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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Fichamento do Estudo de Caso 
PRG-Schultz International(A)
Lívia Fontes de Castelo Branco Cabral
Trabalho da disciplina Auditoria Operacional e Contábil,
 Tutor: Profª. Tatiane Antonovz
Fortaleza - Ceará
2018
Estudo de Caso : PRG-Schultz International (A)
AUDITORIA OPERACIONAL E CONTÁBIL
PRG-Schultz International (A)
REFERÊNCIA: W.MARSHAL Paul,WEBER James Harvard Business School 809-P02, janeiro de 2008
O Fichamento é referente ao caso da empresa PRG-Schultz International, Inc. (PRG), onde em julho de 2005 estava sendo comandada pelo CEO Jim McCurry para trabalhar na recuperação da empresa (turnaround), pois nos últimos anos as vendas vinham declinando e por consequência o preço das ações perdera quase metade de seu valor nos últimos três meses.Entretanto a situação da empresa era pior do que McCurry esperava, pois os dados que havia recebido há duas semanas atrás eram irreais e com toda essa situação descobriu que a empresa iria ficar sem caixa e impossibilitada de honrar a folha de pagamentos de pessoal em meados de setembro ou, depois disso, não poderia fazer pagamentos de juros a seus detentores de títulos em novembro. 
Os principais agentes desse setor trabalhavam em termos contingenciais. Os clientes pagavam às empresas de auditoria uma porcentagem do valor recuperado. A porcentagem variava entre 10% e 50%, dependendo de fatores como o porte do cliente, seu setor, e a complexidade de suas transações.Assim como a remuneração dos auditores era dependente de comissão e eles ganham entre 25% a 30% mais que os auditores em outras atividades contábeis.E quanto aos auditores da PRG nos E.U.A ganhavam, em média, cerca de $90.000 ao ano.
Após saber do iminente déficit de caixa deu início a um estudo de benchmarking para determinar como as despesas da PRG se comparavam com as de empresas semelhantes e de posse dos dados determinar quais reduções de custo poderiam ser realizadas e que ações seriam necessárias nas próximas semanas e nos próximos meses para evitar a quebra.Embora praticamente qualquer empresa possa se beneficiar dos serviços de auditoria e recuperação os principais clientes do setor consistiam em grandes varejistas e outras empresas que compravam grandes volumes de bens em um grande número de transações que incluíam incentivos econômicos complexos.
A história tem início em 1970, quando Howard Schultz teve a idéia de abrir a Howard Schultz & Associates, no tempo em que auditar significava remexer em caixas em busca de faturas impressas. Schultz fez crescer sua empresa , encontrando novos clientes e contratando mais auditores.Logo após John Cook fundou o Profit Recovery Group em 1990 ao adquirir uma empresa regional de auditoria e recuperação com sede em Atlanta No final da década de 1990, a empresa de capital fechado era uma das maiores do setor e chegou a liderança mundial do setor de auditoria e recuperação empresarial onde historicamente falando , as empresas de auditoria e recuperação sempre foram pequenas firmas com um pequeno número de clientes locais.Então na década de 1990, algumas delas cresceram, ofereceram seus serviços em escala nacional ou internacional e puderam atender melhor às maiores empresas do mundo. 
Em 1996 Cook abriu o capital da Profit Recovery e no final da mesma década, aumentou a empresa, gastando cerca de $600 milhões na aquisição de outras. de 2002, a Profit Recovery adquiriu a Howard Schultz & Associates e mudou seu nome para PRG-Schultz International. 
Para concluir a aquisição, a PRG emitiu 15 milhões de novas ações ordinárias e opções de compra de ações ordinárias. Cook agia como CEO e Schultz como presidente do conselho de administração; mas Schultz aposentou-se no final do ano,deixando a presidência para Cook. Ao fim de 2004, as empresas combinadas tinham faturamento de US$357 milhões, 3.500 empregados e 2.500 clientes em mais de 40 países. A PRG tinha entre seus clientes 22 dos 25 maiores varejistas dos Estados Unidos, inclusive Wal-Mart, Lowes, Sears/Kmart e Walgreens. A empresa estimava que, no segmento-núcleo de auditoria e recuperação para o varejo, tinha market share de 80% nos Estados Unidos e de 60% no mundo. Nos Estados Unidos, os 20 maiores clientes da PRG respondiam por mais de 80% de suas receitas naquele país. A PRG obtinha fora dos Estados Unidos cerca de um terço de sua receita total. Dois terços disso vinham de apenas três países:Reino Unido, Canadá e França.
Apesar da liderança em seu setor, a PRG começou a sentir dificuldades logo depois de sua formação, no ano de 2002. O faturamento da empresa caíra de US$447 milhões em 2002 para US$357 milhões dois anos mais tarde. Em 2003 e 2004 juntos, a PRG perdera US$230 milhões. Em novembro de 2004, a PRG anunciou que havia recebido ofertas não-especificadas de compra da empresa. Por isso, contratou a CIBC World Markets para assessorá-la numa revisão das alternativas estratégicas. Naquele mesmo mês, a PRG obteve uma nova linha de crédito de US$30 milhões do Bank of America para substituir outra que vencia e havia sido oferecida por um consórcio de três bancos. A linha de crédito era para capital de giro e garantida pelas contas a receber da PRG. Por outro lado, em março de 2005 a empresa fechou um contrato com o estado da Califórnia para tocar um plano piloto de auditoria dos pagamentos estaduais de assistência médica. Embora as atividades da PRG na área de saúde ainda fossem pequena , a empresa acreditava que a auditoria de transações médicas poderia representar um importante segmento de negócios nos próximos anos.Então em junho de 2005 a PRG concluiu sua revisão das alternativas estratégicas e decidiu não buscar a venda da empresa.
E dessa maneira McCurry assumiu a liderança em 2005 e pretendia manter a mente aberta quanto àquilo de que a PRG necessitaria. Isso incluía não fazer quaisquer mudanças imediatas de pessoal. E nesse mesmo ano a PRG acabava de concluir seu relatório financeiro do segundo trimestre. Os resultados foram piores do que o esperado por causa dos US$9 milhões em despesas associadas às aposentadorias de Cook e Toma, mas, mesmo sem esses desembolsos, o desempenho teria sido fraco. Em relação ao ano anterior, o resultado trimestral caíra 11% e o semestral, 12%. A empresa perdera US$5 milhões no primeiro trimestre e mais US$6 milhões no segundo. A receita de junho apresentava um declínio de mais de 20% em relação ao ano anterior e julho, que ainda não terminara, parecia ir pelo mesmo caminho.
Entretanto o fluxo de caixa não era o único problema para McCurry pois a PRG estava com problemas com o Bank of America sobre não conseguir o aumento da base de crédito. O banco achava que não conseguiríamos atender às condições contratuais no futuro e disseram que não mais consideravam a PRG um risco apropriado e queriam sair. Então, o banco nos entregou ao seu grupo de resolução para garantir que pagássemos. Na época, lhes devíamos cerca de US$15 milhões.Outro grande problema revelado com a nova projeção de caixa era que seria difícil para a PRG honrar um pagamento de juros de US$3 milhões sobre sua dívida em obrigações que vencia em novembro de 2005. Se o pagamento não fosse efetuado, os títulos seriam considerados inadimplentes. E para piorar na sua primeira semana no emprego, a PRG recebera uma oferta de compra vinda da Cannell Capital LLC. A Cannell já detinha 12% das ações em circulação da PRG. O preço oferecido, de US$3,43 por ação, representava um ágio de 20% sobre o fechamento médio dos 20 dias anteriores e atribuía à empresa um valor de pouco mais que US$200 milhões. A oferta fora em parte desencadeada pela queda do preço da ação, tanto nos últimos meses quanto nos cinco anos anteriores.
Uma das saídas de McCurry foi cortar custos e fazer algumas mudanças que parecem simples mas financeiramente tem um bom resultado positivo e com esse primeiro passo a economia da PRG seria de US$4,5 milhões,sem considerar verbas rescisórias e outros encargos estimados em US$1 milhão.McCurry também enviou comunicados internos a todos os empregados, falando do esforço de redução de despesas.E para identificar reduções de custo mais significativas, Connors começou fazendo um benchmark das despesas de vendas, gerais e administrativas (VGA) da PRG contra um grupo de empresas comparáveis, descobrindo que a relação entre a VGA e a receita da PRG era quase40% e correspondia ao dobro daquela da empresa comparável média .Descobriu, ainda, que o alcance (número de subordinados diretos) dos gestores da PRG era cerca de metade do encontrado em um grupo comparável.Rothschild McCurry reconhecia que, embora as reduções de custos fossem críticas, elas por si só não bastariam para salvar a empresa. Em setembro, a PRG contratou o Rothschild, Inc. para ajudar a explorar opções de financiamento. O Rothschild era um banco de investimentos especializado em reestruturação e deixou claro o que a PRG precisava fazer. McCurry recordou, “A única maneira de levar as pessoas a colocar dinheiro novo na PRG era ter algum plano crível de alteração da situação de fluxo de caixa. E era disso que falava o programa de redução de custos”. Infelizmente, o Rothschild exigira honorários de alguns milhões de dólares, sem falar nos diversos escritórios de advocacia que estariam envolvidos, cada um com seus próprios honorários. Qualquer reestruturação financeira precisaria cobrir estes honorários além de satisfazer as necessidades da empresa.E conforme McCurry ia se aprofundando nos assuntos da PRG percebeu que a PRG também enfrentava alguns desafios ligados a pessoas, cultura e organização e isso se devia a baixa confiança na liderança anterior. Isso era em parte devido ao fato de que o pessoal de campo recebia um tratamento diferente dos executivos.
Uma opção considerada por McCurry foi um pedido de proteção contra credores enquanto ele e sua equipe tentavam controlar a situação financeira. Também era possível que os credores levassem a PRG à falência e extraíssem o que fosse possível das contas a receber da PRG. O lastro de empréstimos bancários da PRG era de 40% dos recebíveis, de modo que o banco estava certo de que receberia o que lhe era devido porque tinha os recebíveis como garantia. McCurry observou que os recebíveis da PRG eram muito bons — tratava-se de dinheiro devido por empresas grandes e sólidas que eram boas pagadoras. Outros credores, como os portadores de títulos, estavam subordinados ao banco. A solidez dos recebíveis poderia deixar o banco menos afoito por uma quebra; entretanto, a posição de receitas e caixa da PRG estava em deterioração.
No fim de setembro de 2005, a PRG tomara algumas das primeiras medidas para lidar com sua crise financeira. A empresa evitara deixar de honrar a folha de pagamentos daquele mês com a redução das contas a receber e com as medidas imediatas de corte de gastos que tomara. Mas McCurry sabia que a PRG não estava fora de perigo e que ainda havia decisões cruciais e tomar e medidas importantes a praticar. Primeiro, McCurry precisava decidir onde cortar mais US$45 milhões.O plano que Connors ajudara a desenvolver exigia focar os cortes em áreas em que o VGA fosse especialmente elevado ou naqueles com menores chances de afetar a capacidade da empresa de fornecer valor a seus clientes.
Toda a reorganização era uma possibilidade, mas ele não estava certo de que seria a solução correta. McCurry ainda esperava dar a virada na empresa e fazê-la retomar o crescimento e a lucratividade. Afinal de contas, era para isso que ele tinha sido contratado.
Local: Biblioteca da Disciplina
	
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