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LEAN MANUFACTURING: APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS KAIZEN E KANBAN PARA GERENCIAMENTO DE INSUMOS E REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UM EMPRESA METALÚRGICA
Cendy Venancio de Resende¹
cendy_venancio@outlook.com
Fabiana Roberta Santos²
fabianarobersantos@gmail.com
Maria Carolina Sarreta da Silva³
mcarolina.engp@hotmail.com 
Wagner Cardoso
wagner.cardoso@uniube.br
RESUMO	
O presente artigo aborda o conceito de Lean Manufacturing e de suas ferramentas, além de realizar um estudo de caso com a utilização destes conceitos na gestão de estoques de insumos em uma empresa metalúrgica, com o objetivo de desenvolver um sistema enxuto, que possibilite a identificação de problemas e eliminação de desperdícios, buscando sempre a melhoria contínua. Foi realizado um estudo bibliográfico para levantamento de conceitos. Para o estudo de caso realizou-se uma pesquisa qualitativa e a coleta de dados foi feita por meio de observações sistemáticas. Posteriormente houve a análise dos dados e do ambiente empresarial. Espera-se que a aplicação das ferramentas como Kanban e Kaizen produzam mudanças nas práticas de gestão e na cultura organizacional para melhorar os processos e aumentar a produtividade e lucratividade, por meio da eliminação de custos com estoque.
Palavras-chave: Lean. Desperdício. Produtividade. Lucratividade. Estoque.
LEAN MANUFACTURING: APPLICATION OF TOOLS KAIZEN AND KANBAN FOR MANAGEMENT INPUTS AND REDUCING WASTE IN A METALLURGICAL COMPANY
ABSTRACT
This article addresses the concept of Lean Manufacturing and its tools, besides execute a case study with the use of theses concepts in input inventory management in a metallurgical company, with the objective of developing a lean system, that enables the identification of problems and elimination of waste, always seeking continuous improvement. A bibliographic study was conducted to survey concepts. For the case study was done a qualitative research and a data collection was made through a systematic observations. Later there was the analysis of the data and the business environment. It is expected that the application of tools like Kanban and Kaizen produce changes in management practices and organizational culture to improve processes and increase productivity and profitability by eliminating inventory costs.
Keywords: Lean. Waste. Productivity. Profitability. Stock.
1. INTRODUÇÃO
A filosofia Lean Manufacturing engloba uma forma de gerenciamento na busca do melhor desempenho e qualidade ao menor custo, trazendo consigo uma proposta de mudança de mentalidade e quebra de paradigmas que pode ser aplicada a qualquer modelo de indústria. Este artigo procura abordar o conceito de produção enxuta e a utilização de suas ferramentas na gestão de estoques de insumos em uma empresa metalúrgica, como forma de desenvolver vantagens competitivas, identificando problemas e eliminando desperdícios.
Para sobrevivência de uma empresa, é importante estar sempre buscando a melhoria contínua, resolvendo problemas, melhorando e mantendo resultados. Pensando nisso, é possível contar com ferramentas do Lean Manufacturing que auxiliam na eliminação de custos, perdas no processo produtivo e identificação de problemas. A gestão eficiente de suprimentos e estoques está diretamente ligada aos custos e à lucratividade da empresa, pois o giro dos estoques deve ser cada vez mais rápido, abastecendo as linhas de produção, mas sem gerar altos níveis de estocagem desnecessária. Os custos para manutenção dos estoques estão entre os maiores e devem ser reduzidos de maneira prioritária, sendo assim, o gestor deve manter sob controle as reais quantidades dos diferentes insumos utilizados, proporcionando o menor impacto financeiro.
Por questões de confidencialidade de informações, a indústria metalúrgica do estudo de caso será nomeada como “Alfa”. A indústria Alfa não possui uma sistemática de gerenciamento de suprimentos, sendo observados a princípio alguns pontos críticos: discordância acentuada entre contagem física de insumos e valores no sistema informatizado; ausência de ponto de pedido; materiais estocados inadequadamente; excesso de insumos no estoque e desorganização crônica; desperdício e retrabalho associado à má gestão; falta de empatia entre turnos na cultura de manutenção e controle de insumos. 
Dessa forma, visa-se responder: Como as ferramentas Lean Kaizen e Kanban podem contribuir na eliminação dos problemas, desperdícios, e promover a melhoria contínua no gerenciamento de estoques de insumos?
Os conceitos de manufatura enxuta enfatizam que para o cliente a necessidade gera valor e as empresas devem reunir esforços para satisfazer essas necessidades ao menor custo na qualidade esperada. Não agrega valor para a empresa e seus processos o cenário atual com alto índice de estoque, desorganização e desalinhamento entre o que é pedido e o que é consumido. Dessa forma, as ferramentas lean serão analisadas e implantadas de acordo com os pontos críticos da empresa, como proposta para reduzir e/ou eliminar os problemas. A aplicação das ferramentas lean poderá dar ao gestor a capacidade de conhecer melhor a cadeia de suprimentos, seguridade das quantidades reais de insumos, indicadores de controle e gestão visual para monitorar resultados, definição do ponto ideal para reabastecimento dos insumos e padronização de uma forma organizada e adequada para armazenagem dos mesmos. Por meio das ferramentas lean: Kaizen e Kanban, é possível identificar as causas fundamentais dos problemas levantados na indústria, os focos de melhoria, e otimizar os resultados. 
O objetivo deste trabalho é apresentar um estudo de caso com a aplicação do kaizen para melhoria contínua; criar um indicador de controle de acuracidade; propor a de implementação kanban, e outras ações de melhoria para solução de problemas crônicos encontrados na indústria Alfa.
Em decorrência do cenário atual de globalização, das exigências cada vez maiores dos consumidores e do mercado altamente competitivo, torna-se uma questão de sobrevivência e necessidade para qualquer empresa manter a produtividade e qualidade com o menor custo possível. Segundo Chiavenato (2008), o mundo muda constantemente e a preocupação dos clientes em comparar preço, qualidade e valor agregado, constitui os três grandes fatores que estão levando as empresas rumo ao sucesso ou ao fracasso. O autoconhecimento de uma empresa, voltada para o aumento da produtividade, qualidade e eficiência permite traçar o perfil de seus processos identificando sua real capacidade em alcançar as metas e em identificar os aspectos negativos. 
Os conceitos lean e aplicação de suas ferramentas promovem mudanças nas práticas de gestão e na cultura empresarial para melhorar os processos. Os benefícios vão além do aumento da produtividade e lucratividade com a eliminação de custos com estoque, pois um sistema de melhoria contínua abrange todos os níveis da empresa, e também garante a satisfação do cliente em relação ao atendimento de suas especificações. O conhecimento a respeito desse tema é essencial para sobrevivência das empresas, considerando principalmente o ambiente econômico do país nos dias atuais.
Para realização do trabalho foi realizado um estudo bibliográfico, que consiste no levantamento de conceitos relevantes ao tema Lean Manufacturing e suas ferramentas, por meio de materiais publicados, livros, dissertações, artigos. Posteriormente, para o estudo de caso foi realizada uma pesquisa qualitativa na empresa Alfa .
A abordagem da coleta de dados no ambiente empresarial do estudo de caso será por meio de observações sistemáticas a fim de obter o detalhamento dos métodos de trabalho e de rotina; análise da consistência dos dados e fonte das informações com os funcionários envolvidos no processo; análise no ambiente empresarial dos desperdícios do Lean Manufacturing; levantamento de campo da contagem dos insumos, locais de armazenagem, espaço físico disponível e análise histórica dos indicadores relacionados por meio dos dados em sistema informatizado.2. LEAN MANUFACTURING
2.1 Contextualização e histórico
Os conceitos de produção enxuta são originários do Sistema Toyota de Produção, criado no Japão no fim da Segunda Guerra Mundial, onde a indústria japonesa estava em ruínas e passou a estudar os métodos de produção americanas de Henry Ford. Segundo Ghinato (1994), Taichii Ohno e Shingeo Shingo da empresa Toyota Motor Company, iniciaram a produção enxuta com a percepção de mudanças dentro dos sistemas de produção, como a diminuição de tempos de espera, diminuição de desperdícios, e a participação dos operadores não apenas com força muscular, mas também na criação de ideias. Esses conceitos vêm ganhando força dentro das indústrias, pois geram oportunidades de melhoria e aumento de desempenho. Krishnan e Parveen (2013) definem que Lean Manufacturing “é uma filosofia que considera a despesa de recursos para qualquer processo que não agrega valor ao produto final, um desperdício que deve ser eliminado”. 
Segundo Ohno (1997, apud GHINATO, 2000, p.65): a produção enxuta é "um sistema de absoluta eliminação de desperdícios", sendo listados abaixo os sete principais desperdícios de acordo com o autor:
1) Superprodução: quando é produzido mais que o necessário, ou então antecipadamente, antes do momento requisitado.
2) Espera: É o desperdício ocasionado com o tempo de espera por operador, fim do processo ou materiais.
3) Transporte: É o desperdício ocasionado por deslocamentos desnecessários ou estoques temporários.
4) Processamento: Etapas desnecessárias do processo que podem ser eliminadas ou agrupadas sem mudar a característica final do produto.
5) Estoque: Alto nível de estoque parado no inventário ou em processo é considerado perda e dinheiro parado.
6) Movimentação: Esta perda acontece pela diferença entre trabalho e movimento. Relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos operadores na execução de uma operação.
7) Defeito: A fabricação de produtos defeituosos ou que não atendem as especificações do cliente geram um desperdício e ainda retrabalho na operação.
O autor relatou ainda que dentre as perdas existentes no meio produtivo, a mais terrível é a superprodução. O estoque dá segurança ao gestor. Quando não atacada de maneira severa, a estocagem é tida como algo desnecessário. Para combater esse mal foi necessária uma revolução de consciência, buscando-se apenas aquilo que era necessário, quando fosse necessário, na quantidade necessária. A superprodução promove a estocagem de produtos defeituosos, tido como uma perda severa para o negócio (OHNO, 1988).
Rebelato et al. (2009) explicam que a empresa deve determinar metas para redução de ineficiências / desperdícios. Hines e Taylor (2000), definem alguns princípios primordiais para se eliminar perdas: especificar as atividades que criam valor (para os clientes e empresa); tomar ações em direção à criação de fluxo nos quais haja o menor nível de interrupções, esperas ou defeitos; realizar somente as atividades que contribuam para o atendimento do cliente, evitando-se com isso super processamento e; constantemente avaliar o fluxo atual, no sentido de eliminação de ineficiências. Liker (2006), com base nos objetivos do lean manufacturing, sugere que sejam seguidos os seguintes princípios:
As decisões administrativas devem ser analisadas sob ótica de planejamento estratégico, a longo prazo; 
Deve ser elaborado um fluxo de processo contínuo para facilitar a visualização dos gargalos e restrições;
É recomendável o uso de técnicas de JIT (Just in Time) e kanban para tornar sempre que possível os sistemas de produção de forma "puxada", ou seja, evitando a superprodução e processamentos adicionais;
A carga de trabalho deve ser nivelada e bem distribuída. (Heijunka);
Analisar um problema de forma completa (gemba).
A resolução dos problemas deve ser feita no momento da ocorrência (jidoka), sendo capaz de detectar a ocorrência de anormalidades e interromper a produção de maneira autônoma, evitando desperdícios;
É recomendável aliar a utilização das ferramentas “Jidoka” e “Poka Yoke”, onde o jidoka detecta e corrige uma falha, e o pokayoke visa antecipar um problema, eliminar as causas raiz antes mesmo que os possíveis erros se tornem defeitos;
Através de melhorias evolutivas e crescentes, capacitação da mão de obra por meio de avaliações de eficácia dos treinamentos é possível obter a padronização do trabalho;
Controles visuais devem ser implementados sempre que possível, pois os mesmos revelam o desempenho dos indicadores e as restrições do processo;
 A tecnologia a ser adotada deve ser confiável, madura e homologada;
Desenvolvimento da liderança nos princípios lean e trabalho em equipe visando desenvolvimento do capital intelectual e colaboração.
Para Lima et al. (2009), quatro regras direcionam o desenvolvimento, operação e melhoria das atividades:
1) Definição completa das atividades, considerando conteúdo, propósito, sequência de passos, tempos associados, e resultados esperados;
2) Todo relacionamento entre cliente e fornecedor (interno e externo) deve ser direto;
3) O fluxo que cada material percorre deve ser, na medida do possível, direto e simplificado, de forma a facilitar a identificação de gargalos;
4) As melhorias a serem implementadas devem seguir método científico, sempre que possível, considerando a sua aplicação no menor nível organizacional (onde os problemas ocorrem) por meio da ferramenta kaizen.
2.2 A ferramenta Kaizen e sua aplicação
Kaizen é uma palavra originada no Japão que significa mudança para melhor: "kai" é mudança e "zen" para melhor. No artigo “Kaizen method in production management”, publicado em 2011, Boca menciona que essa técnica é muito importante para aumentar a produtividade e obter vantagem competitiva, através da melhora no desempenho da empresa. Segundo Carlos Junior (2012), a definição de kaizen é a seguinte: "Um processo de aprimoramento contínuo, que consiste na busca de melhorias pela inovação dos processos produtivos, dos métodos, dos produtos, das regras e dos procedimentos". Ou seja, o objetivo do kaizen é eliminar todos os problemas de uma organização por meio da identificação dos focos de melhoria. Para Falconi (1992) o kaizen significa qualquer mudança feita dentro da organização que visa a melhoria contínua, tendo como objetivo fundamental a eliminação das causas raízes que ocasionam os resultados não satisfatórios de um processo produtivo. Um dos maiores desafio da aplicação dessa ferramenta está em promover o engajamento de todos da organização, para juntos, praticarem essa cultura de estar sempre buscando a melhoria contínua. 
“Os pensadores Lean apontam para “perfeição”, fazendo isso o ciclo de melhoria contínua nunca termina. Para muitos na indústria de processos esta mudança de cultura é a mudança mais difícil de todas. No entanto, para assegurar a sustentabilidade, as organizações que são verdadeiramente enxutas, vão investir tempo e esforços para apoiar uma mudança na cultura.” (MELTON, 2005, p. 668).
Segundo Carlos Junior (2012), o pontapé inicial para aplicar a ferramenta kaizen é a identificação do problema, que deve ser encontrado antes mesmo de sua manifestação, para agir de forma preventiva. Aurel et al. (2010) consideram essencial identificar as causas raízes do problema, para então poder eliminá-lo o mais rápido possível, observando este problema como uma oportunidade de melhoria e não um motivo de medo. Sendo assim é fundamental realizar uma investigação da causa raiz do problema, por meio de observações e análises de todas as variáveis possíveis relacionadas. São elas: mão de obra, método, matéria prima, máquina, meio ambiente e medida. Essa investigação é feita pelos próprios colaboradores que têm contato direto com o processo produtivo e o problema, levantando assim as possíveis causas. Por conta disso é fundamental a participação de todos os colaboradores da organização, todos devem ser incentivados a gerarem sempre ideias de melhorias, e estarem em um ambiente confortável para expor essasideias. 
É preciso compreender que os problemas sempre existem, mesmo que não estejam visíveis, e todos ao desempenharem suas atividades no processo produtivo devem ser treinados a reconhecer e identificar potenciais de falhas, desperdícios e necessidades de intervenção. As equipes multifuncionais, citadas por Carlos Junior (2012), são de extrema importância para essa finalidade, pois os grupos de trabalho devem ser compostos por colaboradores envolvidos diretamente com o problema e ainda por colaboradores de apoio, como por exemplo: equipe de manutenção, logística, gestão, equipe de planejamento e controle da produção, etc.
Existem diversas ferramentas da qualidade que podem auxiliar no processo de identificação das causas do problema. De acordo com Custodio (2015), o brainstorming ou tempestade de ideias, por exemplo, é uma dinâmica em grupo útil para a exposição de ideias dos colabores a fim de encontrar causas de um fato específico ou ainda expor um próprio problema ou melhoria, levantando aspectos gerais da atividade, sendo eles negativos ou positivos. O gestor nem sempre está acompanhando o tempo todo o chão de fábrica da empresa, então o brainstorming auxilia na identificação do que de fato ocorre durante a produção.
As ideias geradas no brainstorming podem também alimentar outra ferramenta da qualidade: o diagrama de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe, que tem como objetivo a identificação das causas e dos efeitos dos problemas organizacionais. Segundo Wong (2011) o diagrama (Figura 1) é considerado uma das sete ferramentas de controle de qualidade. É conhecido como espinha de peixe devido a sua forma, a “cabeça de peixe” representa o principal problema, e as “espinhas” as causas potenciais do problema, que geralmente são levantados em sessões de brainstorming.
O modelo do diagrama assemelha-se a uma espinha de peixe, sendo composto por uma linha central (espinha dorsal), que, na extremidade direita conecta-se ao texto descritivo dos efeitos causados pelo problema. Desta linha central derivam-se seis linhas anguladas (costelas), que indicam os seis grupos de fatores a serem pesquisados na formulação do diagrama. (CUSTODIO, 2015, p. 20).
Figura 1. Diagrama de Causa e Efeito. Fonte: Adaptado de Ishakawa (1986)
Dessa forma as principais causas que resultam no problema em questão já são levantadas para posterior análise de consistência e ainda a priorização, ou seja, identificação de qual é mais importante. A priorização pode ser feita com a ferramenta Gravidade, Urgência e Tendência - GUT. A causa raiz de um problema ainda pode ser identificada através de uma simples ferramenta da qualidade, os cinco porquês, que consiste em perguntar o porquê de cada problema até chegar na potencial causa inicial que ocasionou todo o problema.
Portanto, é possível concluir que a eficiência da implantação de um projeto Lean Manufacturing dentro de uma organização por meio da ferramenta kaizen está aliada ao envolvimento geral de toda a equipe; a comparação histórica dos resultados passados; definição de metas futuras com indicadores de melhorias a fim de eliminar os desperdícios e causas raízes dos problemas; e principalmente a concepção de que todo processo ou atividade pode e deve ser melhorado.
2.3 A ferramenta Kanban e sua aplicação
De acordo com Berlec e Starbek (2009, p. 190) “O termo Kanban significa rótulo ou cartão em uma caixa; usado como um meio de controle”. Traduzido do japonês como “sinal”, Kanban é um sistema de sinalização utilizado para controlar visualmente os processos. Segundo Carlos Junior (2012) o kanban consiste em um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado, sendo considerado a ferramenta essencial ao sistema de produção toyota. Pode-se dizer também que o kanban foi desenvolvido a partir de um conceito simples de aplicação da gestão para controle de estoques. Tem como objetivo controlar a produção, reduzir ou eliminar perdas, priorizar a produção, controlar o fluxo de material, permitir a reposição de estoques baseado na demanda e fornecer informações importantes sobre o processo. No artigo “Lean manufacturing case study with Kanban system implementation”, Rahman et al (2013, p.2) fala que o sistema kanban é uma decisão de estratégia operacional utilizada nas linhas de produção, que ajuda a melhorar a produtividade da empresa e diminuir desperdícios. 
O Kanban é o sistema de comunicação da ferramenta Just in Time capaz de ordenar o trabalho, definindo o que, quanto, quando, como produzir, como transportar e onde entregar. O cartão funciona como o disparador da produção, coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda e ainda programar a produção de acordo com o sistema “puxar” (MOURA 1989). Com a aplicação desta técnica as necessidades de reposição são identificadas facilmente, além da eficácia do sistema ser medida através da redução do número de cartões em circulação. 
O Kanban pode ter aplicação em forma de painel eletrônico ou até mesmo por um painel de cores com cartões físicos. No cartão verde a situação está normal; no cartão amarelo a situação se encontra média, ou seja, o material já está trabalhando na porcentagem do ponto de pedido. E por último o cartão vermelho onde a situação está crítica e seu estoque está mínimo podendo zerar a qualquer momento. Segundo Moura (1989) para a redução de custos em estoques a principal ferramenta é o kanban. Segundo Russomano (1995; p.72) o kanban "se constitui num verdadeiro planejamento e controle de produção (PCP), "físico" pelo menos o que se refere a emissão, programação a movimentação as ordens."
Ainda de acordo com o autor o elemento chave para o sucesso da implantação do kanban em um ambiente empresarial é o homem. Sendo importante e indispensável na implantação a mão de obra organizada e mútua, com o apoio da gerência ao resto do pessoal, bem corno na administração melhorando a produtividade através da integração.
2.3 Gerenciamento de estoques na filosofia lean
2.3.1 Acuracidade
De acordo com Martins e Campos (2003) o inventário físico consiste na operação de contagem dos itens de estoque em campo. Compreendendo uma contagem periódica dos materiais existentes (físico) com o objetivo de comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim de se comprovar sua existência e exatidão. 
O termo acuracidade, derivado do inglês "accuracy", tem como significado a precisão que há entre as informações levantadas nos inventários, com base na quantidade de peças no físico versus as quantidades que constam no sistema contábil (DROHOMERETSKI, 2009). 
Segundo Nunes et al. (2014) quando as informações levantadas no estoque não são as mesmas que constam nos sistemas, pode-se dizer que o item não possui acuracidade ou não está acurado. Esta falta de acurácia dos estoques afetam todos os setores da empresa, causando problemas para a gerência, aos operadores e para a área de planejamento da produção. Ainda de acordo com o autor a acuracidade pode ser considerada um indicador de confiabilidade e qualidade na gestão de estoques. 
De acordo com Martins e Alt (2009), pode-se calcular a acurácia dos pelas seguintes equações:
Acuracidade = Número de itens com registros corretos / Número total de itens x 100
Acuracidade = (Estoque físico - Divergência entre físico e contábil) / Estoque físico x 100
O objetivo das empresas é que 100% dos itens em seus almoxarifados estejam corretos. Porém dificilmente as empresas conseguem atingir este percentual. Torna-se mais fácil melhorar o percentual de acurácia de 10% até 90%, do que aumentar seu percentual de 90% a 100%. Por este motivo, tolerâncias nos controles são aplicadas (BERTAGLIA, 2009).
2.3.2 Ponto de pedido 
Sabendo do fato que estoques não agregam valor ao seu processo, a gestão dos mesmos se torna algo importante para uma organização. Para auxiliar nessa gestão, é possível calcular o Ponto de Pedido (PP), que auxilia na hora de definir quandoé preciso comprar ou produzir mais de um determinado produto. Nesse contexto o cálculo do ponto de pedido evita que sejam mantidos estoques muito altos ou muito baixos, reabastecendo esse estoque em tempo hábil. TUBINO (2009, p.89), afirma que o controle de estoques por ponto de pedido (Figura 2) consiste em estabelecer uma quantidade de itens em estoque, que quando atingida dá início ao processo de reposição em uma quantidade pré estabelecida (Q).
Figura 2. Gráfico Dente de Serra. Fonte: Álvaro (2013, p. 87).
Para realização do cálculo é preciso considerar alguns fatores como o lote econômico (Q) , tempo de ressuprimento (t), a demanda (d) e o estoque de segurança (Es). O estoque de segurança existe para que caso ocorra atrasos de entrega, rejeições na qualidade ou alterações na demanda, a empresa tenha tempo para tomar providências sem que seja necessário parar a produção ou perder vendas. Segundo Dias (2010, p. 50) “o ponto de pedido é representado pelo saldo do item em estoque, quantidade de reposição até a entrada de um novo ressuprimento no almoxarifado”. Dias (2010, p. 50) também estabelece que a fórmula do ponto de pedido é dada pela equação a seguir:
PP = C x TR + E.Mn
onde: 
PP = Ponto de Pedido
TR = Tempo de Reposição
C = Consumo Médio Mensal
E.Mn = Estoque mínimo
Para estabelecer o ponto de pedido, é preciso considerar o tempo entre o momento em que se percebe a necessidade de ressuprimento e o momento em que é feita a entrada do pedido no estoque. Segundo Tubino, esse tempo transcorrido entre um e outro, conhecido como tempo de reposição (TR) é resultado de quatro outros tempos parciais, sendo eles: o tempo de preparação da ordem de reposição, o tempo de preparação da operação de compra ou fabricação, o prazo de entrega de fabricação interna ou externa, e o tempo gasto com o transporte e recepção do lote. Portanto, quanto maior for o resultado desses tempos, maior será o nível de ponto de pedido, e os estoques do sistema. 
3. ESTUDO DE CASO
3.1 A Empresa Alfa
A metalúrgica Alfa é uma indústria multinacional, situada na região Sudeste que exporta minério para diversos países do mundo. A metalúrgica possui vários departamentos, lavra o minério direto da mina, concentra o mesmo através de processos de beneficiamento mineral e o transforma termicamente em blocos metálicos por meio da metalurgia. O departamento de britagem, embalagem e expedição que será foco do estudo de caso, corresponde à última etapa do processo produtivo e tem como objetivo fornecer o minério em lotes de acordo com a granulometria e química especificada pelo cliente. Para tal, são realizadas operações de britagem do material, em um britador de mandíbula e dois britadores cônicos, com padrões pré-estabelecidos de abertura para cada tipo de granulometria. O minério também passa por classificação granulométrica por meio de peneiras vibratórias, com telas superiores e inferiores de tamanho padrão especificado de acordo com a granulometria pretendida. Após classificado, o material passa por uma amostragem automática, onde a amostra é encaminhada ao setor de laboratório para análises da composição química e granulométrica. Após isso, o material é armazenado em silos com capacidade de aproximadamente 30 toneladas, onde será posteriormente envasado em três tipo de embalagem de acordo com especificação do cliente. As embalagens são alocadas sobre paletes e arqueadas automaticamente, para ir para etapa de inspeção da radioatividade. Durante todo o processo ocorre também inspeções de qualidade, e o minério só é direcionado para a área de expedição se o lote for aprovado pelo laboratório e pela medição da emissividade.
3.2 Observações sistemáticas do processo produtivo
O estudo de caso na metalúrgica Alfa teve início com as observações do processo produtivo, acompanhamento das tarefas e detalhamento da rotina através do supervisório de controle da britagem e visitas à planta.
As etapas primárias de britagem, classificação e amostragem são realizadas através de um sistema automatizado, controlado pelo supervisório do painel de operação, onde todos os parâmetros de aberturas dos britadores, velocidade da correia, vibração das peneiras, é calculado automaticamente e padronizado para os tipos de granulometria. O operador apenas informa o início de lote, especificações granulometrias, e liga o sistema. Porém, a etapa subsequentemente de envase e embalagem não é realizada de forma totalmente automatizada, e é fácil observar que esta operação é o gargalo e ponto crítico de todo o processo. Existem tempos de espera na etapa de embalagem para seleção do silo, análise química do laboratório, transporte das embalagens, preparação da área, operações com empilhadeira. A proposta de estudo e aplicação das ferramentas lean serão voltadas para a área de embalagem e controle da gestão de insumos.
A empresa Alfa envasa o minério em diversos tipos de insumos diferentes e não existe um gerenciamento estruturado e controlado do consumo destes insumos, a empresa não estabeleceu um ponto de pedido ideal; os pedidos são realizados diariamente de forma manual e intuitiva, apenas através da informação da contagem física in loco e das ordens subsequentes de produção; os apontamentos não são afetuados da forma adequada. Todos esses detalhes geram uma falta de precisão e controle dos estoques, e serão analisados detalhadamente a seguir.
3.3 Identificação dos problemas e desperdícios segundo metodologia Lean
3.3.1 Recebimento dos insumos
Um operador de empilhadeira e um operador de expedição são os responsáveis pelo recebimento dos insumos e cabe a eles realizar a checagem da nota fiscal e armazenagem nos seus respectivos locais. As notas fiscais devem ser posteriormente guardadas na pasta de protocolos. Durante o recebimento dos insumos é extremamente importante a conferência dos mesmos e sua armazenagem no local apropriado na mesma hora do recebimento. Foi observado que nem sempre os insumos são dispostos no local correto, às vezes são colocados em locais onde existe trânsito de empilhadeiras, o que poderia causar um acidente. Isso ocorre quando o local definido para armazenagem está lotado (estoque em excesso indevido). No recebimento foram levantadas ocorrências de insumos recebidos fora de especificação, ou então com defeito nas últimas camadas. A inspeção é visual, e existem diversos tipos de insumos iguais com pequenas variações de tamanho, o que pode causar a confusão se a conferência não for feita com atenção e o operador for treinado devidamente.
3.3.2 Contagem diária
A contagem diária é feita pelo facilitador de estoque de insumos todos os dias pela manhã, porém foi visto que os operadores de maneira geral (dos 4 turnos de trabalho) não possuem uma empatia e pró atividade em “dar baixa” nos utilizados, dificultando a contagem por se tratar de uma grande variável de insumos. Os mesmos ficam armazenados em algumas prateleiras metálicas, em caixas de papelão, ou até mesmo no chão. Um fardo requisitado no almoxarifado contém 50 bags, e a partir do momento que os mesmos vão sendo utilizados durante a produção e envase do minério, não existe método de controlar esse consumo. Quando ocorre alguma avaria o mesmo é descartado. Não foi observado o hábito de comunicação entre as turmas e o responsável pelos estoques, dificultando o seu trabalho nas situações em que algum insumo é descartado.
Durante algumas semanas foi acompanhando o processo de contagem dos insumos, todos os dias pela manhã. O responsável pela contagem não tem tempo e nem empilhadeira disponível para retirar todas as caixas da prateleira onde ficam armazenados os Big Bags. Na frente de cada caixa de papelão existe um papel escrito manual o número de Bags que contém dentro da caixa, ao usar um bag o operador rabisca e escreve por cima o novo valor. Porém, nem sempre o operador cumpre esse procedimento, tornando a contagem não confiável.
No fechamento do mês a contagem é feita de forma completa, retirando todas as caixas, e contando todos os insumos. Na maioria dasvezes os valores anotados na parte externa das caixas não coincidem, assim como os valores dos lançamentos fiscais no sistema informatizado.
3.3.3 Apontamento dos insumos no sistema
O apontamento dos insumos no sistema é realizado pelos operadores de painel, com o objetivo de dar baixa na quantidade de insumos utilizados durante a operação. Durante a abertura da ordem de fabricação dos lotes (OFL), existe um campo especial para determinação da identificação do tipo de material que será utilizado, assim, no momento da baixa a quantidade e o código do material já estão contabilizados no sistema para conferência e finalização. Após o envase e finalização do lote, o operador de painel efetua a baixa nos insumos no sistema informatizado que já foram utilizados, conferindo o número do lote, a quantidade de embalagens e lacres que foram consumidos e os descartados. Assim que um lote é finalizado, os operadores de produção (em chão de fábrica) devem informar também quais insumos foram descartados por avarias durante o processo, caso houver. Porém, foi observado que acumulam muitos apontamentos não lançados. Outro problema é a falta de comunicação entre operador de chão de fábrica e operador de painel. Nas situações que o operador de painel não dá baixa no consumo de insumos no mesmo dia, e não existe a comunicação se houve descartes, o apontamento é feito posteriormente de forma que os descartes não são contabilizados.
3.3.5 Pedidos de insumos
Os pedidos são realizados diariamente via e-mail ao departamento de almoxarifado, que dentro da empresa de estudo de caso é o pulmão de estoques. Porém o pedido é realizado de forma intuitiva, levando em consideração a contagem física do facilitador de estoques e a quantidade requerida nas futuras ordem de produção. Como citado anteriormente a contagem não é totalmente confiável, acarretando o comprometimento dos pedidos. Além disso, em uma situação o operador de painel pediu mais latas do que a linha de envase é capaz de produzir em todos os turnos de um dia. Em outra situação foram encontradas centenas de tampas novas em uma caixa de descarte.
3.3.5 Troca de embalagens
Outra dificuldade observada, é quando ocorre a troca de embalagens no galpão de lotes estratégicos. Os lotes estratégicos são aqueles produzidos que não serão expedidos momentaneamente, ou seja, é um estoque de segurança da empresa. Porém, alguns estão armazenados no galpão a um período superior a um ano, e as embalagens e paletes ficaram danificadas. Além do desperdício das embalagens, existe o retrabalho com a operação ao efetuar a limpeza, retirada e troca. Os custos envolvidos com esse desperdício e retrabalho não são contabilizados no indicador de controle de custo do departamento. Esta medida de manter um alto estoque foi estabelecida por diretrizes da alta administração da empresa como forma de segurança às exportações, garantindo atender o cliente em até 24h em qualquer lugar do mundo. Em contrapartida não foi estabelecido pelo departamento de PCP – Planejamento e Controle da Produção, uma sistemática para exportação dos lotes estratégicos antes dos mesmos necessitarem de troca de embalagem ou retrabalho.
3.3.6 Relevância do problema
No departamento existem reuniões semanais para acompanhamento de resultados e apresentações de temas relacionados à segurança e organização. Em todas as reuniões são apresentadas fotos de inspeções feitas durante a semana, e é recorrente em toda semana a presença de fotos que mostram a desorganização na armazenagem de insumos. O espaço é suficiente para armazenamento seguindo metodologia Just in time. Durante o período de observação ocorreu o fato de ser pedido mais que a capacidade de produção e de armazenamento. 
Ainda são realizadas auditorias internas e externas de estoque na empresa de acordo com os procedimento do seu Sistema de Gestão. No ano de 2016, foi realizada uma auditoria interna de todo o estoque de insumos, que não foi positiva para o departamento, pois todos esses problemas citados geram uma discordância acentuada entre contagem física de insumos e valores no sistema informatizado.
3.4 Kaizen: promovendo a melhoria contínua
De acordo com a literatura o pontapé inicial para implementar a melhoria contínua é a identificação do problema, e definição de indicadores para mensurar resultados. O problema relacionado à gestão de estoque de insumos já está bem definido, porém é necessário estabelecer um indicador para mensurar monitorar e melhorar os seus resultados. A próxima etapa é a criação do grupo que irá auxiliar na estratificação do problema e levantamento das causas fundamentais para a proposta de ações de melhoria.
3.4.1 Definição de indicadores de controle de acuracidade 
A base de dados disponibilizada pela empresa é a análise histórica de insumos no sistema contábil informatizado e a base da contagem física mensal. A partir desses valores é possível criar um indicador do índice acuracidade do inventário, ou seja, em qual porcentagem o inventário físico está de acordo com o contábil. Até o presente momento nunca existiu na empresa o controle do estoque de insumos através de um indicador de acuracidade. Foram coletados dados dos últimos 6 meses do ano de 2016 (abril a setembro). A base de dados tem o informativo geral em unidades de todos os insumos utilizados no departamento. Como é realizado o fechamento todo início de mês, e a contagem física é mais completa, os valores coletados são da quantidade de insumos contábil e física em cada dia primeiro do mês.
Tabela 1. IC. Fonte: dados adaptados da empresa Alfa
Figura 3: Gráfico do Indicador de Controle - Acuracidade do inventário em 2016
Analisando os valores é possível alertar a empresa Alfa da instabilidade com o inventário. Com o objetivo de estratificar o problema, o indicador de controle de acuracidade pode ser desdobrado pelos tipos de insumo da metalúrgica, direcionando onde o problema está mais concentrado. Em fator do compromisso de confidencialidade com as informações da empresa, os tipos de insumos não serão detalhados, e sim agrupados em 3 grupos principais para o levantando dos dados: A, B e C.
Figura 4: Gráfico do. Indicador de Controle Desdobrado Insumo A
Figura 5: Gráfico do Indicador de Controle Desdobrado Insumo B
Figura 6: Gráfico do Indicador de Controle Desdobrado Insumo C
Além de analisar o comportamento do indicador de controle em relação às quantidades unitárias por tipo de insumo também é necessário levar em conta a quantidade produzida por tipo de embalagem. 
Figura 7: Gráfico do Indicador de Controle Desdobrado - Acuracidade/Tonelada em 2016.
Para isso, foram levantados dados das toneladas envasadas em cada mês por tipo de embalagem, concluindo que a embalagem A tem o índice mais crítico de acuracidade em relação a quantidade produzida.
3.4.2 Definição do grupo
O grupo kaizen foi definido com representantes de todos os turnos de trabalho sendo: um operador de painel, um operador de embalagem e um operador de empilhadeira de cada turno; o responsável pelos estoques de insumos, e as duas estagiárias do setor. O critério para definição do grupo foi em função aos cargos que manipulam os insumos (operadores de embalagem e empilhadeira); quem efetua apontamento nos sistemas e realiza os pedidos (operador de painel); e o responsável pela contagem e controle dos estoques.
3.4.3 Aplicação das ferramentas da qualidade para analisar as causas fundamentais
Em 4 semanas foram realizadas reuniões de brainstorming com o grupo kaizen para levantar todas as ideias, causas, e montar um diagrama com o desdobramento das causas até a causa raiz e priorização por meio do GUT. Foram necessárias 4 semanas, pois cada turno dura 6 dias, e o trabalho foi realizado apenas no turno diário (8h às 15h). 
Durante as reuniões de brainstorming foi definido o efeito-problema: “Diferença acentuada de estoque físico e contábil”, e todos os participante puderam levantar possíveis causas de porque este problema ocorre. Para facilitar o direcionamento do brainstorming,as causas foram subdivididas em função aos problemas citados anteriormente nas observações sistemáticas da gestão de insumos: apontamento, recebimento, pedidos, contagem, armazenamento, desperdícios e retrabalho. 
3.4.4 Proposição de ações e melhorias
3.4.4.1 Nível tático e operacional
Proposta de ferramenta lean kanban: Sistema de gestão visual dos estoques. Vantagens, investimento, retorno. O kanban será o (IV) indicador de verificação diário e por turno do indicador de controle).
Implementação método de inventário rotativo. O inventário rotativo é um método de contagem e fechamento que deve ser realizado de acordo com cronograma pré-definido para verificar e controlar os resultados do IC – Índice de Acuracidade do Inventário. Ou seja, é um indicador de verificação para garantir o bom desempenho do departamento em caso de auditorias de estoque. O método de contagem para inventário rotativo deve ser bem planejado, envolvendo treinamento e uma equipe definida. A vantagem deste tipo de inventário é economizar os recursos, minimizar problemas e esforços em fazer contagens quando os itens estiverem em situação próxima à ruptura, o que também vem a trazer uma redução de tal risco. Deve ser substituída a prática de inventários anuais por sistemas de inventários rotativos para manter sempre corretas as quantidades e valores dos sistemas de controle. Não adianta ter tais quantidades corretas somente uma ou duas vezes no ano. Pode ser realizado de forma bimestral ou trimestral.
Criação de ponto de pedido e validação. Definir um tipo específico de insumo. Vantagens. Criação de um ponto de pedido, gráfico dente de serra, cálculo de lead time por tipo de embalagem, embasamento pelo ritmo de produção e validação do pedido pelo encarregado de produção do turno. No cenário atual o operador de painel é o responsável interino dos pedidos de insumos, onde os mesmos são enviados por email ao setor de almoxarifado sem validação do encarregado e/ou supervisor. 
Ferramenta Lean PokaYoke. Ferramenta anti-falhas para auxílio no apontamento dos insumos. Criação de um checklist de movimentação e descarte de embalagens por turno, a ser preenchido durante operação. No cenário atual os operadores não tem um controle 100% eficiente da quantidade de insumos que é descartada, e sua movimentação no setor. Os valores são apontados em uma planilha do excel no final do lote, mas o intuito é garantir que esse valor seja correto, e um controle no final do turno com todas as informações referentes à movimentação para facilitar o fluxo de informação entre gestão e operação. Após finalizar um lote, o operador de embalagem só pode retirar nova OFL se tiver realizado o preenchimento desse checklist e informado ao operador de painel.
Ferramenta lean jidoka: Revisão do fluxo do recebimento e conferência de insumos, a fim de garantir que todos os produtos sejam conferidos no ato da entrega, e todos os problemas sejam solucionados neste momento, dando autonomia ao conferente de devolver todos os produtos com divergência; comunicar supervisor; relatar fornecedores.
Treinamento e padronização. Treinamento com os operadores de painel para realizar o apontamento dos insumos dentro do turno de trabalho. Após treinamento com todas as turmas, monitorar os resultados (indicador de controle mensal: acuracidade do inventário). Caso os resultados sejam positivos estabelecer novas medidas como padrão. Inserir novas medidas em procedimento padrão: realizando alterações nas instruções de trabalho de nível operacional do setor, e posteriormente realizando treinamentos teóricos, práticos e avaliação da eficiência dos métodos de trabalho padrão por meio do DTO - Diagnóstico de Trabalho Operacional.
3.4.4.1 Nível estratégico
 Alinhar junto ao PCP método para diminuir desperdícios e retrabalho com lote estratégico. 
Futuros investimentos: Identificação e leitura por RFID. Tecnologia "Hand Helding", leitor RFID de mão, onde o operador e controlador de estoque pode à qualquer momento e qualquer lugar ler informações armazenadas nas etiquetas do insumos e dar baixa nos mesmos no exato momento de movimentação.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
No atual cenário econômico as organizações têm buscado trabalhar com menores custos operacionais e menores investimentos em ativos circulantes. Os estoques devem ser administrados para ficarem cada vez mais enxutos, isto é, para uma mesma demanda, estoques cada vez menores. Mas para isso, torna-se necessário o extremo cuidado com as informações, para que os saldos no sistema informatizado mantenham perfeita sintonia com os físicos. Quando esta Acuracidade não existe, ficam eminentes os riscos de faltas e sobras de matérias, podendo gerar problemas, como pedidos incorretos, desperdícios, falta de espaço para armazenagem, descarte indevido, dentre outras.
A falta de confiabilidade das informações afeta todos os setores de uma indústria, desde o nível gerencial até o operacional. Uma informação incorreta dos saldos em estoque pode levar a uma tomada de decisão equivocada na área de planejamento de compras, podendo atrasar a produção, ou até mesmo ocasionar a falta de produtos. Manter a precisão dos registros através de cuidados minuciosos com a contagem, apontamento, lançamentos dos itens, uso dos softwares de gestão da maneira correta, prática de sistemas de inventários rotativos permanentes, é tarefa dos profissionais que primam pela qualidade e eficiente dos processos sob sua responsabilidade.
Com o desenvolver deste trabalho foi possível compreender a importância da gestão de estoque e insumos e como 
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