Clinica de Pronto Atendimento

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Karina França Francischetti 
 
 
 
 
 
Trabalho da disciplina de Gestão do 
Conhecimento. 
 Tutor: Prof. João Luiz Carvalho 
Rocha de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
São José dos Pinhais 
2016 
 
 
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Estudo de Caso: 
 
 
CLÍNICA DE PRONTO ATENDIMENTO (CPA) 
 
 
REFERÊNCIA: MAISTER, D.H. E.; S.Doyle E.; R.Pigneli, University Health Services: Clínica de 
Pronto Atendimento. Harvard Business School, Jun. 2008. 
 
 
Nesse estudo de caso relata a trajetória de Kathryn Angell, administradora chefe da 
Clínica de Pronto Atendimento. Em 1979 Angell foi contratada pelo University Hearth Services 
(UHS) para administrar a Clínica de Prono Atendimento, seu funcionamento diário, serviços 
médicos e de enfermeiros e o planejamento. Era responsável pela melhoria do atendimento 
médico e do sistema de triagem na clínica de PA. A triagem era realizada por um coordenador 
que analisava o caso do paciente e determinava se este deveria ser atendido por uma 
enfermeira padrão ou por um médico. A University Hearth Services (UHS), era um plano de 
saúde que oferecia cuidados médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes. Dentre os serviços estavam incluídos tratamentos cirúrgicos, 
serviços de emergência 24 horas, internação, tratamento mental, atendimento laboratorial e 
raio-X, atendimento médico com agendamento no consultório do médico. 
A Clínica de Pronto Atendimento (CPA) proporcionava a seus clientes o tratamento 
ambulatorial mais completo que as demais clinicas, os pacientes com problemas agudos e 
cirúrgicos eram atendidos por ordem de chegada e as emergências eram atendidas 
imediatamente. De acordo com levantamento realizado na CPA em 1979, aproximadamente 
37.400 pacientes foram atendidos na clínica de Pronto Atendimento, para tratamento desde 
resfriados, náuseas, doenças respiratórias, apendicites e dores no peito. Sendo destes 67% 
estudantes, 23% funcionários, 10% dependentes e outros clientes. Estudos da UHS mostrou 
que em média eram atendidos 143 pacientes por dia. 
Anteriormente à implantação do sistema de triagem, o paciente ao chegar na clínica de 
pronto atendimento preenchia um formulário numerado com informações e identificação e 
aguardava na sala de espera. Era atendido pela primeira enfermeira disponível, uma vez que 
todas as enfermeiras atendiam os pacientes e encaminhavam aos médicos aqueles que não 
eram de sua competência. Caso o problema fosse simples ela mesma o resolvia (40% dos 
casos) ou se necessitasse de atendimento médico retornava para sala de espera e aguardava 
o primeiro médico disponível. O que gerava um descontentamento entre os clientes que 
reclamavam do tempo de espera até serem atendidos e liberados. 
 
 
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Kathryn implementou um sistema de triagem, em que o paciente que chegava preenchia 
o formulário Ambulatory Visit Form AVF (Formulário de Visita), que pedia a razão da visita 
 
e informações de identificação. Na maioria dos casos, entretanto, a recepcionista 
simplesmente revisava o AVF e resgatava o registro do paciente no sistema de Registros 
Médicos. Um atendente juntava o registro com o AVF, assegurava que todas as informações 
pessoais e testes anteriores estivessem atualizados e preenchidos corretamente no 
registro, e então colocava o registro cronologicamente em uma “pilha de triagem.”. 
O coordenador de triagem não tratava o paciente, mas determinava, de acordo com 
orientações e com sua avaliação, se o paciente precisava ver uma enfermeira clínica 
certificada ou um medico, ou se o problema poderia ser mais bem tratado através do 
agendamento ou encaminhamento para outro serviço da UHS. 
Angell tinha a tarefa de analisar os dados do ano, as preocupações levantadas por vários 
grupos associados com a clínica, e as suas próprias observações. Quais mudanças 
precisavam ser feitas, se for o caso? Os tempos de espera agora eram aceitáveis? Angell 
ficava pensando em até que ponto o tempo de espera em uma instalação de serviço afetava 
a percepção das pessoas sobre a qualidade do serviço prestado. 
 Com esse estudo de caso conclui-se que adotar processos diferenciados podem trazer 
pontos positivos e negativos as organizações, é necessário ser receptivo a ideias e 
sugestões dos demais colaboradores. Realizar um levantamento de dados para verificar se 
os procedimentos estão sendo eficazes e estão trazendo retornos positivos é fundamental 
para que haja um atendimento de qualidade. Kathryn soube administrar a clínica de uma 
forma onde quase todos ficavam satisfeitos e preocupava com os pacientes quanto ao seu 
tempo de espera, isso se torna um item relevante pois caso seja uma emergência é possivel 
diagsnosticar ainda na recepção e posteriormente encaminhado a um médico. Muitas 
clínicas existentes nos dias atuais não adotam procedimentos rápidos e o tempo de espera 
se torna longo e o paciente acaba se sentindo frustado com a demora.