Estudos de Caso em Administração

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ESTUDO DE CASO - 1
 Taylor resolve um problema
O ano é 1898. A Bethlehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora é preciso carregar os vagões com os lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao ar livre. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por homem por dia, o melhor que se pode conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a administração cientifica. Adotou uma combinação de pagamento elevado, proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação para realizar a tarefa. Porém, Taylor percebeu que os trabalhadores iriam correr, para ganhar bastante, e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os obrigassem a descansar a intervalos frequentes. Em resumo, ele descobriu que, para produzir o melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A "ciência" de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado, e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais eficientes, após cuidadosa investigação.
Como consequência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar, em media, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de tempos e movimentos, mas da minimização do dispêndio da energia muscular. E assim Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultam da utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.
Questões
1 . Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar?
2. De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto? 
3. O que Taylor comprovou com esta experiência?
4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você recomendaria isso a seus auxiliares?
5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder 	realizar uma tarefa?
6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?
Fonte: Maximiano. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2006. 
ESTUDO DE CASO - 2
Princípios básicos de Ford – O início da escola de posicionamento estratégico 
Henry Ford no início do século XX teve uma incrível intuição de Marketing e concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessível. O que antes era restrito apenas para a mais alta sociedade passou a ser viável para as demais classes sociais. Ford revolucionou o mercado automotivo até então, reduziu o preço do automóvel para o consumidor final com a diminuição do custo de produção devido à utilização de seus princípios de intensificação, economicidade e produtividade. 
A fórmula foi a seguinte: através da diminuição do tempo com a utilização imediata dos equipamentos e rápida colocação do produto no mercado; redução do volume do estoque e velocidade da produção “O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor final na terça à tarde”; especialização da linha de montagem aumentando a capacidade de produção do homem. 
Ford, ao aplicar seus princípios, conseguiu atrair um outro mercado: o sensível aos preços. Foi um dos primeiros registros de uma empresa que obteve ganhos excepcionais se posicionando estrategicamente e se diferenciando de seus concorrentes, teoria muito defendida pelo guru da escola de posicionamento estratégico Michael Porter. Porter afirma que estratégia competitiva trata-se de ser diferente. Significa deliberadamente escolher um conjunto diferente de atividades para transmitir uma única fórmula de valor. 
Para Porter, a essência da estratégia está nas atividades, escolher desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar diferentes atividades das dos concorrentes. 
Casos recentes de Posicionamento Estratégico: 
Southwest Airlines – 
A Companhia Aérea Southwest Airlines oferece viagens curtas, a baixo custo, ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários de grandes cidades. A Southwest evita aeroportos grandes e não voa grandes distâncias. Seus clientes são homens de negócios, famílias e estudantes. As freqüentes partidas da Southwest e os preços baixos das passagens atraem os clientes mais sensíveis a preço que de outro modo viajariam de ônibus ou carro e os viajantes voltados a conveniências e que escolheriam um serviço aéreo completo em outras rotas. 
Basicamente, a estratégia da Southwest para reduzir custos foi simples: o treinamento de seu pessoal possibilita uma rápida preparação em solo, resultando na diminuição do intervalo entre os vôos; com a diminuição do intervalo entre as paradas a companhia pode realizar mais vôos com menos aeronaves; a utilização de uma frota nova e moderna também ocasionou em baixos custos de manutenção, combustível e treinamento. 
Gol Linhas aéreas 
 No mercado de companhias aéreas brasileiras assistimos a um episódio que lembra muito os princípios básicos de Ford do início do século, se considerarmos a época e a diferença entre os dois produtos. A empresa posicionou-se no mercado brasileiro com a proposta de “baixo-custo = baixa tarifa = baixos serviços”. Viajar de avião o que antes era considerado um luxo para a maioria dos brasileiros passou a ser acessível graças à redução nos preços das passagens aéreas e simplificação dos serviços de bordo. 
A estratégia da Gol para reduzir custos foi semelhante à aplicada pela South West e por Henry Ford: a utilização de frotas novas faz com que os aviões gastem menos combustível. Com a redução do custo com combustível, a empresa pode reduzir o preço da passagem e atrair mais clientes, aumentando, consequentemente, a rentabilidade, o que permite sempre a utilização de frotas novas. 
Com essa combinação, e também com outras também utilizadas pela Southwest Airlines, como a especialização dos funcionários para uma diminuição do tempo entre as paradas, a Gol conseguiu reduzir seus custos e diminuir o preço das passagens para o consumidor final. Além de “abocanhar” uma parcela considerável no mercado, a empresa conseguiu atingir uma demanda não atendida anteriormente, principalmente a do mercado rodoviário. Hoje, para muitos destinos no Brasil, também é bem mais rentável viajar de avião do que de ônibus. 
Fonte: Chiavenato (2006) - Texto: Arthur Ribeiro. 
 Qual o primeiro passo que Ford utilizou para reduzir custos? Foi o mesmo utilizado pelas Companhias Aéreas? 
ESTUDO DE CASO - 3
KAOS S/A – Até onde vai a privacidade dos empregados 
Um dos princípios defendidos pelos estudiosos da Teoria Clássica é o de controle: consiste na verificação para certificar se tudo ocorre conforme um plano adotado. 
Algumas empresas atualmente, visando enquadrar seu pessoal em padrões rígidos de comportamento e fidelidade, muitas vezes ultrapassam as fronteiras profissionais e tomam espaço da vida pessoal de seus empregados. 
A Empresa Kaos S/A, multinacional do setor siderúrgico, instalada no Brasil desde 1995 segue rigidamente as diretrizes definidas pela sua matriz em Londres. A empresa vinha em uma trajetória decrescente no país, seu faturamento caía a cada ano que passava, ao contrário da matriz estrangeira. A direção da filial brasileira foi incumbida a desenvolver planos de ações para retomar a trajetória de crescimento e o cumprimentodas metas estipuladas. 
Preocupados com a produtividade de seus empregados e com a segurança das informações estratégicas, a diretoria tomou uma decisão drástica. Passou a monitorar a rotina de seus funcionários através de e-mails. 
Passado o primeiro mês, a empresa resolveu demitir os empregados que passavam muito tempo recebendo e respondendo e-mails que não tinham relação com as tarefas rotineiras e que mandavam mensagens que fugiam dos bons padrões de comportamento. Houve uma reformulação de quase 15% do quadro de empregados, e a empresa passou a adotar um código de conduta, segundo o qual todos teriam de se adequar sob pena de perder o emprego. 
Passado um ano do episódio, a empresa começou a sentir alguns efeitos, e o desempenho dos empregados começou a refletir em números, com um razoável aumento no faturamento da KAOS S/A. 
Desenvolvido por: Arthur Ribeiro 
Fonte; Chiavenato(2006)
Pontos para Discussão: 
1. Você é a favor do monitoramento de e-mails dos empregados? 
2. Despedir os funcionários foi a melhor alternativa? 
3. O que você achou da decisão de implementar um código de conduta? É realmente necessário? 
4. Em sua opinião, existe uma relação entre a demissão dos funcionários e o aumento do faturamento da empresa? 
5. Até que limite esse tipo de punição deixa de melhorar o desempenho da empresa e passa a provocar o efeito inverso? 
ESTUDO DE CASO - 4
Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe do professor Elton Mayo, da Universidade de Harvard. Ele está no momento analisando um caso curioso.
Um grupo foi organizado na universidade para estudar os efeitos das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica da Western Eletric, nos EUA, fornecedora de equipamentos e componentes telefônicos.
O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia industrial. Inicialmente o objetivo era descobrir se a variação da iluminação no ambiente de trabalho influenciava a produtividade. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem dos componentes. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental. 
Quanto os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a iluminação no grupo experimental e a produção também aumentou nos dois grupos. Em seguida os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando. Finalmente, todos os benefícios foram retirados com a expectativa que a produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. A única coisa que conseguiram demonstrar era a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo.
Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então concluíram que as causas da variação no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a conclusão correta? E se fosse, qual o motivo? 
Foi então que a empresa resolveu chamar Elton Mayo, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você.
Agora, enquanto se dirige para a primeira reunião com a equipe, você pensa nas perguntas que o professor lhe pediu para considerar.
Questões:
1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir, sua produção, conforme os benefícios foram retirados?
2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
Fonte: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2006. 
ESTUDO DE CASO - 5
AS PANELINHAS CORPORATIVAS
Era uma vez um executivo que foi contratado para comandar as operações brasileiras de uma companhia com sede no exterior. Logo que assumiu o poder, convidou os amigos da empresa em que trabalhara antes. E foi mandado embora por isso. O grupo formado por este profissional passou a criar obstáculos para o pessoal da matriz. As informações solicitadas não eram divulgadas e, quando isso acontecia, a equipe sempre passava aquilo que queria informar, nunca o que de fato estava acontecendo. Após a demissão do executivo, foi contratado um outro, que conseguiu desmontar rapidamente a “panelinha” anterior. Porém, para cada pessoa que demitia, contratava um amigo de sua própria “panela”.
As “panelinhas”, ao contrário dos grupos sociais que se formam naturalmente por afinidade, são círculos mais fechados que não aceitam bem a convivência com estranhos. O termo “estranhos”, neste caso, não se refere a pessoas de fora da organização, mas pode ser um colega da mesa ao lado, mas que não faz parte do “panela” – ou porque não foi aceito ou porque não se afina com as ideias defendidas pelo grupo.
Meio propício para se “fritar” ou colocar alguém em “banho maria”, as panelas são um dos principais canais de disseminação de fofocas. Ao fazer parte de grupos como esses, as pessoas passam a se defender e a atacar que está “do lado de fora”. Algumas “panelas” tornam-se verdadeiras facções dentro das organizações, chegando até mesmo a comprometer resultados, quando sobrepõe seus interesses aos de todo o grupo de trabalho. As “panelas” têm regras e lealdades próprias, geralmente atreladas a propósitos diferentes dos estabelecidos pela empresa.
Este fenômeno é bastante difícil de ser evitado e, é bom que se diga, não é exclusividade de qualquer nível hierárquico da organização. Até mesmo na cúpula de empresas observa-se a tendência de se colocar pessoas de interesse de certos “grupos” nas posições relevantes.
Muitas companhias, entretanto, valorizam estes grupos, acreditando que eles estimulam a concorrência entre equipes, fazendo com que todos, no final das contas, deem o melhor de si para vencê-la.
Para alguns profissionais de gestão, a ocorrência demasiada das “panelas” está diretamente ligada à forma como os líderes conduzem a organização. Quando a empresa não se posiciona em termos de missão e de valores, quando o líder da equipe não toma as rédeas da situação, criam-se os espaços para estes polêmicos grupos. Líderes que não compartilham informações ou que tomam decisões sem ouvir a ninguém estimulam as pessoas a se unirem para compartilhar suas insatisfações.
1 – Quais os principais problemas que a existência das panelinhas pode trazer para a organização?
2- As panelinhas podem ser úteis? Em que situações?
3- O que se deve fazer para evitar ou neutralizar as panelinhas?
ESTUDO DE CASO - 6
 O QUE DEU ERRADO?
A empresa em que trabalho é um conglomerado fabricante de celulose e papel. Nossa matéria-prima vem de grandes florestas artificiais, que fornecem um suprimento de certas espécies de madeira às várias fábricas do grupo. Essas áreas florestais precisam estar constantemente sendo renovadas, com um horizonte de tempo bastante longo - a árvore que está sendo cortada hoje foi plantada cerca de 15 anos atrás.
As áreas de reflorestamento exigem muitos cuidados. Um deles é a limpeza periódica em volta das mudas, removendo a vegetação concorrente que ali nasce, para que o crescimento das árvores não fique prejudicado.
Há pouco tempo, tivemos que fazer a limpeza de uma área de reflorestamento, recém-implantada num Estado do sul do Brasil. Para essa tarefa, recrutamos pessoal da periferia de uma grandecidade da região, por meio de empreiteiros de mão-de-obra temporária, chamados "gatos". Esses empreiteiros recrutam o pessoal, em geral desempregados, e os levam para o local de trabalho, apanhando-os no fim do dia. Nesse sistema, fazemos o pagamento diretamente aos trabalhadores, e o empreiteiro recebe uma porcentagem sobre o total dos ganhos de "seu pessoal".
Desta vez, estabelecemos tarefa e pagamento diários e fixos para os trabalhadores. Eles deveriam limpar 100 pés (mudas) por dia, ganhando para isso um pagamento que aqui designei de $ 100.
Com esse sistema, o trabalhador não tinha necessidade de trabalhar 8 horas por dia para ganhar seus $100. Os 100 pés poderiam ser cuidados em 6 ou ate menos horas por dia, o que, efetivamente, começou a ocorrer.
Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho, eu e meus colegas fizemos uma modificação no sistema de pagamento. 
Em primeiro lugar, aumentamos o pagamento de $100 para $120, pela mesma quantidade de mudas. Em segundo lugar, estabelecemos um premio de produtividade. O número de mudas cuidadas que superasse as primeiras 100, corresponderia a um pagamento adicional.
Pensamos, assim, que os trabalhadores cuidariam, em media, de 100 mudas em 6 horas, ganhando $120, e trabalhariam mais duas horas, cuidando, aproximadamente, de mais 20 mudas para ganhar o premio de produtividade.
Sabem o que aconteceu? Eles passaram a trabalhar o suficiente para ganhar os mesmos $100 que ganhavam antes, ou seja, um numero menor de horas, cuidando conseqüentemente de menos mudas.
Estávamos pagando, então, $100 pela limpeza de apenas 80 pés.
Questões
1. Por que os trabalhadores não se deixaram motivar pelo pagamento adicional?
2. Qual deveria ter sido o estímulo oferecido, para obter o aumento desejado de produtividade?
3. No lugar do gerente, o que você teria feito? E agora, o que deve ser feito? 
Fonte: MAXIMIANO. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
ESTUDO DE CASO - 7
Caso: Magazine Luiza reconhece talentos, mas evita mimos.
Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as organizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada praticante pretende alcançar. Cientes disso, as empresas buscam práticas de reconhecimento tanto financeiros como não financeiros para alinhar cada vez mais os objetivos empresariais com os individuais. 
O Magazine Luiza, por exemplo, mantém uma política bastante forte de reconhecimento, tanto monetário quanto não monetário. Ela abrange desde ações simples, como o reconhecimento do funcionário destaque do mês, até programas mais elaborados. Mas, para que as recompensas não sejam vistas apenas como regalias, a companhia cobra constantemente resultados dos funcionários. 
"Exigimos muito e sempre estou atenta para não mimá-los. Tenho muito medo de mimar", afirma a empresária Luiza Helena Trajano, presidente da rede varejista. Recentemente, a empresa precisou reajustar a parcela fixa da remuneração de seus funcionários, a fim de compensar uma parte das perdas causadas pela macroeconomia neste ano. Luiza conta que atendeu à reivindicação um tanto contrariada. "Isso definitivamente nunca foi e não será uma prática. Acredito que a renda variável é o mais importante, porque ela faz as pessoas trabalharem por resultados. O meu princípio é: se a empresa lucra, todos lucram," afirma. 
Mérito reconhecido 
O mineiro Marco Antônio Borges é um exemplo. Borges ingressou no Magazine Luiza aos 18 anos, como vendedor de uma loja da rede em Uberlândia. Pouco tempo depois, foi promovido a encarregado e, devido a seu desempenho na função, ganhou uma viagem de uma semana para Salvador, com direito a um acompanhante. Borges escolheu a mãe. Foi a primeira viagem de avião de ambos. 
De lá pra cá, ele não parou de se destacar e de rodar o país, gerenciando lojas em diferentes estados e viajando para outros como prêmio por resultados acima da média. No final de 2004, na última convenção da rede, foi promovido a gerente regional. Há pouco 106 mais de três meses, gerencia 23 lojas na região de Campinas. "É a terceira regional da rede em faturamento e em breve será a segunda", diz ele. 
O histórico de Borges, hoje com 35 anos, promete. Seu último feito foi dobrar o faturamento de uma loja problemática do Magazine Luiza em um shopping center de alto nível em Sorocaba, no interior de São Paulo. "Foi um desafio enorme, porque o nosso conhecimento maior é de lojas de rua", afirma. Graças a essa façanha, Borges ganhou mais uma viagem de uma semana para qualquer lugar do país, com direto a levar a mulher, filhos, pais e, se quiser, sogros. Mas decidiu adiar o passeio com a família para o ano que vem, quando já estiver mais familiarizado com as rotinas da nova função. "Não preciso sair do Magazine Luiza para buscar desafios. Eles estão todos aqui, para serem superados, um por um", afirma. "Aqui, não tenho dúvidas de que o meu desempenho pode me levar até onde eu quiser". 
Incentivos 
Em 2004, a empresa promoveu a "Olimpíada do Bilhão", uma campanha para incentivar os vendedores e funcionários de apoio a conquistar o primeiro bilhão de faturamento da empresa. A meta foi superada e o faturamento bateu em R$1,4 bilhão. Dezenas de funcionários tiveram seu desempenho destacado ao longo do ano. Os doze que tiveram o melhor desempenho durante todo o ano ganharam uma viagem para a Disney, na Flórida, levando um acompanhante. 
Em 2006, a campanha se chamava "Copa dos Campeões". Os critérios eram semelhantes, com a diferença que os destaques do ano ganharam uma viagem para a Copa do Mundo 2006, na Alemanha, com direito a acompanhante. Eles também foram convidados para participar do seminário de posicionamento estratégico - o grande encontro anual das lideranças do Magazine. 
O Magazine Luiza também possui outros programas de incentivos, como a distribuição de 10% do lucro que exceder a meta anual, pagamento de até quatro salários anuais de bônus para os gerentes e o aumento do percentual de comissão a cada meta atingida. 
Fonte: Revista Exame; 09/09/2005.
1. Cite as semelhanças entre os conceitos referentes ao comportamento organizacional estudado e as práticas aplicadas pela Magazine Luiza. 
2. Diferencie incentivos financeiros e não financeiros com exemplos do texto. 
3. Cite alguns desafios enfrentados por Marco Antônio. 
4. Em sua opinião, Marco Antônio teria o mesmo desempenho se não houvesse desafios? Por quê? 
ESTUDO DE CASO - 8
Você S/ A 01/09/2012 00:00 
  
Motivação no trabalho vem antes da remuneração
Os funcionários querem entender qual parte de seu trabalho contribui para o todo do negócio: isso gera satisfação e motivação. As melhores já entenderam o recado e mostram ao time o verdadeiro valor da sua obra
Tatiana Sendin, da 
 
Fábio Otubo/EXAME.com 
São Paulo - Para mais da metade dos 136 381 funcionários que responderam à pesquisa da VOCÊ S/A, um excelente lugar para trabalhar é aquele onde eles sentem satisfação e motivação pelo trabalho que realizam.
Sentir-se motivado com o que se faz é tão importante para os profissionais que eles colocam isso à frente do crescimento na carreira, da remuneração e até do bom relacionamento com os colegas. Mas o que exatamente o conceito de satisfação e motivação significa?
O que os empregados das melhores empresas buscam é um lugar em que eles sintam uma razão para trabalhar e entendam qual sua real importância na complexa engrenagem dos negócios. Não é simples. Seria muito mais fácil para a área de recursos humanos se a imagem de bom lugar para trabalhar fosse aquele que oferecesse rios de dinheiro. Nesse caso, era só desenhar um pacote de remuneração mais atraente.
Para atingir um elevado grau de satisfação do time, é preciso ir além das ferramentas básicas e dos velhos conceitos de motivação — uma arena em que as empresas ainda patinam. 
 De acordo com um estudo da University of Central Lancashire, do Reino Unido, um em cadatrês empregados sofre de tédio crônico no trabalho. Motivação, portanto, abaixo de zero.
Para compensar o aborrecimento, comem chocolates e bebem cafés ao longo do dia — e estão mais propensos a ingerir álcool à noite. Além de fazer mal à saúde, a desmotivação prejudica também os negócios, já que 80% dos entediados costumam se desconcentrar facilmente e 50% cometem erros com frequência. Mas será que o trabalho em si é capaz de ser interessante?
Uma razão para trabalhar
De acordo com Jean Bartoli, consultor, filósofo e professor de diversas faculdades de negócios, o trabalho desinteressante é um mal do capitalismo moderno, que leva as empresas a só pensar em lucro e corte de custos. “Como elas só valorizam o resultado financeiro, o trabalho benfeito ficou para segundo plano”, diz ele. E isso é completamente desmotivador. 
Para tentar reverter o quadro, algumas companhias tentam mostrar ao funcionário que a sua participação é importante, como é o caso da Elektro, a distribuidora de energia elétrica eleita a melhor empresa para você trabalhar deste ano. Nos últimos cinco anos, a organização tenta se livrar dos vestígios de estatal e despertar no empregado o conceito de protagonista.
Para começar, a diretoria, que antes ficava num andar separado dos demais, agora está junto com a equipe e, uma vez por ano, vai às mais de 220 unidades espalhadas pelo país só para conversar com os funcionários.
Esses, por sua vez, escolhem os temas e os números que serão apresentados ao presidente durante a visita — seguindo a linha do protagonismo. “Aqui, estagiário apresenta projeto em reunião de diretoria”, diz Fabrícia Abreu, gerente de recursos humanos da Elektro
Já a Perkins, fabricante de motores e eleita a melhor empresa do setor de autoindústria, busca motivar seus empregados pelo coração. “Queremos atingir o resultado financeiro por meio do sucesso das pessoas, para que elas se sintam importantes para os negócios”, diz Elisabeth Hass, gerente de recursos humanos, tecnologia e transformação dos negócios.
Anualmente, a Perkins elege dez pessoas para reforçar seus valores corporativos — entre eles, o trabalho em equipe e a excelência. Composto por operários da fábrica e do escritório, o time tem liberdade para criar e conduzir as ações que quiser.
O grupo de 2012, por exemplo, criou uma mascote, publicou diariamente frases na intranet relacionadas aos princípios e preparou um curso para dar ao resto do pessoal. Com isso, reconhece Elisabeth, talentos que tradicionalmente passariam despercebidos conseguem ser notados (e valorizados) pela Perkins.
Espaço para ideias
O foco excessivo no dinheiro não é o único fator para a desmotivação. Jean Bartoli também enxerga um descasamento entre a alta direção da companhia e o pessoal da ponta — que fica mais perto do cliente. “Com frequência, vemos a presidência tomar uma decisão e impô-la aos encarregados, sem lhes explicar os motivos da determinação nem lhes perguntar o que acham daquilo.”
Para evitar isso, uma vez por ano a Elektro convoca seus empregados para um grande brainstorm — uma reunião na qual podem sugerir ideias. A chuva de palpites acontece propositadamente durante o planejamento estratégico para que os profissionais da ponta possam enriquecer as diretrizes da empresa com sua visão de negócio.
“A gente acredita que só se consegue mobilizar as pessoas se elas entendem o propósito do trabalho. E como fazê-las trabalhar melhor se não enxergam o propósito?”, diz Fabrícia Abreu, da Elektro. “Ou como fazê-las trabalhar melhor se elas não têm espaço para sugerir melhorias?”
A visão de Fabrícia já chegou a outras empresas presentes neste Guia, que também investem em programas para receber ideias e sugestões, como é o caso da Cecrisa e da Brasilata, entre outras.
Na Perkins as propostas são avaliadas semanalmente e todos que enviaram uma sugestão recebem um retorno. O maior gerador de ideias do mês ganha um troféu com sua foto, colocado num local visível da fábrica. O troféu, aliás, foi proposto por um funcionário. Hoje, 95% das ideias são adotadas dentro de 30 dias.
Parafuso da engrenagem
Há ainda outra questão que contribui para o desânimo dos trabalhadores. A estrutura das empresas fica cada vez mais complexa, impedindo o indivíduo de ver o resultado final de sua obra. “O empregado se sente uma porção medíocre dentro daquela engrenagem gigante”, diz Bartoli.
Isso é pior nas grandes companhias, já que nas pequenas e médias as pessoas trabalham mais próximas, participam das definições de metas e padrões de qualidade e são mais ouvidas.
“Independentemente se o salário é alto, se o chefe é bacana e se a carreira é um sucesso, ninguém fica motivado se não enxergar o significado do seu trabalho”, diz. Nesse ponto, o papel do chefe é fundamental. É ele o responsável por avaliar o funcionário, dar feedback quando é preciso melhorar e mostrar sua contribuição nos negócios.
É o que o professor André Fischer, da Fundação Instituto de Administração (FIA), chama de decodificar o trabalho da pessoa. “É preciso mostrar para o indivíduo como a competência dele está impactando o resultado da organização”, diz Fischer. 
Para ajudar os líderes a fazer isso, a Perkins preparou um programa com o tema qual legado você deixará para sua equipe? O objetivo era sensibilizá-los para a responsabilidade de dirigir uma empresa e direcionar as pessoas para um desígnio. Na visão da Perkins, um líder não faz o resultado por si só, mas recebe isso da equipe.
O treinamento gerou bons indicadores. Na pesquisa interna, o índice de satisfação dos subordinados em relação aos líderes teve uma nota média de 73% nos últimos três anos. Na prévia de 2012, a nota subiu para 95%. A satisfação do pessoal em relação à Perkins em geral, de acordo com a pesquisa que dá origem a este Guia, também melhorou: de 2011 para 2012, passou de 74,6% para 94,0%. 
Já na Elektro, o programa de desenvolvimento de gestores os obriga a buscar soluções reais para problemas dos negócios. Isso faz com que eles interajam com outras áreas e conheçam a importância de cada um.
No último programa, foram investidos 130 000 reais para capacitar 100 líderes, e conseguiu-se de retorno cinco vezes mais do que esse valor graças às melhorias sugeridas.
A nota de satisfação dos funcionários em relação à distribuidora também cresceu, segundo a pesquisa da VOCÊ S/A. Ela saiu de 92,7%, em 2011, para 95,3%, em 2012, o que permitiu alcançar a posição mais alta do Guia.
Em resumo: quando você está num lugar onde faz o que gosta, o presidente gosta do que faz e existe uma relação de confiança entre empregados e empresa, isso gera motivação. E nem será preciso chocolate e café para encarar o trabalho.
Questões
1. Em sua opinião, o que significa um “trabalho interessante”? 
2. A “Elektro” empresa distribuidora de energia elétrica foi eleita a melhor empresa para você trabalhar em 2012. A empresa está em expansão e pretende realizar contratações. Em sua opinião, todos os novos contratados também ficarão plenamente motivados? 
3. Percebe-se que as estratégias praticadas pelas empresas são desdobramentos dos estudos desenvolvidos décadas atrás por Maslow, Herzberg e McGrecor . Exemplifique situações no texto que justifiquem as teorias de cada um desses autores.
ESTUDO DE CASO - 9
Cenário | 01/09/2012 
 Como uma empresa pode crescer sem perder a identidade
A estratégia das empresas do Guia 2012 para manter um time satisfeito e um bom clima em tempos de crescimento acelerado dos negócios
Lucas Rossi, da 
  
Marcelo Almeida/EXAME.com
O Guia 2012 da revista Você s/ a e Exame, das “150 melhores empresas para você trabalhar” , destaca entre outras, 4 empresas que cresceram sem perder a identidade.
 Em 2005, o ano de estreia do Laboratório Sabin no Guia, seu time mal passava dos 300 funcionários. Quatro anos depois, duas outras estreantes entraram para o grupo de elite — a GVT, com aproximadamente 4 500 funcionários, e a EcoRodovias, com quase 1 500.
Em 2010, foi a vez de o Grupo Boticário integrar o time,com seus 1 540 profissionais. Em comum, as quatro empresas nacionais acompanharam o ritmo do mercado brasileiro, que passou a incentivar a população a consumir e assistiu à ascensão de uma nova classe média. O resultado disso é que essas empresas cresceram. E como cresceram!
O Sabin hoje conta com mais de 1 300 profissionais e levou seu exército de homens e mulheres de branco para dominar outros estados, deixando de ser referência apenas na capital federal.
 A GVT, em apenas três anos, cresceu 219% em número de pessoas. Hoje, a companhia de telecomunicações conta com 14 549 funcionários na sua folha de pagamento. 
O salto da EcoRodovias foi mais modesto, mas não passou despercebido. A empresa saiu de 1 475 profissionais em 2009 para os atuais 2 028.
 E, nos últimos dois anos, o Grupo Boticário mais que dobrou seu número de empregados. Com duas novas marcas no mercado, a companhia precisou contratar gente e atualmente emprega mais de 3300 pessoas. 
O crescimento acelerado dessas quatro empresas representa um fenômeno entre as companhias do Guia e ajuda a explicar por que neste ano a lista tem mais organizações de grande porte, companhias que naturalmente são mais complexas de administrar, especialmente quando dão um pulo muito alto em pouco tempo.
Sim, porque uma coisa é manter um alto índice de satisfação num ambiente que pouco muda e que permite o acesso fácil de informações e o contato próximo de pessoas. Outra é lidar com veteranos e novatos o tempo todo, fazer com que eles estejam integrados na mesma cultura e se sintam constantemente motivados. Como crescer sem arranhar o bom clima interno que essas companhias construíram ao longo de sua história é o grande desafio. 
Afinal, como? 
Segundo os especialistas as empresas que passaram rapidamente pelo período de puberdade e já chegaram à idade adulta, o segredo para crescer sem perder a identidade é construir valores sólidos e manter uma liderança que possa disseminá-los aos que estão chegando.
“Quando uma empresa não consegue sustentar o crescimento é porque a cúpula da pirâmide não estava alinhada aos valores”, afirma Wagner Teixeira, diretor-geral e sócio da Höeft – Benhoeft & Teixeira, consultoria especializada em processos de sucessão e continuidade empresarial, de São Paulo. 
Consciente de que a liderança seria a principal responsável pelo sucesso de seu crescimento, o Grupo Boticário, com sede em São José dos Pinhais (PR), reuniu todos os gestores da companhia no último ano e pediu que fizessem uma avaliação de quanto os profissionais estavam alinhados aos valores da companhia. A partir do resultado dessa análise, o grupo estabeleceu metas do que era preciso mudar.
“Percebemos que era necessário trabalhar alguns símbolos fortes da empresa, pois eles reforçam o nosso jeito de fazer as coisas, o que, consequentemente, ajuda no processo de mudança”, diz Henrique Adamczyk, diretor executivo e de desenvolvimento. Um dos símbolos percebidos foram as reuniões, muito frequentes entres os funcionários. “Não podíamos perder essa essência, mas precisamos torná-las mais produtivas”, afirma o diretor.
A área de recursos humanos começou a orientar os empregados como aproveitar melhor o tempo nas reuniões. Em fase de crescimento acelerado como a que passa o Boticário, não há tempo a perder. Em apenas dois anos, a empresa criou duas novas marcas — a Eudora, loja de varejo de produtos de beleza, mas direcionada a outro público, e a Skinge Inteligência Genética, especializada em soluções customizadas para tratamento de pele.
A criação das duas novas frentes de negócio foi a responsável pelo aumento de 120% no quadro de profissionais. “Nossa perspectiva de crescimento é muito forte e não tem outra forma de atender a essa demanda senão por pessoas”, diz Adamczyk. 
A GVT também se apoiou em seus líderes para manter o clima saudável em tempos de expansão. No ano passado, ao perceber que os funcionários terceirizados responsáveis por atender os clientes não estavam realizando o trabalho nos padrões esperados pela empresa, ela contratou todo mundo, incorporando na sua folha cerca de 5 000 profissionais. Com o aumento do quadro e a expansão dos negócios, a companhia transferiu alguns de seus vice-presidentes para levar a cultura às pontas (hoje, além do Paraná, há executivos do alto escalão presentes em Recife, São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília). 
Estratégia semelhante é adotada no Laboratório Sabin. Com o plano de crescer por meio de aquisições, o Sabin tem hoje 108 unidades espalhadas em dez cidades nos estados do Amazonas, Pará, Tocantins, Bahia e Minas Gerais, além do Distrito Federal.
E para cada nova unidade lançada a empresa envia um líder com experiência e que possa ser o disseminador de seus valores. “Os profissionais recém-agregados passam seis meses em integração da cultura da empresa ao lado desse líder”, diz Marly Vidal, superintendente de recursos humanos. 
Clima saudável, funcionário (e cliente) feliz. 
Uma forte liderança comprometida com os valores da companhia, aliada a uma boa estratégia de comunicação — seja por ferramentas mais comuns como a intranet, seja gastando sola de sapato para acompanhar o processo de expansão —, é o principal ingrediente para progredir sem abalar as estruturas ou desmotivar o pessoal. Os números provam que tanto o Sabin quanto a GVT e o Grupo Boticário estão no caminho certo.
O Índice de Felicidade no Trabalho — que soma a qualidade da gestão da empresa à satisfação dos funcionários — se manteve no Boticário e subiu nas duas outras companhias. Esse grupo tem ainda mais o que comemorar. De todas as empresas de telefonia do país, a GVT foi a única que melhorou seu atendimento no último ano, segundo o ranking elaborado pela EXAME em parceria com o Instituto Brasileiro de Relacionamento com o Cliente.
O mesmo ranking colocou O Boticário em primeiro lugar. Do ano passado para cá, a empresa passou de um índice de satisfação do cliente de 87% para 93% — prova de que crescer cuidando da cultura e do clima faz bem para o funcionário, para o cliente e, consequentemente, para os negócios.
Questões
1. O que você entende por “perda da identidade da empresa”?
2. Em sua opinião, por que as empresas geralmente quando estão em fase de crescimento costumam perder a identidade?
3. Em sua opinião, qual a relação entre a motivação no trabalho e o clima organizacional?
4. Que sugestões você daria para uma pequena empresa em crescimento?
ESTUDO DE CASO - 10
  Deixa que eu compro a Casa&Vídeo - 
Em 2009, um advogado foi contratado para salvar e passar adiante a falida rede Casa&Vídeo. Não achou comprador, tomou 20 milhões emprestados e virou dono. Agora, a empresa dá lucro e sua fatia vale muito mais 
Alexandre Rodrigues, de - | 26/09/2012 05:55 
São Paulo - Era início de 2009 quando o advogado Fábio Carvalho deparou com o que parecia ser a definição de caos. Destacado pela consultoria Alvarez e Marsal para criar um plano de recuperação judicial para a rede de varejo carioca Casa&Vídeo, ele encontrou uma companhia agonizante: não havia produtos nas prateleiras, fornecedores e bancos faziam fila para cobrar uma dívida de 350 milhões de reais, havia ameaça de despejo e as lojas nem sequer aceitavam pagamentos com cartão de crédito porque as operadoras tinham levado calote.
Acostumado a administrar empresas quebradas, Carvalho reaproximou-se dos fornecedores, renegociou a dívida da Casa&Vídeo, mandou embora metade dos 6 000 funcionários e fez liquidações para trazer os clientes de volta às lojas. O plano de recuperação foi aprovado em nove meses.
Mas, na hora de arranjar um novo dono para a empresa, a coisa complicou. Possíveis compradores, como Lojas Americanas e Magazine Luiza, só estavam interessados nos pontos de venda, não na empresa desenganada. Carvalho decidiu então comprar ele mesmo a Casa&Vídeo.
Pediu um empréstimo de 20 milhões de reais, na “física”, ao banqueiro André Esteves, dono do banco de investimento BTG Pactual, e virou dono.Segundo executivos que participaram da negociação, a condição para o empréstimo foi que, no caso de venda ou abertura de capital da empresa, o BTG assessorasse o negócio. Menos de três anos mais tarde, está ficando claro: Carvalho fez um senhor negócio. A empresa voltou a dar lucro — e seu valor, que era quase nenhum, foi multiplicado.
A trajetória de Carvalho de 2009 para cá é qualquer coisa, menos comum. Executivos responsáveis por recuperar empresas quebradas seguem uma rotina que não foge muito disso: iniciam um programa de corte de custos cruel, renegociam dívidas com os credores, conseguem um comprador para assumir a operação quanto antes — e aí partem para outra empresa quebrada.
Sua remuneração depende desse ciclo. E a turma, acostumada que está, não tem por hábito se “envolver” com um negócio a ponto de abandonar a carreira e assumir a empresa que está no buraco. Ainda mais incomum é que a decisão tenha sido tomada após a companhia em questão ter sido rejeitada pelo mercado seguidas vezes.
Ao decidir mudar de carreira, Carvalho colocou seus bens como garantia para obter o empréstimo de Esteves. Logo em seguida, voltou a oferecer a Casa&Vídeo para a Lojas Americanas — que olhou, olhou e recusou o negócio após sete meses de conversas. Em seguida, o próprio BTG Pactual flertou com a Casa&Vídeo até que pulou fora. Em 2010, portanto, Carvalho acabou sozinho, endividado e com uma empresa para recuperar. 
O plano não era esse, mas Carvalho acabou tendo de virar varejista meio no susto. Sua intenção, ao comprar a Casa&Vídeo, era repassá-la o mais rápido possível, embolsando a diferença entre o preço de compra e o de venda. Mas seu plano B vem dando certo. A sorte ajudou, e muito.
No início de 2009, quando decidiu tomar o dinheiro do BTG emprestado, absolutamente ninguém acreditava numa varejista que acabava de ir às cordas por acusações de sonegação (os ex-donos foram presos e depois liberados). Era, afinal, o auge da crise econômica que se seguiu à quebra do banco americano Lehman Brothers, e quem tinha dinheiro procurava investimentos seguros.
Mas os ventos logo mudaram de lado, sobretudo para o varejo. Em 2009 e 2010, as vendas no comércio brasileiro cresceram 17%, um recorde. Assim, os primeiros dois anos, que tinham tudo para ser os mais complicados, acabaram sendo beneficiados por um pouco esperado vento de popa. A empresa começou a gerar caixa em 2011 e voltou a dar lucro nos últimos meses do ano. A dívida caiu a menos de um terço do que era em 2009.
Enquanto era beneficiado, na linha das receitas, pela boa fase econômica do país, Carvalho fazia aquilo que foi treinado para fazer: cortar na linha dos custos. Além de demitir metade dos funcionários, ele centralizou os serviços administrativos e de logística, chegando a uma redução de cerca de 40 milhões de reais nos custos da companhia.
Ele trocou todos os sete diretores da Casa&Vídeo — e os substitutos vieram de companhias como a gestora de shoppings BR Malls e a varejista Viavarejo. Eles foram incumbidos de transformar qualquer dado tido como “intuitivo” em estatísticas. Informações como o tempo de impressão de uma nota fiscal são cruzadas com o tempo de espera na fila do caixa, por exemplo, para só então se chegar à decisão de aumentar ou não o número de atendentes.
Em setembro de 2011, quando a empresa ainda dava prejuízo mensal, a gestora Polo Capital injetou 50 milhões de reais na Casa&Vídeo para se tornar sócia da companhia, ficando com uma fatia de 50,1% do capital (Carvalho ficou com 49,9%). Com o negócio, Carvalho quitou o débito com Esteves. “Já podemos caminhar sozinhos, investir e ter acesso a crédito”, diz ele
Embora tenha se transformado em minoritário, Carvalho permanecerá como presidente da Casa&Vídeo. Segundo EXAME apurou,  ele negociou um pacote de remuneração atrelado ao cumprimento de metas de desempenho — e com prêmios mais gordos em caso, por exemplo, de uma eventual abertura de capital. O caminho à frente, além de longo, é difícil.
A margem operacional da Casa&Vídeo, mesmo após as mudanças recentes, equivale à metade da margem da Lojas Americanas — que, além de ser mais rentável, cresce mais. Essa diferença de desempenho faz com que céticos coloquem em dúvida o patamar de valor que os executivos da Casa&Vídeo atribuem ao negócio.
Segundo as contas de executivos da concorrência, a empresa vale, hoje, no máximo 300 milhões de reais, e não 600 milhões como indicado pelos cálculos internos da companhia. De qualquer forma, o valor real só será conhecido em caso de venda ou abertura de capital.
Carvalho jura que não está correndo para ver esse dia chegar. “Todo mundo achou que eu ia vender correndo, mas tenho apenas 35 anos e nenhuma pressa”, diz. Após sentir o gostinho de ser dono, ele não quer voltar a ser advogado tão rápido assim.
ESTUDO DE CASO - 11
Novatos | 16/05/2013 06:00 
  6 fantasmas que podem assombrar chefes de 1ª viagem
A falta de vivência e a imaturidade são dois destes fantasmas que podem atrapalhar os novatos em cargos de chefia
Camila Pati, de 
São Paulo – A falta de profissionais qualificados no mercado tem resultado na aceleração da ascensão dos jovens. “Isso é uma realidade e acho que deve continuar por mais uns 10 anos”, diz Fernanda Abreu, diretora de pessoas, projetos e gestão do Instituto Aquila.
Prova disso são os programas de trainee que, a partir de alto investimento no desenvolvimento dos profissionais em início de carreira, preparam os jovens para, muitas vezes antes dos 30 anos, assumirem cargos de gestão.
“O custo de trazer pessoas dos concorrentes é alto para as empresas e algumas acabam também preferindo os jovens porque eles vão sendo formados e desenvolvidos para os cargos”, diz Fernanda.
Entretanto, mesmo com todos os recursos oferecidos pelas empresas para que o jovem tenha sucesso na carreira de chefe, algumas dificuldades, desenhadas ainda em posições mais operacionais ou técnicas, certamente vão surgir durante a trajetória. E é isso que Exame.com foi investigar. Confira quais são os fantasmas que podem assombrar chefes de 1ª viagem:
1. Pouca vivência profissional
A ausência de referências pode atrapalhar o chefe novato na hora de tomar decisões. “Ele tem mais chance de cometer erros por conta da pouca vivência profissional”, diz Fernanda. 
Por isso, diz a especialista, a solução é fugir da liderança imposta. “Deve apostar na liderança compartilhada”, recomenda. Ou seja, o chefe de 1ª viagem, ao invés de impor decisões, vai se aproximar mais do sucesso trazendo a sua equipe para o seu lado. “É pedir e aceitar sugestões”, lembra Fernanda.
2. Imaturidade emocional
A dificuldade em lidar com frustrações é um sintoma da imaturidade emocional e, de acordo com Fernanda, é comum nos jovens da chamada Geração Y. 
A pouca resiliência pode afetar o desempenho do novato que assume uma posição mais elevada na organização.  Investir em mentores, tutores e coaches (treinadores) pode ser a melhor saída quando a imaturidade começa a dar sinais mais fortes durante o expediente. “Muitas empresas já fazem isso, é difícil um jovem ser jogado em um cargo de chefia”, lembra Fernanda.
3. As amizades conquistadas antes de ser chefe
A relação muda quando amigos e colegas de trabalho deixam de estar em pé de igualdade. “Tem que separar, impor certo limite no início, para que os papéis de chefe e de amigo fiquem bem delimitados”, diz Fernanda. Estando um degrau acima na carreira, o chefe novato tem que construir uma nova relação de trabalho.
Por exemplo, abrir informações a que só os chefes têm acesso é uma atitude arriscada e pode comprometer o sucesso como gestor. 
A situação nem sempre é fácil, ciúme e até inveja podem afastar as pessoas. Transparência, muita conversa e quem, sabe um plano de ação conjunto, podem facilitar as coisas.
4. As inimizades anteriores ao cargo
Por outro lado, chefiar um colega do qual você não gostava também vai exigir um grande esforço para separar os papéis. “Se é uma pessoa que traz resultados e é um bom profissional não há porquenão mantê-lo na equipe”, diz Fernanda. 
Não importa se você não considera a companhia dele agradável. Por mais chato que ele seja, são as suas características e qualidades profissionais que devem ser levadas em conta.
5. Erros já cometidos 
Quando se está em treinamento os equívocos, em geral, são mais bem aceitos do que quando o profissional está em uma posição de gestão. Mas, ficar paralisado com medo de cometer erros é um tiro pé. 
“Ele não deve se preocupar com erros cometidos no passado porque muito provavelmente eles foram sendo minimizados à medida que o tempo foi passando. Se o jovem assumiu a posição de chefe é porque tem competência para isso”, diz Fernanda.
6. Avidez por crescimento
A vontade de ter ascensão profissional certamente contribuiu para que você chegasse mais cedo que a maioria à liderança de uma equipe. Mas a sede por crescimento pode fazer com que o jovem chefe não aproveite o momento. “Ambição além da conta é um problema”, diz Fernanda ressaltando que vivenciar a experiência é o melhor caminho.