Aula 3 P Remunerao Estrat. e Desenvolv. de Carreiras Profa. Melissa Antonychyn

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Profa. Melissa Antonychyn
tutoriarecursoshumanos@grupouninter.com.br
MBA em Gestão de Recursos 
Humanos
Remuneração Estratégica e 
Desenvolvimento de 
Carreiras
Aula 3 Sistemas de Remuneração –
Tradicionais e Estratégicos
 Principal elemento de 
diferenciação das pessoas na 
empresa. É por meio da 
remuneração fixa que as pessoas 
conseguem enxergar sua posição 
relativa na empresa e no 
mercado de trabalho
Remuneração Fixa
 Caracterização e análise dos 
cargos existentes na empresa
 Definição da forma de diferenciar 
os cargos na empresa
Estabelecimento da 
Remuneração nas Bases 
Tradicionais
 Estabelecimento do valor a ser 
pago para os diferentes cargos, 
observando sua importância 
relativa dentro da empresa e em 
relação ao mercado
 Primeira fase – planejamento 
e divulgação do plano:
• elaboração do plano
• discussão do plano com as chefias
• aprovação do plano
• divulgação do plano para os 
funcionários
Implantação do Plano de 
Cargos e Salários
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 Segunda fase – análise dos 
cargos:
• coleta de dados
• descrição de cargos
• especificação dos cargos
• titulação dos cargos
• classificação de cargos conforme 
os grupos ocupacionais
• catálogo de cargos
 Terceira fase – avaliação dos 
cargos:
• avaliação dos grupos 
ocupacionais
• escolha do método de avaliação
 Exemplo para definição e 
graduação de um fator de 
avaliação:
Parte A
Escalonamento dos cargos-chave no 
fator experiência
Parte B
Definição e graduação do fator 
experiência
Escalonamento Cargo/experiência Grau Descrição
6 Auditor sênior (6 anos) F Acima de 5 anos
5 Auditor pleno (4 anos)
Técnico em contabilidade 
sênior 
(4 anos)
E De 3 a 5 anos
4 Comprador (2 anos)
Técnico em contabilidade 
(2 anos)
Analista de cargo pleno 
(2 anos)
D De 1 a 3 anos
3 Analista de cargos júnior
(1 ano)
C De 6 meses a 1 ano
2 Auxiliar de pessoal 
(6 meses)
Auxiliar de contabilidade 
(5 meses)
B De 3 a 6 meses
1 Datilógrafo (3 meses)
Contínuo (3 meses)
A Até 3 meses
 Quarta fase – pesquisa 
salarial:
• escolha dos cargos
• escolha das empresas
• elaboração do manual de coleta 
de dados
• coleta de dados
• tabulação dos dados
• análise dos resultados
• relato às empresas participantes
 Quinta fase – estrutura salarial:
• curva média de mercado
 Sexta fase – política salarial:
• promoção horizontal, promoção 
vertical, reclassificação de cargos, 
remuneração básica (salário de 
contratação), remuneração 
variável, remuneração indireta 
(benefícios sociais) etc.
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 A modernização da gestão 
empresarial e a adoção de novos 
modelos de organização do 
trabalho tende a tornar as formas 
tradicionais de remuneração 
desalinhadas com os processos de 
mudanças que as empresas estão 
passando, como:
Críticas ao Sistema de 
Remuneração Funcional • descentralização da tomada de 
decisão
• forte orientação para resultados,
• maior autonomia para as áreas 
operacionais
• foco na agilidade e flexibilidade, 
e na implementação do trabalho 
em grupo
Resultados:
•pode inibir a criatividade e o 
espírito empreendedor
•promove a obediência aos 
superiores, a normas e 
procedimentos, sem muita 
ênfase nos resultados
 É entendida como o uso 
inteligente de várias modalidades 
de praticar a remuneração em 
uma empresa e também vincular 
a remuneração ao desempenho, 
(...)
Remuneração Estratégica
(...) criando mecanismos de 
incentivo para o alcance de 
objetivos e superação de desafios 
que se colocam periodicamente 
para as empresas, equipes e 
indivíduos
Foco no cargo:
• remuneração funcional
Componentes do Sistema de 
Remuneração Estratégica
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Foco nas pessoas: 
• remuneração por 
conhecimentos/habilidades 
• remuneração por competências
• remuneração variável
Salário indireto:
•benefícios fixos
•benefícios flexíveis
 Consiste em remunerar o 
colaborador pelo que ele sabe 
fazer. É preciso determinar as 
habilidades requeridas, isto é, o 
que se supõe que cada grupo de 
funcionários deva ser capaz de 
fazer (...)
Remuneração por 
Conhecimentos e Habilidades
(...) e avaliar as aptidões de cada 
um para certificar cada habilidade 
requerida
 A remuneração é determinada em 
função das habilidades 
certificadas e aumenta com a sua 
ampliação
 É preciso que a organização 
determine quais são seus fatores 
críticos de sucesso e escolha as 
habilidades em função desses 
fatores
 Esse sistema é mais utilizado nas 
áreas técnicas e operacionais, e 
seu foco são as pessoas e não os 
cargos que ocupam
 Como as pessoas são 
remuneradas em função de suas 
habilidades, elas procuram 
oportunidades de treinamentos e 
às vezes pressionam a empresa 
para treiná-las. A certificação 
das habilidades deve ser um 
procedimento definido em norma 
pela própria empresa
 Competências organizacionais:
• podemos utilizar a analogia feita 
por Prahalad e Hamel, que 
comparam as competências às 
raízes de uma árvore, as quais 
oferecem à organização 
alimento, sustentação e 
estabilidade. (...)
Remuneração por 
Competências
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(...) Essas competências 
impulsionam as organizações, 
que fazem uso constante delas e 
estimulam seu fortalecimento à 
medida que aprendem novas 
formas para usá-las da maneira 
mais adequada (FLEURY; 
FLEURY, 1995)
 Competências organizacionais 
são processos, funções, 
tecnologias e pessoas, que 
tornam possíveis a uma empresa 
entregar produtos e serviços 
com alta qualidade, velocidade, 
eficiência e um serviço ao cliente 
de elevado nível
 É a combinação de habilidades, 
conhecimentos, comportamentos 
de trabalho e atributos pessoais 
observáveis e mensuráveis, que 
induzem à melhoria do desempenho 
do colaborador e ao sucesso da 
organização
 A competência é algo que pode ser 
avaliado, aprendido e disseminado
Competência Individual ou 
Funcional 
 As remunerações, por 
consequência, são diretamente 
vinculadas a um processo de 
certificação, no qual o 
colaborador precisa demonstrar 
sua competência
Remuneração por 
Competências
 Os aumentos de salário, por sua 
vez, não estão vinculados à 
promoção, como acontece nos 
sistemas tradicionais. O uso 
dessa abordagem reforça uma 
estratégia de contínuo 
aprendizado e aperfeiçoamento
 ARAUJO, Luis Cesar G. de; 
GARCIA, Adriana Amadeu. 
Gestão de pessoas. São Paulo: 
Atlas, 2010.
 DUTRA, Joel Souza. Gestão de 
pessoas: modelo, processos, 
tendências e perspectivas. São 
Paulo: Atlas, 2011.
Referências de Apoio
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 GIL. Antonio Carlos. Gestão de 
pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.
 HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. 
Administração salarial: a 
remuneração por competências 
como diferencial competitivo. São 
Paulo: Atlas, 2001.
 LACOMBE, Francisco. Recursos 
humanos, princípios e 
tendências. São Paulo: Saraiva, 
2005.
 PONTES Benedito Rodrigues. 
Administração de cargos e 
salários. São Paulo: LTR, 2006.