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FACULDADE DE DIREITO PROFESSOR DAMÁSIO DE JESUS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM DIREITO PÚBLICO
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Aluna: Priscila Castelo Branco Saraiva Pestana 
Orientador: 
São Luís – MA
2016
PRISCILA CASTELO BRANCO SARAIVA PESTANA
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
 
Monografia apresentada à como requisito parcial para obtenção do título de pós-graduada em Direito Público 
Orientador:.
São Luís – MA
2016
 
FICHA CATALOGRÁFICA
 
GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Elaborado por Priscila Castelo Branco Saraiva Pestana
Monografia apresentada à FACULDADE DE DIREITO PROFESSOR DAMÁSIO DE JESUS como requisito parcial para obtenção do titulo de pós – graduada em Direito Público.
Comissão Examinadora: 
Nome do Orientador: ______________________________________
Nome do Examinador 1: ________________________________ 
Nome do Examinador 2: ________________________________ 
Assinaturas: 
__________________________________________________
Professor Orientador
__________________________________________________
Examinador 1:
__________________________________________________
Examinador 2:
Nota Final: ____________________________ 
São Luís – MA,_______de ____________de 20_____.
	
AGRADECIMENTOS
Antes de tudo quero agradecer a Deus, sem Ele, e a permissão D’Ele, nada disso seria possível, agradeço por minha vida e minha saúde, Ele proporcionou que tudo fosse perfeito.
Aos meus pais Márcia Castelo Branco Matos e Eudes Raulino Saraiva, pelo amor, carinho, dedicação e que graças aos seus esforços puderam me proporcionar minha formação, ao meu irmão Filipe Castelo Branco Matos Saraiva, por sempre ser companheiro e amigo, aos meus amigos pela paciência e compreensão em todos os momentos. 
Ao meu Orientador, Professor, Obrigada.
Ao meu esposo Raphael Pestana Martins, meu companheiro, parceiro, amigo, amor, e tantos outros adjetivos que puderem descrevê-lo, pelo companheirismo, porque sempre esteve ao meu lado dando seu apoio e amor incondicional.
RESUMO
Tem por objetivo demonstrar como realizar a gestão de pessoas em órgãos públicos no Estado Brasileiro, e que o isso vem a contribuir de melhoria para os usuários bem como servidores destes órgãos, controle das atividades realizadas e dos setores envolvidos na demanda dos recursos humanos na Gestão Pública, tanto nas atividades internas como externas é importante para medir o desempenho, e quando julgar necessário realizar as melhorias adequadas a cada situação. Muito tem se ouvido falar na morosidade, na burocracia e nos erros ou irregularidades que se cometem nos procedimentos ou rotinas da administração pública, em função da gestão de pessoas, bem como com a ausência da devida gestão do principal material de uma organização, de modo a comprometer o atendimento das necessidades da população. Nesse sentido, considerando o problema apontado, busca-se com esse estudo resposta a seguinte questão problema: Como funciona a gestão de recursos humanos no serviço público? 
Palavras- chave: Administração, Serviço Público, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos
	
ABSTRACT
Its purpose is to demonstrate how to perform the management of people in public agencies in the Brazilian State, and that this contributes to improvement for the users as well as servants of these bodies, control of the activities carried out and the sectors involved in the human resources demand in Management Public, both in internal and external activities is important to measure performance, and when it deems necessary to make the improvements appropriate to each situation. There has been a lot of talk about delays, bureaucracy and errors or irregularities in the procedures or routines of the public administration, as a result of people management, as well as the lack of proper management of the main material of an organization. To meet the needs of the population, In this sense, considering the problem pointed out, this study seeks to answer the following problem question: How does human resources management in the public service work?
Keywords: Administration, Public Service, People Management, Human Resources
SUMÁRIOC
INTRODUÇÃO...........................................................................................................09
1 ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS................................................................................11
HISTÓRICO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS.....................................13
2 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...........16
2.1 VISÃO SISTÊMICA E GESTÃO DE PESSOAS...................................................
2.2 NECESSIDADE DE VISÃO SISTÊMICA E GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO.......25 
2.3 GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO................................................30
3 DECRETO Nº 5707 DE FEVERIRO DE 2006.........................................................33
3.1................35
CONCLUSÃO............................................................................................................39 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................41 
	
INTRODUÇÃO
Atual e crescente valorização dos profissionais em âmbito público é um tema que vem ao longo dos tempos sendo discutidas, em meio escândalo de corrupção por todo o país, tanto questiona se o profissional é valorizado e bem gerido em seu devido processo. Tal discussão realimenta as controvérsias sobre a importância e necessidade de preparar o funcionário público, bem como seu gestor para que consiga no momento em que devidamente nomeado, seja esse preparado para o processo público e não apenas alocado como mais um funcionário público para exercer demanda administrativa ou operacional, sem o conceito base de sua função. Historicamente, as políticas de gestão de pessoas na Administração Pública no Brasil são caracterizadas por dificuldades significativas no que se referem à estruturação dos seus principais sistemas. 
É perceptível, no entanto, em algumas instituições de ordem pública, a necessidade de qualificação profissional dos servidores, tendo em vista algumas deficiências no atendimento pressupõe-se que essa deficiência no atendimento advém, muitas vezes, do fato de não ter na Administração Pública, um sistema de gestão de pessoas em que se busque, através de treinamentos e desenvolvimentos, trabalhar a gestão por competências na busca de melhores resultados que satisfaçam aos usuários de um modo geral, entretanto, não basta buscar apenas a satisfação do cidadão, cabe à administração pública realizar um planejamento envolvendo a gestão de pessoas, tomando como base a utilização de técnicas de administração, na maioria dos casos aplicadas na administração privada, como alternativa que possa resolver o problema apresentado nos órgãos públicos.
A influência das organizações sobre a vida das pessoas é de grande relevância, a maneira como as pessoas vivem, compram, trabalham, se alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, expectativas, convicções são profundamente influenciado pelas organizações (CHIAVENATO, 2008, p. 22). Passamos então a perceber que gerir pessoas não se trata apenas de dar processos e garantir que estes sejam executados em prazo estabelecido, gerir pessoas vai além, é gerir o fator humano, o recurso mais importante dentro de uma organização, um profissional bem preparado e bem gerido consegue alcançar resultados além da expectativa, e contribuir de forma significativa para a evolução da organização.
Conforme Chiavenato (2003) a Teoria Geral da Administração é o campo do conhecimentohumano que se ocupa do estudo da Administração em geral, atualmente revela - se como uma área do conhecimento humano repleto de conhecimentos e desafios. Cada organização tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situação financeira, sua tecnologia, seus recursos básicos, sua ideologia e política de negócios etc.
De acordo com Bresser Pereira (2008), o feitio reformador gerencial busca tornar a administração mais flexível e os administradores mais motivados. O modelo estrutural de gerência pública inclui um aspecto organizacional ou estrutural e um aspecto gerencial ou de responsabilização. De um lado está o problema de como estruturar ou organizar os serviços do Estado, relacionado ao núcleo estratégico; de outro, está à questão de como administrar todo o sistema relacionado ao processo, gerência e estrutura. 
Ainda segundo o autor, o perfil dos novos funcionários públicos está limitado às pessoas já graduadas, treinadas e bem pagas, e, por consequência, lhe serão exigidos elevados padrões de competência. Estes devem possuir autonomia e ser responsabilizados respectivamente por isso, além de lidar com ideias e decisões ao invés de produtos e serviços. Sendo assim, observa-se a intenção da reforma gerencial em tornar os funcionários públicos mais autônomos e responsáveis (BRESSER PEREIRA, 2008).
A gestão de pessoas no setor público é diferente do setor particular, a diferença é que em um o interesse é da organização e no outro é em prol das necessidades da sociedade, atender as demandas e necessidades do cidadão, é importante ressaltar que a inserção da gestão de pessoas no âmbito público trás transparência a gestão pública. 
O modelo de gestão de pessoas deve responder a fatores internos e externos à organização, uma vez que a ação dos gestores de pessoas deve considerar os interesses dos diversos atores organizacionais (grupos de empregados, sindicatos, acionistas, gerentes) assim como do governo e da comunidade, sem perder de vista as pressões situacionais. (LUZ et al., 2009, p. 3). 
	Ademais, a gestão de pessoas vem ganhando espaço cada vez maior, trazendo um papel muito importante e assumindo a responsabilidade de treinar, motivar e garantir a qualidade da prestação de serviços, pois a mão de obra, ou seja, o funcionário passa a ser visto além do que apenas um custo a mais para a entidade, como o foco em tela é a gestão de pessoas no âmbito publico, além de questões como a abordagem de gestão de pessoas, elencaremos a responsabilização legal na gestão pública que certamente com o novo cenário socioeconômico e politico do Brasil será mais um desafio a ser superado.
AS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
Muito se ouve sobre a morosidade e burocracia na administração pública, irregularidades ou erros que são de fácil percepção pelo público usuário de tal serviço, vendo tais dificuldades na gestão dos recursos humanos na administração pública, e em tentativa de solucionar tal problema, procura-se uma resposta de como funciona a gestão de recursos humanos no serviço público. Os princípios que norteiam a administração pública no Brasil estão positivados no artigo 37 da Constituição Federal do Brasil, senão vejamos:
“Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (...)”.
No que tange aos princípios elencados em tal artigo, vemos que a Constituição blinda os poderes de forma que a administração seja imparcial, siga os preceitos morais da administração pública, devendo perceber que seus atos devem ser públicos, e que os serviços prestados a comunidade, usuários dos serviços públicos tenham estes prestados de maneira eficiente, a fim de atender sua real necessidade. Para que se consiga atingir o máximo de qualidade em todos os princípios básicos da administração pública, existe a necessidade de se aplicar ferramentas de qualidade, ferramentas de controle interno.
“A contratualização de resultados é também apontada como uma das três principais estratégias da Nova Gestão Pública, dentre as que mais promoveram mudanças substantivas na qualidade dos serviços públicos” (JANN & REICHARD, 2002)
No Brasil, por exemplo, a tentativa anterior de fazer frente à rigidez e à ineficiência da máquina administrativa significou aumento da autonomia em detrimento do controle e coordenação intragovernamental.
Entretanto para Chiavenato (2008), a legislação que regula a administração pública é inadequada, porque devido sua forma de proteção acaba inibindo o empreendedorismo no serviço público, a estabilidade do cargo público acaba gerando ao funcionário certa comodidade, fazendo com o que este fique estagnado, apenas a executando uma rotina e não a melhorar, isso faz com que os serviços se tornem congelados, e consecutivamente impede o estimulo ao crescimento e competência daquele servidor.
“As organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional, o principal motivo para a existência das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de grupo de pessoas. Na sociedade moderna, muitos produtos e serviços essenciais para a simples sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações empenhadas em realiza-las...”.
Assim Maximiano nos mostra que administrar em setor público ou privado, não deveria ter cunho diferenciado, afinal, os órgãos, organizações, empresas privadas ou não, é feita de fornecimento de produtos ou serviços para a comunidade, para atender a demanda, as necessidades de tais serviços ou produtos de seus usuários / consumidores.
Segundo Carbone (2005), uma vez formulada a estratégia organizacional, torna-se possível realizar o mapeamento de competências, o que constitui a segunda etapa do processo. O mapeamento objetiva identificar o gap ou lacuna de competências, isto é, a diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
“As competências são “qualidades humanas das quais deriva a idoneidade para desempenhar determinada tarefa” a qual se encontra causalmente relacionada com o “êxito de sua atuação em determinado posto de trabalho” (LONGO:2007)
Os princípios da gestão de pessoas podem ser encontrados com mais facilidade no âmbito social devido ao aumento da informação e da elevada generalização. No setor público brasileiro, prática de recrutamento para os cargos diferencia entre os cargos exclusivos de carreira e os de livre provimento. Nos primeiros, que se estruturam nos concursos, vincula-se a exigência pré - requisitos estabelecidos em certames e editais. Nos segundos, as indicações político-partidárias.. Os concursos públicos para recrutamento e seleção de servidores públicos de carreira são demasiadamente presos à cobrança de conhecimentos e habilidades formalmente adquiridos, pouco levando em conta a forma como as pessoas atuam em diversos ambientes de complexidade e seu desempenho. Além disso, as vagas oferecidas em concurso o são quase invariavelmente em decorrência de um quadro deficitário da organização.
– HISTÓRICO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Recursos Humanos surgiu aproximadamente no inicio do século XX, sua criação se deu por força da revolução industrial, em meados dos anos 90 as empresas mudaram o nome de Recursos Humanos em suas empresas, o importante foi a percepção dos empresários quando ao seu bem maior, que é o material humano, e por essa razão, o RH continua em constante atualização, recebendo sempre de todas as áreas todo conteúdo necessário para sua evolução que é contínua, tudo em prol de se ajustar da melhor forma possível para que assim gerindo a mão de obra de uma empresa, repartição, órgãos públicos ou não,possa ser o melhor fornecedor para seu cliente, qual seja, o trabalhador.
“Sim, trabalhador, que antes não passava de mão de obra. Que só tinha esta serventia: a de emprestar suas mãos para o trabalho diário em uma empresa qualquer num lugar qualquer no planeta, eram meras extensões das máquinas, como alguns acreditavam (Bowdith e Buono, 2002)”.
	Após os anos 90, o termo RH se torna Gestão de Pessoas, trazendo maior flexibilidade, trazendo outras áreas ao então temido RH, que até então era visto apenas como um órgão ligado a remuneração, demissão e benefícios, e passa a se preocupar com o ser humano, e reconhecer de fato o talento que cada trabalhador carrega consigo, levando em conta o bem estar daquele, visto que um colaborador que estiver bem, irá produzir melhor e com qualidade, trazendo não só benefícios a corporação/organização na qual labora, como também ao clima organizacional.
“Gerir pessoas é se responsabilizar por administrar e gerir o capital humano da empresa. E, o fator humano é o recurso mais importante de um a organização, porque através dele é possível atingir os objetivos e as metas propostas (CHIAVENATO, 2009)”. 
Então o RH em sua evolução passa a ter outro olhar sobre o trabalhador / colaborador, e começou a tratar este como um ser único e não apenas um executor de tarefas, passou a filtrar melhor suas competências, dando assim ao colaborador uma posição para executar tais atividades com maior conforto, a administração de RH procurou durante certo período implantar boas práticas, políticas e modelos de gestão com ferramentas voltadas a gestão de pessoas para organizar as pessoas em seus espaços no trabalho. Entretanto, sempre ocorreu pela forma mais consciente e racional, mesmo quando seus gestores imediatos mantinham discursos com mensagens alusivas a uma abordagem mais comportamental e politica do que a própria gestão do recurso humano, na capacitação de sua principal ferramenta. 
Quando nos voltamos aos órgãos públicos, trazemos então junto com a palavra “público” o peso da burocracia, que ainda hoje é a forma mais comum de gestão de pessoas em tal meio, entretanto, os profissionais que mantêm os questionamentos quanto à flexibilidade, e celeridade nas atividades destes setores afim de que a gestão de pessoas por suas competências realmente se concretize e retire da palavra o peso que durante séculos ainda carrega. Desta forma a administração pública, trouxe a tona uma tentativa de gestão de pessoas por competências assim escrito no Decreto nº 5.707/2006, senão vejamos: 
“Art. 1o  Fica instituída a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão;
        				II - desenvolvimento permanente do servidor público;
III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; 
        				IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação; e
        				V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.”.
No Estado Brasileiro, ainda que em grande parte do território se inspirem as mais avançadas práticas de gestão, ainda se encontra dominante a administração pública patrimonialista e/ou burocrática ao invés da gerencial. (BRESSER-PEREIRA, 1996).
 Na administração pública, é necessário que, se atinja também a estrutura que envolva questões além das físicas e estruturais destes órgãos, como também as questões sociais de extrema relevância que o tema abrange, haja vista, que a complexidade da gestão de pessoas também envolve tal questão uma vez que são atuantes de acordo com leis que funcionam numa base burocrática, porém que deveria ser extinta para dar a celeridade e seriedade que o tema exige.
SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
A gestão de pessoas no setor público possui diferenças aos do setor privado. A gestão de pessoas no setor público possui uma importância crucial e sistêmica relacionado ao desenvolvimento dos servidores com os objetivos estratégicos da organização
A influência das organizações sobre a vida das pessoas é de grande relevância, a maneira como as pessoas vivem, compram, trabalham, e alimentam, se vestem, seus sistemas de valores, expectativas, convicções são profundamente influenciado pelas organizações (CHIAVENATO, 2008, p. 22). 
Já a gestão de pessoas no setor público, Bergue (2007) a define como um esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se insere, a gestão de pessoas no setor público é diferente da do privado, uma atende ao interesse publico e o outro ao particular, e cada qual deve estar com o setor de Gestão de Pessoas estruturado para atender tal demanda, entretanto, tal demanda, necessita mão de obra capacitada, treinada, motivada e preparada para esse novo conceito.
Para Maslow (2000, p.1), a relação com o trabalho para algumas pessoas é vital, alguns indivíduos chegam a assimilar o trabalho como sua identidade. De certa forma, o trabalho passa a ser parte inerente da definição que eles fazem de si mesmos. Como se observa, é importante que na administração pública o servidor venha se sentir parte da equipe, que ele tenha seu potencial visto e estimulado, para se sentir capacitado a executar suas atividades de forma a gerar a satisfação dos usuários e buscar não somente a excelência em si, mas no que faz.
Para Tachizawa (2001, p. 67-68), ao trazer a gestão de pessoas para a dimensão da qualidade, constata-se sua grande importância analisando sua total interface com os fundamentos da qualidade e, consequentemente, com os programas da qualidade: Satisfação dos clientes, redesenho dos processos, clareza da missão da organização e perspectiva de futuro, eliminação do desperdício, não aceitação dos erros, trabalho em equipe e compromisso coletivo, criatividade e inovação e aprimoramento contínuo.
Embora essas transformações não sejam novidade nas organizações privadas, nas públicas elas representam uma grande mudança não somente nas formas de estrutura e funcionamento, mas na ressignificação dos sentidos que tanto o servidor quanto a sociedade atribuem ao que é público. Tal quadro tem conduzido às organizações públicas a repensar seus objetivos e a rever suas estruturas e processos para o alcance do desempenho desejado. A transformação dos órgãos públicos para a configuração de um modelo pautado por resultados pressupõe a ruptura com alguns dos padrões gerenciais vigentes e o profundo repensar de outros.
		
2.1 - VISÃO SISTÊMICA E GESTÃO DE PESSOAS
	A necessidade de visão sistêmica surge no momento em que encontramos nos servidores públicos, o engessamento de seu processo, limitação de sua atuação, onde o foco é o de em primeiro lugar a satisfação do cliente, ou seja, a garantia que sua atividade alcançou a diretriz de qualidade mais importante do órgão, a satisfação daquele. Atualmente o cenário se mostra diferente: as pessoas passaram a serem consideradas como recursos essenciais para o crescimento organizacional, fazendo com que se encaixassem em uma era na qual se retém de forma valiosa a participação e o conhecimento, essa permeada por estratégias inteligentes de administrar com as pessoas.
	A visão sistêmica, é a visão do todo, quando se busca excelência, deve-se ter esse olhar mais critico a respeito de todos os processos da organização, é a forma como vamos entender o seu todo, as pessoas envolvidas no processo precisam ter o conhecimento e a visão do todo do órgão e não apenas a visão do seu processo, mas não basta apenas vislumbrar que o colaborador base terá a visão sistêmica do negócio, é preciso que se parta da liderança, é preciso que se prepareo profissional não apenas no intuito de que leve a organização ao êxito, mas o colaborador precisa se sentir parte do sucesso, precisa ser valorizado, e sentir que o negocio também é seu, esse vai ser um dos pontos principais para que a gestão de pessoas comece a dar seu resultado base.
		Existem também os pontos frágeis dessa visão, que normalmente quem a terá de forma ampla e estratégica vai ser o gestor em seu tempo integral, porém o que não é visto nesse processo, é o tempo que o gestor vai passar lidando com a administração de conflitos, e além de ser um dos maiores tomadores de tempo no processo é também uma das maiores qualidades que o gestor precisa ter, senão vejamos:
“(...) A habilidade para administrar conflitos, sem dúvida, é uma das mais importantes que o gerente precisa possuir. Um estudo revelou que o gerente de nível médio gasta aproximadamente 24% de seu tempo lidando com conflitos. A importância do conflito é reforçada por um levantamento sobre os tópicos que os gerentes consideram mais importantes em programas de desenvolvimento gerencial. A administração de conflitos foi considerada mais importante do que a tomada de decisões, liderança ou habilidades de comunicação (...) (ROBBINS, 2006).”.
Segundo MARTINS (2003), existem oportunidades para que as empresas tirem vantagens dos mecanismos modernos no sentindo de obter respostas rápidas para mudanças, resolvendo um dos maiores problemas das organizações, tempo e custo adequados dos projetos. Porém requer que existam algumas condições que devem ser obedecidas, no intuito do bom uso das ferramentas, as que seriam: ter boa comunicação, equipes integradas e uso adequado de ferramentas. Antecipar as mudanças através de planejamento é também uma das necessidades do mercado, e grande vantagem para as organizações.
Segundo STONER e FREEMAN (1995), a visão sistêmica permite ao gestor redefinir os fenômenos dentro de uma abordagem holística, permitindo a interação de assuntos, mesmo que sejam totalmente diferentes. Assim, aumentando a eficiência do processo. A organização não deve ser uma estrutura estática e sim dinâmica, como o ambiente. Assim se adaptando as mudanças.
Neste sentindo entendemos então a necessidade que as corporações, empresas, órgãos possuam a visão sistêmica do negocio, para que se possa encaixar as ferramentas corretas a fim de obter os resultados mais significativos e expressivos possíveis, para tanto, a adaptação deve ocorrer sempre de cima para baixo do organograma, trazendo a base da companhia o exemplo de seus lideres e de como os mesmos conseguiram ter a visão necessária para tal.
2.2 - NECESSIDADE DE VISÃO SISTÊMICA DA GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO
As organizações públicas para conseguirem manter-se precisam além de desenvolver capacidades de se renovar precisam flexibilidade e agilidade na adaptação de novas formas de trabalho e isso trás desafios, e esse processo trás ao Estado a necessidade de rever não apenas o processo, mas o todo as funções, lideranças todo o contexto. 
O desenvolvimento de competências profissionais ou humanas é um processo de aprendizagem que visa suprir o hiato entre os conhecimentos, s habilidades e as atitudes requeridos pelo órgão público e os apresentados pelos servidores. Estabelecidas em função do cargo ou da posição ocupada pelo indivíduo na organização, essas competências remetem, sob a ótica da qualificação profissional, não apenas aos saberes cognitivos e técnicos, mas também aos saberes em ação, ou seja, à capacidade de os servidores resolverem problemas, de lidarem com situações imprevistas e de compartilharem e transferirem conhecimentos. (PIRES, 2005, p. 36) 
Segundo Menezes (2002), os pressupostos do novo modelo organizacional para o setor público refletem a ênfase na gestão de seus recursos humanos e na adoção de estilos de gestão mais democráticos e participativos que desenvolvam as competências, bem como satisfaçam as necessidades dos funcionários. 
Menezes (2002, p 19) resume seu ponto de vista, ressaltando ainda que:
Não poderia deixar de ser mencionado, como fator condicionante da paulatina mudança de estilo gerencial no Brasil, a crescente pressão a que está sendo submetido o Estado, em face do aumento da competição, inclusive internacional, na busca de qualidade, inovação e rápida reação aos desafios, ameaças e oportunidades existentes numa ambiência com fronteiras cada vez mais elásticas e caracterizada por rápidas transformações. Neste contexto, os talentos, a criatividade e a autonomia do empregado são de fundamental importância, tornando-se, assim, imperativa a adoção do estilo democrático (MENEZES 2002, pág 19).
A necessidade da visão sistêmica no setor público entre todas as melhorias, trás sem sombra de dúvidas, além da valorização do profissional, a humanização no atendimento, o que gera a melhor visão dos executores das atividades uma maior atenção, fica claro que a motivação destes funcionários é o que vai alavancar o sucesso do atendimento, conseguindo enfim alcançar a valorização daquele. Isso se dá, porque o líder ideal recusa a ideia de que a efetividade no trabalho depende exclusivamente de comando e formalidade, buscando obter o empenho das pessoas através do desenvolvimento de seus talentos como elemento-chave para assegurar o sucesso organizacional (CARVALHO, 1995).
2.3 - GESTÃO HUMANIZADA NO SETOR PÚBLICO
A partir do momento em que se substitui uma gestão burocrática por uma gestão humanizada, tudo se torna compartilhado, do líder ao liderado, desde as decisões até as atividades mais simples que demandam o dia a dia, se torna mais sutil a delegação ou atribuição de responsabilidade, a formalização se torna mais leve e o ambiente de trabalho passa a ter um clima organizacional mais leve, levando ao órgão a desburocratização bem como a sua humanização seja no atendimento ao usuário seja ao tratamento ao colega de trabalho.
Desta forma Souza nos trás as novas competências para o gestor, senão vejamos: 
[...] atitudes que possibilitem o uso do poder e da autoridade para obter comportamentos administrativos desejáveis; nessa dimensão pode-se, além de muitos fatores, considerar o empreendedorismo que, visto como a capacidade de inovação, leva ao desenvolvimento de atributos pessoais, tais como a criatividade, a perseverança, a capacidade de assumir riscos, a motivação para a realização, a responsabilidade pelos resultados, habilidades no relacionamento pessoal, liderança e visão de futuro (SOUZA 2002, pág 86).
Desta forma propósito, (LOBO, 2003) afirma que quando o clima predominante é de apoio, permitindo realizar expectativas e necessidades individuais, resultará em comportamentos facilitadores de uma maior execução das tarefas. Sendo assim, a gestão humanizada contribuirá para o surgimento de fatores extrínsecos com a mudança das atitudes e habilidades do gestor com a proposta de um estilo mais democrático e voltado efetivamente para as pessoas; contribuindo, também, para as relações interpessoais no ambiente de trabalho. Bem como, para o clima de satisfação através dos fatores intrínsecos com a valorização do servidor e do seu trabalho desempenhado, além do exercício da boa liderança.
	O processo evolutivo do estilo gerencial passa a ser, portanto, voltado para as pessoas e, assim, mais descentralizado e participativo, em contraposição à rigidez burocrática, buscando o aperfeiçoamento contínuo a fim de satisfazer as Necessidades do indivíduo e da organização como um todo (MENEZES, 2002).
Segundo Viveiros (1997), o conceito de liderança, voltado para o amplo exercício do poder - dar ordens e manter o controle - já está superado: liderança depende dos liderados. A cada dia, percebe-se que as pessoas só se esforçam se seu trabalho resulta na satisfação de suas necessidades e proporciona oportunidade de demonstrar o máximo de suas capacidades, viveiros ainda no mostra que:
O líder só pode obter resultados com e através das pessoas, se tiver capacidade e selecionar e desenvolvê-las,comunicar-se, motivá-las e tomar decisões que estimulem a sua realização. Com uma liderança adequada, as pessoas podem realizar muito, mesmo se lhes faltem planos e controles, com estes propósitos as pessoas tornam-se excepcionais (VIVEIROS 1997, pág 57).
A gestão humanizada em setores públicos pode-se e deve-se tornar um novo padrão, desta forma propondo um novo modelo organizacional dos órgãos trazendo enfim o fim da burocratização, a melhoria nos serviços fornecidos, a satisfação do cliente/ consumidor, a satisfação e a valorização do profissional/ servidor que para estes órgãos prestam serviços. Obviamente que a construção desse novo sistema organizacional, deve seguir parâmetros e diretrizes, estes já elencados em Decreto Nº 5.707, de 23 de Fevereiro De 2006.
3 - DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006.
Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a ser implementada pelos órgãos e entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, entendendo então que por capacitação, gestão por competência e cursos de capacitação. Em sua essência a intenção é do start de implantar uma forma diferenciada da capacitação convencional, bem como no aprimoramento e desenvolvimento das competências do pessoal.
A partir da edição do decreto 5.707 de 2006, que instituiu a politica de desenvolvimento de pessoal, a busca em atender as transformações sociais que se exige obrigam a todos a reverem toda a forma de gestão, o que se pressupõe que além de mais preparados passassem a observar o servidor melhor preparado para o exercício de suas funções, o que tende a elevar os resultados buscados e necessários á ordem publica.
Existe, entretanto uma força grandiosa no intuito de se mudar o antigo modelo de gestão que era burocratizado, para tanto precisa que se enfrentem questões pertinentes e de peso sugestivo, no serviço publico a forma de gestão começou a sentir fortes mudanças por força do cenário nacional e internacional, o Estado teve a urgência de buscar novos caminhos, senão vejamos o que nos detalha nesse sentindo Brito (2005, pg. 37):
Torna-se fundamental para a instituição se apropriar de uma dimensão da realidade que é complexa e de difícil acesso e que se refere à cultura organizacional e à subjetividade do trabalhador para obter o comprometimento para a construção dos novos modelos.
	Então, vemos que ao instituir o Decreto 5.707 de 2006, visa-se a melhoria no serviço publico utilizando-se então esta de dentro para fora, capacitando e preparando o servidor com todo o conhecimento necessário para que as melhorias sejam refletidas externamente, trazendo a excelência que gestões de competências, e a instrução destes processos costumam ressaltar, obviamente que não se trata de um processo simples, é um caminho árduo e cultural, uma vez que tal gestão sempre fora instituída em instituições privadas, e quanto ao tocante a órgãos públicos remetemos a burocratização, morosidades, hierarquias inflexíveis e preconceituosas quanto ao avanço de melhoria, uma vez que meritocracia é um ponto a ser dificultosamente aceito dentro de órgãos públicos. 
	O intuito de se desenvolver as competências de servidores e gestores, não é que tenhamos robôs, muito ao contrário, a gestão torna-se humanizado atraído o consumidor final mais próximo, e inspirar este é melhorar todo o sistema. Não existe a intenção de impor uma forma especifica de gestão, mas melhorar aquilo que cada uma já faz bem, potencializar algo, tornar o processo mais participativo, trazer ao servidor o sentimento de dono do negocio, a empatia pelo consumidor final. 
CONCLUSÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Pioneira Thomson, 2002. 
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de Pessoas em Organizações Públicas. 2ª Edição. rev. e atual. Caxias do Sul: Educs, 2007. 
BRESSER-PEREIRA, L. C. Da administração pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço Público,v. 47, n. 1, p. 7-40, 1996. 
BRITO, Lydia Maria Pinto. Gestão de competência, gestão do conhecimento e organizações de aprendizagem: instrumento de apropriação pelo capital do saber do trabalho. Fortaleza: Imprensa Universitária, 2005.
CARBONE, Pedro Paulo; BRANDÃO, Hugo Pena; LEITE, João Batista Diniz. Gestão por competências e gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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Acessos
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006. – em 22/12/2016 as 19:40