Fichamento Clínica de Pronto Atendimento - Estácio

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Estudo de Caso:
GESTÃO DO CONHECIMENTO
University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento
REFERÊNCIA: MAISTER, David H.; DOYLE, Shauna; PIGNERI, Rocco. University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Harvard Business School, 2006.
Após tornar-se mestra em gestão e política de saúde, Kathryn Angell foi contratada pelo ambulatório do Serviço de Saúde da Harvard Univercity como diretora assistente, com a missão de reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento, conforme o tema de sua tese.
Angell era responsável pelo funcionamento, organização e planejamento em geral da clínica e foi incumbida de melhorar a prestação do serviço médico. Após assumir o cargo ela colocou em prática um sistema onde os pacientes passavam por uma checagem com um coordenador de triagem, que por sua vez determinava se eles deveriam ser atendidos por uma enfermeira ou por um médico.
Os estudantes, funcionários, professores da Harvard e seus dependentes podiam escolher planos de saúde com os serviços da University Health Services (UHS). Estes serviços abrangiam tratamentos cirúrgicos, quatro clínicas, emergência 24 horas, internações, tratamento mental, atendimento em laboratório, raio-x, consulta médica previamente agendada, entre outros.
A Clínica de Pronto Atendimento (CPA) era a mais completa entre as clínicas da UHS, possuindo 12 salas de atendimento divididas entre enfermeiras e médicos. Os pacientes com problemas agudos ou cirúrgicos eram atendidos por ordem de chegada de segunda a sexta-feira, das 8h às 17h30 e nos sábados das 8h às 12h45. Já para os casos emergenciais o atendimento era imediato.
A CPA constatou que em 1979 mais de 37.400 pacientes foram atendidos para tratamentos que iam desde resfriados e doenças respiratórias, até apendicites e dores no peito. Sendo que 67% desses pacientes eram estudantes, 23% funcionários e 10% dependentes. Gerando em média 143 atendimentos por dia.
Em média a clínica disponibilizava de 150 médicos-hora por semana, duas enfermeiras padrão e 11 enfermeiras clínicas certificadas.	Essas enfermeiras certificadas também podiam tratar pequenas doenças sem consultar o médico. 
A insatisfação com a CPA era geral, sendo que a principal reclamação era o tempo de espera para o atendimento. Antes da implantação do sistema de triagem o paciente preenchia no balcão uma folha numerada de forma seqüencial e aguardava na sala de espera. Em seguida a recepcionista solicitava o registro do paciente, que demorava de 8 a 9 minutos, assim que chegava esse registro era conferido por um atendente. Por fim, o registro e a folha preenchida eram colocados em uma pilha conforme a ordem de chegada. O atendimento era realizado pela primeira enfermeira disponível, que tratava os casos mais simples, mas quando era necessário consultar um médico o paciente ainda precisava retornar a sala de espera para aguardar o atendimento. Desde a chegada do paciente até o atendimento com a enfermeira demorava de 23 a 35 minutos. Sendo que para atendimento com médicos específicos a espera poderia ser de até 40 minutos.
Para resolver este problema o sistema de triagem foi inserido em setembro de 1979. O sistema funcionava da seguinte forma: o paciente preenchia o formulário Ambulatory Visit Form (AVF) onde incluía informações de identificação e a gravidade do atendimento. Quando o paciente sinalizava “atendimento de emergência” a recepcionista encaminhava para avaliação e atendimento imediato. Mas em geral a recepcionista resgatava o registro do paciente, um atendente juntava o registro com o AVF e checava as informações. Logo após o atendimento ia para uma pilha organizada de forma cronológica. Com essas informações um coordenador de triagem atendia o paciente e resumia o seu problema. Em seguida ele decidia se o paciente necessitava de atendimento com uma enfermeira clínica certificada ou com um médico, podendo também encaminhá-lo para um agendamento, dependendo da avaliação do problema. Esse processo com o coordenador levava de 3 a 4 minutos. 
Até o atendimento com o coordenador de triagem esperava-se que o tempo de espera fosse de 15 minutos e depois para ver uma enfermeira ou um médico os pacientes aguardariam menos de 10 minutos. Porém um estudo feito em 1980 mostrou que os pacientes estavam esperando em média 19,7 minutos para ver um coordenador e mais 18,6 minutos até o atendimento com uma enfermeira ou um médico, totalizando 37,5 minutos (incluindo a triagem) de espera.
Dessa forma, Angell precisava analisar todos os dados obtidos durante um ano de implantação do sistema de triagem. Avaliando que mudanças precisavam ser feitas, se o tempo atual de espera era aceitável, entre tantas outras dúvidas.
Angell relatou que os médicos foram instruídos a não indicar aos pacientes o pronto atendimento, mas a prática continua. Muitos médicos preferem acompanhar o progresso dos pacientes e por sua vez os pacientes também querem ser atendidos pelo mesmo médico, gerando um tempo maior de espera no atendimento, além de sobrecarregar determinados médicos devido a essa preferência.
Para tentar resolver este problema, existem várias alternativas, entre elas a tentativa de educar os pacientes com relação ao propósito da consulta médica e do pronto atendimento. Outra opção seria solicitar aos coordenadores que sejam mais rígidos com os pacientes que demonstrarem preferência por um determinado médico, ou em último caso, não aceitar mais a solicitação de atendimento por um médico específico.
Diante disso Angell precisava fazer suas considerações e apresentá-las para Ms. Dineen e Dr. Postel, para que juntos pudessem entrar em um consenso sobre novas mudanças a serem implantadas.
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