Unidade 2 Fundamentos da Aministração

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Fundamentos da Administração
UNIDADE 2 - Escola de relações humanas, teoria comportamentalista, abordagem neo clássica e
administração por objetivos
Contexto histórico em que emergiu a Escola de Relações Humanas...........................................................07
A escola de Relações Humanas...............................................................................................................07
A Teoria Comportamental ou Escola Behaviorista......................................................................................10
Abordagem Neoclássica .........................................................................................................................18
Administração por objetivos....................................................................................................................27
Síntese...................................................................................................................................................29
Referências Bibliográficas........................................................................................................................30
Nesta unidade você verá a abordagem desenvolvida pela Escola de Relações Humanas e
pela Teoria Comportamentalista, que se desenvolveram numa espécie de contraponto à
abordagem mecanicista da Teoria clássica.
Você poderá visualizar a forte ênfase nos aspectos humanos, desenvolvida pelos
teóricos desta Escola do pensamento administrativo. Também verá a abordagem prática
estruturada pela escola neoclássica e da administração por objetivos, que desenvolveram
premissas baseadas na ação administrativa.
Assim, você poderá avaliar se a administração por objetivos melhora a eficácia da
organização como um todo e se este pressuposto pode ser adotado nas organizações
atuais. Também refletirá sobre a melhor estruturação das ações administrativas: a
centralização ou descentralização?
Apresentação
Escola de relações humanas, teoria
comportamentalista, abordagem neo
clássica e administração por objetivos
2.1 Contexto histórico em que emergiu a Es-
cola de Relações Humanas
Em 1929, o mundo vivenciava a crise econômica, chamada de “crash da Bolsa” , considerada
um dos maiores choques que a economia mundial já sofreu. Naquele ano, o preço das ações
vinha crescendo de maneira constante. Cada vez mais pessoas decidiam comprar ações,
inclusive buscando empréstimos bancários negociados a taxas inferiores à valorização das
ações.
O lucro parecia garantido. Porém, a venda de ações explodiu e, além da constatada “ bolha
especulativa” , outros índices, como a produção industrial e fabril, estavam em queda, bem
como a produção de aço. No início de uma semana de outubro de 1929, os valores das ações
começaram a evidenciar queda e um frenesi levou os investidores a venderem suas ações
maciçamente. Na quinta-feira, 24 de outubro, uma recuperação leve foi ensaiada, mas um
outro baque se repetiu, aprofundando a crise na terça-feira seguinte, 29 de outubro. As ações
perderam o seu valor e, além dos cidadãos comuns, muitos investidores estavam quebrados.
A produção industrial e fabril entrou em queda porque com o aumento da produtividade e
eficiência, os estoques se elevaram e, com a manutenção dos salários, a demanda foi inferior
à oferta. Isso conduziu à paralisação da produção, e na sequência, ao desemprego, o que
prejudicou ainda mais o consumo.
É nesse período também que se verificam os primeiros movimentos sindicais e o
desenvolvimento das Ciências Humanas, Psicologia e Sociologia.
2.2 A escola de Relações Humanas
Elton Mayo (1880 – 1949), imigrante australiano nos Estados Unidos, foi professor de Harvard,
considerado o “pai das relações humanas” . Ele desenvolveu uma pesquisa relacionando
produtividade e relações físicas do trabalho na planta da Western Electric em Hawthorne, bairro
de Chicago, entre os anos de 1927 e 1932, culminando com a publicação da obra The Human
Problems of an Industrial Civilization, em 1933.
O surgimento da Escola de Relações Humanas foi consequência imediata das conclusões
de Elton Mayo e reflexo indireto do contexto da época. Teve como elemento motivador a
necessidade de humanizar e democratizar a Administração, como alternativa às teorias
científica e clássica.
A abordagem da escola de Relações Humanas implicou numa mudança conceitual significativa
na teoria administrativa: a ênfase anterior nas tarefas (Administração Científica) e na estrutura
(Teoria Clássica) para uma ênfase voltada para as pessoas que participam das organizações.
É uma mudança da preocupação com máquinas, métodos de trabalho, organização formal e
princípios de administração, para uma preocupação com as pessoas, os grupos e os aspectos
sociológicos e psicológicos.
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A pesquisa de Elton Mayo foi composta por quatro fases.
• Pr imei r a fase – lum inosidade: o objetivo era analisar o efeito da iluminação no
rendimento dos operários. Foram selecionados dois grupos: um recebeu intensidade
de luz variável e, o outro, intensidade constante. Ambos os grupos tiveram
produtividade aumentada e se atribuiu esse resultado ao fato de estarem cientes de
que estavam sendo observados.
• Seg unda fa se – in ter va los e horár ios f lexíveis: o objetivo era analisar o efeito de
outras questões que influenciavam o trabalho dos operários, a fim de evitar fadiga,
acidentes de trabalho e turnover.
Também aqui, os grupos experimental e de controle tiveram produtividade
aumentada, atribuindo-se o resultado ao fato de estarem cientes de que estavam
sendo observados. Ao se sentirem relevantes para a empresa, os operários se
dedicaram mais às suas tarefas.
Essa constatação conduziu à primeira importante conclusão do estudo de Hawthorne:
os fatores físicos influenciam menos a produtividade que os fatores emocionais.
• Ter cei r a fase – ent revistas sob re a ti tudes e sen t im entos: foi implantado um amplo
programa de entrevistas que contabilizou, ao longo de três anos, cerca de 20 mil
operários entrevistados. Esse programa de entrevistas revelou a existência dos grupos
informais.
Grupos informais são grupos que reúnem pessoas com interesses semelhantes e,
muitas vezes, alheios à organização, como pessoas de diferentes departamentos que
formam um time de futebol da empresa, que almoçam juntos todos os dias, ou um
grupo de mães operárias com filhos na creche, entre outros exemplos. São variados
os motivos que conduzem à formação de grupos informais. Até os experimentos de
Hawthorne, a existência desses grupos não havia sido constatada.
• Quar ta fase – aná l ise d os gr upos in for m a is e da organ iza ção for ma l : um grupo
foi separado dos demais, mas manteve as mesmas características do trabalho regular.
Os operários desse grupo apresentaram similaridade de sentimentos e desenvolveram
solidariedade com os seus membros. Foram desenvolvidas regras informais dentro da
“micro-organização” formal, representada por aquele grupo de trabalho, de modo
que a produção se estabilizasse em um nível aceitável para todo o grupo.
As duas últimas fases evidenciaram a segunda importante conclusão do estudo de Hawthorne:
a identificação dos grupos informais e sua importância no contexto organizacional, bem como
sua convivência paralela à organização formal.
O efeito positivo da Administração sobre o desempenho humano ficou conhecido como “efeito
Hawthorne” . A ciência da importância do efeito Hawthorne despertou a consideração na
avaliação da produtividade, além dos fatores materiais, também para fatores humanos.
Os estudos de Hawthorne permitiram a Elton Mayo definir alguns pressupostos a respeito do
aspecto humano no trabalho:
• a integração social do grupo afeta a produtividade: quanto mais integrado o grupo,
maior o nível de produtividade;
• o comportamento social é relevante, pois os trabalhadoresreagem aos estímulos na
condição de membros de um grupo;
• as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento e aprovação social
dos grupos formais e informais. Por essa razão, recompensas e sanções sociais
precisam existir e ser reconhecidas. Vem à tona o conceito de homem social, oposto
ao conceito de homo economicus, cuja motivação era oriunda apenas de incentivos
salariais;
• os grupos informais são distintos dos grupos formais e são relevantes, apesar de não
haverem sido considerados pela Administração Científica e Clássica.
Os estudos também conduziram à compreensão da importância:
• das relações humanas, uma vez que cada indivíduo é uma personalidade diferenciada
e visa a participar de grupos sociais de modo a ser compreendido e aceito;
• do conteúdo do trabalho, já que este tem influência sobre o moral do empregado.
Trabalhos simples e repetitivos são desgastantes e monótonos, reduzindo a eficiência
e motivação do trabalhador;
• da ênfase dos aspectos emocionais nos estudos de impacto na produtividade.
Alguns aspectos da Escola de Relações Humanas são passíveis de reflexão e crítica. Os estudos
de Hawthorne não utilizaram procedimentos rigorosamente científicos. A pesquisa considerou
apenas uma amostra, a fábrica da Western Electric, e não levou em conta as condições
econômicas, sociais e políticas do entorno da fábrica. As conclusões de Elton Mayo também
não consideraram o conflito de interesses entre empresa e trabalhadores. Alguns críticos
afirmam que Mayo enfatizou exageradamente os grupos informais, mas a crítica mais relevante
consiste no fato de não fornecer critérios efetivos de gestão, indicando o que deve ou não ser
feito para obtenção de melhores resultados empresariais.
Apesar das críticas, a Escola de Relações Humanas contribuiu para alterar as atitudes dos
administradores em relação aos trabalhadores, dando origem aos estudos de comportamento
organizacional que abarcaram investigações sobre o comportamento coletivo como, por
exemplo, questões de clima organizacional e investigações sobre comportamentos individuais,
como fatores motivacionais.
No Brasil, nesse mesmo período, Tarsila do Amaral, nascida em Capivari (SP),
integrante do movimento modernista e autora da famosa tela Abaporu, pinta o
quadro Operários, em 1933, e dá início à pintura social no Brasil, após passar pelos
períodos denominados “pau-brasil” e “antropofágico” . Você sabe o que a obra tem a
ver com o que você estudou até aqui? Ela retrata o início da industrialização no país,
com operários de diferentes etnias: brancos, negros, judeus, imigrantes japoneses e
italianos, evidenciando o mosaico social que caracteriza nossa cultura e revelando a
predominância de cores sombrias carregadas de significado.
NÓS QUEREMOS SABER!
2.2.1 Teor ias tr ansi t ivas
Outros autores contribuíram para a Escola de Relações Humanas e produziram as chamadas
teorias transitivas que conduziriam, mais tarde, à Teoria Comportamentalista ou Behaviorismo.
Os principais autores das teorias transitivas e suas contribuições são:
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• Kur t Lewin (1890 – 1947): psicólogo, publicou a Dynamic Theory of Personality, em
1935, obra que divulgou sua teoria de campo, expressa na equação cuja leitura do
significado é: comportamento é função da interação da pessoa e o meio ambiente
que a rodeia. A contribuição de Lewin destaca as forças e interações simbólicas
que afetam a estrutura grupal e o comportamento individual. Os estudos de Lewin
revelaram que, uma vez formados, os grupos controlam o comportamento de seus
participantes que, por sua vez, elegem líderes e tendem a resistir a mudanças;
• Mary Park er Fol lett (1868 – 1933): tornou públicas suas ideias ao longo da década
de 1920. Pregava conceitos de cooperação como motores da motivação e interação
dos empregados. Acreditava que transformar cada empregado em empregador criaria
responsabilidade coletiva e que a obtenção de lucros privados deveria ponderar os
impactos ao bem comum. Foi considerada uma mulher à frente do seu tempo, já que
antecipou conceitos recentes de participação nos lucros e de responsabilidade social;
• Chester Barnard (1886 – 1961): publicou As Funções do Executivo, em 1938,
reforçando que as organizações informais são encontradas dentro de todas as
organizações formais e que as empresas são instrumentos eficazes para o progresso
social, sendo mais eficientes que a Igreja e o Estado;
• Herber t Sim on (1916 – 2001): publicou, em 1947, O Comportamento
Administrativo, criando o conceito de homem administrativo, que definiu um marco
para o surgimento da Teoria Comportamental. A primeira contribuição importante
da obra de Simon é que uma organização consiste em um sistema de decisões
e os processos administrativos são processos decisórios. A segunda contribuição
relevante, que deu origem à Teoria da Decisão de Simon, é a compreensão de
que a racionalidade é limitada, ou seja, é humanamente impossível arrolar todas
as informações disponíveis no ambiente, processá-las adequadamente e tomar a
decisão ótima. Em outras palavras, o comportamento administrativo é “satisfaciente” ,
conseguindo tomar decisões apenas satisfatórias, considerando aquelas que
conseguiu arrolar. O comportamento administrativo não é “otimizante” , não consegue
tomar a melhor decisão entre todas em razão da racionalidade limitada;
• Hugo Munsterberg (1863 – 1916): introdutor da psicologia organizacional e dos
testes de seleção de pessoal;
• Or dway Tead (1860 – 1933): o primeiro a abordar a liderança democrática.
2.3 A Teoria Comportamental ou Escola
Behaviorista
A Teoria Comportamental ou Escola Behaviorista pode ser considerada um desdobramento da
Escola de Relações Humanas, que ganhou corpo na década de 1930. Na figura 1 é possível
identificar, nas caixas azuis, as Escolas que já foram abordadas nesta disciplina: as abordagens
clássicas, precursoras dos estudos em Administração, cujos representantes máximos foram
Frederick W. Taylor e Henri Fayol; e a Escola de Relações Humanas, baseada nos estudos de
Elton Mayo e a Teoria Comportamental, sobre a qual nos debruçaremos agora. As escolas
ou teorias presentes nas caixas amarelas serão objeto de estudo nas unidades posteriores. O
objetivo dessa figura é situar temporalmente as principais escolas ou teorias administrativas.
Abordagens
Clássicas
Relações Humanas TeoriaComportamental
Abordagem
Sistêmica
Teoria
Estruturalista
Teoria Neoclássica
Linha do tempo
Década 1910 Década 1930 Década 1950 Década 1960
Teoria da
Burocracia
Figura 1 – Cronologia das abordagens do pensamento administrativo.
Fonte: Elaboração própria.
A ideia de que a satisfação do trabalhador gerava produtividade, como revelou a Escola
de Relações Humanas, provocou alguns questionamentos, pois considerava-se tarefa difícil
satisfazer os trabalhadores. Naturalmente não existiu um “ vácuo” entre as décadas de 1930
e 1960 no que compete à preocupação com aspectos humanos na organização. Como já se
mencionou, as teorias transitivas preencheram esse espaço e contribuíram significativamente
para o desenvolvimento dessa perspectiva de análise.
A Teoria Comportamentalista conferiu uma orientação mais psicológica para os estudos
da Administração, especialmente em relação ao ajustamento pessoal do trabalhador na
organização, os efeitos dos relacionamentos intragrupais, as necessidades do trabalhador e,
sobretudo, questões relacionadas à motivação e à liderança.
Motivação é uma palavra oriunda do latim motivus, movere, que, em essência, significa mover,
assumindo o significado de um processo que explica, induz, incentiva, estimula ou provoca
algum tipo de ação ou comportamento. Aplicada ao ambiente de trabalho, considera-se que
motivação se trata de um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta
ou realizar uma tarefa. É natural concluir que o desempenho organizacionalé resultante da
motivação para o trabalho, por isso compreender a motivação é essencial.
A motivação pode ser:
• in terna - inerente a cada um, já que cada pessoa é única e é motivada por estímulos
diferentes;
• externa – criada por uma situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
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Considerando-se que toda e qualquer situação ou ambiente é percebido de maneira diferente
por cada indivíduo, conclui-se que a motivação é multifacetada. Silva (2008) acrescenta que a
motivação pode ser considerada:
• int r ínseca – determinada por recompensas psicológicas, como o desejo de ser
tratado de maneira diferenciada, ser reconhecido, sentir-se desafiado positivamente;
• ext r ínseca – definida por recompensas tangíveis, como salário, benefício, promoção,
ambiente e condições de trabalho.
A motivação é responsável pelo desempenho, logo, ele é fator crítico no contexto
organizacional.
Se ao longo do processo de perseguição de uma meta há um obstáculo importante qualquer, o
indivíduo pode reagir de duas maneiras opostas:
• posi t i vamente, evidenciando um comportamento construtivo, ao solucionar ou
contribuir para solucionar o problema, ou substituir a meta original por outra cujo
alcance é factível;
• nega tivam ente, evidenciando uma frustração que pode assumir diferentes formas:
agressão (ataque físico ou verbal), regressão (comportamento infantil) ou retraimento
(desinteresse).
Durante a década de 1960, o tema motivação despertou interesse e levou à proposição de
diferentes teorias da motivação por diversos autores. Algumas concentraram-se no que motiva
e outras em como o comportamento pode ser motivado. Há quatro teorias sobre o que motiva
que se destacam.
• Teor ia da Hiera r quia das N ecessidades, de Abr aham Maslow: definiu o que
se convencionou chamar de “pirâmide de necessidades” , que exprime que todo e
qualquer indivíduo precisa sanar necessidades básicas previamente às necessidades
de motivação, ordenadas hierarquicamente, como representado na figura 2.
Para Maslow, a motivação é interna e, satisfeita uma necessidade, esta deixa de ser
motivadora, passando o indivíduo a se motivar estimulado pela satisfação de uma
necessidade de categoria superior.
Realização pessoal
Motivação
Básicas
Moralidade,
criatividade,
espontaneidade,
solução de problemas,
ausência de preconceito,
aceitação dos fatos.
Autoestima, con ança, conquista,
respeito dos outros, respeito pelos
outros.
Amizade, família, intimidade sexual.
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, de
moralidade, da família, da saúde, da prosperidade.
Respiração, comida. água, sexo, sono, homeostase,
excreção.
Estima
Amor/relacionamento
Segurança
Fisiologia
Figura 2 – A Pirâmide das Necessidades de Maslow.
Fonte: Adaptado de: < http:/ / ptwikipedia.org/ wiki/ ficheiro:Ficheiro:Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg> .
• Teor ia ERG, de Clayton Alder fer : a sigla “ERG”decorre das palavras em inglês
existence, relatedness e growth. Consiste em uma variação simplificada da hierarquia
das necessidades de Maslow, consistindo em apenas três níveis de necessidades a
serem supridas: de existência (bem-estar fisiológico e material), de relacionamento
(social e interpessoal) e de crescimento (atualização permanente e autoestima).
• Teor ia dos Dois Fa tores, de Freder ick Her zber g : composta pelos chamados fatores
de higiene ou extrínsecos e motivacionais ou intrínsecos. Os fatores de higiene estão
relacionados às condições físicas e ao ambiente de trabalho, relações interpessoais,
salário, políticas e práticas. São importantes para neutralizar a insatisfação,
mas não são suficientes para motivar um indivíduo. Os fatores motivacionais
estão relacionados à realização pessoal, ao reconhecimento do trabalho, à
responsabilidade e ao progresso profissional. São fundamentais para a manutenção
da satisfação e contribuem para um melhor desempenho no cargo.
Você sabia que a expressão fatores de higiene, criada por Herzberg, tem relação
real com a higiene física? Basicamente é a ideia de que a higiene de um paciente
é necessária para impedir a piora de seu estado de saúde, mas por si só não tem o
poder de curá-lo.
Afinal, salário não constitui um fator motivacional? O salário pode, em um primeiro
momento, constituir um fator motivador importante, mas se outras necessidades não
forem satisfeitas ao longo do tempo, o salário não será suficiente para manter um
funcionário motivado.
NÓS QUEREMOS SABER!
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• Teor ia da Rea l i zação ou das N ecessidades Adqui r idas, de David McClel land:
sustenta que necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas e que as pessoas
têm necessidades distintas. Algumas têm necessidade de realização, outras de poder,
outras de afiliação. A necessidade de realização pressupõe o desejo de realização
pessoal, de sucesso em situações competitivas e de feedback sobre seu desempenho.
A necessidade de poder é o desejo de influenciar ou controlar os outros, e a
necessidade de afiliação visa ao estabelecimento de relacionamentos pessoais
próximos.
Na figura 3, é possível verificar as relações que podem ser estabelecidas entre as diferentes
teorias motivacionais.
Maslow Aldefer Herzberg McClelland
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento
Crescimento
Relacionamento
Existência
Existência
Motivador
Motivador
De higiene
De higiene
De higiene
Realização e poder
Realização e poder
A liação
Não classi cada
Não classi cada
Necessidades devem
ser alcançadas em
ordem hierárquica.
Semelhante a
Maslow, mas simpli-
cada para apenas
três níveis de 
necessidades.
Fatores de higiene
não motivarão os
empregados.
Necessidades são
aprendidas e social-
mente adquiridas.
Figura 3 – Comparativo das teorias de motivação.
Fonte: Pereira (2006).
Quem nunca identificou pessoas com necessidade explícita de poder? Ou de
realização? Hugo Chávez pode ser considerado um exemplo claro de obstinação pelo
poder. Ângelo Franzão é o vice-chairman da McCann Worldgroup e escolheu acumular
a função de professor de graduação em uma universidade particular paulista,
motivado pelo desejo de compartilhar sua experiência profissional com os alunos, em
busca de realização.
NÓS QUEREMOS SABER!
Enquanto as teorias acima concentram-se no que motiva, outras enfocam como o
comportamento pode ser motivado. Duas teorias, denominadas teorias de processo, destacam-
se nesse âmbito (CHIAVENATO, 2004; SILVA, 2008).
1. Teor ia da Exp ectância , de Victor Vroom - baseia-se em três conceitos: valência,
expectativa e instrumentalidade. O primeiro exprime a força do desejo de um indivíduo para
um resultado almejado; o segundo é a crença de que o esforço conduz ao desempenho
desejado; o terceiro refere-se à percepção de uma pessoa de estabelecer uma relação entre
um alto desempenho e uma recompensa.
2. Teor ia da Equidade, de Stacy Ad ams - baseia-se no fenômeno de posição social no
ambiente organizacional, ou, em outras palavras, na comparação entre o tratamento que o
indivíduo tem recebido e o tratamento destinado aos outros.
Há ainda uma terceira teoria, que não se encaixa nas categorias anteriores. São as teorias
de reforço, cujo representante máximo é Burrhus F. Skinner, sendo o mote o conhecimento
das consequências de determinados atos que conduzem os indivíduos a se comportarem de
maneiras predeterminadas.
2.3.1 Estudos sobr e l iderança
Liderança é considerada a habilidade da função administrativa “direção” . Constitui o processo
de dirigir e influenciar as atividades de grupos para o alcance de certos objetivos.
Liderança não se confunde com autoridade formal. A autoridade formal é decorrente do cargo,
sendo temporária na maioria dos casos e limitada ao espaço organizacional e/ ou geográfico.
Liderança fundamenta-sena crença dos seguidores ou liderados a respeito das qualidades do
líder e dos seus interesses em segui-lo.
O líder é frequentemente considerado um instrumento para resolver problemas em um grupo
específico. O reconhecimento dessa liderança circunscreve-se ao grupo com o qual se
relaciona e durará o mesmo tempo em que o líder for considerado útil ao grupo de seguidores.
Alguns tipos de poder servem de base para o desenvolvimento da liderança:
• poder de recompensa , baseado na capacidade de oferecer algo de valor,
compensatório;
• poder coer ci t i vo, baseado na ameaça e capacidade de punir;
• poder de especia l i za ção, sustentado pela capacidade de influenciar decorrente do
conhecimento específico;
• poder leg ít imo, fruto da capacidade de influenciar em virtude dos direitos do cargo
ou função desempenhada.
Se você se interessou pelo tema “poder” , conheça a obra de John Kenneth Galbraith
denominada Anatomia do Poder.
NÃO DEIXE DE LER...
Nos estudos relacionados à liderança, destacam-se as Teorias X e Y, de Douglas McGregor
(The Human side of enterprise, New York, McGraw Hill, 1960).
A Teoria X prega que os indivíduos são indolentes, evitam o trabalho, não têm ambição,
possuem pouca capacidade criativa para a solução de problemas, precisam ser controlados
e preferem ser dirigidos. Possui características marcadamente autoritárias. Baseia-se nos
princípios da Teoria Clássica e crê que as funções direção e controle têm que ser exercidas
sobre o empregado.
A Teoria Y, ao contrário, prega que os indivíduos gostam de trabalhar desde que as condições
sejam favoráveis, procuram assumir responsabilidades, têm capacidade criativa para solução
de problemas e podem se autodirigir. Possui características fortemente participativas. É
o contraponto oferecido por McGregor à Teoria X. Considera que as pessoas têm uma
necessidade psicológica de trabalhar e aspiram à realização profissional e à assunção de
responsabilidades.
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Algumas empresas ainda se comportam com base na Teoria X, e muitas outras, com base na
Teoria Y. As práticas de estímulo à descentralização, administração participativa, autoavaliação
de desempenho e várias outras práticas modernas de gestão estão relacionadas com as bases
da Teoria Y.
Rensis Likert (1903-1981) é outra personalidade de destaque nos estudos sobre liderança.
Sociólogo, Likert aplicou questionários intensivos a empregados, interrogando-os a respeito do
comportamento de seus supervisores. As respostas ajudaram-no a definir vários perfis ou estilos
de liderança.
• Autor i tá r io for te: as decisões são top-down e não envolvem participação. A empresa
preocupa-se apenas com as tarefas que precisam ser cumpridas, e ameaças são
recorrentes para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas.
• Autor i tá r io benevolen te: semelhante ao anterior, porém vale-se de recursos
de recompensa para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas. A
comunicação é mais fluente, mas se restringe ao que os gerentes desejam ouvir.
• Sistema consul t i vo: os empregados são motivados por recompensas e pelo
envolvimento no processo decisório. Os gerentes fazem uso das opiniões e ideias
dos empregados, mas as decisões ainda são tomadas pela alta hierarquia. A
comunicação é ainda mais fluente, mas incompleta.
• Sistema pa r t icip a t ivo: os gerentes têm completa confiança nos subordinados.
Motivação por recompensas econômicas, baseadas em objetivos definidos de
maneira participativa, no qual todo o pessoal sente responsabilidade pelos objetivos
organizacionais. Bastante comunicação e trabalho cooperativo em equipe. Configura,
praticamente, a “solução ótima” .
Esses perfis ou estilos de liderança determinam fortemente os comportamentos nas
organizações, que podem ser observados pela forma como as pessoas se comunicam verbal
e oralmente, tomam decisões, definem metas, dirigem e controlam. Esses comportamentos
determinam o clima organizacional, que consiste em um tema que recebe tratamento
aprofundado nas disciplinas da área de Recursos Humanos.
Você sabia que Rensis Likert criou a escala Likert? Escala Likert é um instrumento de
mensuração de atitudes sociais. Com certeza você já teve oportunidade de responder
questionários estruturados com base na Escala Likert. São muito comuns e de simples
tabulação e análise de dados.
É fácil identificá-los, pois se valem de um conjunto de enunciados que indicam o grau
de concordância ou discordância com uma afirmação. São apresentados de diferentes
formas, mas sempre com o mesmo significado. Quando se deparar com questionários
cujas alternativas arrolam como opções (Ex.: “Discordo totalmente, discordo,
indiferente, concordo, concordo totalmente” , ou “ -2, -1, 0, 1, 2” , ou “1, 2, 3, 4, 5” ),
você estará em posse de uma contribuição de Rensis Likert.
NÓS QUEREMOS SABER!
Robert R. Blake (1918 – 2004) e Jane S. Mouton (1930 – 1987), com base nos estudos
de Likert, desenvolveram o grid de liderança ou grid gerencial com duas variáveis básicas:
comportamento relacionado às pessoas e comportamento relacionado à produção.
O grid é composto por 81 células, e são vários os possíveis estilos de gerenciamento. Blake
e Mouton rotularam cinco estilos gerenciais dominantes (1,1, 1,9, 5,5, 9,1, e 9,9) , quatro
no extremo de cada quadrante e um no centro. Na representação do grid gerencial na figura
4, é possível depreender que um gerente 1,1 não está orientado para as pessoas ou para a
produção, realizando um “gerenciamento empobrecido” .
1,9
9
Alta
AltaBaixa
Orientação para resultados
Or
ie
nt
aç
ão
 p
ar
a p
es
so
as
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9,9
1,1 9,1
5,5
Figura 4 – A escala do grid gerencial.
Fonte: Blake & Mouton (1978).
Um gerente 1,9 é pouco preocupado com a produção e muito preocupado com o bem-estar
dos seus subordinados, recebendo a alcunha metafórica de “gerente de clube de campo” pelos
autores. Um gerente 9,1 é justamente o oposto, muito preocupado com a produção e pouco
preocupado com as pessoas, assumindo a postura de “gerente autoritário” . Um gerente 5,5
é um líder bem-intencionado, mas que não age, sendo o “gerente de meio de caminho”. Um
gerente 9,9 combina a preocupação com as pessoas e com o desempenho, sendo associado
a carreiras de sucesso, produtividade e lucratividade, recebendo de Blake e Mouton a
denominação de “gerente de equipe” .
Se quiser se aprofundar no tema, além de Likert e Blake e Mouton, outros autores que
contribuíram para os estudos de liderança são recomendados: Tannenbaum e Schmidt
com o Continuum de Liderança, Fiedler com o Modelo Contingencial de Liderança,
House e Mitchell com o Modelo Caminho-Meta, Hersey e Blanchard com o Modelo de
Liderança Situacional, entre outros.
NÃO DEIXE DE LER...
Os conceitos de motivação e liderança são importantes para o desempenho organizacional,
mas são estudados a fundo em disciplinas da área de Recursos Humanos, quando recebem o
enfoque especializado da Psicologia Organizacional. No âmbito desta disciplina, o importante
é reconhecer que esses temas constituíram a essência da Teoria Comportamental, uma
evolução da Escola de Relações Humanas.
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Nos anos mais recentes, as concepções sobre motivação com o conteúdo do cargo e satisfação
com o ambiente de trabalho se ampliaram e, atualmente, fala-se em Qualidade de Vida no
Trabalho, que não substitui as concepções anteriores, mas aumenta o espectro de análise,
envolvendo questões relacionadas ao bem-estar biológico, psicológico e social, contemplando
uma visão integrada do ser humano.
São frequentes os estudos e a preocupação com temas como estresse, recolocação profissional
dos profissionais demitidos ou que optaram por um programa de demissão voluntária, apoio
psicológico a executivos expatriados, entre outros.Todos os anos a revista As 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, uma edição
da revista Você S.A., publica um volume em que aponta uma seleção das melhores
empresas para se trabalhar. As inscrições são realizadas pelas próprias empresas que
têm interesse em serem avaliadas e ocorrem todos os anos em fevereiro. Questionários
são preenchidos por funcionários selecionados aleatoriamente, é feita uma pré-
classificação e as em- presas classificadas recebem visita in loco.
Os dados apurados são processados e, anualmente, em setembro, são publicados. A
pesquisa é realizada em parceria com a Fundação Instituto de Administração vinculada
à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São
Paulo. Vale a pena conhecer os critérios que conduzem à seleção das melhores
empresas para se trabalhar. Para saber mais, visite o site: < http:/ / vocesa.abril. com.
br/ melhoresempresas/ > .
NÃO DEIXE DE LER...
Considerando-se o conteúdo que acabamos de ver, quais princípios da Abordagem
Comportamentalista pode-se verificar no setor de telemarketing?
Se você considerou a necessidade de motivação e a relevância do exercício efetivo
de liderança para manutenção e aumento da produtividade – mesmo após o ápice
de produtividade do funcionário alcançado, em média, após seis meses de atividade
– pôde constatar que os conceitos de relações humanas e comportamentalistas estão
presentes e sua inclusão nas práticas administrativas é necessária.
A Softway Telemarketing adotou a estratégia de oferecer, em parceria com uma
instituição de Ensino Superior de São Paulo, um curso superior aos seus operadores
justamente após completarem seis meses no exercício da função. A intenção da
empresa era motivá-los a partir do suprimento da necessidade de estima e realização.
NÓS QUEREMOS SABER!
2.4 Abordagem Neoclássica
Antes de avançar na compreensão da Abordagem Neoclássica, é preciso destacar que é
possível, na condução da disciplina de Modelos de Gestão, abordar as Escolas, Teorias ou
Abordagens adotando duas metodologias. Uma delas é a obediência rigorosa à linha do
tempo, e a outra opção é criar algumas conexões diferenciadas que permitam o encadeamento
das Escolas.
Abordagens
Clássicas
Relações Humanas TeoriaComportamental
Abordagem
Sistêmica
Teoria
Estruturalista
Teoria Neoclássica
Linha do tempo
Década 1910 Década 1930 Década 1950 Década 1960
Teoria da
Burocracia
Figura 5 – Cronologia da Abordagem Administrativa.
Fonte: Elaboração própria (2009).
Optamos pela segunda metodologia. A figura 5 ajuda a relembrar a ordem cronológica do
surgimento das Escolas.
Afinal, existe diferença entre os termos: abordagem, escolas e teorias? Não. Os termos
têm o mesmo significado e são intercambiáveis. Alguns estudiosos preferem um termo
em detrimento do outro por julgarem que são mais ou menos relevantes. Mas, em
síntese, podem ser adotados indistintamente.
NÓS QUEREMOS SABER!
A Abordagem Neoclássica ganha contornos na década de 1950, quando o crescimento de
empresas conduziu ao surgimento de grandes conglomerados e passou-se a demandar mais da
administração, suplantando as questões relacionadas à produtividade e ao chão de fábrica.
É nesse contexto que emergem conceitos e técnicas para estruturar as empresas. A Abordagem
Neoclássica é também um fruto do resgate das contribuições da Abordagem Clássica,
adaptadas às condições da época, como reação à influência crescente das ciências do
comportamento.
Enquanto o foco da abordagem clássica foi a divisão do trabalho, considerando que o
crescimento da organização requer mais especialização por parte das unidades organizações
componentes, os engenheiros da Administração Científica preocuparam-se com o
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nível operacional e com os métodos de trabalho e os processos operacionais. A Teoria
Neoclássica serve de complemento a essas duas teorias, com novas abordagens acerca da
departamentalização e da estruturação organizacional.
A principal característica da Abordagem Neoclássica reside na ênfase nos aspectos práticos e
instrumentais da Administração, e no detalhamento de como fazer e melhor praticar as funções
de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Alguns autores, com contribuições anteriores àquelas consideradas mais relevantes, são
considerados os precursores da Abordagem Neoclássica.
• Dan iel McCa l lum (1815 – 1878): desenhou o primeiro organograma em forma de
árvore da Ferrovia Erie.
• Ha r r ing ton Emer son (1853 – 1931): definiu princípios de linha e assessoria,
implantados em ferrovias e siderúrgicas. A proposição de Emerson era que cada
assunto importante fosse estudado profundamente por especialistas ou assessores e
que os executivos de linha contassem com o conhecimento e apoio dessa assessoria.
A função da assessoria era planejar e orientar, mas não realizar o trabalho, que
continuava como responsabilidade dos executivos de linha.
Alguns empresários e executivos também contribuíram com suas práticas para a Escola
Neoclássica.
• Pier r e du Pont (1870 – 1954): criou na DuPont e General Motors (GM)
departamentos funcionais e implantou a estrutura organizacional hierárquica e
centralizada em 1904, descentralizando-a em 1921, quando conferiu autonomia aos
gerentes.
• Al f r ed Sloan (1875 – 1966): originário de uma das empresas do conglomerado
GM, foi levado à GM por William Durant, na época Presidente da GM. Em
seguida, sucedeu Durant na presidência da empresa com a árdua missão de tirá-
la da bancarrota em que se encontrava. Sloan recomendou a reformulação da
estrutura organizacional baseada em critérios de profissionalização, sistematização e
orientação para objetivos e resultados. Pregava a autonomia da maioria das unidades
de negócio e inovou criando divisões de carros, acessórios, peças, entre outros.
Exigia relatórios periódicos para avaliar se os objetivos propostos estavam sendo
alcançados.
Você sabia que a DuPont inicialmente era uma fabricante de pólvora e que apenas
mais tarde expandiu sua atuação para a área química? E que Pierre du Pont
desenvolveu técnicas contábeis e de previsão de mercado, adotou estratégias de
diversificação e introduziu o princípio de retorno sobre o investimento? Pierre du
Pont também investiu na GM, em 1920, no período em que assumiu o comando da
empresa ao lado de Sloan, cargo que exerceu até 1924.
Você sabia que Sloan criou o conceito de administração por objetivos, que mais tarde
foi cunhado por Peter Drucker? E que suas ideias foram implementadas na década
de 1920, mas divulgadas amplamente apenas quando escreveu suas memórias, na
década de 1960?
Você sabe o que significa truste? É uma forma de oligopólio na qual as empresas
constituem uma única organização com intuito de dominar a oferta de produtos e/ ou
serviços. As ligações entre a DuPont e a GM levaram o governo americano a acusá-las
de truste. O processo arrastou-se até a década de 1960 e, em 1961, Du Pont vendeu
suas ações da GM.
NÓS QUEREMOS SABER!
Depois de DuPont e Sloan, a estruturação das organizações consolidou-se como uma área
bem definida de estudos e de aplicações práticas. Outros autores também contribuíram para
ampliar as ideias neoclássicas de organização.
James Mooney e Alan Reiley publicaram, em 1931, Princípios da Organização, destacando
três princípios básicos: coordenação (arranjo ordenado), escalar (hierarquia de autoridade e
responsabilidade correspondente) e funcional (distinção entre os diferentes tipos de deveres).
Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram, em 1937, notas sobre a Teoria da Organização,
destacando que o principal objetivo de uma organização é a coordenação, e atividades
similares devem ser agrupadas sob uma única chefia. Também declararam que os critérios de
departamentalização devem ser escolhidos em razão dos interesses da organização, podendo
ser por função, processo, clientes e localização.Urwick acreditava em alguns princípios válidos até hoje e outros que não se sustentaram ao
longo do tempo:
• toda organização deve expressar um objetivo;
• deve haver correspondência entre autoridade e responsabilidade;
• uma pessoa investida de autoridade é responsável por seus subordinados;
• deve ser implantada e respeitada a cadeia de comando;
• a coordenação é necessária para orientar os esforços do grupo;
• cada tarefa deve estar bem especificada;
• nenhum chefe pode supervisionar mais que cinco ou seis subordinados;
• cada pessoa deve ter apenas uma função.
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Vytautas Graičiunas (1898 – 1952) desenvolveu estudos sobre amplitude de controle. Ele
identificou que gerentes buscam supervisionar cada vez mais subordinados para acumular
prestígio e poder. Porém, problemas ocorrem, dado que à medida que aumenta-se o
número de pessoas em um grupo, aumenta-se exponencialmente também a quantidade de
relacionamentos, prejudicando a capacidade de coordenação. Graičiunas recomendava três ou
quatro subordinados, reconhecendo que este número poderia ser maior em alguns casos.
As contribuições dos neoclássicos definiram três tipos básicos de organização.
1. Or ga nização Linear : é a forma estrutural mais simples e conta com algumas características
marcantes oriundas das organizações militares e religiosas, como a autoridade única do
superior sobre os subordinados; a centralização das decisões; e a comunicação linear e
formal. É um sistema de autoridade “em cascata” , exercido até o nível organizacional mais
baixo. Tem como vantagens uma estrutura simples e clara delimitação de responsabilidades.
As desvantagens recaem na tendência à rigidez; comando autocrático; congestionamento das
comunicações; e ênfase em chefes generalistas.
2. Or ga nização Funciona l : é a forma estrutural que aplica o princípio da especialização
das funções, possibilitando o exercício da autoridade funcional baseada no conhecimento
especializado. Os subordinados reportam-se a vários superiores simultaneamente, porém
circunscritos aos assuntos pertinentes à especialidade de cada um. Tem como características
a autoridade funcional, a descentralização das decisões e a ênfase na especialização. Permite
uma melhor supervisão técnica devido à especialização das áreas ou departamentos, o que
configura uma vantagem. As desvantagens consistem na subordinação múltipla, que dilui a
autoridade de comando; na tendência à concorrência entre os diferentes especialistas; nos
objetivos conflitantes; e na tensão constante entre os envolvidos.
3. Or ga nização Linha- Sta ff : resulta da combinação dos dois tipos de organização, visando à
maximização das vantagens de ambas, permitindo a integração entre a hierarquia de comando
(linear) e a especialização técnica (funcional) que presta serviços de assessoria e consultoria. A
desvantagem desse tipo de organização é resultante do conflito entre linha e staff, oriundo da
disputa pelo poder.
Essas formas de organização não se encontram em seu estado puro na vida organizacional
atual e, evolutivamente, novas formas de organização surgiram privilegiando sobretudo as
equipes multifuncionais constituídas e organizadas em unidades de negócio autônomas e semi-
autônomas.
Afinal, se esses tipos de organização propostos pelos neoclássicos não são relevantes, por
que então é importante estudá-los? Porque os princípios dos tipos de organização neoclássica
continuam servindo de alicerce a todo e qualquer novo tipo de organização proposto e
implantado.
As principais funções da Administração apontadas por Fayol são resgatadas e detalhadas pelas
contribuições dos autores neoclássicos, que vão além, discutindo a estrutura organizacional e o
seu papel na organização.
As principais contribuições da Abordagem Neoclássica, no que compete à estrutura
organizacional, são representadas pelos seguintes temas.
1. Divisão do traba lho, que pressupõe a decomposição de um processo complexo em
uma série de tarefas mais simples, tendo como consequências naturais a especialização e a
hierarquia.
2. Depa r tam enta l ização, que pode adotar diferentes critérios:
» funcional, organizada por funções diferentes. Ex.: departamentos de recursos
humanos, marketing, financeiro e produção;
» geográfico ou territorial, organizada por praças. Ex.: Rio de Janeiro, São Paulo,
Belo Horizonte;
» por processo. Ex.: fundição, usinagem, montagem;
» por cliente, orientado para vendas. Ex.: clientes industriais, empresas
governamentais, ao consumidor;
» por produto. Ex.: o setor bancário, que é organizado por áreas de crédito
imobiliário, leasing, seguros, corretora de valores, entre outras possibilidades;
» por período ou quantidade, organizada por turnos. Ex.: hospitais;
» pela amplitude de controle. É um critério que considera o limite da capacidade da
chefia. Ex.: o número de cortadores de cana em uma dada área agrícola;
» estrutura matricial, atividades paralelas com chefias distintas, normalmente
assumidas durante o tempo de duração de um projeto.
A departamentalização de uma organização, normalmente, é representada em seu
organograma, que expressa sua estrutura formal. É muito comum se identificar em um mesmo
organograma diferentes critérios de departamentalização. A imagem abaixo ilustra esta
questão.
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1
Diretoria-
-Geral
Diretoria de
Produção
Fábrica
Manaus
Produção
Monitores
Produção
CPU
Fábrica
Campinas
Produção
Notebooks
Garantia
e RMA
Clientes
Corporativos
Mercado
Externo
Mercado
Interno
Turno
1
Turno
2
2
4
3
5
1. Departamentalização funcional.
2. Departamentalização territorial.
3. Departamentalização por clientes.
4. Departamentalização por produtos.
5. Departamentalização por qualidade.
Diretoria
Comercial
Clientes
Consumidor
Figura 6 – Exemplos de diferentes tipos de departamentalização.
Fonte: Elaboração própria.
Os pressupostos da cadeia de comando são:
• linhas claras de autoridade do topo até a base da organização e responsabilidade da
base ao topo;
• a responsabilidade e a autoridade de cada posição claramente definidas;
• a responsabilidade deve ser acompanhada de correspondente autoridade;
• o número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível;
• há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente
supervisionado por um único indivíduo;
• cada indivíduo deve reportar-se a apenas um único supervisor;
• a responsabilidade da autoridade mais elevada pelos atos de seus subordinados é
absoluta.
2.4.1 Centra l i zação e descen tra l i zação
Centralização e descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem
ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no
topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos
níveis baixos da organização. É claro que as duas opções têm vantagens e desvantagens.
Organização A
Organização
centralizada
Organização B
Organização
descentralizada
Figura 7 – Organização centralizada e descentralizada.
Fonte: Elaboração própria.
Vantagens Desvan tagens
Decisões são tomadas por indivíduos com
visão global.
Decisões são tomadas por indivíduos
distanciados dos fatos.
Tomadores de decisão situados no topo são
geralmente melhor treinados.
Tomadores de decisão situados no topo
têm pouco contato com pessoas e situações
específicas das áreas.
Decisões são mais consistentes com os
objetivos organizacionais.
Linhas de comunicação distanciadas geram
atraso e custo operacional adicional.
Elimina esforços duplicados e reduz custos
operacionais.
Cresce a possibilidade de distorções e erros
no processo.
Quadro 1 – Centralização.
Fonte: Elaboração própria.
Vantagens Desvan tagens
As pessoas que vivenciam osproblemas são
as mais indicadas para resolvê-los in loco,
com menos uso de recursos.
Falta de uniformidade nas decisões.
Permite aumentar a eficiência, envolvendo
todos os funcionários nos projetos e tarefas. Aproveitamento insuficiente dos especialistas.
Melhora a qualidade das decisões à medida
que seu volume e complexidade se reduzem. Falta de equipe apropriada.
Quadro 2 – Descentralização.
Fonte: Elaboração própria.
A tendência moderna é descentralizar de modo a ter um melhor aproveitamento dos recursos
humanos. Mas há várias medidas de descentralização. Se considerarmos uma reta e, em um
extremo, uma organização com característica totalmente centralizada e, no extremo oposto,
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outra com característica totalmente descentralizada, é preciso supor que exista uma série de
possibilidades entre esses dois extremos.
A decisão sobre as características da estrutura organizacional de uma empresa é situacional,
sendo definida e alterada sempre que se julgar necessário. Não existe solução ideal, já que um
mesmo modelo pode ser eficaz em uma organização e ineficaz em outra.
As questões relacionadas à estrutura organizacional, embora tenham sido levantadas na
década de 1950, ainda são atuais e importantes. Na década de 1990 foi muito comum a
adoção da estratégia de downsizing, que “achatava” a estrutura organizacional, reduzindo o
número de níveis organizacionais. Na primeira década do terceiro milênio tem se observado
no cenário internacional um movimento intenso de fusões e aquisições, questão com impacto
direto na estrutura organizacional das empresas envolvidas.
Não é incomum observarmos mais de uma alteração na estrutura organizacional ao longo do
período, até que se consolide o processo de fusão ou aquisição que, frequentemente, consome,
em média, três anos.
Imagine que você irá participar de uma reunião na qual deverá propor alternativas de
departamentalização da empresa de telemarketing na qual atua. Como se sair bem
na reunião? Você terá que arrolar as vantagens e desvantagens das diferentes opções
propostas.
Você deve ter se deparado com várias possibilidades, provavelmente todas válidas,
dependendo da situação que você criou para a empresa. Vejamos um exemplo:
Para uma empresa com matriz em São Paulo e filiais em Curitiba e São José do Rio
Preto, você considerou essa possibilidade e fez uso do critério geográfico. Percebeu
que a empresa se especializou em três tipos de processo: telemarketing ativo, receptivo
e cobrança (telecobrança). O treinamento era diferenciado, por isso propôs a adoção
do critério de departamentalização por processo. Identificou que a empresa tem
interesse em operações no exterior, já que no segmento de telemarketing são muito
comuns operações offshore - isto é, você liga para um telefone no Brasil, mas o
atendente está no Canadá ou na Índia - e por isso você pensou na possibilidade de
ampliar os turnos de atendimento, considerando o critério de departamentalização por
período.
Ao conversar com a área de Recursos Humanos da empresa, você identificou que o
nível de produtividade mais eficiente era a coordenação de no máximo 30 Postos de
Atendimento (PAs), e então definiu que uma nova coordenação seria criada cada vez
que se atingisse esse número, prevendo isso no organograma e valendo-se, como
argumento, do critério de departamentalização baseado na amplitude de controle.
NÓS QUEREMOS SABER!
Outros autores contribuíram para a consolidação da Abordagem Neoclássica, a exemplo de
Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnell e Michael Jucius. Quando vir algum desses
nomes referendados, já saberá a origem de pensamento deles.
2.5 Administração por objetivos
A Administração por Objetivos (APO) surgiu em quando as empresas americanas passavam por
momentos difíceis, com queda nas margens de lucro, intervenções do governo, necessidade de
redução de despesas e, portanto, foco na obtenção de resultados e alcance de objetivos.
Nesse contexto, ganha força a proposta de descentralização organizacional, com delegação de
autoridade na tomada de decisões aos níveis inferiores na estrutura hierárquica organizacional.
A descentralização surge como alternativa viabilizadora da administração por resultados.
Cada departamento fica habilitado para definir seus objetivos, gerir e controlar seu próprio
desempenho.
Peter Drucker publica, em 1954, A Prática da Administração de Empresas, e cunha a expressão
“Administração por Objetivos” ao propor uma prática gerencial que visa a alinhar metas
individuais com a estratégia do negócio, disseminando e compartilhando os objetivos da
empresa entre os vários níveis organizacionais.
Constituem características da APO :
• definição conjunta de objetivos ou metas – envolvendo gerência e subordinados;
• definição de objetivos para cada departamento – frequentemente quantificados e com
prazos predefinidos;
• interligação dos objetivos departamentais – tanto horizontalmente quanto
verticalmente, ou seja, tanto entre os diferentes departamentos como entre os
diferentes níveis hierárquicos;
• elaboração de planos operacionais com ênfase no controle – se um objetivo não
puder ser mensurado, seus resultados não podem ser conhecidos e, ato contínuo, não
podem ser avaliados;
• contínua avaliação e revisão dos planos – com base na análise de desempenho,
é necessário reavaliar uma decisão e revisar os planos definidos para alcançar os
objetivos organizacionais;
• participação atuante da chefia no envolvimento dos subordinados – o que contribui
para a fluidez da comunicação e uma compreensão uníssona dos objetivos e metas
definidos.
Alguns critérios devem ser considerados para a fixação de objetivos:
• focar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;
• definir objetivo específico, mensurável, claro e baseado em dados concretos;
• focar objetivos relacionados à atividade, e não ao desempenho de indivíduos;
• adotar linguagem clara para não comprometer a compreensão dos gerentes;
• estabelecer objetivo difícil, porém atingível;
• considerar o prazo para obtenção do objetivo dentro do exercício fiscal da empresa.
Ebook - Fundamentos da Administração
Os objetivos organizacionais não são muito diferentes em diversas empresas. Busca-se
uma posição mais competitiva no mercado, inclusive internacional; permanente inovação e
criatividade nos produtos; produtividade, eficiência e qualidade crescentes; aplicação rentável
dos recursos empregados; lucro; satisfação do cliente; desenvolvimento dos executivos;
responsabilidade social e pública da empresa.
A adoção da prática de APO torna claros os objetivos, conduz à melhoria das atividades de
planejamento, torna claros os padrões de controle e de avaliação e deixa a equipe de trabalho
mais motivada.
Para ser bem-sucedida, a implantação da APO, como qualquer outra prática administrativa,
exige apoio da alta administração; atenção no estabelecimento dos objetivos com definição
participativa de metas alcançáveis e mensuráveis; e redução do excesso de burocracia. É
preciso atentar para não incorrer em erros, como impor os objetivos, simplificar ao extremo
todos os procedimentos, exigir a obtenção de resultados de maneira acelerada, não avaliar
a prática implantada e ignorar metas pessoais dos gerentes, que devem ser acomodadas sem
prejuízo dos objetivos organizacionais.
Não é incomum que a prática da definição de objetivos e metas termine por focar resultados
mais facilmente mensuráveis do que resultados mais importantes. Também não é infrequente
continuar a perseguir objetivos que deixaram de fazer sentido, e constatar a aprovação de
objetivos incompatíveis.
Embora tenha surgido na década de 1950, a APO continua presente e sendo adotada nas
mais diversas organizações, evidentemente, com a introdução de novas ferramentas auxiliares,
como o Balanced Scorecard (BSC) que constitui um instrumentoeficiente de avaliação do
desempenho humano, remuneração flexível, concessão de bônus, entre outros.
Mas com tudo isso, por que então a Abordagem Neoclássica não é tão marcante quanto as
escolas vistas nas unidades anteriores?
Porque ela não propõe uma mudança no pensamento corrente de uma época, mas sim o
detalhamento da linha de pensamento da abordagem clássica da Administração. Contudo, é
possível constatar que seu legado prático é significativo e amplamente utilizado na atualidade.
Qualquer apresentação de reestruturação de empresa vai revelar, em algum slide de
apresentação, o organograma que representará a organização e o modo como ela operará.
Da mesma forma, a definição de objetivos e metas constitui a essência da prática executiva e
funciona como pulso do desempenho e eficiência organizacional.
Você sabe o que significa o símbolo do administrador? Ele inclui em sua forma as
flechas laterais, que significam as metas, e as flechas centrais, que destacam os
objetivos organizacionais.
NÓS QUEREMOS SABER!
Figura 8 - Símbolo do Administrador criado pelo Conselho Federal de Administração em 1979.
Fonte: < http:/ / www.cfa.org.br/ administracao/ sobre-a-profissao> .
A Escola de Relações Humanas apareceu a partir da necessidade de ajustar a tendência
à desumanização do trabalho com a aplicação dos métodos e técnicas preconizadas pela
Abordagem Clássica. Na Abordagem Clássica, a tecnologia e o método de trabalho eram as
preocupações básicas do Administrador.
As ideias da Escola de Relações Humanas desenvolveram-se a partir da análise dos resultados
da “experiência de Hawthorne” (1927-1932), desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores, e
suas conclusões tornaram-se a base do pensamento administrativo desta abordagem. A partir
dos resultados deste experimento, a ênfase nas tarefas e na estrutura concebida na abordagem
clássica (homo economicus) foi substituída pela ênfase nas pessoas e na interação dos grupos
sociais (homo social).
A ênfase nos aspectos sociais e humanos da Escola de Relações Humanas permitiu o
surgimento da Teoria Comportamentalista, cujo foco é na abordagem das ciências do
comportamento (psicologia e sociologia), centrada nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional mais amplo.
O foco do pensamento administrativo continua evoluindo, considerando as contribuições das
abordagens anteriores, e assim surge a Escola Neoclássica, com ênfase na prática da ação
administrativa, na necessidade de se organizar para alcançar resultados e na preocupação com
centralização ou descentralização das decisões.
A Administração por Objetivos (APO) disseminou a necessidade da fixação de objetivos,
envolvendo superiores e subordinados, definindo que cada área da organização deveria ter
objetivos específicos e que os objetivos das diversas áreas deveriam se interligar, mostrando a
necessidade de mensuração e controle dos resultados, bem como da avaliação e revisão dos
planos. Esta abordagem de APO contribuiu para o surgimento da administração estratégica e
da ênfase em estratégias e táticas.
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Bibliográficas