Aula 10 Administração Pública

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Administração Pública p/ AFRFB
Teoria e exercícios comentados
Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes - Aula 10
Aula 10: Governo Eletrônico, Transparência e
Qualidade
Olá pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens:
> Governo eletrônico e transparência; Qualidade na 
Administração Pública.
Irei trabalhar com muitas questões da ESAF, mas incluirei algumas 
questões da FGV, da Cespe ou da FCC quando não tiver questões da ESAF 
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
UTILIZE O FÓRUM DE DÚVIDAS! 
ESTAREI LÁ PARA TE AJUDAR!
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Sumário
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Governo Eletrônico e Transparência...................................................................4
Governo Eletrônico e Transparência................................................................4
G2C (Government to Citizen/Consumer ou Governo para Cidadão/Cliente).................6
G2B (Government to Business ou Governo para Empresas)................................... 6
G2G (Government to Government ou Governo para Governo)................................ 7
CEGE................................................................................................... 7
Inclusão Digital....................................................................................... 9
Universalização dos Serviços de Telecomunicações............................................. 9
Certificação Digital...................................................................................9
Compras Eletrônicas Governamentais........................................................... 10
Cartão Magnético................................................................................... 10
Comércio Eletrônico................................................................................ 10
Transparência no Contexto da LRF...............................................................14
Gestão da Qualidade....................................................................................17
Eras da Gestão da Qualidade...................................................................... 18
Era da Inspeção da Qualidade..................................................................18
Era do Controle Estatístico da Qualidade..................................................... 19
Era da Garantia da Qualidade ..................................................................19
Era da Gestão da Qualidade Total............................................................. 20
Principais Autores ou “Gurus” da Qualidade....................................................22
Walter Shewart................................................................................... 22
Ciclo Deming ou PDCA........................................................................ 23
Deming.............................................................................................25
Juran............................................................................................... 27
Feigenbaum....................................................................................... 28
Crosby.............................................................................................29
Ishikawa...........................................................................................30
Ferramentas de gestão da qualidade ............................................................. 30
Diagrama de Causa e Efeito.................................................................... 31
Folha de Verificação.............................................................................32
Histograma....................................................................................... 33
Gráfico de Pareto.................................................................................34
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-------- 1 C O N C U R S O S ^
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Diagrama de Correlação ou Dispersão........................................................ 36
Fluxograma....................................................................................... 37
Gráfico de Controle..............................................................................38
Modelo do Gespública..............................................................................39
Modelo da Fundação Nacional da Qualidade ...................................................45
Questões Extras.........................................................................................54
Lista de Questões Trabalhadas na Aula............................................................. 60
Gabarito................................................................................................. 69
Bibliografia.............................................................................................69
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Governo Eletrônico e Transparência
Cada vez mais, a transparência nas ações governamentais é vista 
como elemento necessário para que o país possa reduzir as suas 
desigualdades, aumentar sua eficiência e atingir o seu pleno 
desenvolvimento.
De acordo com Matias-Pereira1,
"a transparência do Estado se efetiva por meio do 
acesso do cidadão à informação governamental, o 
que torna mais democrática as relações entre o 
Estado e sociedade civil."
Ou seja, ser transparente é dar acesso para a sociedade de todos os 
atos e decisões públicas. É informar à sociedade e deixar disponíveis dados 
e informações que possibilitem uma análise e eventual crítica da atuação 
do Estado.
Mais informado, o cidadão poderá avaliar melhor as políticas públicas, 
os diversos governantes e fazer melhores escolhas quando for votar.
Governo Eletrônico e Transparência.
Para que este movimento de ampliação da transparência possa 
acontecer, a Tecnologia da Informação e o que se conceituou de governo 
eletrônico são aspectos fundamentais.
A evolução das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), 
como a internet, as redes de computadores, as comunicações via satélite e 
celular, criaram um ambiente propício para o desenvolvimento da 
Sociedade do Conhecimento2.
Neste contexto, o governo eletrônico é a forma pela qual os 
governos, de acordo com a ONUi, podem usar a internet e a Web para 
disponibilizar informação e serviços aos cidadãos. Já para a OCDE4, o 
governo eletrônico é definido como o uso das TIC, em particular a internet, 
como ferramenta para levar a um melhor governo.
1 (Matias-Pereira, 2006)
2 (Braga, Alves, Figueiredo, & Santos, 2008)
3 (ONU, 2002) apud (Braga, Alves, Figueiredo, & Santos, 2008)
4 (OCDE, 2003) apud (Braga, Alves, Figueiredo, & Santos, 2008)
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Já para Diniz5, a ideia de governo eletrônico está ligada a duas 
dimensões: uma relacionada à modernização da administração pública 
por meio da utilização destas tecnologias de informação e 
comunicação (TIC) e na melhoria dos processos administrativos; a outra 
dimensão seria ligadaao uso da internet para a prestação de serviços 
públicos eletrônicos.
Assim, o governo eletrônico, ou governança eletrônica, é uma 
ferramenta essencial para que o Estado possa aumentar a transparência de 
seus atos e programas para a sociedade ao mesmo tempo em que aumenta 
sua eficiência e eficácia.
Portanto, podemos pensar tanto no governo eletrônico como uma 
forma de modernizar a própria gestão da máquina pública, quanto em uma 
forma mais moderna e eficiente de prestar serviços públicos aos seus 
cidadãos.
O governo eletrônico se insere, portanto, dentro deste panorama da 
utilização da internet e das tecnologias de comunicação por todos os 
agentes da sociedade para trocar informação, vender, comprar, prestar 
serviços, etc.
Dentre os tipos de relacionamento de negócios privados que são 
encontrados na internet, Nunes e Vendrametto citam6:
> B2C (Business to Consumer ou Negócios-Consumidores) - é o 
meio mais conhecido, em que empresas atendem diretamente 
ao consumidor final. Neste caso, estão incluídas todas as lojas 
virtuais e portais institucionais de empresas. Quando 
compramos algum produto em um site (como a 
"americanas.com.br", por exemplo) estamos nos utilizando 
deste tipo;
> B2B (Business to Business ou Negócio a Negócio) - neste caso, 
o que ocorre é a troca de informação ou compra e venda de 
produtos entre empresas. Portanto, é o uso da internet por 
empresas, para que estas tenham maior facilidade para 
negociar entre si. Assim, só participam pessoas jurídicas;
Com a disseminação da utilização da internet para o atendimento das 
demandas de empresas e clientes, o governo se viu cada vez mais cobrado 
pela população para que passasse a utilizar estas ferramentas.
5 (Diniz, Barbosa, Junqueira, & Prado, 2009)
6 (Nunes & Vendrametto, 2009)
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Estas iniciativas, também chamadas de e-gov, podem ser 
desdobradas nestes relacionamentos7:
G2C (Government to Citizen/Consumer ou Governo para 
Cidadão/Cliente)
Abrange a utilização da internet e das TIC para o governo atender 
diretamente aos cidadãos e melhorar a qualidade de seus serviços 
públicos.
Dentre as iniciativas mais conhecidas, podemos citar a utilização das 
urnas eletrônicas nas eleições (que reduziu enormemente as filas e o tempo 
de apuração dos resultados) e o recebimento das declarações de imposto 
de renda pela internet (que possibilita o preenchimento e a entrega dos 
dados pelo contribuinte no conforto de seu lar).
G2B (Government to Business ou Governo para Empresas)
é o relacionamento do governo com as empresas, através da 
utilização da internet e das TIC. O governo busca com estas iniciativas tanto 
uma melhoria no tempo e nos custos de suas aquisições, bem como o 
incentivo a determinados negócios e um melhor acesso de pequenos 
negócios a estas oportunidades de negócios que as compras do governo 
possibilitam.
De acordo com Zimath8:
"As iniciativas voltadas para o setor empresarial, o 
G2B, surgem para atender uma demanda das 
organizações atualmente munidas de
computadores, sistemas de informações gerenciais, 
aplicações em comércio eletrônico, intranet, 
extranet. O e-gov permite o "diálogo" digital entre 
empresas e governo, reduzindo custos, 
promovendo o desenvolvimento de
determinados segmentos e regiões e 
viabilizando negócios."
Dentre as experiências de sucesso nesta área podemos citar o portal 
Comprasnet, que proporciona uma visão global de todas as compras
7 (Nunes & Vendrametto, 2009)
8 (Zimath, 2003) apud (Nunes & Vendrametto, 2009)
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efetuadas pelo governo federal9. Os fornecedores têm acesso aos editais e 
podem participar dos pregões eletrônicos. Já os gestores têm acesso aos 
preços e catálogos de materiais de modo mais fácil e rápido.
G2G (Government to Government ou Governo para Governo)
O governo federal também se relaciona com outros entes federados 
através das TIC. Quando os estados utilizam o portal do CAUC, Cadastro 
Único de Convênios, para checar se existem pendências com a União estão 
fazendo uso deste tipo de relacionamento.
Desta forma, a internet e as TIC serão cada vez mais utilizadas para 
que os governos possam trocar informação e se relacionar.
G2G -
Governo para 
Governos
Figura 1 - Relacionamentos do e-gov
CEGE
O governo brasileiro vem praticando uma política de incentivo à 
utilização da internet como maneira de melhor atender aos cidadãos em 
empresas, além de melhorar a governança pública, ou seja, a gestão dos 
recursos públicos para poder atender aos desejos e necessidades da 
sociedade.
9 (Nunes & Vendrametto, 2009)
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A coordenação destas ações no governo brasileiro é função do 
Comitê Executivo de Governo Eletrônico - CEGE. Este comitê elegeu 
como princípios de sua atuação10:
s a promoção da cidadania como prioridade; 
s a indissociabilidade entre inclusão digital e o governo eletrônico; 
s a utilização do software livre como recurso estratégico; 
s a gestão do conhecimento como instrumento estratégico de 
articulação e gestão das políticas públicas; 
s a racionalização dos recursos; a adoção de políticas, normas e 
padrões comuns;
s a integração com outros níveis de governo e demais poderes.
De acordo com Pinto e Fernandes11, a implementação do programa 
do governo eletrônico abrange um conjunto de projetos e ações:
"Em primeiro lugar, os projetos voltados para a 
oferta de serviços e informações ao cidadão 
em meio eletrônico, particularmente por meio de 
sítios na Internet. A criação e desenvolvimento de 
portais integradores de serviços e informações tem 
sido a principal iniciativa. Em segundo lugar, a 
expansão e melhoria da infra-estrutura de 
redes de comunicação, destacando-se a
constituição da denominada Infovia Brasil, que será 
uma rede de alto desempenho para uso exclusivo 
da administração pública federal9. Em terceiro 
lugar, a convergência e integração entre os 
sistemas e bases de dados. Avanço relevante 
nesse sentido foi a definição inicial dos padrões de 
interoperabilidade para sistemas e equipamentos 
de informática que deverão orientar a estratégia de 
integração10. Finalmente, a construção do marco 
legal e normativo para as transações 
eletrônicas tem sido prioridade que afeta não 
somente o desenvolvimento dos serviços do 
Governo ao cidadão, como também toda a vasta 
gama de atividades no âmbito do comércio 
eletrônico."
Assim, estes projetos englobam diversas iniciativas que buscam 
fortalecer o governo eletrônico. Estas iniciativas transversais são
10 (CEGE, 2004) apud (Nunes & Vendrametto, 2009)
11 (Pinto & Fernandes, 2005)
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fundamentais para criar uma infraestrutura para que o governo eletrônico 
seja eficaz e eficiente12:
Inclusão Digital
Abrange iniciativas de cunho social, de forma a possibilitar que 
pessoas mais necessitadas não fiquem alijadas dos conhecimentos e 
instrumentosnecessários para que participem da internet e do governo 
eletrônico.
Uma das ações inseridas neste contexto é a ampliação dos 
telecentros, bem como o fornecimento de acesso em locais remotos e a um 
preço mais acessível para a população mais carente.
Universalização dos Serviços de Telecomunicações
Fundamental para que a iniciativa anterior funcione, esta 
universalização deve proporcionar acesso aos serviços de telecomunicações 
em todo o território nacional e engloba a telefonia e as redes de dados 
digitais.
Dentre as ações que são inseridas neste contexto, temos: a 
informatização das bibliotecas, de redes de ensino, de instituições de saúde 
e ampliação da oferta de conectividade à internet13.
Certificação Digital
A certificação digital busca, através da disseminação das chaves 
públicas de segurança, garantir o sigilo e a segurança nas informações, 
pagamentos e transações online. Estas chaves públicas de segurança são 
fundamentais para que o governo eletrônico possa funcionar, pois garante 
a integridade das informações e que somente as pessoas e empresas 
autorizadas tenham acesso aos seus próprios dados fiscais e cadastrais.
12 (Pinto & Fernandes, 2005)
13 (Pinto & Fernandes, 2005)
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Compras Eletrônicas Governamentais
Envolve a disponibilização de informações sobre as compras 
governamentais e a modalidade de compra conhecida como pregão 
eletrônico. Esta modalidade aumenta a transparência sobre as aquisições 
do governo, bem como busca aumentar a competição entre os licitantes e 
reduzir o custo total para o Estado.
O portal utilizado no momento pelo governo federal é o
www.comprasnet.gov.br.
Cartão Magnético
O pagamento de auxílios como o Bolsa-família, entre outros, através 
de cartões magnéticos possibilita uma redução de custos e o aumento do 
controle sobre estes programas14. Por meio da utilização destes cartões, o 
governo pode ter um controle mais eficaz do funcionamento do programa 
e dos dados destes beneficiários.
Comércio Eletrônico
Existem diversas iniciativas que estão inseridas neste contexto. A 
definição dos marcos legais que regulam o comércio eletrônico é uma delas. 
Outra ação é a inclusão digital de micro e pequenas empresas.
De certa forma, busca-se criar o arcabouço jurídico que dê segurança 
a todas as partes que operam no comércio eletrônico, além de criar 
condições que possibilitem às pequenas empresas participar deste 
processo.
Vamos ver mais algumas questões?
1 - (ESAF - MTE - AUDITOR - 2010) A correta análise da 
modernização da Administração Pública brasileira, havida nas 
últimas décadas, permite chegar à conclusão de que uma das ações 
mais significativas na gestão pública foi a incorporação do governo 
eletrônico. (ADAPTADA)
14 (Pinto & Fernandes, 2005)
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Beleza. A incorporação do governo eletrônico tem sido um dos 
aspectos mais inovadores da Administração Pública recentemente e tem 
elevado a qualidade e a acessibilidade dos serviços públicos. O gabarito é 
questão correta.
2 - (FCC - TCM/CE - AUDITOR - 2010) A garantia do sigilo e da 
segurança nas informações e nas transações que envolvam 
pagamentos online, fundamental para a consolidação do Governo 
Eletrônico como instrumento de gestão pública, depende da 
implantação de
(A) um sistema de banda larga universal e estável.
(B) um sistema público de busca de informações.
(C) uma infraestrutura de chaves públicas.
(D) um backbone multicast em toda a extensão da rede pública.
(E) uma comissão de gestão da internet pública.
O instrumento que garante o sigilo e a segurança nas transações 
online e é fundamental para a consolidação do governo eletrônico é a 
certificação digital. Esta certificação se consiste em chaves públicas de 
segurança. Desta forma, nosso gabarito é a letra C.
A letra A descreve um requisito para que as informações sejam 
transferidas de modo rápido e confiável, mas não garante o sigilo. A letra 
B descreve o que seria um "Google" público, portanto não se relaciona com 
o sigilo. Já o backbone multicast (a banca "pegou pesado" nesta!) é um 
instrumento que facilita videoconferências, entre outras aplicações. Assim, 
não se relaciona com o que a questão pede.
Finalmente, a última alternativa também não se refere ao sigilo e a 
confiabilidade das transações eletrônicas. Deste modo, o gabarito é mesmo 
a letra C.
3 - (ESAF - MTE - AUDITOR - 2006) A unificação da informática 
com a comunicação oportunizou o uso de internet no setor público. 
Indique se as frases a seguir são falsas (F) ou verdadeiras (V) e 
assinale a opção correta.
I. Através da internet, a administração pública disponibiliza dados 
e relatórios, dando possibilidade aos cidadãos de decidirem sobre 
ações do governo.
II. A internet possibilita a divulgação de informações para os 
cidadãos sobre campanhas, procedimentos administrativos, entre 
outros.
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III. O uso eficiente da internet possibilita a modernização dos 
órgãos públicos, promovendo maior profissionalismo.
IV. Através da internet, o setor público pode ofertar serviços ao 
cidadão e disponibilizar dados que permitem o controle externo.
Selecione a opção correta.
a) Somente I e II são falsas.
b) Somente II e IV são verdadeiras.
c) Somente a IV é verdadeira.
d) Somente a I é falsa.
e) Somente a III e IV são falsas.
A primeira frase está errada. A internet ainda não tem possibilitado o 
que poderiamos chamar de democracia direta, ou seja, a deliberação de 
temas pelos cidadãos e a decisão direta, sem a participação dos 
representantes eleitos (senadores, deputados etc.). Portanto, a internet 
tem possibilitado muito mais a informação do cidadão do que uma efetiva 
participação. Já a segunda afirmativa está perfeita.
A terceira frase foi uma "pegadinha" da ESAF. O profissionalismo dos 
servidores não é função do uso da internet. Ou seja, a internet pode muito 
bem ser utilizada para outros fins (como passar a tarde inteira no Facebook, 
por exemplo). Claro que a internet pode servir para melhorar o serviço 
público, mas ela, por si só, não promove o profissionalismo de ninguém.
Finalmente, a quarta frase está perfeita. A internet pode e deve 
fortalecer o controle externo da Administração Pública. O gabarito é mesmo 
a letra B.
4 - (ESAF - RFB - AFRF - 2002) Julgue os itens relativos às 
implementações do governo eletrônico.
I. Utilização intensiva de tecnologia de comunicações e informação 
na administração pública.
II. Estabelecimento de canais de acesso com o público em geral e 
segmentos beneficiários específicos.
III. Apoio e fomento à indústria na área de tecnologia de 
comunicações e informação.
IV. Programas de redução da exclusão digital, popularização de 
equipamentos e do acesso.
V. Disponibilização de informações e prestação de serviços por 
meio da internet.
A quantidade de itens corretos é igual a
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Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes - Aula 10a) 1
b) 2
c) 3
d) 4
e) 5
Esta questão busca avaliar a compreensão do processo de 
implantação do Governo Eletrônico. Todas as afirmativas estão corretas. O 
governo eletrônico busca realmente o estabelecimento de canais com o 
público em geral e alguns segmentos específicos (exportadores e 
importadores, por exemplo). Além disso, faz uso da tecnologia da 
informação e deve buscar a redução da chamada "exclusão digital".
A única principal dúvida de grande parte dos candidatos foi 
relacionada com a frase "apoio e fomento à indústria na área de tecnologia 
de comunicação e informação". Entretanto, este é sim um dos princípios do 
E-gov no Brasil. A adoção do software livre é um dos aspectos desta 
política. O gabarito é, assim, a letra E.
5 - (ESAF - RFB - AFRFB - 2010) Sob o ponto de vista do cidadão, 
podemos afirmar que os seguintes mecanismos, todos acessíveis 
pela Internet, são mantidos pelo governo federal como 
instrumentos de transparência, exceto:
a) ComprasNet.
b) SIAFI.
c) Portal Brasil.
d) Portal da Transparência.
e) Portal de Convênios.
Questão aparentemente fácil, mas que pode "pegar" muitos 
candidatos menos atentos. Todos os portais mencionados cumprem esta 
função, menos o SIAFI. Este sistema não pode ser acessado por qualquer 
cidadão através da internet. O gabarito é a letra B.
6 - (ESAF - MTE - AUDITOR - 2010) Sobre o tema 'governo 
eletrônico e transparência', é correto afirmar:
a) para uma maior transparência dos governos, é necessário que as 
informações estejam disponíveis em linguagem acessível, para 
entendimento do público em geral.
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b) em regiões com altos índices de exclusão digital, é justificável a 
pouca transparência dos governos locais.
c) como instrumento efetivo para uma melhor governança, a 
simples implementação do governo eletrônico garante maior 
eficiência e transparência.
d) quanto maior é a oferta de serviços on-line disponibilizados ao 
cidadão, maior é a transparência dos atos públicos.
e) a dimensão tecnológica é mais importante que a político- 
institucional para definir em que medida um governo eletrônico 
pode ser mais ou menos transparente.
A letra A está perfeita e é o nosso gabarito. Não adianta deixar a 
informação disponível, mas em uma linguagem que seja fora do "alcance" 
do cidadão médio.
A letra B é absurda. Não é porque a região tem uma carência 
econômica e social que deve existir um nível de transparência menor. No 
caso da letra C, somente a implementação do governo eletrônico não 
garante uma maior eficiência e transparência. Este governo eletrônico deve 
ser de fácil acesso e deve conter informações importantes ao cidadão.
A transparência está ligada ao fácil acesso e à devida utilização e 
absorção destas informações e serviços. Na letra E, o correto é exatamente 
o contrário. A dimensão político-institucional é mais importante do que a 
dimensão técnica. Assim, o gabarito é mesmo a letra A.
Transparência no Contexto da LRF
Com a entrada em vigor da Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, a 
transparência no Brasil ganhou um grande impulso. Esta lei veio exigir dos 
governos diversos instrumentos de transparência atualmente consagrados, 
como o Relatório de Gestão Fiscal - RGF e o Relatório Resumido de 
Execução Orçamentária - RREO.
De acordo com Paludo15, a LRF foi um divisor de águas na história das 
finanças em termos de transparência das contas públicas no Brasil.
Desde então, os diversos governos têm aprimorado seus 
instrumentos de transparência, de forma a cumprir com a LRF. Estes 
instrumentos têm possibilitado uma tomada de consciência que antes não 
se via do estado das contas governamentais e das prioridades e qualidades 
da diferentes gestões públicas.
15 (Paludo, 2010)
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Assim, a democracia participativa passa a se tornar realidade, pois 
somente com instrumentos que facilitem a participação dos cidadãos o 
controle da sociedade sobre o Estado pode ocorrer.
Abaixo, podemos ver os artigos 48, 48-A e 49 da LRF, que detalham 
os instrumentos de transparência da lei:
Da Transparência da Gestão Fiscal
"Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será 
dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: 
os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de 
contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução 
Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas 
desses documentos.
Parágrafo único. A transparência será assegurada também mediante:
I - incentivo à participação popular e realização de audiências 
públicas, durante os processos de elaboração e discussão dos planos, 
lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos;
II - liberação ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em 
tempo real, de informações pormenorizadas sobre a execução 
orçamentária e financeira, em meios eletrônicos de acesso público;
III - adoção de sistema integrado de administração financeira e controle, 
que atenda a padrão mínimo de qualidade estabelecido pelo Poder 
Executivo da União e ao disposto no art. 48-A.
Art. 48-A. Para os fins a que se refere o inciso II do parágrafo único do art. 
48, os entes da Federação disponibilizarão a qualquer pessoa física ou 
jurídica o acesso a informações referentes a:
I - quanto à despesa: todos os atos praticados pelas unidades gestoras no 
decorrer da execução da despesa, no momento de sua realização, com a 
disponibilização mínima dos dados referentes ao número do 
correspondente processo, ao bem fornecido ou ao serviço prestado, à 
pessoa física ou jurídica beneficiária do pagamento e, quando for o caso, 
ao procedimento licitatório realizado;
II - quanto à receita: o lançamento e o recebimento de toda a receita das 
unidades gestoras, inclusive referente a recursos extraordinários.
Art. 49. As contas apresentadas pelo Chefe do Poder Executivo 
ficarão disponíveis, durante todo o exercício, no respectivo Poder 
Legislativo e no órgão técnico responsável pela sua elaboração, para 
consulta e apreciação pelos cidadãos e instituições da sociedade.
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Parágrafo único. A prestação de contas da União conterá demonstrativos 
do Tesouro Nacional e das agências financeiras oficiais de fomento, incluído 
o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, especificando os 
empréstimos e financiamentos concedidos com recursos oriundos dos 
orçamentos fiscal e da seguridade social e, no caso das agências 
financeiras, avaliação circunstanciada do impacto fiscal de suas atividades 
no exercício. "16
Vamos ver uma questão sobre estes temas?
7 - (FMP - TCE-RS - AUDITOR - 2011) A transparência da gestão 
fiscal será garantida pela participação da sociedade e pela 
divulgação que deve ser dada a todas as ações relacionadas à 
arrecadação de receitas e à realização de despesas. Com esse 
propósito, a LRF criou alguns mecanismos. Assinale a Incorreta.
A) A participação popular na discussão e na elaboração dos planos 
e dos orçamentos.
B) A disponibilidade das contas dos administradores, durante todo 
o exercício, para consulta eapreciação pelos cidadãos e instituições 
da sociedade.
C) A emissão de relatórios periódicos de gestão fiscal, de acesso 
público e ampla divulgação.
D) A emissão de relatórios periódicos de execução orçamentária, 
de acesso público e ampla divulgação.
E) O acompanhamento e a avaliação, de forma permanente, da 
política e da operacionalidade da gestão fiscal serão realizados por 
Conselho de Orçamento Participativo, constituído por 
representantes de todos os poderes e esferas de governo, do MP e 
de entidades técnicas representativas da sociedade.
Esta questão da FMP cobrou o conhecimento dos instrumentos de 
transparência trazidos pela LRF. A letra A está correta e está contida no 
primeiro inciso do artigo n°48 da l| i.
As outras alternativas também estão todas contidas no texto legal. A 
única alternativa incorreta é a letra E. A banca se pautou em uma 
"pegadinha" maldosa. Este Conselho de Gestão Fiscal está previsto no 
Artigo n° 67 da LRF, mas ainda não foi criado. Veja abaixo o texto legal17:
"Art. 67. O acompanhamento e a avaliação, de 
forma permanente, da política e da 
operacionalidade da gestão fiscal serão realizados
16 Lei Complementar n° 101/2000
17 Lei Complementar n° 101/2000
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por conselho de gestão fiscal, constituído por 
representantes de todos os Poderes e esferas de 
Governo, do Ministério Público e de entidades 
técnicas representativas da sociedade, visando a:
I - harmonização e coordenação entre os entes da 
Federação;
II - disseminação de práticas que resultem em 
maior eficiência na alocação e execução do gasto 
público, na arrecadação de receitas, no controle do 
endividamento e na transparência da gestão fiscal;
III - adoção de normas de consolidação das contas 
públicas, padronização das prestações de contas e 
dos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal de 
que trata esta Lei Complementar, normas e padrões 
mais simples para os pequenos Municípios, bem 
como outros, necessários ao controle social;
IV - divulgação de análises, estudos e 
diagnósticos."
Como a banca solicitou os instrumentos já criados pela LRF, esta 
alternativa se torna incorreta (apesar de estar prevista no texto legal). 
Portanto, o nosso gabarito é mesmo a letra E.
Gestão da Qualidade.
A qualidade é um conceito antigo, mas que cada dia se torna mais 
importante no dia-a-dia das organizações. As ideias principais que baseiam 
o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes:
s Atender às expectativas, requisitos e desejos dos clientes; 
s Executar as tarefas da melhor forma possível; 
s Preocupação constante em melhorar os processos de trabalho; 
s Não desperdiçar esforços e recursos; 
s Fazer correto o trabalho desde o princípio.
A gestão da qualidade é vista hoje como fundamental para o sucesso 
de uma instituição, pois a permite ser mais competitiva perante seus 
concorrentes, manter e conquistar novos clientes e ter uma atuação 
sustentável econômica e ambientalmente.
Entretanto, esta preocupação com a qualidade nem sempre foi tão 
forte. Antes dos anos 50 do século passado, a grande maioria das indústrias
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estava mais focada em aumentar a produção do que em se preocupar com 
a gestão da qualidade.
Naquela época, os gestores visualizavam a gestão da qualidade como 
um processo reativo (ocorria após a produção do bem já ter acontecido) e 
voltado para as inspeções.
Hoje em dia, a gestão da qualidade deve englobar todas as atividades 
da organização e são consideradas essenciais para o sucesso estratégico 
de uma organização18.
Eras da Gestão da Qualidade
A evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras19: Era 
da Inspeção, Era do Controle Estatístico da Qualidade, Era da Garantia da 
Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total.
Inspeção
Controle Estatístico
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------■>
Garantia da Qualidadel____________________________ J
f------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- _
Gestão Total da Qualidade
Figura 2 - Eras da Gestão da Qualidade
Era d a Inspeção da Q ualidade
A gestão da qualidade como conceito começou a ser desenvolvida nos 
primórdios da industrialização. Com a produção em massa e o crescimento 
das indústrias, a questão da produtividade e do controle de desperdícios 
ficou mais evidente para os gestores.
18 (Garvin, 1988)
19 (Garvin, 1988)
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Aquele cenário de oficinas pequenas e artesanais deixou de existir. 
Em seu lugar, vieram imensas indústrias com máquinas a vapor e milhares 
de empregados.
Estes empregados nem sempre tinham noção da importância de seu 
trabalho e como cada tarefa impactava no processo seguinte. A 
consequência era um grande número de produtos defeituosos e perda de 
material e esforço.
Para reduzir este desperdício, o controle da qualidade passou a ser 
realizado. No primeiro momento, a produção era vistoriada somente após 
o produto estar "pronto". Ou seja, a qualidade do produto somente era 
checada após o processo produtivo daquele produto ter sido encerrado.
Não existia, assim, uma preocupação maior com a prevenção. A ideia 
era evitar que produtos defeituosos fossem entregues aos clientes. Se 
algum produto não estivesse de acordo com o padrão, a equipe o 
descartaria.
Era do Controle E statístico d a Q ualidade
A inspeção dos itens era muito custosa e não evitava as ocorrências 
dos defeitos. Com o tempo, as indústrias passaram a enfatizar o controle 
da qualidade de maneira a tentar analisar as causas dos defeitos.
Nesta fase o uso da estatística foi inserido. O controle censitário (feito 
um a um) era muito pouco eficiente. A Estatística possibilitou o uso da 
amostragem e da geração dos limites aceitáveis de defeitos em um 
processo.
Sempre que um processo produtivo apresentasse um "desvio" dos 
padrões de defeitos seria objeto de uma análise mais apurada. Este 
controle estatístico barateou a gestão da qualidade e possibilitou um maior 
conhecimento dos aspectos que influenciavam mais na qualidade.
Isto facilitou a descoberta dob problemas nos processos produtivos e 
sua correção. Nesta fase, o foco dos administradores a descoberta e 
correção dos fatores que geravam problemas nos processos20.
Era d a G arantia d a Q ualidade
Na etapa da garantia da qualidade, o foco passou para a 
prevenção. Na mente dos administradores, a preocupação em aprender
20 (Dale, 1999)
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com os problemas encontrados e planejar suas ações de correção passaram 
a ocupar um papel central.
Autores como Juran e Deming passaram a enfatizar o planejamento 
da gestão da qualidade, no treinamento dos membros da organização para 
lidar com a qualidade, na preocupação com a motivação dos funcionários, 
na melhoriados processos de trabalho, na melhora dos instrumentos de 
controle, dentre outros21.
A gestão da qualidade passou a ser vista como um processo 
sistêmico, global e holístico, englobando todos os fatores do funcionamento 
de uma instituição22.
Dentre os principais conceitos e ferramentas gerados nesta época, 
temos muitos utilizados até hoje, como: a filosofia "zero defeitos" ("fazer 
certo desde a primeira vez"), a engenharia da confiabilidade e o cálculo do 
custo da qualidade.
Era d a Gestão d a Q ualidade Total
Os novos tempos geraram um aumento das demandas dos clientes e 
da competição entre as organizações. Esse cenário mais competitivo trouxe 
novas normas internacionais de qualidade, como a ISO 9000, e as diversas 
leis de proteção ao consumidor.
Com isso, a qualidade passou a ser uma necessidade. Na era da 
Gestão da Qualidade Total, o tema da qualidade passou a ser visto pelos 
gestores como um fator estratégico para o sucesso de suas organizações.
A qualidade passou a ser encarada como um aspecto principal para 
que os desejos e necessidades dos clientes sejam atendidos e a empresa 
atinja os resultados esperados.
Estes clientes da organização seriam tanto os externos 
(consumidores dos produtos e serviços da organização), quanto os internos 
(funcionários e setores internos que dependem de nosso trabalho).
Dentro dessa filosofia, todas as tarefas e atividades da organização 
devem ser vistas como importantes para que a organização tenha 
qualidade. Desde o trabalho de limpeza até a manutenção dos 
equipamentos são importantes.
Dentre os principais valores e elementos da GQT, temos:
21 (Garvin, 1988)
22 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Melhoria
Contínua
Foco no 
Cliente
Envolvimento
dos
Em pregados
Benchm arking
Figura 3 - Principais elementos da GQT. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)
Assim, a qualidade de uma empresa é vista como diferencial 
competitivo pelos clientes e parceiros da mesma23. A gestão da 
qualidade seria vista como um ponto fundamental na gestão estratégica 
das empresas.
O gestor deveria, portanto, envolver todas as relações da empresa 
nessa filosofia de qualidade. Não só o cliente final deve ser enfatizado, mas 
também os relacionamentos com os empregados e fornecedores.
Assim sendo, a empresa passa a ser visualizada como um todo - a 
qualidade deve estar inserida em todas as suas áreas (e não só no setor de 
"produção"). Se um só setor não fizer "sua parte", o cliente poderá não 
ficar satisfeito.
23 (Rennó, 2013)
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Estratégia
r n N f ii R^n»; * *
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C O N C U R S O S
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• "uma abordagem gerencial de uma 
organização centrada na qualidade, 
baseada na participação de todos os 
seus membros, buscando um sucesso 
de longo prazo através da satisfação 
de seus clientes e beneficiando todos 
os membros da organização e a
sociedade."
Figura 4 - Definição de Gestão da Qualidade Total. Fonte: (ISO8402) apud (Dale, 1999)
Desta forma, os funcionários do setor financeiro, do setor de 
segurança, dentre outros setores, devem compreender como suas 
atividades contribuem para que a organização tenha qualidade e satisfaça 
seus clientes.
A Gestão da Qualidade Total deve gerar, através da melhoria contínua 
de seus processos de trabalho, o comprometimento de uma organização 
com a qualidade24.
Principais Autores ou "Gurus" da Qualidade
W alter S hew art
Shewart foi um dos pioneiros no estudo da gestão da qualidade e foi 
também grande inspirador de Deming e Juran, os mais conhecidos "gurus" 
da qualidade.
Ele é hoje conhecido como o introdutor do controle estatístico da 
Qualidade. Como engenheiro, ficou também conhecido pelo seu trabalho 
na companhia Bell Telephone Industries. Nessa empresa, em que trabalhou 
por mais de trinta anos, desenvolveu muitas técnicas de gestão da 
qualidade.
Dentre os impactos dos seus estudos na gestão qualidade, temos o 
ciclo PDCA e o gráfico de controle. O segundo iremos conhecer quando 
chegarmos no tópico das ferramentas da qualidade. Abaixo, vamos 
conhecer o ciclo PDCA.
24 (Daft, 2005)
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Ciclo D em ing ou PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gestão da 
qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor 
na busca de uma melhoria contínua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal é a simplificação deste processo de melhoria. 
Como são apenas quatro "passos", cada funcionário pode visualizar o 
funcionamento da ferramenta e conseguirá auxiliar na gestão da qualidade 
das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta 
que possibilitasse aos administradores a identificação dos problemas em 
um processo.
Estes problemas seriam, então, vistos como uma oportunidade de 
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da 
organização.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferença 
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue 
"entregar", ou seja, seu desempenho.
Esta ferramenta é chamada de ciclo porque deve ser continuamente 
refeita, reiniciada. A cada "passagem", os dados do último "ciclo" são 
utilizados como insumo da próxima passagem. A ferramenta enfatiza a 
melhoria contínua dos processos.
As etapas do PDCA são:
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Planejar
V_______________
• Estabelecemos os objetivos e as ações e métodos para 
que estes objetivos sejam alcançados
r
Executar
V_______________
• Executamos o que foi planejado. Além disso, 
coletamos os dados para que possam ser analisados 
na próxima fase e treinamos os funcionários nas 
atividades e tarefas que devem executar.
Verificar
• Verificamos os resultados das ações. Para isso, 
utilizamos ferramentas para a tomada de decisão, 
como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de 
controle, dentre outras
Agir
• Se os resultados forem bons, iremos padronizar as 
ações e dos planejamentos adotados. Se os resultados 
forem ruins, buscaremos as falhas e revisaremos o 
processo para evitar que os problemas voltem a 
acontecer.
De acordo com Junior et Al25,
"o ciclo PDCA é um método gerencial para a 
promoção da melhoria contínua e reflete, em suas 
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento 
contínuo."
Os passos principais da ferramenta podem ser visualizados no gráfico 
abaixo:
25 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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r
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f Ã
Plan - Planejar
v_______________ j
\ r
Act -
Do - Executar
Agir
------ ..y _^___________
Check-
Verificar___________ J
Figura 5 - Passos do ciclo PDCA
Um dos principais objetivos doPDCA é o de aumentar a 
previsibilidade nos processos organizacionais e, com isso, aumentar a 
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela 
padronização dos processos de sucesso26.
Deming.
Este autor deu uma contribuição imensa para o movimento da gestão 
da qualidade no Japão nos anos 50 e 60 do século passado, após este país 
ter sua infraestrutura destruída na Segunda Guerra Mundial27.
Ele foi convidado a visitar o país, pois suas empresas estavam com 
dificuldades para conseguir competir com seus competidores estrangeiros 
e precisavam utilizar seus recurso! do melhor modo possível para ganhar 
competitividade.
Eles decidiram, assim, investir na gestão da qualidade. Os processos 
de trabalho seriam enfatizados de modo a entregar o melhor produto ou 
serviço para os clientes, com menos esforço.
Para Deming, o cliente deve sempre ser o foco da gestão da 
qualidade. Como os desejos e necessidades dos clientes não ficam estáveis, 
também os parâmetros de qualidade devem evoluir.
26 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
27 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Este autor criou os princípios da qualidade, que são muito cobrados 
em provas de concurso. De acordo com Deming, existem 14 princípios28:
1. Criar uma constância de propósito de aperfeiçoamento do 
produto e do serviço, a fim de torná-los competitivos, 
perpetuá-los no mercado e gerar empregos;
2. Adotar a nova filosofia. Vivemos numa nova era econômica. A 
administração ocidental deve despertar para o desafio, 
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a 
liderança em direção à transformação;
3. Acabar com a dependência de inspeção para a obtenção da 
qualidade. Eliminar a necessidade da inspeção em massa, 
priorizando a internalização da qualidade do produto;
4. Acabar com a prática de negócio compensador baseado 
apenas no preço. Em vez disso, minimizar o custo total. Insistir 
na ideia de um único fornecedor para cada item, 
desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na 
qualidade e na confiança;
5. Aperfeiçoar constante e continuamente todo o processo de 
planejamento, produção e serviço, com o objetivo de 
aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, 
reduzir os custos;
6. Fornecer treinamento no local de trabalho;
7. Adotar e estabelecer liderança. O objetivo da liderança é 
ajudar as pessoas a realizar um trabalho melhor. Assim como 
a liderança dos trabalhadores, a liderança empresarial 
necessita de uma completa reformulação;
8. Eliminar o medo;
9. Quebrar barreiras entre os departamentos. Os colaboradores 
dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou 
produção devem traffiilhar em equipe, tornando-se capazes de 
antecipar problemas que possam surgir durante a produção ou 
durante a utilização dos produtos ou serviços;
10. Eliminar slogans, exortações e metas dirigidas aos 
empregados;
11. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de 
fábrica, a administração por objetivos (APO) e a administração 
através de números e metas numéricas;
28 (Deming, 1990) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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12. Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no 
trabalho. A atenção dos supervisores deve voltar-se para a 
qualidade e não para números. Remover as barreiras que 
usurpam dos colaboradores das áreas administrativas e de 
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do 
produto de seu trabalho. Isto significa a abolição das 
avaliações de desempenho ou de mérito e da administração 
por objetivos ou por números;
13. Estabelecer um programa rigoroso de educação e auto- 
aperfeiçoamento para todo o pessoal;
14. Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a 
transformação. A transformação é tarefa de todos.
Juran
Outro dos grandes nomes da gestão da qualidade, Joseph Juran era 
romeno, mas viveu radicado nos Estados Unidos. Foi também um dos 
impulsionadores da revolução da qualidade no Japão no pós guerra.
Seu trabalho influenciou tremendamente a gestão da qualidade. Sua 
obra mais famosa foi o livro: "Quality Control Handbook", publicado em 
1951. Ele foi criador do Instituto Juran e trabalhou muitos anos como 
professor e consultor nessa área.
Como exemplos dos impactos de seu trabalho na gestão da 
qualidade, podemos citar a "trilogia da qualidade", além da mudança do 
enfoque da gestão da qualidade (do plano operacional para o plano 
estratégico).
A trilogia da qualidade de Juran tem três princípios: planejamento, 
controle da qualidade e aperfeiçoamento. Abaixo, podemos ver cada um 
deles:
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f \
Planejamento
• identificação das necessidades dos clientes; projetar 
produtos adequados a esses clientes e planejar 
processos adequados a estes mesmos produtos
^--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- — '
Controle da Qualidade
• buscaríamos avaliar o desempenho real da qualidade 
na organização; comparar esse desempenho com as 
metas e propor medidas corretivas, quando necessário
- — — - -------------- - W
J
Aperfeiçoamento
• Determinar o que é necessário para melhorar 
continuamente a qualidade; detalhar seus 
responsáveis e treinar, motivar e apoiar as equipes.
Figura 6 - Trilogia da Qualidade de Juran
F eigenbaum
Feigenbaum trabalhou muitos anos na empresa GE e trouxe como 
contribuição para a gestão da qualidade os conceitos dos custos da 
qualidade e de que a gestão da qualidade deve ser um esforço sistêmico.
De acordo com ele, a gestão da qualidade deve compreender os 
custos envolvidos e derivados da produção sem qualidade. Assim, 
existiriam diversos custos relacionados com a garantia da qualidade e com 
a falta de qualidade dentro em uma empresa. Os principais custos seriam 
os seguintes:
Custos da Qualidade
• Custos da Prevenção
• Custos da Avaliação
• Custos das falhas internas
• Custos das falhas externas
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Além disso, ele identificou o problema dos esforços sistêmicos na 
gestão da qualidade. Para ele, todos os setores devem estar envolvidos na 
busca pela qualidade, e não apenas alguns.
Sem o envolvimento de todos, a qualidade total nunca seria 
alcançada e os resultados seriam decepcionantes. Ele também afirmava 
que a participação e o conhecimento do sistema de qualidade por parte dos 
gestores da organização deveriam ser enfatizados, pois eram fatores 
primordiais.
Sem que os principais administradores conheçam este sistema, o 
busca pela qualidade perderia impulso. A comunicação das ações do 
sistema de gestão da qualidade aos funcionários seria falha e sua 
implementação não teria sucesso.
Crosby
Outro dos "gurus da qualidade", Crosby foi um grande escritor 
americano que trouxe o conceito de "defeito zero",ou seja, de que não 
podemos aceitar os "padrões de qualidade". O objetivo é não ter nenhum 
defeito.
De acordo com ele29, para obtermos qualidade não podemos "aceitar" 
que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o "zero 
defeito":
"O propósito da qualidade não é acomodar as 
coisas erradas, é eliminá-las para evitar tais 
situações. É exatamente a mesma coisa das falhas de 
soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin. 
Enquanto mantínhamos um nível aceitável delas, elas 
existiam, quando se tornaram inaceitáveis, 
desapareceram."
Com isso, ele trouxe o conceito de que todos nós devemos "fazer 
certo desde a primeira vez". Não seria aceitável produzir bens defeituosos 
e depois descarta-los. Deveríamos nos preocupar em assegurar que nossos 
processos de trabalho tenham sempre qualidade.
29 (Crosby, 1990)
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Ishikaw a
Este teórico japonês, Kaoru Ishikawa, foi um discípulo dos gurus 
norte-americanos. Ele traduziu muitas destas teorias americanas para o 
contexto e a realidade do Japão.
Além disso, criou suas próprias ferramentas. Como exemplo do 
impacto do seu trabalho, temos a difusão dos círculos da qualidade (CQC, 
grupos pequenos de empregados que conduzem o controle da qualidade. 
democratizando a sua gestão).
Outro impacto importante foi a criação da ferramenta que muitos 
associam ao seu nome: o diagrama de causa e efeito.
Ferramentas de gestão da qualidade
Existem diversas ferramentas para a gestão da qualidade. Sete delas 
são mais utilizadas e muitas bancas de concursos cobram seu 
conhecimento.
Elas são instrumentos que facilitam o monitoramento e a melhoria 
dos processos de trabalho. As principais são: diagrama de causa e efeito, 
folha de verificação, histograma, gráfico de Pareto, diagrama de correlação, 
fluxograma e gráfico de controle.
Cada ferramenta tem um objetivo e uma função específica na gestão 
da qualidade, mas são utilizados de modo simultâneo em muitas situações.
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Ferramentas
Diagrama de Causa e Efeito
Principal Função
Levantar possíveis causas para problemas
Coletar dados relativos à não conformidade 
de um produto
Identificar com que frequência certo dado 
aparece em um conjunto de dados
Distinguir, entre os fatores, os essenciais e 
os secundários
Estabelecer correlação entre duas variáveis
Descrever processos 
t
Analisar a variabilidade dos processos
Figura 7 - Ferramentas da Qualidade. Adaptado de Mello (2012) apud (Rennó, 2013)
D iagram a de Causa e Efeito
Este diagrama é utilizado quando precisamos estudar as possíveis 
causas de um problema. Ele é chamado de "causa e efeito" exatamente por 
isso - nos auxilia a entender essa relação entre as causas e os efeitos.
Para a gestão da qualidade, ele é muito importante para que os 
envolvidos no problema possam visualizar todos os fatores que podem 
estar provocando os defeitos.
Vamos imaginar um caso prático? Uma secretaria de trânsito está 
buscando estudar as causas dos acidentes de trânsito. Muitos aspectos 
podem gerar acidentes, não é mesmo?
Poderíamos citar, por exemplo, as vias sem conservação, motoristas 
embriagados, falta de sinalização, falta de policiamento na área como 
alguns destas possíveis causas.
O diagrama de "causa efeito" (ou Ishikawa, seu criador) possibilita a 
estruturação e a hierarquização destas possíveis causas. Sabendo quais são 
as principais causas, podemos atuar para reduzir estas causas, evitando 
muitos dos seus efeitos, como os defeitos no processo produtivo.
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Estratégia
C O N C U R S O S ^
citado:
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Abaixo, podemos ver um exemplo deste diagrama, com o exemplo
Figura 8 - Gráfico de Ishikawa
Assim sendo, quando utilizamos este diagrama, conseguimos 
estruturar as causas prováveis de um efeito ou problema.
Folha de Verificação
A folha de verificação é um instrumento muito simples. Ela nada mais 
é do que uma relação de "eventos" e a descrição de quantas vezes cada 
um deles "aconteceu".
Na sua aplicação prática, um funcionário apenas vai somando 
quantas vezes cada defeito ocorreu em um formulário ou planilha 
eletrônica.
Assim, a folha de verificação é uma ferramenta de coleta de dados 
de uma situação específica, normalmente um processo produtivo. Para 
entendermos melhor o que está causando os problemas na cadeia 
produtiva, precisamos saber mais sobre estes fatores.
Portanto, a folha de verificação seria a primeira ferramenta a ser 
utilizada na Gestão da Qualidade. Os dados coletados por essa ferramenta 
são depois usados pelas outras ferramentas.
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Abaixo, teríamos um exemplo de uma folha de verificação:
Estratégia
C O N C U R S O S ^
Figura 9 - Exemplo de folha de verificação.
No caso do exemplo acima, teríamos uma boa noção de quais são os 
defeitos no processo produtivo. A pintura (tinta borrada) foi o problema 
que mais vezes ocorreu neste processo produtivo.
Uma informação como essa seria posteriormente utilizada para que a 
equipe procurasse entender o que está gerando estes defeitos no produto 
e melhorar a qualidade.
H istogram a
O gráfico chamado de Histograma nada mais é do que um gráfico de 
barras, muito conhecido por aqueles que trabalham diariamente com 
planilhas eletrônicas (como o MS Excel).
Esta ferramenta serve para que o gestor possa facilmente interpretar 
uma lista de frequência. Quando este administrador receber a folha de 
verificação, por exemplo, irá transformá-la em um gráfico de barras - o 
Histograma.
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Figura 10 - Exemplo de gráfico histograma
Este gráfico facilita a visualização dos aspectos que devem ser 
enfatizados na busca da qualidade. Quando a lista de frequência é grande, 
com muitos itens, o gráfico é uma ferramenta adequada para a análise 
destes dados de um modo mais rápido.
Gráfico de P areto
O gráfico de Pareto é uma das ferramentas mais utilizadas na tomada 
de decisão e na gestão da qualidade das organizações. Ele é baseado no 
princípio de Pareto.
Este princípio foi desenvolvido por Vilfredo Pareto no Século XIX30, 
mas é amplamente usado atualmem te. Este gráfico é excelente para que os 
gestores consigam identificar os itens importantes em um determinado 
problema. Ele também é conhecido como a regra do "80/20".
Pareto trouxe a noção de que, normalmente, poucos itens ou fatores 
geram a maioria dos efeitos ou impactos. Para ele, 20% dos fatores 
gerariam 80% dos efeitos (por isso a regra do "20-80").
Os demais fatores (80%) seriam relativamente insignificantes, 
resultando em uma pequena parcela dos resultados.
30 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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Na prática, este gráfico nos auxilia a entender quais são os fatores 
que devem ser priorizados. Dentre os casos práticos, teríamos: a gestão de 
estoque em uma loja, a taxa de criminalidade de acordo com regiões, a 
taxa de mortalidade de acordo com o tipo de doenças, dentre diversas 
outras.
De acordo com Pareto, o gestor deveria focar seus esforços naqueles 
poucos itens que geram a maioria dos impactos. Se cerca de vinte ruas 
concentram 80% dos assaltos, o policiamento destas áreas deve ser 
reforçado, por exemplo.
O mesmo poderia ser dito da gestão de estoques em uma loja. Se 
cerca de trinta itens concentram 80% das vendas, eles devem estar bem 
posicionados na prateleira e não podem faltar.
No caso da saúde, as principais doenças (que geram a maior parte 
das mortalidades) poderiam ser enfatizadas. A maior parte dos recursos de 
pesquisa deveriam ser alocadas no estudo destas doenças, por exemplo.
Um gráfico de Pareto se assemelha ao exemplo abaixo:
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Figura 11 - Gráfico de Pareto
D iagram a de Correlação ou D ispersão
Esta ferramenta possibilita a correlação entre fatores diferentes. Ou 
seja, ela auxilia um gestor na análise do efeito em um fator quando o outro 
fator é alterado.
Deste modo, o gráfico nos deixa ver como a alteração em um aspecto 
do problema afeta o outro. Na prática, esta ferramenta serve para que 
possamos saber quais são os fatores que devem ser melhorados em um 
processo ou problema público.
Como exemplos, teríamos a análise de quais fatores geram uma 
melhora na mortalidade infantil em uma cidade, quais os fatores geram a 
redução nos defeitos de uma linha de montagem, quais são os métodos de 
ensino que melhoram (ou não) os resultados dos alunos, dentre outros.
Assim, este gráfico demonstraria se existe ou não uma correlação 
entre os fatores. Se os pontos ficarem muito "espalhados", não existiria 
uma correlação forte. O contrário indicaria que esta correlação existe. 
Abaixo, temos um exemplo deste tipo de gráfico.
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Figura 12 - Gráfico de dispersão. Fonte: (Rennó, 2013)
Fluxogram a
Como a gestão da qualidade está focada na melhoria e padronização 
dos processos de trabalho, uma das ferramentas mais utilizadas é 
exatamente o fluxograma.
Esta ferramenta possibilita o mapeamento e redesenho dos 
processos, de um modo fácil e simples. Além disso, um processo "mapeado" 
facilita a análise de seus passos e dos seus "gargalos".
Através da utilização de diversos símbolos padronizados, chamados 
de notações, conseguimos descrever todas as etapas e decisões envolvidas 
em um processo. Com isso, podemos propor melhorias e mudanças.
Abaixo podemos ver um exemplo de fluxograma:
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Figura 13 - Exemplo de Fluxograma
Gráfico de C ontrole
Quando um gestor trabalha com "padrões de qualidade", costuma 
utilizar esta ferramenta. O gráfico de controle é utilizado para que 
possamos analisar a variabilidade de um processo.
O primeiro passo é definir quais seriam os limites mínimos e máximos 
esperados de um processo. Sempre que o resultado sair daquela faixa de 
resultados esperados, teríamos que analisar porque isso aconteceu.
Podemos ver um exemplo desta ferramenta abaixo:
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Figura 14 - Gráfico de Controle. Fonte: (Rennó, 2013)
Neste exemplo, os meses de fevereiro e setembro teriam 
apresentado resultados "fora" do padrão e deveriam ser estudados mais a 
fundo.
Assim sendo, o gráfico de controle facilita a identificação de algum 
fator que esteja impactando o processo de produção, por exemplo. Sempre 
que os resultados valores estiverem dentro da faixa esperada, poderíamos 
considerar que o processo está "sob controle".
Modelo do Gespública
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público 
está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à população. 
De acordo com o Gespública31,
"Excelência em gestão pública pressupõe 
atenção prioritária ao cidadão e à sociedade 
na condição de usuários de serviços públicos
e destinatários da ação decorrente do poder de 
Estado exercido pelas organizações públicas. As 
organizações públicas, mesmo as que prestam 
serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se 
à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento 
necessário para gerar produtos e serviços de valor 
para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes 
maior satisfação. Esse fundamento envolve não 
apenas o cidadão individualmente, mas também
31 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional de Gestão Pública - PQGF; Instrução para 
Avaliação da Gestão Pública, 2007)
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todas as formas pelas quais se faça representar: 
empresas, associações, organizações e
representações comunitárias."
Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos, 
estamos nos referindo a um serv iço púb lico de qua lidade à sociedade 
em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos 
cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
Desde o in íc io da década de 90, existem program as que 
buscam a evo lução da qua lidade na adm in istração púb lica32. O
primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP.
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das 
empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois 
existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em condições 
de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto 
(qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no 
subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público - PQSP (que 
acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste 
prim eiro momento, o foco era a m elhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no 
Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP). 
Este program a tinha um foco nas ferram entas da gestão da 
qua lidade e com o objetivo de m odern izar o apare lho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para 
introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o 
programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do 
governo com a mudança de paradigma33,
"O Programa da Qualidade e Participação na 
Administração Pública é o principal 
instrumento de aplicação do Plano Diretor daReforma do Aparelho Estado, propondo-se a 
introduzir no Setor Público as mudanças de valores 
e comportamentos preconizados pela 
Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar 
a revisão dos processos internos da Administração 
Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a 
avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado
32 (Ferreira, 2009)
33 (Brasil, 1997)
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o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam 
progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação,
"Entretanto, ainda que considerada a debilidade do 
desempenho no setor público frente aos resultados 
da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos 
esforços de sensibilizar as organizações públicas foi 
positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, 
registrando-se inúmeras instituições públicas 
federais, estaduais e municipais que já aderiram à 
prática de implantar programas de Qualidade, 
recebendo, por isso, manifestação positiva da 
sociedade."
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade 
no Serviço Público - PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos
(usuárjos dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi instituído o atual 
GESPÚBLICA, Program a Nacional de Gestão Púb lica e 
Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com 
o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek 
- Comissão de Simplificação Burocrática de 1956)34.
Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de 
qualidade no gráfico abaixo:
1990__
Sub Programa 
da Qualidade e 
Produtividade 
na
Administração
Pública
1996__
QPAP
Programa da 
Qualidade e 
Participação na 
Administração 
Pública
Gestão de 
processos. Gestão
resultados
2000__
PQSP
Programa da 
Qualidade 
no Serviço 
Público
Qualidade
do
atendimento 
ao cidadão
2 0 0 5 . . .
GESPÚBLICA
Programa 
Nacional de 
Gestão Pública 
e Desbutocrati- 
zação
Gestão por
resultados 
orientada para o 
cidadão
Figura 15 - Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública
O GESPÚBLICA35, criado pelo Decreto n°5.378, detalha em seu artigo 
n°2 os seus objetivos:
"Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a 
formulação e implementação de medidas 
integradas em agenda de transformações da
34 (Ferreira, 2009)
35 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF; Instruções para 
Avaliação da Gestão Pública - 2008/2009, 2008)
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gestão, necessárias à promoção dos resultados 
preconizados no plano plurianual, à consolidação 
da administração pública profissional voltada ao 
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos 
e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao 
integral atendimento das competências 
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a 
capacidade de formulação, implementação e 
avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de 
melhor aproveitamento dos recursos, 
relativamente aos resultados da ação 
pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação 
governamental, promovendo a adequação 
entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, 
participativa, transparente e ética."
Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de 
Excelência em Gestão Pública - MEGP. Este modelo tem como base os 
princípios constitucionais da administração pública e, como pilares, os 
fundamentos da excelência gerencial36.
O GESPÚBLICA explicita os nossos "famosos" princípios 
constitucionais desta forma37:
36 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF; Instruções para 
Avaliação da Gestão Pública - 2008/2009, 2008)
37 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF; Instruções para 
Avaliação da Gestão Pública - 2008/2009, 2008)
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Legalidade Impessoalidade Moralidade Publicidade Eficiência
•Estrita
obediência à lei. 
Nenhum
resultado poderá 
ser considerado 
bom, nenhuma 
gestão poderá 
ser reconhecida 
como de 
excelência à 
revelia da lei.
•Não fazer 
acepção de 
pessoas. O 
tratamento 
diferenciado 
restringe-se 
apenas aos casos 
previstos em lei. 
A cortesia, a 
rapidez no 
atendimento, a 
confiabilidade e 
o conforto são 
requisitos de um 
serviço público 
de qualidade e 
devem ser 
prestados a 
todos os 
cidadãos- 
usuários 
indistintamente.
•Pautar a gestão 
pública por um 
código moral. 
Não se trata de 
ética (no sentido 
de princípios 
individuais, de 
foro íntimo), mas 
de princípios 
morais de 
aceitação 
pública.
•Ser transparente, 
dar publicidade 
aos fatos e 
dados. Essa é 
uma forma eficaz 
de indução ao 
controle social.
•Fazer o que 
precisa ser feito 
com o máximo 
de qualidade ao 
menor custo 
possível. Não se 
trata de redução 
de custo de 
qualquer 
maneira, mas de 
buscar a melhor 
relação entre 
qualidade do 
serviço público 
prestado e o 
correspondente 
gasto público 
exigido.
Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são 
descritos pelo GESPÚBLICA do modo abaixo38:
Pensam ento s istêm ico - Entendimento das relações de 
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, 
bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na 
sociedade.
Aprend izado organ izaciona l - Busca contínua e alcance de novos 
patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da 
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e 
experiências.
Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à 
criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que 
possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento 
promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e 
comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados 
organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e
38 (Ministério do Planejamento, Prêmio Nacional da Gestão Pública - PQGF; Instruções para 
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motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da 
excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do 
interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o 
mais alto nível gerencial e assessoria da organização.
O rientação por processos e in form ações - Compreensão e 
segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que 
agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões 
e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do 
desempenho,