentação que ocorrerá no caixa. O autor também 
menciona a importância de trabalhar com o dinheiro do caixa, sem 
depender muito dos empréstimos junto aos bancos. O autor destaca 
em seu estudo cinco pontos cruciais que um fluxo de caixa permite 
visualizar: a) Existência de concentração de pagamentos/recebimentos; 
b) Sazonalidades; c) Necessidade e resultados das políticas de 
marketing e promoções; d) Estrutura de custos/despesas fixa; e) 
Efeitos dos impostos. 
3.2 As vantagens do fluxo de caixa 
Para Salanek Filho (2012, p. 50): 
 
A grande vantagem na elaboração de um fluxo de caixa, sem sobra de 
dúvidas, é a visualização do saldo de caixa de forma antecipada. 
Conseguir enxergar os próximos dias, as próximas semanas e às 
vezes os próximos meses traz informações relevantes para a tomada 
de decisão, de forma mais segura, na área financeira. Quando temos 
essa visão projetada da movimentação de caixa poderemos 
antecipadamente já avaliar quais serão as melhores decisões. Veja o 
seguinte exemplo: Uma empresa elabora um fluxo de caixa sempre de 
30 dias. Na projeção do próximo mês observou-se que na segunda 
semana o volume nominal de pagamentos é superior aos de 
recebimentos. A empresa terá uma falta de dinheiro na ordem de R$ 
150.000,00 (por exemplo). A área financeira, através dessa informação 
gerada pelo fluxo de caixa, já começa a pensar em alternativas para 
cobrir essa diferença. 
 
É importante frisar que a última alternativa a ser buscada é o 
financiamento bancário. Porém, na maioria das vezes, é a primeira, porque é a 
mais fácil de ser resolvida. 
Quais seriam as outras opções? É possível acertar essa diferença sem 
depender do banco? 
As opções estariam em avaliar uma negociação para antecipar os 
valores a receber ou até realizar uma espécie de alongamento dos 
pagamentos. Essas decisões serão mais acertadas se forem tomadas de forma 
antecipada, visto que o gestor poderá decidir pela melhor opção. 
 
 
12 
Às vezes, é preciso tentar inicialmente negociar a antecipação. Caso 
não seja possível, inicia-se uma negociação para postergar os pagamentos. É 
provável nesse processo de negociação com os recebimentos e pagamentos 
que haja mudanças nos valores. “Como assim?”, você deve estar se 
perguntando... Os valores já não estavam definidos pelos contratos? Sim! Você 
está correto em seu pensamento. Mas temos que observar que estavam 
negociados para determinadas datas. Caso ocorra antecipação de um 
recebimento, por exemplo, seu cliente provavelmente irá solicitar um desconto, 
visto que ele estará pagando de forma antecipada. Nessa situação, quem paga 
antes deseja pagar menos, certo? Por isso será possível recebermos antes, 
porém um valor menor. 
Para Salanek Filho (2012, p. 51) 
Outra possibilidade de ajustar os saldos de caixa é de prorrogar os 
pagamentos. Nessa situação possivelmente o seu fornecedor irá 
desejar receber mais, certo? Quem terá que receber depois, vai quer 
receber mais! Isso é uma situação normal de negociação. Muitas vezes 
já vem até indicado nos documentos para pagamentos, os boletos, que 
se tiver atraso no pagamento irá incidir juros. E agora? Qual a menor 
decisão? Temos três situações: a) Receber um valor menor com a 
antecipação dos recebimentos; b) Pagar um valor maior com a 
prorrogação dos pagamentos; c) Buscar um financiamento no banco 
para suprir a necessidade de caixa; 
Qual decisão é a mais acertada? Se você pensou que é aquela que 
terá o menor impacto financeiro para o caixa, você acertou! Vamos 
entender claramente esse impacto. Caso o desconto concedido no 
contas a receber seja menor que o juro que teria que ser pago para o 
fornecedor ou para o banco, você dará desconto no contas a receber e 
irá receber antes. Outra opção: os juros para pagar ao seu fornecedor 
em atraso serão menores que o desconto nos valores a receber, nessa 
segunda opção você pagaria o seu fornecedor com atraso. A última 
opção, menos provável, é que os juros do banco sejam menores que 
os valores de desconto ou de acréscimo nos valores a receber e a 
pagar, respectivamente. É possível também que, nesse processo de 
negociação, a empresa consiga não conceder desconto (contas a 
receber) ou não pagar juros (contas a pagar). Caso isso aconteça, o 
departamento financeiro realizou uma grande negociação que não irá 
trazer nenhum impacto negativo para o caixa! Além do gerenciamento 
dos recebimentos e pagamentos, o autor Pivetta ainda descrever 
outras vantagens em utilizar o fluxo de caixa, que seguem abaixo: 
Saldar as obrigações da empresa nas datas de vencimento; Planejar 
pagamentos em datas certas para não incorrer em inadimplência; 
Dispor de um fundo com saldo de caixa para eventuais despesas; 
Buscar perfeito equilíbrio entre recebimentos e pagamentos de caixa 
da empresa. 
Seleme (2012, p. 34) demonstra outras vantagens na utilização do fluxo 
de caixa: 
Diminuição do ciclo de compra/produção/estoque, para aumentar o giro 
do estoque; administração efetiva dos custos e despesas fixas; máxima 
protelação dos pagamentos de compras; otimização dos sistemas de 
 
 
13 
crédito; administração rigorosa do nível, perfil e custo do 
endividamento. 
Portanto, com a descrição das vantagens em utilizar o fluxo de caixa, 
fica bem claro que é fundamental o departamento financeiro trabalhar com 
essa ferramenta, pois irá facilitar o gerenciamento dos pagamentos, 
recebimento e do saldo de caixa ao longo do tempo. 
Nesta etapa foi muito destacada a relação entre os recebimentos e os 
pagamentos. O fato de elaborar um fluxo de caixa com certa antecedência 
ajuda muito nesse entendimento. Este olhar antecipado é uma das vantagens 
do fluxo de caixa, criando assim a melhor sincronia possível, fato que vamos 
destacar no tema seguinte. 
TEMA 4 – SINCRONIA ENTRE CONTAS A PAGAR E CONTAS A RECEBER 
4.1 Fluxo de caixa: um exemplo prático 
Já tratamos do assunto fluxo de caixa nos últimos temas desta segunda 
aula. Comentamos sobre seu conceito, aprendemos o que são contas a pagar 
e contas a receber. Conhecemos também as opções em caso de caixa 
negativo, em que teremos que negociar com fornecedores/credores ou mesmo 
buscar empréstimos junto aos bancos. 
Vamos agora elaborar um caso prático. Nesse primeiro momento, vamos 
preparar uma projeção dos recebimentos e dos pagamentos, de forma 
separada. No momento seguinte, vamos projetar como se todos os 
pagamentos e todos os recebimentos estivessem efetivamente acontecendo. 
A periodicidade deste fluxo de caixa projetado será semanal. Dessa 
forma você irá perceber que, na tabela a seguir, cada coluna representará uma 
semana. Desta forma o fluxo de caixa terá quatro colunas, ou seja, quatro 
semanas. 
Tabela 1 – Contas a receber para projeção de fluxo de caixa 
Contas a receber (R$) 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana TOTAL 
 Cliente A - 310.000 - - 310.000 
 Cliente B - - 60.000 60.000 120.000 
- Cliente C - - 210.000- 210.000 
- Cliente D 25.000 25.000 25.000 25.000 100.000 
- Cliente E 30.000 40.000 60.000 110.000 240.000 
- Cliente F 20.000 - - - 20.000 
- Cliente G - - 60.000 - 60.000 
 
 
14 
- Cliente H - - - 80.000 80.000 
- Outras receitas - 20.000 - - 20.000 
TOTAL 75.000 395.000 415.000 275.000 1.160.000 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Salanek Filho, 2012. 
Por determinação deste critério de valores, para as quatro semanas a 
soma de cada coluna de recebimento irá totalizar: 
 1ª semana R$ 75.000,00 
 2ª semana R$ 395.000,00 
 3ª semana R$ 415.000,00 
 4ª semana R$ 275.000,00. 
A seguir, observe a descrição dos valores a pagar, neste nosso fluxo de 
caixa simulado. 
Tabela 2 – Contas a pagar para projeção de fluxo de caixa 
Contas a pagar (R$) 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana TOTAL 
- Fornecedor A - 210.000 190.000 220.000 620.000 
- Fornecedor B - 128.000 - - 128.000 
- Fornecedor C 20.000 23.000 - - 43.000 
- Fornecedor D - - - 36.000 36.000 
- Fornecedor E - - 42.000 - 42.000 
- Salários - 71.000 - - 71.000 
- Pró-Labore dos proprietários - 10.000 - - 10.000 
- Impostos - - 27.000 18.000 45.000 
- Água/ luz/ telefone 1.000 200 100 - 1.300 
- Aluguel - 2.000 - - 2.000 
- Honorários contábeis - 1.000 - - 1.000 
- Combustível - 500 - 1.500 2.000 
- Material de escritório 100 - - - 100 
- Despesas com manutenção - 500 - - 500 
- Despesas com veículos - 200 - 200 400 
- Despesas comerciais - - 6.000 - 6.000 
- Despesas financeiras - 200 100 - 300 
- Compra de equipamentos 2.000 - 2.800 - 4.800 
- Outros pagamentos 2.250 950 1.200 3.200 7.600 
TOTAL 25.350 447.550 269.200 278.900 1.021.000 
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Salanek Filho, 2012. 
Vamos agora começar a elaborar o fluxo de caixa? Não! Ainda está 
faltando uma informação. Sempre teremos que considerar também o saldo de 
caixa do mês anterior, ou seja, quanto que a empresa tem de saldo em relação 
 
 
15 
aos pagamentos e recebimentos ocorridos anteriormente. Para esse nosso 
exemplo, vamos considerar um valor de R$ 10.000,00 de saldo inicial. 
Dessa forma, na nossa projeção o caixa vai iniciar com um saldo de R$ 
10.000,00 e passaremos a considerar a cada semana os valores dos 
recebimentos e pagamentos apontados nas tabelas. 
Na elaboração da nossa planilha de fluxo de caixa, teremos que criar as 
seguintes linhas totalizadoras: 
a. Saldo inicial – Informações referentes ao saldo de caixa que encerrou o 
período anterior. 
b. Total das contas a receber – Informações referentes ao volume da 
semana de recebimentos. 
c. Total das contas a pagar – Informações referentes ao volume da 
semana de pagamentos. 
d. Saldo parcial/operacional – Diferença entre o total dos recebimentos e 
dos pagamentos da semana. 
e. Saldo final – Saldo inicial adicionado do saldo parcial. 
Tabela 3 – Projeção de fluxo de caixa com simulação das contas a receber e das 
contas a pagar 
 1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana TOTAL 
Saldo inicial (saldo do mês 
anterior) 
10.000 59.650 7.100 152.900 
Contas a receber (R$) 
- Cliente A - 310.000 - - 310.000 
- Cliente B - - 60.000 60.000 120.000 
- Cliente C - - 210.000 - 210.000 
- Cliente D 25.000 25.000 25.000 25.000 100.000 
- Cliente E 30.000 40.000 60.000 110.000 240.000 
- Cliente F 20.000 - - - 20.000 
- Cliente G - - 60.000 - 60.000 
- Cliente H - - - 80.000 80.000 
- Outras receitas - 20.000 - - 20.000 
TOTAL 75.000 395.000 415.000 275.000 1.160.000 
 
Contas a pagar (R$) 
- Fornecedor A - 210.000 190.000 220.000 620.000 
- Fornecedor B - 128.000 - - 128.000 
- Fornecedor C 20.000 23.000 - - 43.000 
- Fornecedor D - - - 36.000 36.000 
- Fornecedor E - - 42.000 - 42.000 
 
 
16 
- Salários - 71.000 - - 71.000 
- Pró-Labore dos proprietários - 10.000 - - 10.000 
- Impostos - - 27.000 18.000 45.000 
- Água/ luz/ telefone 1.000 200 100 - 1.300 
- Aluguel - 2.000 - - 2.000 
- Honorários contábeis - 1.000 - - 1.000 
- Combustível - 500 - 1.500 2.000 
- Material de escritório 100 - - - 100 
- Despesas com manutenção - 500 - - 500 
- Despesas com veículos - 200 - 200 400 
- Despesas comerciais - - 6.000 - 6.000 
- Despesas financeiras - 200 100 - 300 
- Compra de equipamentos 2.000 - 2.800 - 4.800 
- Outros pagamentos 2.250 950 1.200 3.200 7.600 
TOTAL 25.350 447.550 269.200 278.900 1.021.000 
 
Saldo parcial (contas a receber 
– contas a pagar) 
49.650 (52.550) 145.800 (3.900) 
 
Saldo final (saldo inicial + saldo 
parcial) 
59.650 7.100 152.900 149.000 
Fonte: Elaborado com base em Salanek Filho, 2012. 
Obs.: Valores entre parênteses e destacados em vermelho significam que o volume de 
pagamentos superou o volume de recebimentos, deixando o saldo inicial, parcial e/ou 
final negativo. 
 
Pronto! Já temos um fluxo de caixa projetado. Considerando que essa 
será a programação dos recebimentos e pagamentos para o próximo mês, na 
segunda semana o caixa apresentaria um saldo operacional negativo de R$ 
52.550,00 – fato que também ocorreu na última semana com o valor de R$ 
3.900,00 negativo de forma operacional. Como a empresa possui saldo inicial 
de caixa e saldo parcial das outras semanas, em momento algum o caixa ficou 
negativo, apesar da redução expressiva na segunda semana para apenas R$ 
7.100,00. 
A utilização da ferramenta fluxo de caixa é de extrema importância. 
Passa uma visão para o gestor financeiro de como estará se comportando a 
movimentação de caixa no período seguinte. A título de exemplificação: caso 
ocorra alguma alteração nessa programação da segunda semana, ou seja, se 
um cliente não honrar o compromisso, ou mesmo se ocorrer alguma outra 
 
 
17 
despesa ou pagamento não previsto, o caixa poderá ficar negativo e a empresa 
terá que renegociar/protelar pagamentos ou efetuar empréstimos bancários. 
Importante: Vale ressaltar aqui também a análise do volume de capital 
de giro que a empresa tem e o volume de capital de giro de que ela necessita. 
Essa avaliação tem relação direta com a gestão de caixa e prazos de 
negociação com clientes e fornecedores, além de avaliar a gestão de estoques. 
Destacamos que essa abordagem sobre a estrutura de capital será realizada 
em outra aula. 
TEMA 5 – GESTÃO DE FORNECEDORES E CLIENTES 
5.1 Política de prazos com fornecedores 
Devemos observar que um fluxo de caixa não pode ser elaborado 
apenas com as perspectivas do gestor financeiro. É necessário compreender (e 
respeitar) os prazos e as políticas de negociação dos fornecedores. 
Desta forma, nem sempre será possível que estas negociações levem 
apenas em conta os interesses da empresa. É preciso conhecer também quais 
são os interesses e as expectativas dos fornecedores. 
Geralmente afirmamos que fornecedores exclusivos (de algum produto 
ou serviço) possuem um domínio maior para a definição dos prazos e demais 
condições. Portanto, quem predetermina é o próprio fornecedor. Em outra 
situação, se existirem muitos fornecedores, é provável que o processo de 
negociação seja mais equilibrado, devido à existência de outras opções de 
fornecedores. Essas negociações valem geralmente para a compra de estoque 
ou de algum tipo de serviço. 
Já para outros tipos de fornecedores, não ocorre a oportunidade de abrir 
negociação de prazos e até de valores. Veja alguns exemplos: 
a. Para contas de energia, água e telefonia, não é possível negociar prazos 
e valores de tarifas (principalmente para energia e saneamento); 
b. Para pagamentos de salários, também não é possível negociar prazos 
(pela legislação brasileira o salário deve ser pago até o quinto dia útil domês seguinte); 
c. Para impostos, o raciocínio é o mesmo. O governo estabelece as datas 
de pagamentos dos diversos tipos de impostos que a empresa deverá 
pagar. 
 
 
 
18 
5.2 Política de prazos com clientes 
A negociação com os clientes depende muito do tipo de atividade. Se a 
empresa atua no varejo, por exemplo, existem alguns mecanismos de 
negociação de parcelamento (cartão de crédito, boleto, cheque pré-datado, 
nota promissória etc.). No varejo a negociação com a comprovação do 
pagamento precisa ser efetuada no momento da compra. 
Para a indústria geralmente suas vendas são feitas para pagamento por 
boleto ou até mesmo com transferência bancária (TED ou DOC). Existe uma 
avaliação prévia por meio de um cadastro para a confirmação da venda, até 
para que a relação de vendas seja mais frequente e duradoura. A atividade de 
prestação de serviços segue também estes formatos, geralmente de 
negociação de prazos, por meio da avaliação de cadastro. 
Salienta-se que os formatos de negociação de recebimentos podem ser 
efetuados para qualquer tipo de forma de pagamento, independente do 
segmento. Não existe nenhuma restrição com relação ao tipo de negócio e à 
forma de o cliente pagar. Anteriormente foram apenas exemplificados aquilo 
que é mais comum em cada tipo de atividade. 
Observe que o fator cadastro tem uma relação muito forte com a 
negociação de vendas parceladas. Para as vendas à vista (dinheiro, cartão de 
débito ou cartão de crédito), não existe muito essa preocupação em avaliar a 
capacidade de pagamento do cliente. Neste caso, o cadastro ficaria mais como 
um agrupamento de informações gerais do cliente, e não necessariamente da 
sua capacidade de pagamento, tanto que o risco de inadimplência passa para 
a administradora do cartão de crédito. 
O risco de inadimplência é uma das coisas que mais preocupa o fluxo de 
caixa. Muitas vezes o gestor financeiro elabora cuidadosamente seu fluxo de 
caixa, deixando equilibrado, na previsão, os recebimentos com os pagamentos. 
No momento da realização, alguns valores a receber não se confirmam, e a 
empresa passa a ter enormes dificuldades para gerir o saldo de caixa. É 
importante salientar que o problema não é no fluxo de caixa, e sim a venda que 
foi mal feita ou a cobrança foi ineficiente. 
 
Dica de leitura 
 Quatro dicas para negociar com fornecedores: 
<http://exame.abril.com.br/pme/4-dicas-para-negociar-com-fornecedores/>. 
 
 
19 
Sete dicas para negociar melhor com clientes de sua empresa: 
<http://exame.abril.com.br/pme/7-dicas-para-negociar-melhor-com-clientes-da-sua-
empresa/>. 
TROCANDO IDEIAS 
No início desta aula destacamos que é de grande importância uma 
empresa gerar caixa, ou seja, que disponha de produtos e/ou serviços com 
demanda de mercado. Após essa possibilidade confirmada, é necessário que 
essa empresa trabalhe muito para gerenciar adequadamente a sincronia entre 
os pagamentos e os recebimentos. 
 Nesta atividade de Fórum, você deverá elaborar uma breve opinião 
sobre as negociações com os fornecedores e com os clientes, principalmente 
no fator prazo. O que precisa ocorrer para que o caixa da empresa não 
desequilibre e não tenha que recorrer a recursos bancários de curto prazo e 
juros altos? 
NA PRÁTICA 
Vamos agora para uma atividade de característica mais prática. Você 
deverá elaborar uma leitura de um exemplo de fluxo de caixa. Nessa atividade 
estão envolvidas as negociações com clientes e fornecedores para a 
viabilização de um evento (objeto de estudo de caso). São destacadas as 
entradas e saídas de caixa e a descrição de diversas contas a pagar e contas a 
receber. 
Essa atividade prática deverá ser acessada em uma publicação 
disponível na biblioteca digital. Você deverá efetuar a leitura do exemplo da 
empresa Delta. Este estudo encontra-se entre as páginas 38 e 48 do livro 
eletrônico indicado a seguir: 
 
SELEME, L. D. B. Finanças sem complicação [livro eletrônico]. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. Série Gestão Financeira. 
FINALIZANDO 
Estamos chegando ao final da segunda aula. Tivemos a oportunidade de 
conhecer profundamente uma das principais ferramentas financeiras, que é o 
fluxo de caixa. 
 
 
20 
O gestor financeiro precisa ter em mente que “cedo ou tarde” tudo 
passará pelo caixa. Toda a movimentação de pagamentos e recebimentos, que 
são consequência de decisões tomadas anteriormente, repercutirá positiva ou 
negativamente nos resultados da empresa. 
Nesta aula, além de conhecermos a importância de gerar e controlar 
caixa, foi possível compreender também que uma empresa nunca está sozinha 
na negociação dos recebimentos e pagamentos. É fundamental que seja 
alinhado com as práticas e políticas de mercado, compreendendo as 
particularidades dos fornecedores e dos clientes. 
Tivemos também a oportunidade de realizar os primeiros cálculos, em 
um exemplo proposto no decorrer da aula (tema 4), e de identificar as 
particularidade do estudo de caso da empresa Delta (seção “Na prática”). 
Esperamos que você tenha compreendido por meio do texto, dos vídeos 
e dos exemplos a importância dessa ferramenta para a boa gestão financeira 
dos negócios. 
 
 
 
 
21 
REFERÊNCIAS 
GUIDANI, A. A.; GUIDANI, R. A.; CRUZ, J. A. W.; MARTINS, T. S. 
Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
LUZ, A. E. Introdução financeira e orçamentária. Curitiba: Intersaberes, 
2015. 
PERIARD, G. Blog sobreadministração.com. Disponível em: 
<http://www.sobreadministracao.com/o-que-e-e-como-funciona-a-matriz-bcg//>. 
Acesso em: 30 ago. 2017. 
PIVETTA, G. A utilização do fluxo de caixa nas empresas: um modelo para a 
pequena empresa. Revista Eletrônica de Contabilidade. Volume I. 2005. 
REINERT, N.; BERTOLINI, G. R. F. A necessidade de organização dos 
controles financeiros para uma melhor gestão de empresas de pequeno 
porte. Disponível em: 
<http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/Artigos%20apresent
ados%20em%20Comunica%E7%F5es/ART%2011%20-
%20%20A%20Necessidade%20de%20Organiza%E7%E3o%20dos%20Control
es%20Financeiros.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2017. 
SÁ, C. A. Liquidez e fluxo de caixa: um estudo teórico sobre alguns 
elementos que atuam no processo de formação do caixa e na determinação do 
nível de liquidez de empresas privadas não financeiras. Disponível em: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/306/1716.pdf?seq
uence=1>. Acesso em: 30 ago. 2017. 
SALANEK FILHO, P. Gestão financeira para eventos. Disponível em: 
<http://documentslide.com/documents/gestao-financeira-para-eventos.html>. 
Acesso em: 30 ago. 2017. 
SEBRAE. Não basta vender, é preciso planejar e monitorar as atividades. 
Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/nao-
basta-vender-e-preciso-planejar-e-monitorar-as-
atividades,84bc438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 
30 ago. 2017. 
SELEME, L. D. B. Finanças sem complicação [livro eletrônico]. Curitiba: 
Intersaberes, 2012. Série Gestão Financeira. 
SMITH, T. Accounting for Growth. Exame, maio 1994.

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