Congresso SBAO SAUIPE 2015 VI Brasileiro Sucessão Familiar

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VI Congresso Brasileiro de Administração em Oftalmologia – SBAO
SUCESSÃO FAMILIAR EM HOSPITAIS, CLÍNICAS E CONSULTÓRIOS
Palestrante: Ricardo Colalillo
O grande problema no processo de sucessão em empresas familiares é identificar as principais características do processo sucessório e como equacioná-las.
 falta de planejamento da sucessão; 
 dificuldade do fundador na transferência dos poderes; 
 pouco preparo dos sucessores para o negócio; 
 divergências entre sucedido e sucessor, sócios/familiares; 
 diferenças marcantes na participação acionária;
resistência dos funcionários quanto às futuras mudanças;
 etc...
O grande problema no processo de sucessão em empresas familiares é identificar as principais características do processo sucessório e como equacioná-las. Há um despreparo generalizado para a sucessão, tanto do fundador, que irá ser sucedido, quanto do seu sucessor, quanto dos colaboradores da empresa.
Entre os problemas ligados ao processo sucessório destacam-se: 
- falta de planejamento da sucessão; 
- dificuldade do fundador na transferência dos poderes; 
- pouco preparo dos sucessores para o negócio; 
- divergências entre sucedido e sucessor; 
- divergências entre sócios/familiares; 
- diferenças marcantes na participação acionária;
- resistência dos funcionários quanto às futuras mudanças; 
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Decisões
“O que Funciona”.
Espírito Empreendedor - Fundador
Análise
2. Plano de Negócios.
Onde estamos ? Onde queremos chegar?
Como? A que custo? Em quanto tempo? 
Pessoas Qualificadas 
4. Qualificação e profissionalização.
Quem contribui com o que?
Processo de Sucessão
3. “Mudança para adequar-se ao Futuro”.
Sistema Moderno de Gestão - Sucessor
4 passos...
Atualmente Hospitais, Clínicas e Consultórios precisam tomar decisões para manterem-se operacionais. Muitas sofrem por não terem adotado um Sistema de Gestão, por não serem administradas por pessoas qualificadas em gestão, ou simplesmente por não terem um Plano de Negócios definido para crescer ou manterem-se pequenas.
Outro grande problema enfrentado é a sucessão, muitas vezes familiar, caminhando para a segunda ou terceira geração, sem um planejamento ou reflexão do atual modelo de gestão ou planejamento do Processo Sucessório. Outras vezes, o conflito entre gerações, “o que funciona” versus “mudança para adequar-se ao futuro”, gerando conflitos e dificuldades na gestão. Outra questão passível de análise, o espírito empreendedor, muitas vezes não compartilhado entre os membros da família ou administradores.
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Vale ressaltar que existe uma grande diferença entre aquele que herda por disposição legal, daquele que o faz por vontade 
Na empresa de capital aberto a gestão é atribuída a quem de direito, por competência. 
Na empresa familiar, a gestão pertence inicialmente ao fundador, o qual a passará a um herdeiro, muitas vezes mesmo que ele não possua competência e experiência para assumir tal encargo. 
Vale ressaltar que existe uma grande diferença entre aquele que herda por disposição legal, daquele que o faz por vontade (de quem está dispondo de seus bens). A empresa e a empresa familiar, em si, ambas são uma forma de unidade econômica com princípios e métodos funcionais similares, em que pese haverem diferenças claras no contexto administrativo de cada uma delas. 
Na empresa de capital aberto a gestão é atribuída a quem de direito, por competência. Na empresa familiar, a gestão pertence inicialmente ao fundador, o qual a passará a um herdeiro, muitas vezes mesmo que ele não possua competência e experiência para assumir tal encargo. 
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Ciclo de Vida – 
Ciclo de Vida das Empresas – 
Ciclo de Vida das Empresas Familiares:
Fundação
Crescimento
Apogeu
Declínio. 
O comprometimento do fundador ao criar o negócio, “geralmente” não acontece na segunda geração onde muitos familiares estão no negócio pelo dinheiro e pela obrigação, 
e não pelo comprometimento. 
O ciclo de vida da empresa familiar é definido por (LODI, 1987) através do conjunto de quatro fases: fundação, crescimento, apogeu e declínio. Segundo (LODI, 1994) o comprometimento do fundador ao criar o negócio, geralmente, não acontece na segunda geração onde muitos familiares estão no negócio pelo dinheiro e pela obrigação, e não pelo comprometimento.
O processo sucessório deve, portanto, ser considerado como uma etapa importante e vital para sobrevivência das empresas familiares, necessitando serem tomadas medidas preventivas para que esta difícil etapa tenha o sucesso desejado.
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Nos Estados Unidos, calcula-se que 20% das 500 maiores empresas listadas na revista Fortune são empresas familiares. 
Na Europa aproximadamente 80% das empresas são originadas de empresas familiares. 
No Brasil este número sobe para 99% e empregam mais de 60% da força de trabalho. 
Todas tiveram seus fundadores, que com o talento pessoal conseguiram transformá-las em empresas bem sucedidas. 
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Alguns autores chamam a atenção para a predominância de fatores relacionados com o gerenciamento do processo de sucessão como a principal razão para a fragilidade dos negócios de família. 
2/3 das empresas familiares
vendidas durante o tempo de vida da primeira geração
1/5 das empresas familiares
permanecem nas mãos dos descendentes até a terceira geração
Uma das estratégias mais citadas é a profissionalização, significa o processo de assumir práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas com adoção de métodos impessoais e racionais.
Questões a serem analisadas
	Enquanto o fundador é detentor da posição acionária majoritária na empresa e arbitra (por critérios afetivos) quem é o detentor da verdade ou da melhor idéia. 
	
	
	As pessoas que o cercam são aquelas que adquiriram a sua confiança, mesmo não sendo detentores de habilidades para permanecerem no cargo por muito tempo. 
Nesse sentido, é necessário que o sucessor reconheça o momento certo em que precisa começar a se afastar da empresa e delegar funções aos membros familiares. Pois, um processo de sucessão só se consolida integralmente no momento em que o fundador concebe espaço para a geração futura agir, sem, no entanto, abandoná-la de forma abrupta 
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Questões a serem analisadas
	Com isso “podem ocorrer” disputas de poder entre irmãos ou parentes atrapalhando o cenário familiar e organizacional. 
	
*** No entanto, vale lembrar que existem muitas famílias em que não existe uma rivalidade negativa entre os irmãos. ***
Nesse sentido, é necessário que o sucessor reconheça o momento certo em que precisa começar a se afastar da empresa e delegar funções aos membros familiares. Pois, um processo de sucessão só se consolida integralmente no momento em que o fundador concebe espaço para a geração futura agir, sem, no entanto, abandoná-la de forma abrupta 
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Questões a serem analisadas
	A carreira dos filhos – a tendência natural é pressionar o filho para que escolha a mesma carreira do pai, preferencialmente que o segundo parta do ponto em que o primeiro parou. 
	*** A busca pela perpetuidade familiar muitas vezes não é saudável, o filho pode ter projetos diferentes de seus pais. ***
Nesse sentido, é necessário que o sucessor reconheça o momento certo em que precisa começar a se afastar da empresa e delegar funções aos membros familiares. Pois, um processo de sucessão só se consolida integralmente no momento em que o fundador concebe espaço para a geração futura agir, sem, no entanto, abandoná-la de forma abrupta 
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DILEMA
Mesmo considerando as grandes mudanças no cenário da administração um dilema ainda é equacionado entre as famílias de médicos que construíram seu patrimônio e pretendem deixar suas clínicas para serem geridas pelos seus descendentes “médicos” 
(ou não). 
Não siga os passos!
Siga os passos!
Muitos dos problemas ligados ao processo sucessório tendem a serem minimizados já que geralmente o sucedido
e o sucessor apresentam afinidades entre valores éticos, comportamentais, competências, etc. 
Mas a falta de planejamento da sucessão e a dificuldade do fundador na transferência dos poderes devido ao pouco preparo dos sucessores para a gestão da empresa continuam sendo fatores vitais para o sucesso do negócio.
Mas não podemos descartar que divergências entre o sucedido e o sucessor causadas por diferentes ideais ou filosofias administrativas podem causar turbulência no processo sucessório. 
Outro problema freqüentemente encontrado é que simplesmente o herdeiro não mostrar interesse em administrar a clínica de seus pais e muitas vezes não pretendem assumir a função de “dono” do negócio.
*** Embora nenhum membro da família deva sentir-se obrigado a ingressar no negócio familiar, é importante que todos o conheçam, pois poderão um dia decidir tornar-se donos, sócios ou mesmo herdeiros! ***
O empreendedor tem de entender o projeto dos filhos. 
Ninguém pode resolver a sucessão da empresa à beira da aposentadoria. 
Os filhos só podem assumir se tiverem vocação. 
Têm os filhos que querem, mas não podem. 
Têm os filhos que podem, mas não querem.
Outro ponto de vista da empresa familiar baseada em família de médicos, o fundador não deve pressionar seus filhos para que sejam médicos-administradores...
... mas que os filhos médico, administradores advogados , engenheiros ou qualquer outra profissão, possam desenvolver competências sob a orientação do pai e não do empresário.
A sucessão deve iniciar sob os olhos do pai muito antes do filho iniciar sua formação acadêmica, muitas vezes a convivência e a orientação pode despertar a vocação do filho para o negócio da família, criando assim um vínculo familiar de afinidade e respeito. 
Mostre aos filhos as alegrias e os problemas da administração do negócio, integre-os ao dia-a-dia. 
Converse sobre a história e as tradições da família e do negócio. 
Discuta os princípios da família e do negócio. 
Dicas...
Dicas...
Instrua a família acerca das responsabilidades da empresa. 
Converse sobre oportunidades profissionais desvinculadas do negócio. 
Reúna-se regularmente com a família para discutir o negócio, o progresso profissional de cada um e a situação futura da empresa. 
Dicas...
Construa relações familiares, dedique tempo e atenção à família fora do negócio. 
Incentive a geração seguinte a elaborar planos que revitalizem o negócio. 
Foque as discussões familiares na vida após a transição, incluindo as novas relações entre irmãos e familiares. 
Cabe então à empresa familiar adotar um estilo gerencial profissional e que rompa o paternalismo, acredite na inovação, invista na gestão e inspire seus herdeiros. 
Dicas...
Os filhos que trabalham em empresas familiares tendem a ter mais orgulho do que fazem pois em muitos casos é o seu sobrenome que está no nome da empresa ou de algum produto. 
Dicas...
Contato: Ricardo Colalillo
administracao@ingamed.com.br 
(44) 3301-6062
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