Diagnostico Psico social Hely Zavattaro

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DIAGNÓSTICO PSICO-SOCIAL
Hely Aparecida Zavattaro
 
Construir um paradigma norteador do diagnóstico do Psicólogo na organização não tem sido tarefa fácil. Primeiro pela escassez de bibliografia específica; segundo e talvez como condição geradora, a dificuldade do psicólogo de dar conta da singularidade humana da complexidade da organização. Oscila o profissional entre não fazer uma prática de diagnóstico, ou fazê-lo de uma forma a se deter tão somente a técnicas e métodos, sem uma análise cuidadosa dos conteúdos de valor envolvidos em uma situação organizacional.
O divisor de águas do leigo e do profissional é a adoção de um paradigma de análise da realidade; o leigo se baseia em sua experiência pessoal e o profissional por sua vez, se baseia em um corpo de conhecimento acumulado e sistematizado. Talvez a diferença consista em estar caminhando constantemente em uma conscientização cada vez maior de sua prática. Que diagnóstico tem feito o psicólogo nas organizações? Qual seu nível de conscientização? Poderá o psicólogo manter-se alienado à estas questões remetendo-se ao âmbito da filosofia? Poderá manter-se eu uma internalização inconsciente dos fatos dos paradigmas e valores que promove? Preferirá separar teoria da prática?
Se considerarmos, como referência as contribuições na área da teoria das organizações, a crítica de Garcia (1980, p. 5) é estarrecedora... “a teoria das organizações está inteiramente cativa de um modo específico de raciocínio, centrado exclusivamente em uma racionalidade funcional ou instrumental... os teóricos das organizações, deixando-se aprisionar por este tipo de lógica... freqüentemente incidem em um tipo de erro, ou seja, o de aprender os fatos da vida diária apenas pelas suas aparências... nesse sentido tornam-se inteiramente subservientes de interesses imediatos utilitários... tornam-se repetitivos, pensam por pensamentos feitos, sentem por sentimentos feitos e, querem por vontades feitas, como diria Péguy”.
Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo fazer um diagnóstico considerado fundamentalmente a perspectiva psicossocial de sua formação, o que o tornará apto a se integrar com outras perspectivas sem perder sua especificidade, condição primária, na busca da interdisciplinaridade, quando se tem como objetivo dar conta da complexidade da relação homem & organização. Uma segunda questão é a necessidade de explicitação, em profundidade do modelo que adotamos, da lógica implícita em nossa ação, e das implicações para o homem. O que deve ser deixado claro é que consciente ou não, promovemos um paradigma ou outro, impõe-se pois uma reapropriação de nossa ação. A construção clara da perspectiva filosófica é o campo ideal e coerente que adotamos, fio condutor de nossa prática profissional consciente, crítica, competente e transformadora.
A primeira questão que julgamos fundamental para o posicionamento profissional do psicólogo na organização é sua clareza em relação à concepção de homem adotada. Gual minha visão em relação aos participantes da organização? São seres humanos passivos e determinados pelo sistema, pela estrutura social e organizacional? São seres autodeterminados, capazes portanto de consciente e ativamente participarem na transformação do mundo em que vivem? A resposta a estas questões é o primeiro compromisso que o psicólogo tem que firmar. A luta pela emancipação do homem, pela promoção de valores humanos, pela manifestação do poder de criação, deve ser, a nosso ver, a razão de ser, tanto existencial quanto profissional.
Numa tentativa de não se cair em um reducionismo psicológico e considerando as duas vertentes básicas da abordagem institucional; a de origem americana (D.O) e a européia (Análise institucional), enfocaremos a primeira, como base de nossa reflexão.
O MODELO DE PESQUISA AÇÃO
	A abordagem de Desenvolvimento Organizacional de origem norte americana, teve seu início nos trabalhos de Kurt Lewin (1934), no estudo dos grupos humanos e na busca de sistematização de um método de pesquisa chamado “action research”. 
	Etapas do diagnóstico:
Identificação de um problema: O que é um problema? O que é um problema para um o é para o outro? Quem é que coloca o problema dentro da organização? O cliente... quem é o cliente dentro da organização? Quem é o beneficiário de nossa ação profissional? Aí surge a complexidade organizacional... são vários grupos sociais, vários interesses, várias configurações de poder. Deixar claro quem é o nosso cliente, nosso beneficiário é o primeiro posicionamento então dentro de uma prática profissional consciente e ética. Assim, denuncia Garcia (1980): “Na prática, o que certos analistas têm feito é atuar como assistentes de diretorias, isto é, sob pretesto de realizarem uma pesquisa científica, extraem informações de vários setores subalternos e, passam estes aos altos escalões de organização. Tal procedimento seria mais apropriado a um especialista de informações do que a um pesquisador científico”
	Uma vez definido nosso cliente, entra em cena, nosso paradigma teórico adotado. Nesse momento entra em cena o profissional portador de um referencial sistematizado e coerente, o que lhe permite uma contribuição efetiva para o problema colocado. A Psquisa Ação é uma estratégia, uma tentativa de resolução de problemas práticos, com a participação dos clientes. Basicamente como nos coloca Susman (1980): “Chego a entender o ambiente concreto no qual existe o problema, fazendo uma representação conceitual dele, a partir do qual e por meio do raciocínio e observação, chego a uma solução provisória para o problema, e o texto através da ação.” Esta é a essência da pesquisa ação, a solução de um problema é testada a partir da ação. A pesquisa ação une pensamento com o fazer, a teoria com a prática. Obviamente implícitas nestas etapas encontra-se a fase da análise do problema, a identificação das alternativas de ação, que antecede a identificação da alternativa mais adequada para a solução do problema. Nesta metodologia está implícita uma visão de mundo, de conhecimento, de homem, que convém explicitarmos. Dois pressupostos básicos dão aos procedimentos coerência e direção. Um de natureza ontológica, que afirma a existência de um mundo real independente do observador; outro de natureza epistemológica, que afirma que o conhecimento do observador sobre o mundo é sempre incompleto, limitado pela linguagem, produto do tempo e do espaço, histórico e culturalmente contextualizado. Como decorrência deste, acredita-se que o conhecimento direto é impossível mas o indireto é possível, desde que provando a natureza e creças que tenho. O profissional não é portador de uma verdade. Sua postura é de investigação de uma realidade, através de um referencial que lhe serve de guia.
Intelectualização do problema: Frustação e dúvida provavelmente acompanham a experiência do cliente numa situação problemática. Tais emoções não podem ser disfuncionais porque elas fornecem a energia que o cliente precisa para trabalhar o problema. Dewey coloca que é de responsabilidade do especialista, especialmente se ajudou o cliente a delinear a experiência que torna a situação problemática, a ajudar o cliente a lidar com estas emoções através do desenvolvimento de uma compreensão intelectual da situação (estágio de intelectualização). Faz-se isso, apresentando ao cliente estruturas de sistemas com os quais diagnosticaram fatos da situação. Os fatos são em parcelas porque os fatos nunca são crus ou uma peça longa, mas são interpretados dentro de uma estrutura de sistema. A estrutura de sistema funciona como uma hipótese de trabalho, guiando o pesquisador em relação a que fatos deveriam ser coletados.
Planejamento de ação e tomada de decisão: O modelo do sistema sócio-tecnológico que define o problema como uma inadequação entre os dois sistemas leva à solução que é definida no mesmo termo. A solução é uma adequação melhor entre o sistema social e o técnico; os dois sistemas reduzirão produtos a níveis melhorados.
Avaliação da pesquisaação: As ações tomadas trouxeram à tona as condições que o modelo técnico nos levou a hipotetizar, nos trarão os produtos desejados? Se as condições hipotetizadas forma levantadas, os produtos desejados foram produzidos? Se os produtos desejados foram produzidos, com que confiança nós podemos hipotetizar condições que produziram estes produtos? Se os produtos desejados não foram produzidos, que aspectos do modelo sócio-técnico deveriam ser reexaminados?
	O modelo de análise e investigação da realidade foi suficientemente capaz da resolução do problema? Que conseqüências decorreram das minhas ações, estas confirmam minhas crenças sobre a realidade, ou minhas crenças provaram, pelas conseqüências obtidas estarem erradas? Como deverei planejar nova investigação sobre o problema?
O DIAGNÓSTICO EMANCIPADOR
Garcia (1990) ao denunciar a limitação do embasamento filosófico das teorias organizacionais, baseadas em um racionalismo estreito, que dominantemente servem de base para os diagnósticos organizacionais, propõe o diagnóstico emancipador como alternativa.
	Esta proposta fundamenta-se a partir de três orientações básicas: 1) O homem é visto enquanto sujeito autodeterminado, capaz de transformar o mundo por sua consciência ativa e não um objeto a ser controlado; 2) Concepção de organização que atenda ao critério de autodeterminação do homem; e 3) Criação de recursos ou instrumentos que visem a viabilização de uma administração emancipadora do homem.
	O objetivo é a transformação emancipadora das relações sociais passivas e acríticas em ralações autodeterminadas e realizadoras. É um catalisador no processo de ajudar organizações e grupos a confrontarem a totalidade e a complexidade de seus problemas; é um apoio para o enriquecimento das capacidades estratégicas das instituições desde que estejam engajadas na busca de soluções criativas.
	Dentro de uma perspectiva interdisciplinar e apoiando-se em um processo cognitivo – o processo dialógico – uma atividade de ação-reflexão constante e dinâmica, tem como objeto de ação a realidade a ser transformada com o auxílio de outra pessoa. Visa-se a descoberta de processos que permitam às pessoas moverem-se de um estado de ser para um estado de mais ser .(Postura baseada no conceito de conscientização de Paulo Freire). “Não é nossa intenção aplicar métodos de diagnósticos que acabem por paralisar a realidade em um determinado momento; que seriam capazes de captar apenas situações domesticadas e dóceis criaturas.” É uma abordagem que tem impacto no nível de consciência das pessoas, que como dito, tem como alvo a má-consciência e os modos alienados de existência, servindo de base para a transformação criadora. 
O autor propõe uma discussão para a definição do cliente do trabalho na organização, garantindo sua representatividade; pauta-se em um princípio ético de que toda informação deve voltar ao grupo no qual foi gerada e estabelece três fases de um mesmo movimento para o processo de investigação:
Expressão e descrição da realidade: a partir de pequenos grupos, fornece condições para a verbalização de idéias, conceitos e temas. A análise do material é ao mesmo tempo simbólica e concreta, decodificando-se situações de vida e de trabalho, dentre elas opções, valores, posição na sociedade, conceito de autoridade, modelo de homem, visão de futuro, preocupações éticas e estéticas.
Crítica: o objetivo é trazer no plano da consciência o material expresso anteriormente, examinar a distância entre o dito e o que é feito, mostrar obstáculos potenciais e ou prováveis da situação do trabalho cliente-grupo.
Criatividade: são estabelecidos os cursos de ação em direção à uma existência mais coerente, ética e autêntica, através da auto-mobilização de recursos estratégicos.
 	
É uma metodologia de trabalho que visa a mudança, a transformação, e para tanto deve ter um impacto grande sobre a consciência das pessoas.
	
Na tentativa de se descobrir um padrão através da leitura da realidade, a partir da qual se refletirá e se delineará um plano de ação cujo objetivo maior é a emancipação, propõe o autor os limites e os elementos constitutivos de um âmbito de análise. Deve, o Diagnóstico Emancipador, caracterizar: 1) As estruturas globais da sociedade; 2) O contexto ou situação da organização; 3) A estratégia organizacional e os pólos de tensão; 4) A estrutura e os mecanismos internos da organização.
	Coloca-nos o autor que esta metodologia de diagnóstico não é absorvida por qualquer tipo de organização, provavelmente as organizações com altas taxas de acumulação de capital e as que tivessem com base o funcionalismo, não seriam clientes potenciais, e sim, as organizações comunitárias e as cogeridas.
	QUESTÕES PARA REFLEXÃO SOBRE A CONSTRUÇÃO DE UM PARADIGMA NORTEADOR DO DIAGNÓSTICO.
 
A abordagem é sem dívida multidisciplinar, sem perdemos nossa especificidade enquanto psicólogos, sem cairmos no reducionismo psicológico, sociológico, econômico, histórico ou antropológico. Captarmos o homem em suas complexas interrelações com as variáveis que compõe cada uma destas áreas, é nosso objeto de estudo.
A reflexão sobre os fundamentos filosóficos que embasam as metodologias alternativas de diagnóstico precisam ser explicitados como condição sine Qua non de um profissional consciente, agente de transformação. Darmos um basta à funcional separação entre teoria e ação, como uma estratégia alienante do profissional, colocando-o como reprodutor inconsciente de ideologias.
Clara explicitação dos pressupostos ontológicos, epistemológicos e metodológicos do instrumento de diagnóstico a ser construído na situação de trabalho.
Busca constante de reflexão e coerência entre os pressupostos adotados e as práticas empreendidas.
Profissional portador de uma visão de investigação constante da realidade, consciente dos limites e vantagens de paradigmas de análise de realidade que ora adota.
Profissional portador de uma visão de homem clara e que serve de fio condutor para sua ação diagnóstica e profissional.
Profissional capaz de fazer uma pré-análise da organização e definir a melhor metodologia de diagnóstico.
Profissional capaz de definir e ter clareza de quem é seu cliente, para quem efetivamente trabalho, que valores promove e quem é o beneficiário de sua ação.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
GARCIA,R. A base de uma administração autodeterminada: o diagnóstico emancipador. São Paulo, RAE, 20(2): 7-17, Abr/Jun, 1980
SUSMAN,G. Pesquisa ação: uma perspectiva de sistema sócio-técnico
MODELOS REFERENCIAIS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
MODELO 1: 
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CLIENTE
Objetivos do roteiro:
Orientar/Sugerir indicadores para identificação/diagnóstico da Organização Cliente, especialmente quanto a função Recursos Humanos, objeto de estudo/análise do estagiário/Psicólogo Organizacional.
Inicialmente com enfoque mais abrangente, busca-se conhecer a Oraganização Cliente através de sua história, ciclo de vida, missão/negócio, macrofluxo de atividades e produtos.
Complementa-se o reconhecimento/caracterização da Organização Cliente e focaliza-se a função Recursos Humanos – alvo de estudo/análise – enfatizando os Conceitos que sustentam suas diretrizes, políticas, processos procedimentos, instrumentos, fluxos e resultados (esperados e reais)
Estratégia de Coleta de Dados/Informações:
Entrevista dirigida com o profissional responsável pela função, ou na sua ausência, com o profissional designado.
Questionário descritivo, somente para pesquisa de campo – neste caso sugere-se adaptações conforme objetivo do estudo.
Obtenção de material (cópias) fornecidas e autorizadas pela Organização Cliente.
I – ORGANIZAÇÃO CLIENTE
História: Fundação, Ciclo de Vida até os dias atuais – (Highlights)
Negócio/Atividade Principal
Produtos/Principais concorrentes
Posição no Mercado/Posição Econômico-Financeira
Missão e Valores Empresariais ( Indicadores de Cultura)
Objetivos e Políticas Gerais 
EstruturaOrganizacional – Organograma
Principais fatos que caracterizam o Estilo de Gestão e Supervisão praticados na Organização
Censo Organizacional: Número de Funcionários pôr área, escolaridade/qualificação predominante, distribuição da M.Obra, distribuição geográfica da empresa, etc...
II – FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
Estrutura e Censo Organizacional
Missão/Objetivos da Área
Políticas e Diretrizes
Descrição dos processos/Fluxogramas/Procedimentos
Resultados atuais
Tendências identificadas pela Organização quanto a Função.
III – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL
 
Objetivos da função na Organização Cliente
Políticas e Diretrizes
Descrição do Processo e Fluxograma
Procedimentos e Instrumentos
Recrutamento Interno: Técnicas utilizadas, resultados dos últimos 6 meses, dificuldades, etc...
Recrutamento Externo: Fontes, técnicas, resultados e dificuldades, etc...
Seleção: Instrumentos, processo decisório, resultados, dificuldades
Avaliação do Processo: feedback para aprovados e reprovados
Integração dos admitidos, acompanhamento 90 dias
Satisfação dos clientes internos com o serviço, etc...
IV – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
Objetivos da função na Organização Cliente
Políticas e Diretrizes
Descrição do Processo e Fluxograma
Procedimentos e Instrumentos
Diagnóstico/Levantamento das Necessidades de Treinamento: Conceitos, Métodos, Pop. alvo, Resultados...
Planejamento de Treinamento: Processos, Métodos, Resultados
Ações de Treinamento: Internas – Externas
Avaliação de Resultados: reação, resultados, aprendizagem, etc...
Processo de acompanhamento/sustentação
Indicadores de resultados.
V – GESTÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL
Objetivos da função na Organização Cliente
Políticas e Diretrizes
Descrição do Processo e Fluxograma
Procedimentos e Instrumentos
Principais Sistemas/Métodos utilizados, resultados obtidos, dificuldades, etc...
Processo de feedback
Integração com demais subsistemas de RH (Salários, Carreira , Treinamento, Promoção, etc...)
VI – REMUNERAÇÃO – CARGOS E SALÁRIOS
Objetivos da função na Organização Cliente
Políticas e Diretrizes
Descrição do Processo e Fluxograma
Procedimentos e Instrumentos
Análise de cargos – processo, abrangência, métodos, resultados, frequência, etc...
Pesquisa salarial: objetivo, abrangência, frequência, metodologia, etc...
VII – BENEFÍCIOS / SERVIÇO SOCIAL
Objetivos da função na Organização Cliente
Políticas e Diretrizes
Descrição do Processo e Fluxograma
Procedimentos e Instrumentos
Abrangência dos serviços e benefícios, satisfação dos clientes internos, resultados obtidos, dificuldades
Tendências na empresa
VIII – SEGURANÇA E MEDICINA NO TRABALHO
Objetivos da função na Organização Cliente
Políticas e Diretrizes
Descrição do Processo e Fluxograma
Procedimentos e Instrumentos
Principais resultados e tendências
Integração com demais sistemas de RH
Atuação do psicólogo na área
IX – PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Objetivos da função na Organização Cliente
Políticas e Diretrizes
Descrição do Processo e Fluxograma
Procedimentos e Instrumentos
Principais resultados, dificuldades, tendências
Integração com plano e estratégias da Organização
X - DESCRIÇÃO / PERFIL DO CARGO
(Somente para estagiários com vínculo na Organização Cliente)
Posição na Estrutura/Organograma da Área
Objetivo Geral do Cargo
Principais Atribuições no Cargo
Pré-requisitos do Cargo:
Formação/Escolaridade
Conhecimentos Indispensáveis
Habilidades
Contatos: Internosa/Externos – (Objetivos, frequência, resultados.)
Características Psicológicas exigidas
Perspectivas Profissionais/Carreira na Área 
MODELO 2: DIAGNÓSTICO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – D.O.
Toda organização em desenvolvimento enfrenta problemas.
Entenda-se por problemas a diferença entre a presente situação e a desejada
Existem passos seqüenciais recomendados para melhor diagnosticar e solucionar problemas. Esses passos são:
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
ANÁLISE
ALTERNATIVAS DE RESOLUÇÃO DO PROBLEMA
PLANO DE RECURSOS (HUMANOS E MATERIAIS)
Definição do problema
– Faça uma listagem dos problemas conforme você os percebe
– Juntamente com os outros membros da equipe, faça uma listagem coletiva de todos os problemas levantados.
– Desta lista coletiva, escolha os 3 problemas mais importantes no seu entender. Para fazer essa escolha, leve em consideração os seguintes critérios: IMPACTO (o problema afeta quais áreas e quantas pessoas); URGÊNCIA (o problema pode ser adiado ou contemporizado) e MUTABILIDADE ( há possibilidade de fazer alguma coisa a respeito?).
Registre aqui as suas prioridades:
– Volte ao seu trabalho em equipe, trocando informações, para checar (por consenso ou votação) a escolha das prioridades do grupo.
Escreva aqui a seleção feita.
Passe a trabalhar com o problema “a”
2.Análise
Um problema pode ser visualizado como um capo de forças opostas. Existem aquelas que impulsionam para o progresso, para a inovação, para a melhoria, em direção a situação desejada. Essas forças são propulsoras, são positivas e também podem se constituídas por pessoas, como materiais, diretrizes ou circunstâncias específicas.
Existem por outro lado, forças que resistem à mudança, que dificulta, restringem a mudança para a situação desejada. 
2.1 – Faça uma lista das forças propulsoras que podem ser mobilizadas no problema escolhido.
2.2 – Faça uma lista das forças restritivas (contra) que precisam ser removidas ou diminuídas.
3. Alternativas de resolução do problema (estratégia)
3.1 – Identifique as providências que possam contribuir para o fortalecimento ou liberação das forças impulsoras em consideração. (Comece a frase com o verbo de ação, no infinitivo: fazer, iniciar, distribuir, oferecer...)
3.1 – Identifique as providências que possam contribuir para a eliminação ou diminuição das forças restritivas consideradas. ( Comece a frase com um verbo de ação no infinitivo)
3.3 – Em grupo, façam a listagem, no quadro, de todas as linhas de ação sugeridas, tanto para forças impulsoras, como as restritivas.
4- Plano de recursos (humanos e materiais) 
4.1 – Considerando as estratégias em conjunto, relacione os profissionais que deverão ser envolvidos e os recursos materiais necessários para a implementação da alternativa escolhida.
MODELO 3: CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
OBJETIVO: O diagnóstico psicossocial na organização tem como objetivo a identificação e análise das complexas inter-relações entre o indivíduo e o contexto do trabalho, compreendido a nível social, organizacional, grupal e individual, com vistas a dar subsídios para a intervenção do psicólogo.
PRESSUPOSTOS:
O ambiente externo, o ambiente organizacional e as pessoas compõem uma sinergia, uma rede de relações, interações e interdependência tão forte que a abordagem de uma destas variáveis tem, necessariamente, que considerar as demais no mesmo nível de importância.
O enfoque deve ser tanto preventivo, como remediativo, como de manutenção das relações de “qualidade” entre o homem e seu trabalho.
A relação de “qualidade” pode ser definida quando o trabalho estiver servindo: a) ao homem, em sua função de sobrevivência, reconhecimento justo, segurança pessoal, possibilidade de desenvolvimento e realização profissional; b) a organização em seu objetivo de produtividade, qualidade e competência para fazer frente ao mercado presente e futuro.
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Nome da organização:
Endereço:
Data da fundação:
 Tipo da organização:
Número de funcionários:
Produto:
Horário de funcionamento:
Espaço físico:
Planos de expansão:
NÍVEL SOCIAL
OBJETIVO: Identificar variáveis sociais (nacionais, regionais, municipais) que afetam a organização e os indivíduos.
Educação
Política
Economia
Tecnologia
Cultura (valores éticos/morais e suas contradições)Clientela
Concorrência
Sindicatos
Conjuntura
B) NÍVEL ORGANIZACIONAL
OBJETIVO: Identificar as variáveis organizacionais e seus efeitos nos contornos da organização e no comportamento do homem.
Histórico (como surgiu, objetivos, crises, êxitos, mudanças):
Objetivos: (finalidades, metas) :
Estrutura e poder (organograma, lay out, grupos, comandos, hierarquia, coerências, contradições) :
Processos técnicos (organização do trabalho, equipamentos, tecnologia, condições materiais, insumos, subsistemas, interações entre subsistemas, produtos) :
Processos Sociais (Sistemas de RH: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento de pessoal, avaliação, plano de carreira, benefícios, segurança e higiene) políticas, normas, regulamentos, comunicação, etc. :
C) NÍVEL GRUPAL
OBJETIVO: Identificar as variáveis setoriais (formais) e grupais (informais) que influenciam a organização e o indivíduo.
Setor (objetivos, interação, desempenho) :
Cultura e clima (valores e crenças básicas, regras de trabalho) :
Conflitos:
Relações interpessoais:
Liderança:
Cooperação/Competição:
D) NÍVEL INDIVIDUAL
OBJETIVO: Identificar variáveis a nível individual, formal ou informal que afetam a organização.
Cargo/Papel:
Participação/Alienação:
Satisfação:
Saúde Mental: