Adm 2014 2º 01 ADM Conceitos e Teorias

Administração

•

FURG

Eliza Acosta

14/03/2018

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ADMINISTRAÇÃO
1
Noções básicas administração
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Administração Financeira
Administração de Pessoal
Administração de Suprimentos
Administração Mercadológica
2
Conteúdo Programático
2
Bibliografia
“Administração - Teoria, Processo e Prática”. Chiavenato, Idalberto - Editora Campus.
“Introdução à Teoria Geral da Administração”. Chiavenato, Idalberto - Editora Campus
“Teoria da Administração - Curso Compacto”. Barris Neto, João Pinheiro de. Rio de Janeiro - Editora QualityMark .
“Teoria Geral da Administração”. LACOMBE, Francisco José Masset. São Paulo - Editora Saraiva.
“Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à Revolução Digital”. MAXIMIANO, A. C. A. São Paulo - Editora Atlas.
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4
4
Elabore um texto, respondendo de forma argumentativa as seguintes questões:
O que é administração?
Quando a administração faz falta?
Onde a administração faz falta?
Como a administração pode me ajudar em minha futura profissão?
Quais os aspectos que eu acho mais complexos em administração?
O que eu mais gostaria de saber sobre administração?
5
Gestão de pessoas;
Qual o melhor estilo de administração?
Qual o modo como se realiza a administração em um industria voltada para processos bioquímicos, visto que o trabalho realizado nestas industrias muitas vezes utiliza micro-organismos e assim o processo é realizada por um ser vivo.
Eficiência e eficácia;
Administração de Projetos;
Empreendedorismo, empresa própria;
Resistência a mudança;
Aspectos intangíveis;
Público x privado;
Preço, Lucro;
Bom senso;
Gerência;
Liderança;
Metas;
Tomada de decisão;
Crise/problema;
Planejamento;
Eficiência x eficácia;
Controle;
Áreas da administração (só financeiro?)
Lucro
“apagar incêndio”
5’s
Estratégia
Financeiro
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ADMINISTRAÇÃO
Administração
A palavra administração vem do latim, “ad” (direção, tendência para) e “minister” (subordinação ou obediência). Significa a pessoa que exerce uma função abaixo do comando de outra pessoa.
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos.
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Conceitos de Administração
A tarefa da administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO e CONTROLE de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização.
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Conceitos de Administração
“Um processo pelo qual o administrador cria, DIRIGE, mantém, opera e CONTROLA uma organização”
Eunice Kwasnicka, 1955, p.17
“O processo que tem como finalidade garantir a EFICIÊNCIA (processos adequados) e a EFICÁCIA (produtos, resultados esperados) de um sistema”
Antonio César Maximiano, 1955,p.60
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Conceitos de Administração
“O trabalho envolvendo a combinação e direção da UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS necessários para atingir objetivos específicos”
David Hapton, 1983,p.7
Administração é o processo de reunir recursos humanos e materiais de forma a atingir fins desejados, através de uma organização.
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Estudo da Administração
LINHA DO TEMPO
P r o f . R O N Í S O U Z A
11
11
Período Local
Evento
3.000 A.C.
Mesopotâmia
Civilização suméria. Escrituração de operações comerciais. Primeiros dirigentes e funcionários administrativos profissionais.
Séc. XVI A.C.
Egito
Construção da grande pirâmide. Evidências de planejamento, organização e controle sofisticados
Séc. XIV A.C.
China
O imperador Yao usa o princípio da assessoria para dirigir o país de forma descentralizada.
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12
Período
Local
Evento
Séc. XVIII A.C.
Babilônia
Código deHamurabi. Escrituração meticulosa de operações. Evidência deenfaseno controle.
Séc. XVI A.C.
Egito
Descentralização do reino. Logística militar para proteção das províncias.
Séc. XII A.C.
China
Constituição da dinastiaChow
Séc. VIII A.C.
Roma
Começo do Império Romano, que duraria 12 séculos. Os embriões de todas as instituições administrativas modernas são criados neste período.
13
13
Período
Local
Evento
Séc. VI A.C.
China
Confúcio expõe uma doutrina sobre o comportamento ético dos cidadãos e dos governantes.
Séc. V A.C.
China
Mêncioprocura sistematizar princípios de administração.
Séc. V A.C.
Grécia
Democracia, ética, qualidade, método científico, teorização e outras ideias fundamentais.
14
14
Período Local
Evento
Séc. IV A.C.
China
Sun-Tzuprescreve princípios de estratégia e comportamento gerencial.
Séc. III A.C.
Roma
O exército romano é o modelo para os exércitos nos séculos seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos de organizações.
15
15
Período Local
Evento
1494
Gênova
LucaPaciolidivulga o sistema de partidas dobradas para escrituração contábil.
Séc. XVI
Veneza
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numeração de peças inventariadas, peças
padronizadas e técnicas de administração de suprimentos.
16
16
Período
Local
Evento
Séc. XVI
Florença
Maquiavel publicaO príncipe, um tratado sobre a arte degovernar, em que são enunciadas as qualidades do dirigente.
Meados do Séc. XVIII
Inglaterra
Início da revolução industrial.
1776
Inglaterra
A riqueza das Nações, de Adam Smith, descreve e elogia oprincípio da divisão do trabalho e a especialização dos Trabalhadores.
Séc. XVIII
Estados Unidos
Thomas Jefferson descreve para o congresso a fabricação de peças intercambiáveis para produção de mosquetes na França.
17
17
Período
Local
Evento
1800
Inglaterra
A fundiçãoSoho, criada por James Watt para fabricar locomotivas a vapor, é uma coleção de inovações administrativas: padronização do trabalho, especificações de peças e ferramentas, previsão de vendas e planejamento da produção, salários de incentivos, contabilidade e auditoria, etc.
1810
Escócia
Robert Owen inicia uma experiência de administraçãohumanisticana fiação deNewLanark.
Início do
Séc. XIX
Inglaterra
Primeiros sindicatos de trabalhadores
18
18
Período
Local
Evento
1881
Estados Unidos
JosephWartonfunda a primeira faculdade deAdminstração.
Final do
Século XIX
Estados Unidos
Movimento da Administração Cientifica
Início do
Século XX
Estados Unidos
Munsterbergestabelece a psicologia aplicada a Administração.
19
19
Período
Local
Evento
Anos 10
Estados Unidos
em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada a montagem final. 1914 Ford adota linha de montagem móvel e mecanizada para a montagem de chassis.
Anos 10
Alemanha
Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.
1916
França
Fayol publicaAdministração Industrial e Geral
20
20
Período
Local
Evento
1927
Estados Unidos
Shewhartcria o controle estatístico de qualidade
Final dos
anos 20
Estados Unidos
Experimento deHawthorne. Surge escola das relações humanas.
Anos 50
Japão
A Toyota aprimora o sistema Ford de produção de automóveis, ajustando-o a suas necessidades por meio de técnicas comojustin time,kambaneprensagem flexível de chapas de metal.
21
21
Período
Local
Evento
Anos 50-60
Estados Unidos
Guerra fria. Desenvolvem-se os grandes programas de
exploração espacial e defesa nacional. O campo da
administração de projetos consolida-se como disciplina.
1967
Estados Unidos
Lawrence eLoschdesenvolvem os conceitos de
diferenciação e integração, uma das bases da chamada
teoriacontigencial(situacional) da administração.
22
22
Período
Local
Evento
Anos 60-70
Escala Global
Começa a aplicação intensiva de computadores para o
tratamento de problemas administrativos.
Anos 70-80
Escala Global
Dissemina-se o modelo japonês de administração.
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23
Período
Local
Evento
Anos 80-90
Escala Global
Aceleração da utilização de tecnologias de tratamento de informações e comunicação, abertura das economias nacionais, internet.
Terceiro
Milênio
Escala Global
Aumento da ênfase no meio ambiente, terceirização, empreendedorismo,
qualidade de vida, autogestão, administração do terceiro setor.
24
24
Teorias da
Administração
25´[
25
ADMINISTRAÇÃO E SUAS TEORIAS
As organizações “existem e funcionam” basicamente com algumas variáveis. A Teoria Geral da Administração seguiu uma linha de raciocino, e cada teoria procurou enfatizar uma, ou algumas destas cinco variáveis.
Administração Científica
Clássica;
Néo-Clássica; Burocracia; Estruturalista
Relações Humanas; Comportamental; Desenvolvimento Organizacional
Teoria Estruturalista; Neo-Estruturalista e Contingência
Teoria da Contingência
26
26
Ênfase
Teorias
Administrativas
Principais Enfoques
Nas Tarefas
Administração Científica
Racionalização do trabalho
no nível operacional
Na Estrutura
Teoria Clássica e
Neoclássica
Organização Formal.
Princípios Gerais da
Administração. Funções do
Administrador
Teoria da Burocracia
Organização Formal
Burocrática. Racionalidade
Organizacional
Teoria Estruturalista
Múltipla Abordagem:
Organização Formal e
Informal. Análise Intraorganizacional e Interorganizacional
27
27
Ênfase
Teorias
Administrativas
Principais Enfoques
Nas Pessoas
Teoria das Relações
Humanas
Organização informal. Motivação;
Liderança, comunicação, equipe.
Teoria do
Comportamento
organizacional
Estilos de Administrações. Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de sistema Aberto.
No Ambiente
Teoria Estruturalista e
Neo-Estruturalista
AnáliseIntra-Organizacionale
Análise Ambiental.
Abordagem de Sistema Aberto.
Teoria daContigência
Análise Ambiental.
Abordagem de Sistema Aberto.
Na Tecnologia
Teoria da Contingência
Administração da Tecnologia.
28
28
Escola
Conceito
Administração Científica
Homo Economicus
(homemeconômico)
Escola de Relações Humanas
Homem Social
Estruturalismo
Homem Organizacional
Teoria Comportamental
Homem Administrativo
Tecnologia e Administração
HomoDigitalis
(homem digital)
Teoria de Sistemas
Homem Funcional
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Teoria da Administração Científica:
Taylor no fim do séc. XIX se baseia na aplicação do método científico na administração com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos.
Taylor procurava uma forma de elevar o nível de produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais em menos tempo sem elevar os custos de produção. Assim, ele observou que os sistemas administrativos da época eram falhos.
A falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento por parte dos administradores do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as principais falhas estudadas por Taylor.
30
Teoria Clássica buscava encontrar um modelo para gerenciar que pudesse ser utilizado em qualquer empresa. Teoria normativa e prescritiva. Organização como um sistema fechado;
Teoria das Relações Humanas mantinha a organização como um sistema fechado e o caráter prescritivo e normativo de seus preceitos. “O que era válido para uma organização humana era válido e generalizável para as demais.” (CHIAVENATO)
31
Teoria da Burocracia Weber definiu burocracia como uma organização baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivíduo possui sua especialidade, responsabilidade e divisão de tarefas. Mantém a organização como um sistema fechado, preocupada apenas com os aspectos internos da empresa;
32
Teoria Estruturalista organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. (exercito, escolas, hospitais, igrejas, prisões).
Teoria Neoclássica surge na década de 50 propondo retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria têm como principal referência Peter Drucker, focando o levantamento da eficiência do processo e da eficácia nos resultados;
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Teoria Comportamental que estuda as organizações como um sistema de trocas de incentivos e contribuições. A comparação do estilo tradicional e o estilo baseado nos conceitos motivacionais e comportamentais.
Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da construção de modelos organizacionais como sistemas abertos que interagem com o ambiente e compostos de subsistemas.
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Teoria da Contingência desloca o foco de dentro para fora da organização.
Características ambientais condicionam as características organizacionais. Nada é absoluto nas organizações ou na teoria da administração;
Relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para alcançar os objetivos;
Tudo é relativo. Tudo depende.
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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
INTRODUÇÃO
As Teorias Administrativas Científica e Clássica, consideravam que o importante era aperfeiçoar os sistemas e métodos.
E desenvolviam-se, crendo que elaborando sistemas mais eficientes com métodos cada vez mais práticos, poderiam alcançar os resultados almejados.
Paralelamente surgia a necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração.
Nas Teorias Científica e Clássica a Organização era tratada como uma máquina, focando em estrutura organizacional e nas tarefas, solicitando forte especialização e competência técnica, com comando centralizado.
Cumprindo fielmente as regras e regulamentos, recompensando financeiramente os funcionários pelos resultados obtidos, uma vez que cumprida a meta.
Porém, para adequar esse regime aos novos padrões de vida do povo americano, foi necessário reformular os conceitos rígidos e mecanicistas das antigas Teorias.
Para tanto, iniciou-se em 1915, uma abordagem humanística cuja proposta enfatizava as Pessoas e os Grupos Sociais.
Mas, apenas na década de 1930 que essa abordagem obteve maior aceitação nos EUA, principalmente por suas características democráticas.
No entanto, a divulgação fora dos Estados Unidos ocorreu somente após a 2ª Guerra Mundial, em 1945.
Contribuição “Extra”
O que contribuiu grandemente para a consolidação dessa Teoria, foi o desenvolvimento das Ciências Sociais (Psicologia e Sociologia) junto da Grande Depressão Econômica de 1929, onde a busca pela Eficiência nas Organizações se intensificou.
COLABORADORES
Kurt Lewin; e
John Dewey.
ETAPA 1
Análise do Trabalho e Adaptação do Trabalhador ao Trabalho:

Seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, filosofia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.
Desenvolvimento Ciências Sociais Psicologia Industrial – Etapas
ETAPA 2
Adaptação do Trabalho ao Trabalhador:

Estudo da personalidade do Trabalhador e do gerente, motivação, incentivos não financeiros, liderança, comunicações, relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Desenvolvimento Ciências Sociais Psicologia Industrial – Etapas
PRECURSOR
ELTON GEORGE MAYO – Australiano, Médico, Sociólogo e Psicólogo Industrial.
JUSTIFICATIVA / ORIGEM
O Homem possui um comportamento complexo, não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas;
O Homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação, prestígio e autorrealização.
Necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com a aplicação de métodos científicos e precisos;
Desenvolvimento das Ciências Sociais, principalmente a Psicologia, com o reconhecimento da importância de revisar, criticar e reformular as bases da Teoria Clássica.
JUSTIFICATIVA / ORIGEM
COMPARATIVO DAS TEORIAS
TEORIA CLÁSSICA e CIENTÍFICA
TOERIA DAS RELAÇÕESHUMANAS
Ênfasenas tarefas e Estrutura Organizacional
Ênfase nas pessoas
OrganizaçãoFormal
Organização Informal*
Incentivos Materiais e Salariais
Incentivos Sociais e Simbólicos
Identidade de interesses, não havendo conflitoperceptível
Identidade de interesses, devendotodo conflito ser evitado
Inspirada em Sistemas de Engenharia
Inspirada emSistemas de Psicologia
Linhas claras de Autoridade
Autonomiado Empregado
Especialização e Competência Técnica
Confiança e Abertura
Acentuada divisãodo trabalho
Ênfasenas relações entre as pessoas
Confiança nas regrase regulamentos
Confiança nas pessoas
Clara separação entre Produção e Chefia
Dinâmica grupale Interpessoal
MáximaEficiência
Satisfação do Trabalhador
*ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Conjunto de Relações Sociais, que surgem de forma espontânea e que não está prevista em regulamento e organogramas.
É a impossibilidade de se reduzir o comportamento humano a um conjunto de reações mecânicas e automatizadas a regulamentos restritos.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Justificativa
Para poder implantar/implementar uma Teoria e torná-la funcional, era necessário realizar uma experiência “IN LOCO” e exibir os resultados. A experiência foi realizada pelo Precursor Elton Mayo, entre 1927 e 1932 em uma fábrica de Telefones de Chicago, no bairro de Hawthorne, a Western Eletric Company, com cerca de 40 mil funcionários, fabricando equipamentos para Empresas Telefônicas.
Testes foram realizados em uma linha de produção, conduzidos por uma Equipe da Universidade de Harvard, Elton Mayo e patrocinada pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA, onde se descobriu que existem variáveis que podem influenciar positiva ou até mesmo negativamente nas produtividade dos funcionários, tais como:
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE Introdução
Luminosidade do Local de Trabalho;
Trabalho em Grupo; e
Qualidade do Ambiente de trabalho.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Variáveis
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Fases – 1ª Fase, em 1927
A Experiência foi dividida em 03 (três) fases, na primeira fase, o objetivo era o seguinte:
Identificar de que forma, os fatores ambientais influenciavam a produtividade do trabalhador, nesse caso, aspectos como luminosidade, temperatura, ventilação, cores e outros, seriam minuciosamente pesquisados. O primeiro fator estudado foi a iluminação, fazendo-se várias mudanças de intensidade de luz no ambiente de trabalho.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Resultados – 1ª Fase
A cada modificação os trabalhadores respondiam positivamente, com maior produtividade;

Houve desconfiança de Interferência Psicológica;
Pesquisadores decidiram reduzir a intensidade da luz, dando a impressão de ter aumentado.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Resultados – 1ª Fase
Verificou-se a real existência do fator psicológico na produção, pois mesmo com menos intensidade de luz a produção aumentou;

EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Principal Conclusão – 1ª Fase
Abandonaram a primeira ideia logo após o surgimento do fator psicológico, mudando assim o objetivo da pesquisa, partindo para uma segunda fase de investigação.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Fases – 2ª Fase, em 1928
Foi criado um grupo experimental com 6 mulheres, sendo 5 montadoras e 1 fornecedora de materiais, que ficaram em uma sala de provas, separada do departamento, com um supervisor observador do trabalho, nessa mesma sala.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Fases – 2ª Fase
Esta fase foi dividida em 12 períodos, com várias mudanças nas condições de trabalho, entre elas:
- Melhorias na forma de pagamento; e
- Pequenos intervalos de descanso com lanches.
A PRODUÇÃO AUMENTOU!
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Resultado – 2ª Fase
Neste ano, preocupados com a relação entre os funcionários, os pesquisadores iniciaram um programa de entrevistas, com o intuito de avaliar as atitudes e a visão dos operários quanto ao tratamento dos supervisores.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Fases – 3ª Fase, em 1928
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Resultados – 3ª Fase
O programa foi muito bem sucedido e posteriormente modificado para a técnica de entrevista não-diretiva, ou seja, aberta, para que os operários pudessem falar livremente sobre seus pensamentos em relação ao trabalho.
Descobriram uma espécie de ORGANIZAÇÃO INFORMAL, dentro da Organização, que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Conclusões 1ª Parte
Exerceu influência fundamental sobre a Teoria Administrativa, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica e Científica.
Definição dos aspectos básicos da Escola das Relações Humanas:
O nível de produção é resultante da integração social;
O comportamento social dos funcionários;
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Conclusões 2ª Parte
Recompensas e sanções sociais;
Grupos Informais;
Relações Humanas;
Importância do conteúdo do cargo;
Ênfase nos aspectos emocionais; e
VALOR PESSOAL E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Conclusões 2ª Parte
IDEIAS PRINCIPAIS
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal, pois a produção é influenciada mais pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produção;
O operário não reage como membro isolado, mas como parte integrante de um grupo social;
A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e comunicar com chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Os administradores devem perceber a lógica dos trabalhadores e suas limitações;
O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto e ser reconhecido, além de receber adequada comunicação; e
As Relações Humanas e a cooperação, constituem a chave para evitar o conflito social.
CRÍTICAS
Visão inadequada dos problemas de relações industriais (a insegurança, o aspecto “artificial” e tendencioso);
Oposição clara e cerrada à Teoria Clássica;
Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões, a levaram à um certo descrédito;
Concepção ingênua e romântica do operário;
Enfoque manipulativo e demagogo foi percebido e identificado pelos operários e seus sindicatos.
NECESSIDADE DE REFORMULAÇÃO
Ao receber inúmeras críticas, a Teoria precisou de uma reestruturação e eis que surge:
A TEORIA COMPORTAMENTALISTA
“EXISTE A MELHOR FORMA DE REALIZAR UMA TAREFA”
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
MAX WEBER
PREOCUPAÇÃO CENTRAL: RACIONALIDADE
TENTATIVA DE FORMALIZAR E COORDENAR O COMPORTAMENTO HUMANO.
AUTORIDADE RACIONAL-LEGAL: Obediência derivada da crença, no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Direito estabelecido por meio de normas.
ATINGIR OBJETIVOS.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Weber definiu burocracia como uma organização baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivíduo possui sua especialidade, responsabilidade e divisão de tarefas. Mantém a organização como um sistema fechado, preocupada apenas com os aspectos internos da empresa;
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
ALGUMAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS:
● Hierarquia rígida.
● Divisão racional do trabalho.
● Visão racionalista do ser humano: homem organizacional.
● Atribuições (dos funcionários) oficiais e fixas.
● Separação entre administração e propriedade.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
● Direitos / deveres: estabelecidos por regras e regulamentos (iguais para ocupantes de cargos e funções semelhantes.
● Seleção / promoção: estabelecidos por regras e regulamentos, utilizando-se critérios objetivos e não relações pessoais.
● Remunerações iguais para ocupantes de cargos e funções semelhantes
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
“Forma mais racional de exercer a dominação” (Weber).
Possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
MODELO DE WEBER: MARCO
Cientistas concordarem ou discordarem de seu MODELO IDEAL
Provocou uma reflexão sobre as organizações reais.......
“São elas como Weber retratou em seu modelo ideal”?
“Não será o tipo ideal, uma abstração por demais idealizada”?
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
ANÁLISE CRÍTICA DA OBRA DE WEBER....MOSTROU AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
MAIORIA: DECORRENTE DA IMPREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO HUMANO
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Pessoas têm interesses independentes das organizações em que trabalham - levam interesses próprios para a organização. ENTÃO, como não são seres exclusivamente burocráticos:
AS ORGANIZAÇÕES
REFLETEM AS IMPERFEIÇÕES DOS SERES HUMANOS.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Algumas disfunções da burocracia
Pessoas levam para as organizações interesses pessoais, dos grupos em que atuam.
O excesso de regras, procurando prever tudo
Número elevado de funcionários.
Conflito com usuários (situações especiais são desconsideradas).
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Algumas disfunções da burocracia
Hierarquia rígida NEGA A AUTONOMIA, LIBERDADE, ESPONTANEIDADE...Inibe pessoas que têm talento.
Grande número de níveis hierárquicos, atrasa o processo decisório.
Papéis limitados: pessoas com responsabilidade limitada e autonomia reduzida:
Contingente de pessoas com talentos subaproveitados.
Conflito com usuários (situações especiais são desconsideradas).
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
MERTON: CRITICOU MODELO DE WEBER POR
NEGLIGENCIAR O PESO DO FATOR HUMANO.
ORGANIZAÇÕES NÃO SÃO RACIONAIS, COMO WEBER AS RETRATOU..... POR ISSO APRESENTAM DISFUNÇÕES OU ANOMALIAS NAS CARACTERÍSTICAS DO TIPO IDEAL.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
MODELO IDEAL DE WEBER – ABSTRAÇÃO
REALIDADE...ORGANIZAÇÕES PODEM APRESENTAR DIVERSOS NÍVEIS DE BUROCRATIZAÇÃO.....
DEPENDE DA INTENSIDADE QUE APRESENTAM DE CADA UMA DAS DIMENSÕES DA BUROCRACIA.
Um pouco sobre:
Teoria da Burocracia...
Desenvolvimento Organizacional é a Mudança Organizacional Planejada; entendendo-se mudança como um conjunto de alterações no ambiente de trabalho (técnico, cultural e estrutural) de uma organização.
Esforço Educacional destinado a mudar valores, atitudes, comportamentos e a estrutura da organização. Decorre da necessidade de adaptar as organizações às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios (que estão em constante mudança).
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Condição básica para o êxito organizacional:
Interação entre Ambiente e organização: a organização deve adaptar-se com um mínimo de tempo e de dispêndio às mudanças ambientais.
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
Pressupostos:
Organizações são sistemas sociais, abertos e adaptativos.
Haver interação Indivíduo e organização:
ambiente hostil e restritivo impede expansão das potencialidades do indivíduo, ENQUANTO,
ambiente agradável, que procure satisfazer o indivíduo faz com que indivíduo dê o máximo de si.
A mudança deve ser planejada, baseada em diagnósticos e planejamento (improvisação não!)
Necessidade de participação e de comprometimento.
Vários modelos e estratégias de D. O.: mais ou menos adequadas a cada problema / situação.
Um pouco sobre:
Desenvolvimento Organizacional...
ESTRUTURAIS
COMPORTAMENTAIS (destaque)
O D. O. ENVOLVE A COMBINAÇÃO
DAS DUAS ALTERAÇÕES.
TIPOS DE ALTERAÇÕES
NO AMBIENTE DE TRABALHO
Exemplos:
Técnica dos Laboratórios de Sensibilidade (T-Groups). Novos padrões de comportamento são inventados e testados em um clima que favorece à mudança. Não envolve riscos.
Reuniões de Confrontação.
Terapia Grupal.
Famílias organizacionais (reunião do superior com subordinados para feedback).
Atividades de planejamento e estabelecimento de metas
Consultoria de Procedimentos.
TÉCNICAS DE ALTERAÇÕES COMPORTAMENTAIS E ESTRUTURAIS
ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Decidir é escolher entre duas ou mais alternativas. Só quando há conflito ou pelo menos discordância em relação ao curso de ação a ser seguido, isto é, mais de uma alternativa possível, haverá necessidade de decisão.
Cumpre lembrar, porém, que não fazer nada, isto é, deixar as ações seguirem seu curso normal pode ser uma decisão.
Um pouco sobre:
Processo Decisório ...
TOMADA DE DECISÃO

“Processo de identificar um problema específico e selecionar uma linha de ação para resolvê-lo.”
PROBLEMA

“Situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas.”
Um pouco sobre:
Processo Decisório ...
Um pouco sobre:
Processo Decisório ...
 É UM PROBLEMA FÁCIL DE SER ENFRENTADO?
 O PROBLEMA PODERIA SE RESOLVER SOZINHO?
 ESTA DECISÃO DEVE SER TOMADA POR MIM?
Decisões programadas – decisões que ocorrem com certa freqüência. De acordo com métodos e técnicas estabelecidos.
Exemplos: a) Elaboração de calendário escolar dos cursos de graduação de uma universidade.b) Contratação de mão-de-obra extra para vendas natalinas.
Decisões não programadas – decisões novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras improvisadas.
Exemplos: a) Financiamento de linha vital de pesquisa que acabe introduzindo um produto novo e importante. b) Demissão de funcionário devido a problemas recentes de mal desempenho.
TIPOS DE DECISÃO...
PROGRAMADAS

Depende do efeito de posição (informações que se pode obter em função do cargo ocupado).
Depende do efeito de disposição (características mentais, cognitivas e afetivas).
LIMITAÇÕES DO DECISOR...
Decisões são satisfatórias e não ótimas.
Limitação do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções.
Considera a otimização da decisão como uma ficção.
Impossibilidade material de obter todas as informações: devido a tempo e custo envolvido
Pressões afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o conteúdo das decisões.
RACIONALIDADE LIMITADA
A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais não são a mera justaposição das partes.
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
Teoria Estruturalista organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. (exercito, escolas, hospitais, igrejas, prisões).
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Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
Estudioso de Destaque: AMITAI ETZIONI
Tentou conciliar questões das teoria clássica, de relações humanas e da teoria da burocracia.
Procura inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo (sociedade das organizações).
Análise das organizações: múltipla e globalizante
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
A abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
Organização Formal e Organização Informal
Recompensas Salariais, Materiais, Sociais e Simbólicas
Níveis Hierárquicos de uma Organização
Diferentes Tipos de Organizações
Análise Intra-Organizacional e Análise Inter-Organizacional
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
Objetivos organizacionais
Homem organizacional: desempenha diferentes papéis em diferentes organizações.
Conflito organizacional: desejável e fundamental para a mudança e desenvolvimento organizacional
Um pouco sobre:
Teoria Estruturalista ...
As organizações vivem e operam em um ambiente do qual recebe insumos e entradas, no qual coloca seus produtos ou saídas.
E neste ambiente existem os mercados com os quais as organizações se relacionam e dos quais é dependente (Economia, leis, cultura, sociedade, concorrência, tecnologia).
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Teoria dos Sistemas trouxe o conceito da construção de modelos organizacionais como sistemas abertos que interagem com o ambiente e compostos de subsistemas.
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Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
As organizações são analisadas como sistemas abertos.

Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Abordagem Sociotécnica
As organizações são tratadas como “sistemas sociotécnicos compostos pelos subsistemas social e técnico”, sendo que a visão desses dois subsistemas é integrada (e não dissociada) e as mudanças percebidas em cada um deles, refletem-se no sistema como um todo.
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Subsistema Técnico: corresponde às tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, os equipamentos, as ferramentas, os procedimentos e normas operacionais, sendo, portanto, responsável pela eficiência potencial da organização.
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Subsistema Social: refere-se às características (fisiológicas, psicológicas...) e relações sociais daqueles encarregados da execução da tarefa, que transformam a eficiência potencial em eficiência real.
Um pouco sobre:
Teoria dos Sistemas ...
Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
“Incerteza sobre se uma coisa acontecerá ou não.” (AURELIO)
“Circunstância imprevista.”
“...algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias.” (CHIAVENATO)
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Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
A Teoria da Contingência desloca o foco de dentro para fora da organização.
Características ambientais condicionam as características organizacionais. Nada é absoluto nas organizações ou na teoria da administração;
Relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas para alcançar os objetivos;
Tudo é relativo... Tudo depende...
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Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
Não há “a melhor maneira” (“the best way”) de se organizar, tudo depende das características ambientais significativas para a organização;
Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo, tudo depende. ( relação funcional  se-então );
Características ambientais são variáveis independentes, enquanto as características organizacionais são variáveis dependentes daquelas.
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Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
Eficácia organizacional não será alcançada utilizando-se um único modelo organizacional.
Não existe uma “forma única e melhor de se organizar” para que a empresa consiga atingir os seus objetivos (variados) dentro de um determinado ambiente (variado);
Estrutura e funcionamento das organizações dependem da interface com o ambiente externo.
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Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
Nova concepção de organização:
a estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (Chiavenato, 1976).
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Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
A tese central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente válido, ótimo ou ideal para todas as situações.
O que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situação determinada.
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Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
Variáveis que produzem maior impacto sobre a organização:
Ambiente: tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema).
Geral - condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.
De Tarefa - fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras.
Tecnologia: conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características.
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Um pouco sobre:
Teoria da Contingência ...
Exemplos:
produção de navios, motores de grande porte, aviões comerciais, locomotivas.
montadoras de automóveis
produção nas refinarias de petróleo, produção química, siderúrgicas.
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Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
Nas Teorias dos Sistemas e da Contingência, as organizações são consideradas sistemas inseridos em sistemas maiores, aos quais devem adaptar-se, a fim de sobreviver.
De acordo com a Teoria da Contingência, deve ter uma estrutura autônoma e diferenciada, do tipo orgânico, ou deverá adotar formas mecânicas. Essas teorias colocam a organização em uma posição passiva de pura adaptação ao ambiente.
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Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
A Teoria da Dependência de Recursos reconhece que as organizações são dependentes do ambiente, no que se refere aos recursos para sobreviver e crescer, porém, oferece outra visão, sustentando que as mesmas não devem adaptar-se de modo passivo ao meio externo.
Então, a fim de evitar a diminuição desses recursos, as organizações tentam influenciar ativamente o curso dos acontecimentos em seu meio.
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Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
A Teoria da Dependência analisa quais são as estratégias desenvolvidas por um grupo organizacional, em suas relações com os outros, para preservar e aumentar seus recursos fundamentais. Um dos fatores-chave, neste contexto, é a capacidade estratégica do grupo organizacional. Em outras palavras, sua capacidade política em negociar e estruturar relações de poder. O grupo organizacional é visto aqui como um ator social, em face de outras organizações com as quais interage e constrói seu ambiente (Scott, 1987).
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As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis:
Em relação às organizações de outros setores
Em relação às organizações de seu próprio setor
As organizações podem desenvolver interdependências simbióticas complementares, não competitivas (relação fornecedor-cliente)
As organizações podem ser competitivas quando estão no mesmo setor e disputam produtos e serviços escassos dos quais ambas necessitam para sua sobrevivência.
Os recursos podem ser: matérias-primas, fundos, pessoal ou operações e serviços, e de produção.
Nenhuma organização é capaz de gerar todos os recursos necessários para desempenhar as suas atividades e nenhuma organização será capaz de se tornar independente.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
125
A Teoria da Dependência de Recursos analisa o ambiente do ponto de vista de uma dada organização, ou seja, analisa quais estratégias estão sendo desenvolvidas por um grupo organizacional em suas relações com os outros para preservar e aumentar os seus recursos fundamentais.
As organizações tentam gerir dificuldades e incertezas, que resultam da necessidade de adquirir recursos do ambiente.
Ênfase do poder no interior das organizações.
Considera as ações de decisões organizacionais.
Um dos fatores-chave de análise é a capacidade estratégica do grupo organizacional, ou seja, a sua capacidade política em negociar e estruturar relações de poder.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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126
Os administradores gerem o ambiente de modo idêntico as organizações.
Unidades organizacionais que tem capacidade para lidar com limitações, incertezas e contingências são aquelas que detém o maior poder no âmbito organizacional.
Em vez de receptoras passivas das forças ambientais, as organizações tomam decisões estratégicas visando se adaptar ao meio.
A escolha da estratégia é fundamental , pois as decisões são tomadas entre um conjunto de alternativas.
As organizações procuram desenvolver estratégias nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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O controle do ambiente externo engloba três aspectos:
O ambiente social, que explicita que a organização necessita deixar as crenças internas, deve estar atenta também as demandas externas.
Poder de reação, que está na capacidade de análise e entendimento das coerções ambientais para se adaptar ao ambiente.
Avaliar a sua dependência de recursos e se estes são passiveis ou não de alteração.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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As fontes de recursos são outras organizações, por isso, o modelo da dependência de recursos pode ser considerado interorganizacional.
Vínculos interorganizacionais implicam em negociação e concessão logo perda da relativa liberdade.
Desta forma, as organizações procuram desenvolver estratégias nas quais consigam maior segurança e controle de recursos ao mesmo tempo que procuram manter o máximo de autonomia possível
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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Existem três maneiras pelas quais as escolhas estratégicas são feitas com relação ao ambiente:
Autonomia dos diretores na tomada de decisão.
Manipular o próprio ambiente.
Estabelecer conexões interorganizacionais
Quanto mais formalizado for o vínculo que uma organização estabelecer com outra, a fim de controlar recursos escassos, maior será a perda de autonomia dessa organização. Ex.: fusões, joint-ventures, contratos, etc.
Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de que necessita, mais formal será o acordo que a organização estabelecerá com a outra da qual depende.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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As condições ambientais particulares são percebidas e avaliadas de maneira diferente por diferentes pessoas.
Isto faz com que organizações diferentes venham agir agem de forma diferente diante de condições ambientais semelhantes.
Formas de reter mudanças
Burocratização: Assegura a obediência a política da empresa.
Socialização de novos integrantes; Permite que a cultura da empresa seja transmitida aos novos membros.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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Considerações a respeito da teoria da dependência de recursos:
Importância do local, da geografia, da localização física em relações interorganizacionais.
Ignora os efeitos ambientais sobre outras importantes organizações.
Ênfase na acumulação de vantagens competitivas e de recursos, o que faz com que muitas organizações venham a agir de forma ilegítima.
A dependência de recursos pressupõe um certo nível de gestão discricionária.
Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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Considerações a respeito da teoria da dependência de recursos:
Os gestores usam seu poder para influenciar as transações, a fim de limitar a independência das entidades supostamente independentes.
Deixa de lado as metas organizacionais.
O comportamento empresarial pode ser mais facilmente explicado pelas idéias da dependência de recursos do que por idéias de mercados eficientes.
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Um pouco sobre:
Teoria da Dependência de Recursos...
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Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
Uma empresa é socialmente responsável quando…
… vai além da obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança e saúde para os trabalhadores, e faz isso por acreditar que, assim, será uma empresa melhor e estará contribuindo para a construção de uma sociedade mais justa.
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Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
Doutrina da Responsabilidade Social:
A empresa...
- usa recursos da sociedade e
- tem responsabilidades em relação à sociedade.
Proposição: As organizações provocam efeitos que nem sempre são bons para seus stakeholders. Seus benefícios para a coletividade são contrabalançados pelos prejuízos causados, mesmo que involuntariamente.
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Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
Doutrina do Interesse do Acionista:
Não cabe à empresa resolver problemas sociais...
A responsabilidade da empresa é maximizar o lucro dos acionistas.
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Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
Certificações Internacionais
Existem para se padronizar normas, com o intuito de terem transparência na prestação de contas, fundamentais para qualquer processo de gestão socialmente responsável. A SA-8000 e a AA-1000 são duas certificações internacionais das mais respeitadas no mundo.
Balanço Social
O Balanço Social demonstra tudo o que uma empresa investiu em seus colaboradores e na sociedade, devendo ser de fácil entendimento, para que qualquer pessoa possa ler e entender as informações ali contidas.
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Um pouco sobre:
Responsabilidade Social ...
A Responsabilidade Social passa, obrigatoriamente, por um conjunto de ações que transcende ao importante item de preservação ambiental e se expande para a melhoria das condições de trabalho, de assistência médica e social, além de incentivo às atividades culturais, artísticas, bem como à preservação, reforma e manutenção de bens públicos e religiosos.
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Um pouco sobre:
Administração Participativa...
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A idéia da Administração Participativa é uma das mais antigas, nasceu na Grécia, com a Democracia, há mais de 2000 anos.
Mas, revela-se como um paradigma, pois é uma das mais avançadas formas de gestão administrativa da atualidade.
Administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações.
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
141
Participação não é natural nos modelos convencionais de Administração;
A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas;
A participação aproveita o potencial intelectual, aumentando a qualidade das decisões e a maior satisfação e motivação;
Aprimora a competitividade das organizações.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
142
Modelos de Administração
Há dois modelos de Administração que usam em doses diferentes os ingredientes abaixo: Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritário) e o Modelo Participativo (ou Consultivo-participativo).
Autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia são ingredientes que se combinam em várias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas famílias, grupos, organizações e sociedade.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
143
Modelo Diretivo (ou Diretivo-autoritário):
Predomina a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos, para obter obediência.
Estrutura administrativa centralizada.
As chefias dispõem de instrumentos coercitivos para reforçar sua autoridade.
Os cargos são definidos com detalhes, com pouca autonomia.
A
administração é orientada por um raciocínio linear e mecanicista.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
144
Modelo Participativo (ou Consultivo):
Predomina a Liderança, a disciplina e a AUTONOMIA;
Auto-gestão de suas responsabilidades;
A disciplina é por auto-crítica e auto-controle;
Uso do Empowerment.
Empresas que utilizam o modelo Participativo é chamada de Orgânica.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
145
A Visão em relação aos funcionários está para: subordinados, subalternos e serviçais;
Ilusão que o paradigma Ford-Taylor seria o mais produtivo;
Os cargos e a divisão de trabalho são rigidamente estruturados;
Toda iniciativa depende dos chefes e especialistas;
A Opinião dos subalternos nunca era considerada, pois seria infundada e incoerente;
Não utiliza o potencial de Auto-gestão;
Surgiram muitas críticas ao Modelo Diretivo da Administração: Ineficiência global do sistema; Fragilidade da Empresa; Insatisfação e desmotivação dos trabalhadores e Autoritarismo.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Problemas do Modelo Diretivo
146
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Comparação entre os Sistemas Diretivos e Participativos, (Likert):
Diretivo
Participativo
Subordinado não tem liberdade para discutir problemas com superiores;
Processos de liderança envolve confiança entre superiores e subordinados;
Atitudes desfavoráveis em relação à empresa;
Motivação tem por base a participação das pessoas;
Informação de cima para baixo, distorcida e imprecisa.
Informação correndo livremente em todos as direções;
Processo de interação limitado;
Processo de interação livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos;
Definição de metas feita apenas no topo da organização, sem participação dos níveis inferiores;
definição participativa de metas;
Controle centralizado;
Controle disperso, baseado noauto-controle;
Pessoas não se comprometem com as metas de desempenho.
Metas elevadas de desempenho, aceitas por todos.
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As Estratégias de Administração Participativa agrupam-se em cinco categorias principais:
1- Aprimoramento da informação,
2- Participação no processo decisório,
3- Participação na direção e
4- Participação os resultados,a
5- Autogestão.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Estratégias de participação
Estratégias de participação
1- Aprimoramento dos canais de comunicação empresariais:
Mecanismos para ouvir o cliente: Call Center (0800), Reuniões periódicas com grupos de Clientes (hora da verdade); Marketing de Relacionamento (CRM); Clínica de novos produtos, etc.
Mecanismos para ouvir o Funcionário: Programas de sugestões, Ouvidoria, Pesquisas de clima Organizacional (termômetro de satisfação) e reuniões diretas freqüentes de gerentes com funcionários. Importante instalar canais de comunicação com todos na empresa, comunicação ascendente e lateral, além da descendente.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Estratégias de participação
1- Aprimoramento dos canais de comunicação empresariais:
Administração Visual: Selecionar uma comunicação visual através de painéis nos locais de trabalho com informações a respeito das operações, Ex: volume de produção, qualidade e satisfação do cliente.
Redução da distância social: Reduzir símbolos de diferenciação das classes ocupacionais, como restaurantes , uniformes e escritórios que são mais luxuosos conforme a escala hierárquica.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Estratégias de participação
2- Envolvimento no processo decisório: Vai além da simples comunicação. Significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre problemas no local de trabalho.
Decisão participativa: Consultiva e compartilhada. Quando se fazem consultas para pedir opiniões a decisão é consultiva. As decisões compartilhadas são aqueles em que há compromisso de acordo, sendo o consenso o resultado.
Equipes Autogeridas: A delegação de autoridade (Empowerment) e o aprimoramento da comunicação dentro de um grupo são as características básicas desta estratégia de participação.
Co-gestão ou participação na direção: Participar institucionalmente da estrutura de poder da organização ou Empresa. Inventada na Alemanha, a participação do funcionário na Diretoria se faz por eleição dos Colegas funcionários, via colegiado ou comissão representante desses funcionários.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Estratégias de participação
3- Participação na Direção: Aos funcionários é possibilitada a participação na direção da empresa, esta deve se dar a partir de escolha pelos funcionários conforme processo definido nos estatutos.
4- Participação nos Resultados: Podendo ser implantada em qualquer etapa do estágio da vida da empresa. Os funcionários podem participar do faturamento, dos incrementos nas recitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da propriedade da empresa.
A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem participar de algumas maneiras dos benefícios dos resultados de seus esforços.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Estratégias de participação
5- Autogestão: É a autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, para administrar uma empresa ou empreendimento. Ela só existe quando os participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como no caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações, grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes.
Assembléias, Plebiscitos e Reuniões são os principais instrumentos de Autogestão.
Nas grandes empresas a autogestão é representada por um colégio de administradores, assume o modelo de democracia representativa, pequeno grupo administra em nome dos demais.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
A implantação da A. P. envolve mudança em três aspectos da organização: comportamento, estrutura e visão sistêmica.
Comportamento: Mudar o comportamento diante das pessoas, substituindo estilos tradicionais de autoritarismo, imposição, indiferença, paternalismo, por atitudes de cooperação, liderança, autonomia e responsabilidade.
Estrutura: Redesenhar as estruturas administrativas. Cargos, grupos de trabalho e a estrutura como um todo são organizados de modo que a participação depende não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também e principalmente do SISTEMA de normas e procedimentos.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Implantação da administração participativa
Visão sistêmica: A administração deve ser compartilhada em todos os sentidos, não apenas nas relações com os funcionários. São consultados: Clientes, fornecedores, distribuidores, assistência técnica.
A organização procura ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, e também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as informações que possam ajudar no aprimoramento da administração.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Implantação da administração participativa
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Saturn Corporation, empresa criada pela General Motors, no final da dácada de 80, com objetivo de concorrer diretamente com os carros japoneses. Foi criado o grupo dos 99, com participação direta dos membros do sindicato dos trabalhadores das montadoras de veículos. A estrutura organizacional é administrada por grupos que desfrutam de poderes de decisão para selecionar fornecedores, adquirir materiais, contratar novos funcionários e distribuir tarefas entre seus membros. E virtualmente administrada por uma dupla, pelo Presidente nomeado pela General Motors e o Delegado sindical.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Empresas que adotaram Administração Participativa:
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SEMCO: Ricardo Semler, em 1970, através do seu livro “Virando a própria mesa”, mostra como alterou radicalmente sua estrutura administrativa, delegando o máximo de responsabilidades aos funcionários, inclusive com eleições diretas dos chefes pelos subordinados. A Grande contribuição de Semler foi o princípio que diferencia e separa a propriedade da administração.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Empresas que adotaram Administração Participativa:
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Toyota: Nos anos 50 a Toyota foi a primeira empresa japonesa a conseguir fazer mais produtos, de melhor qualidade, usando número menor número de funcionários e chefes.
Um pouco sobre:
Administração Participativa...
Empresas que adotaram Administração Participativa:
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F i m
Processos Básicos de Administração
“Administrar é Interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio de PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO , DIREÇÃO E CONTROLE de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação”
Idalberto Chiavenato, 998, p.9
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Processos Básicos de Administração
“São 4 os processos básicos da administração: PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO(LIDERANÇA) E CONTROLE, eles pressupõem um conjunto de papéis:
inter pessoal (representante, líder, elo de ligação),
informacional (monitor, disseminador, interlocutor) e
decisorial (empreendedor, conciliador, alocador e negociador)”
Henry Mintzberg, 1973, apud David Hapton, 1983, p.30
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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
1.PLANEJAMENTO
Identificar quais são os objetivos de uma organização, quais são os meios disponíveis para atingi-los e qual a melhor forma de utilizá-los .
Estabelecer objetivos e missão;
Examinar as alternativas;
Determinar as necessidades de recursos;
Criar as estratégias para resultados.
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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
2. ORGANIZAÇÃO
Consiste em implementar plano estratégico, alocando os recursos disponíveis de forma otimizada .
Criar estrutura organizacional;
Desenhar os cargos e tarefas específicas;
Coordenar as atividades de trabalho;
Estabelecer políticas e prioridades;
Definir a alocação de recursos.
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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
3. DIREÇÃO
Trata-se da manutenção das rotinas operacionais e do estimulo a iniciativa inovadoras, garantindo um alto grau de motivação e uma permanente troca entre o cumprimento dos objetivos da organização e dos indivíduos que nela trabalham. um ciclo contínuo.
Conduzir e motivar os empregados na realização das metas organizacionais;
Estabelecer comunicação com os trabalhadores;
Apresentar solução dos conflitos;
Gerenciar mudanças.
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FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
4. AVALIAÇÃO e CONTROLE
Identificar problemas internos á empresa e inerentes ao seu ambiente externo, buscando ajustar as variáveis controladas a estas condições. O resultado desta avaliação servirá de base para a retomada do processo de planejamento, em um ciclo contínuo.
Medir o desempenho;
Estabelecer comparação do desempenho com os padrões estabelecidos.
Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.
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Eficiência e Eficácia
EFICÁCIA: É uma medida do alcance de resultados.
EFICIÊNCIA: É uma medida da utilização dos recursos nesse processo.
EFICIÊNCIA esta voltada para a melhor maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos) a fim de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias primas) sejam aplicadas da forma mais racional possível.
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Eficiência e Eficácia
Quando o administrador utiliza os instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados , isto é, para verificar se as coisas bem feitas são as coisas que realmente deveriam ser feitas, então ele está se voltando para EFICÁCIA (alcance dos objetivos por meios dos recursos disponíveis).

167
Eficiência e Eficácia
A EFICIÊNCIA preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos mais indicados que precisam ser devidamente planejados e organizados a fim de assegurar a otimização da utilização dos recursos disponíveis.
A EFICIÊNCIA não se preocupa com os fins, mas simplesmente com os meios. O alcance dos objetivos visados não entra na esfera da competência da Eficiência: é um assunto ligado a Eficácia.
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EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
JOGAR FUTEBOL COM ARTE
GANHAR A PARTIDA
REZAR
GANHAR OS CÉUS
PRÁTICA DOS VALORES
RELIGIOSOS
PRESENÇA NOS TEMPLOS
CUMPRIR TAREFAS
OBTER RESULTADOS
RESOLVER PROBLEMAS
ATINGIR OBJETIVOS
FAZER CORRETAMENTE AS COISAS
FAZER AS COISAS CERTAS
ÊNFÂSE NOS MEIOS
ÊNFASE NOS RESULTADOS
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O que o gerente deve fazer?
Descreva quais atividades que um gerente deve desempenhar em uma organização e quais atividades ele não deve fazer.
Como o gerente deve ser?
Elenque as principais características pessoais que um gerente deve ter para bem exercer sua função e liste os principais defeitos de um gerente.
170
O Papel dos Gerentes
170
Conceitos
Gerentes são os agentes ou protagonistas do processo administrativo;
São funcionários responsáveis pelo trabalho de outros funcionários nas organizações;
São também chamados chefes ou dirigentes.
171
Papel dos Gerentes
171
HENRI FAYOL (1916) Processo Administrativo
CHESTER BARNARD (1938) Funções do executivo
HERBERT SIMON (1960) Processo decisório
HENRY MINTZBERG (1973) Papéis do gerente
ROSEMARY STEWART (1982) Processo decisório
FRED LUTHANS (1988) Desempenho dos gerentes
ANDREW GROVE (1983) Adm. de alta performance
Principais Autores
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O trabalho do dirigente, segundo Fayol consiste em:
Estabelecer metas;
Definir diretrizes;
Atribuir responsabilidades aos integrantes da organização;
Tomar decisões.
Papel do Gerente - FAYOL
173
1.DIVISÃO DO TRABALHO: designação de tarefas específicas para cada pessoa.;
2.AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: direito de mandar e o poder de obedecer. A sanção que acompanha o exercício do poder;
3.DISCIPLINA: respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes;
FAYOL – Princípios de Administração
174
4.UNIDADE DE COMANDO: de forma que cada pessoa tenha apenas um superior;
5.UNIDADE DE DIREÇÃO: um só chefe e um só programa para o conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo;
6.INTERESSE GERAL: subordinação do interesse individual ao interesse geral;
FAYOL – Princípios de Administração
175
7. REMUNERAÇÃO DO PESSOAL: de forma eqüitativa, e com base tanto fatores internos quanto externos;
8.CENTRALIZAÇÃO: equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados;
9.CADEIA ESCALAR: (Linha de Comando): hierarquia;
FAYOL – Princípios de Administração
176
10.ORDEM: um lugar para cada pessoa e cada pessoa no seu lugar;
11.EQÜIDADE: tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários;
12.ESTABILIDADE DO PESSOAL: manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento;
FAYOL – Princípios de Administração
177
13.INICIATIVA: faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes;
14.ESPÍRITO DE EQUIPE: desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro da força de trabalho.
FAYOL – Princípios de Administração
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I- Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.
II- Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
III- Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes
179
IV- Harmonizar atividades e coordenar esforços.
V- Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa.
VI- Organizar a seleção eficiente do pessoal.
VII-
Definir claramente as obrigações.
VIII- Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes
180
IX- Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
X- Usar sanções contra faltas e erros;
XI- Manter a disciplina;
XII- Subordinar os interesses individuais ao interesse geral;
FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes
181
XIII- Manter a unidade de comando;
XIV- Supervisionar a ordem material e humana;
XV- Ter tudo sob controle;
XVI- Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
FAYOL - Os 16 deveres dos gerentes
182
CHESTER BARNARD
e as Funções do Executivo
Funções do Executivo
Incutir Senso de Propósito Moral
Trabalhar com a Organização Informal
Facilitar a Comunicação
Tomar Decisões
Entender a Aceitação da Autoridade
183
Responsabilidades Principais
Desenvolver e manter um sistema de comunicação com a organização informal;
Promover a formação e a manutenção de um sistema de recursos humanos;
Formular e definir os propósitos, objetivos e fins da organização.
CHESTER BARNARD
e as Funções do Executivo
184
Decisão
Concepção
Prospecção
Problema
HERBERT SIMON
O Processo Decisório
julgamento e avaliação de alternativas
criação de alternativas
análise de um
problema ou
situação que
exige solução
185
Cada fase é um processo decisório em si, assim como a implementação das decisões.
As decisões gerenciais, de acordo com Simon, têm sua base na teoria econômica tradicional, que pressupõe a maximização dos ganhos por meio da racionalidade.
O homem econômico seleciona o melhor curso de ação, entre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limitantes e não é possível apreender toda a complexidade do mundo.
HERBERT SIMON
O Processo Decisório
186
PROGRAMADAS

São repetitivas e tomadas
automaticamente.
Hábitos;
Rotinas;
Manuais de Instruções;
Operações padronizadas.
NÃO-PROGRAMADAS
Não dispõem de soluções
automáticas.
Lançar novos produtos;
Reduzir o quadro de funcionários;
Mudar a sede da empresa.
HERBERT SIMON
O Processo Decisório
Mintzberg questiona a idéia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam.
Essas funções dizem respeito ao processo administrativo, mas os gerentes têm muitas outras funções.
Ou seja, os gerentes tem outras responsabilidades gerenciais além do desempenho das funções do processo administrativo.
HENRY MINTZBERG
e os Papéis Gerenciais
HENRY MINTZBERG
Dez papéis que os gerentes desempenham
Empreendedor (Entrepeneur)
Controlador de distúrbios
Administrador de recursos
Negociador
Figura de proa
Líder
Ligação
Monitor
Disseminador
Porta-voz
PAPÉIS DE DECISÃO
PAPÉIS INTERPESSOAIS
PAPÉIS DE INFORMAÇÃO
Entrepreneur: como entrepreneur (intra-empreendedor), o gerente é iniciador e planejador da maior parte das mudanças controladas em sua organização.
Controlador de distúrbios: são as situações que estão parcialmente fora do controle gerencial;
Negociador: é o gerente que lidera os representantes de sua organização nessas negociações, que podem lidar com sindicatos, clientes, credores ou empregados individuais, entre outras possibilidades.
Administrador de recursos: é inerente à autoridade formal, está presente em praticamente qualquer decisão que o gerente tome;
HENRY MINTZBERG
e os Papéis de Decisão
190
Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representante (relações públicas) da organização.
Líder: a liderança envolve todas as atividades interpessoais nas quais há alguma forma de influência.
Ligação: envolve a teia de relacionamentos que o gerente deve manter.
HENRY MINTZBERG
e os Papéis Interpessoais
Monitor: o gerente recebe ou procura informações que lhe permitem entender o que se passa em sua organização e no ambiente.
Disseminador: o papel do monitor tem o complemento da disseminação da informação externa para dentro da organização, e de informação interna de um subordinado para outro.
Porta-voz: envolve o papel inverso do disseminador, é a transmissão de informação de dentro para o meio ambiente da organização.
HENRY MINTZBERG
Papéis de Informação
Ao contrário do modelo de Mintzberg e de outros autores, Stewart não procura interpretar o conteúdo dos cargos gerenciais. Ela não diz qual o trabalho dos gerentes, mas como se pode estudá-lo.
Os pontos principais na visão de Rosemary Stewart são:
ROSEMARY STEWART
e as Escolhas Gerenciais

RESTRIÇÕES

ESCOLHAS

EXIGÊNCIAS
Três dimensões do papel dos gerentes
RESTRIÇÕES: são os fatores internos ou externos à organização que limitam o que o ocupante do cargo pode fazer;
ESCOLHAS: são as atividades que o ocupante do cargo pode realizar, mas não é obrigado a realizar.
EXIGÊNCIAS: são as tarefas que o ocupante de qualquer cargo gerencial deve necessariamente desempenhar;
ROSEMARY STEWART - Escolhas Gerenciais
Classificou as atividades dos gerentes em quatro categorias:
Funções gerenciais: tomar decisões, planejar e controlar;
Comunicação: trocar e processar informações, processar documentação;
Administração de recursos humanos: motivar, resolver conflitos, colocar pessoal, treinar;
Relacionamento (networking): manter relações sociais, fazer política, interagir com pessoas de fora da organização.
FRED LUTHANS - Desempenho dos Gerentes
ANDREW GROVE
Princípios de administração
Níveis de Administração
Diretores
Vice-Diretores
Assessores
Gerentes de Revisão,
de Departamento e de Seção

Supervisores
Mestres e Líderes de Turma
ALTA ADMINISTRAÇÃO
GERÊNCIA INTERMEDIÁRIA
SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA
ROBERT KATZ
Habilidades Gerenciais
Administração superior
Gerência Intermediária
Supervisão de primeira linha
HABILIDADES CONCEITUAIS
HABILIDADES HUMANAS
HABILIDADES TÉCNICAS
Diferenças entre Chefe e Líder
Trata seus funcionários com respeito.
Trata seus funcionários como simples executores de tarefas.
Diz: “Fomos nós que erramos”, assumindo também a responsabilidade quando tem participação no erro.
Diz: “Foi fulano quem errou”, nunca assumindo responsabilidade pela sua participação.
Diferenças entre Chefe e Líder
Chama sua equipe e mostra o caminho certo para executar a tarefa.
Não orienta, apenas exige a execução da tarefa corretamente.
Manda o funcionário executar a tarefa.
Manda o funcionário executar a tarefa, dando as informações necessárias e apoio nas dificuldades.
Diferenças entre Chefe e Líder
Se um funcionário chegou atrasado diz: "o regulamento interno não permite...
Se um funcionário chegou atrasado diz: " Procura saber as razões do atraso e dá conselhos para o funcionário, verificando quando existe culpa.
Faz das relações humanas um mágico poder.
Pouco se importa com os problemas de sua equipe.
Diferenças entre Chefe e Líder
Faz do trabalho um sacrifício.
Faz do trabalho um prazer.
Ouve sugestões e compreende pontos de vista diferentes dos seus.
Aceita ideias úteis vindas da equipe.
É fechado e não aceita ideias da sua equipe.
Diferenças entre Chefe e Líder
Apoia o funcionário quando este tem razão, inclusive defendendo-o junto aos seus superiores.
Concorda com seus superiores, mesmo sendo injusto e prejudicando os seus funcionários.
Trata todos os funcionários com igualdade, independente das qualidades e deficiências de cada um.
Trata os funcionários de acordo com merecimento de cada um, recompensando e punindo com justiça.
Diferenças entre Chefe e Líder
Sabe reconhecer um trabalho bem efeito, elogiando sua equipe. Também faz críticas quando encontra erros.
Está sempre criticando o trabalho e mostrando sua insatisfação.
Diferenças
entre Chefe e Líder
É honesto e sincero, inspirando confiança, dando as informações necessárias e guardando para si apenas os assuntos confidenciais.
Manipula os funcionários usando mentiras e escondendo informações de interesse da equipe.
Fala em NÓS.
Fala em EU.
Paradigmas Tradicionais
Paradigmas
do Limiar do Século XXI
RevoluçãoIndustrial– substituição epotencializaçãodo trabalho humano por máquinas.
Revolução Digital– substituição epotencializaçãodas atividades humanas de decisão,informação e comunicaçãopor computadores.
Classe operária numerosa, em conflito com uma classe de patrões e gerentes.
Sindicatoscom poder ou no poder; Trabalhadores em serviços e com conhecimento e profissionais liberais mais numerosos que os operários clássicos.
Empregados .
Colaboradores.
Administração no Presente
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Paradigmas Tradicionais
Paradigmas
do Limiar do Século XXI
Trabalhadorespecializado.
Grupos de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educação de nível superior.
Grandes estruturas organizacionais.
Estruturas organizacionais enxutas.
Eficiência.
Competitividade.
Interesse da empresa e do acionista.
Ética, responsabilidade social, governança corporativa,ecoeficiência.
Administração no Presente
Antes de falar ... escute!
Antes de escrever ... pense!
Antes de gastar ... ganhe!
Antes de julgar ... espere!
Antes de desistir ... tente!
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*
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Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
Avaliação negativa das pessoas
Visão do homem como um ser definitivo
Não aceitação das diferenças individuais
Ênfase nos cargos e não nas pessoas
Supressão da expressão de sentimentos
Uso de máscara e representação
Uso do status para manter poder e prestígio
Desconfiança em relação às pessoas
Fuga à aceitação de riscos
Ênfase na competição entre as pessoas
Visão das pessoas como seres humanos
Visão do homem como um ser em crescimento
Aceitação e utilização das diferenças individuais
Visão do indivíduo como uma personalidade
Possibilidade de expressão dos sentimentos
Adoção do comportamento autêntico
Uso do status para atingir objetivos
organizacionais
Confiança nas pessoas
Desejo e aceitação de riscos
Ênfase na colaboração entre as pessoas