Liderança e Gestão de Equipes

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Liderança e Processo de Gestão
Aula 4: Trabalho em Equipe
MSC. JANIMAYRI FORASTIERI DE ALMEIDA
Estácio / Macaé – RJ
Março/Abril de 2018
Trataremos:
gestão de equipes. 
conceitos de grupo e equipe, 
noção de capacitação técnica conjugada à qualidade do aspecto emocional do grupo. 
Objetivos: 
Entender os aspectos do relacionamento humano em empresas; 
Compreender as características dos grupos e equipes; 
Entender como funciona uma equipe de alta performance; 
Identificar tipos de conflitos nas equipes; 
Descrever as ações do gestor numa equipe. 
1 - Pessoas e Equipes 
	Relações pessoais
	Desenvolvimento das equipes.
	Diferença entre equipe e grupo 
	Equipes de alta performance 
	Vale a pena trabalhar em equipe? 
	Pilares do trabalho em equipe 
	Fases do ciclo de vida de uma equipe
	Problemas redutores de sucesso de equipes 
2 - Gestor de equipes
	Ações do gestor 
	Avaliação de desempenho
	Administração do tempo
3 - Estilos de Liderança
1 - Pessoas e Equipes 
	Relações pessoais
	Desenvolvimento das equipes.
	Diferença entre equipe e grupo 
	Equipes de alta performance 
	Vale a pena trabalhar em equipe? 
	Pilares do trabalho em equipe 
	Fases do ciclo de vida de uma equipe
	Problemas redutores de sucesso de equipes 
2 - Gestor de equipes
	Ações do gestor 
	Avaliação de desempenho
	Administração do tempo
3 - Estilos de Liderança
Relações pessoais 
A constante competição nas organizações podem gerar:
disputas desnecessárias,
clima pesado, 
Individualismo ao extremo e,
desenvolvimento de comunicações equivocadas, 
Comunicações mal elaboradas e fora de contexto. 
incompetentes - por falta de treinamentos e informações, podem não corresponder às metas almejadas pela organização.
competentes, ainda que não o sejam tanto, mas por suas “boas relações” e/ou indicações, possam assim parecer. 
Relações pessoais 
Ambiguidade que gera um péssimo clima organizacional. 
As pessoas podem ser classificadas pelas empresas como:
Empresas são formadas por pessoas que se relacionam de uma forma ou outra, participantes de grupos distintos e gerenciadas por chefes em cada um de seus setores. 
O estilo da gerência vai determinar o tipo de liderança em exercício naqueles grupos. 
Classificação de grupos que formam os times das empresas: 
A palavra em questão é o COMPROMETIMENTO.
Não existe comprometimento certo ou errado, o que existe é consciência.
Grupo I - Foco na qualidade de vida e sonhos de futuro. 
Grupo II - Foco maior na ambição materialista e pressa de “vencer na vida”. 
Não há certo ou errado nesta classificação. Importante frisarmos a maneira como cada um busca seus objetivos. Pode ser através do esforço desmedido, da ética, do comprometimento, de caminhos tortuosos, do egoísmo ou da solidariedade. 
Atenção 	
Não nos cabe aqui fazer uma análise detalhada sobre cada um destes grupos, mas sim, inseri-los num contexto maior, as Relações Pessoais no Trabalho. 	
A raiz para o estudo das relações pessoais são os próprios participantes destas relações, em última instância, o indivíduo. 
Indivíduo este que carrega sua história, seus sonhos, necessidades, forças e fraquezas. 
Como se darão as relações pessoais? 
Modelos Mentais - formadores de nossas crenças (em nós desde a infância/adolescência - criamos modelos de liderança, de relacionamentos, trabalho, diversão, entendimento político e cultural, etc). 
Pontos para compreendermos o desenvolvimento das equipes.
Valores - o que acreditamos na vida (carreira a partir de nossa formação de valores, companhias, sonhos, preconceitos e “liberalidades", religião, filosofia de vida etc).
Necessidades - “mola impulsionadora” (desde as necessidades fisiológicas até as de auto realização, “Pirâmide das Necessidades Humanas”). 
A Pirâmide das Necessidades Humanas de Maslow 
Equipe - ao contrário do grupo, a equipe, além de ter um mesmo objetivo, possui interdependência de seus membros e, muitas vezes, conta com uma liderança outorgada ou imposta. 
Grupo - conjunto de pessoas objetivando um mesmo fim, porém, sem interdependência evidente de seus participantes. (grupo de pessoas esperando atendimento na fila do banco). 
Diferença entre equipe e grupo 
Numa empresa, com ruídos na comunicação, o desenvolvimento de uma equipe fica prejudicado, e as pessoas acabam trabalhando individualmente e não rendendo tanto quanto poderiam se trabalhassem como equipe. 
Diferença entre equipe e grupo 
"para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas, ou não“ (Sylvia Vergara). 
"TODA EQUIPE É UM GRUPO, MAS NEM TODO GRUPO É UMA EQUIPE" 
Diferenças entre grupo e equipe: 
 Simpatia - A capacidade de respeitar e aceitar o outro, mesmo com diferenças evidentes. Para que isto aconteça, a palavra “respeito” deve ser a tônica das relações. 
Equipes de alta performance 
Dois fatores são importantes para o bom funcionamento das equipes:
Empatia - Capacidade de observar os fatos com o olhar do outro e, assim, entender como este outro percebe o mundo. Este “mundo” pode ser o momentâneo de uma situação ou, ainda, uma visão de futuro ou interpretação do passado. 
Equipes sem liderança são fadadas ao fracasso. São como um grupo de pessoas desorientadas tentando alcançar um objetivo sem as ferramentas e regras necessárias. 
Equipes de alta performance 
Sempre a constituição das equipes passa pelo recrutamento e seleção, especialmente seleção. 
Tendo em mãos os objetivos/desafios/metas a serem alcançadas, devemos analisar o perfil de candidatos a comporem a equipe. (perfil intelectual, emocional, social e disposição física). 
Vantagens das equipes de alta performance 
Equipes = tarefas e desafios 
 => tornar menos pesado para cada um arcar com desafios propostos. 
A otimização do tempo é observada pois pode tornar a empresa mais competitiva, no mercado. 
Aceitam as diferenças individuais como fontes de conhecimento e aprendizado para o desenvolvimento de atividades e processos; 
São regidas por disciplina, mas ao mesmo tempo, são flexíveis e estão constantemente reavaliando seus métodos de trabalho. 
Vantagens das equipes de alta performance 
São proativas; 
São criativas e ousadas nas tomadas de decisões; 
Fundamentam sua resposta nos seguintes argumentos: 
A equipe agrega valores aos meus próprios valores; 
As decisões são mais ricas de resultados pelo pensamento e ação em conjunto; 
A competitividade é maior frente aos concorrentes com práticas cristalizadas de gestão; 
Equipes conseguem tornar o ambiente de trabalho prazeroso, leve e motivador para o trabalho. 
Vale a pena trabalhar em equipe? 
Equipes de alto desempenho certamente responderão “SIM!”. 
Compromisso - Deve haver um senso de responsabilidade e foco na interdependência entre os membros. 
Pilares do trabalho em equipe 
Confiança - Estímulo ao desenvolvimento de cada um, sentimento de reciprocidade, abandono do medo ao se cometer erros. 
Comunicação - Deve ser aberta e clara, sem duplo sentido, documentada, sempre que possível, compreensível para quem recebe e objetiva. 
Envolvimentos - Uma “roda” de conhecimentos deve ser acionada, assim como seu compartilhamento, respeito mútuo, análises em conjunto e comemorações quando pertinente. 
2 - Heteronomia: Inicio das diferenças e necessidade de liderança para a solidificação da identidade da equipe (surgem simpatias pessoais assim o “perigo” da formação de panelinhas. 
1 - Anomia: Início de quase todas as equipes - falta uma identidade como equipe, sem os pilares definidos (sem papéis definidos nem metas claras). 
Fases do ciclo de vida de uma equipe 
3 - Autonomia: Maturidade comum às equipes eficientes -papéis não tão rígidos e o conhecimento transita abertamente por entre os membros. 
1 - Excesso de individualismo - “ego muito grande” tende a não ouvir. Comportamento baseado na falta de experiênciacom trabalhos em grupos, deve ser desestimulado (resistência às decisões da equipe também prejudicam seu bom funcionamento). 
Problemas redutores de sucesso de equipes 
2 - Antipatia - “cara amarrada”, o ar de superioridade e desdém, afastamento de quem assim se comporta (interrupções na cadeia dos relacionamentos do grupo não há funcionamento eficaz). 
3 - Morar numa caverna - Ficar sozinho, com pouco ou nenhuma comunicação, deixa de contribuir para a otimização do trabalho. 
INTERGRUPAIS: entre outros grupos de trabalho. 
Conflitos e relacionamentos pessoais na organização 
Os conflitos mais comuns que podemos identificar são os seguintes 
INTRAPESSOAIS: internos, desafios emocionais de cada um. 
INTERPESSOAIS: com outras pessoas. 
INTRAGRUPAIS: dentro de um mesmo grupo de trabalho. 
Conflito intergrupal - posturas antagônicas entre grupos. 
Causas dos conflitos. 
Conflito intrapessoal - família, o próprio trabalho, decisões existenciais, relacionamentos afetivos e outras. 
Conflito interpessoal - diferenças de opiniões. 
Conflito intragrupal - diferenças de pensamento entre membros da equipe. 
1 - Pessoas e Equipes 
	Relações pessoais
	Desenvolvimento das equipes.
	Diferença entre equipe e grupo 
	Equipes de alta performance 
	Vale a pena trabalhar em equipe? 
	Pilares do trabalho em equipe 
	Fases do ciclo de vida de uma equipe
	Problemas redutores de sucesso de equipes 
2 - Gestor de equipes
	Ações do gestor 
	Avaliação de desempenho
	Administração do tempo
3 - Estilos de Liderança
Principal ferramenta para atuar diante dos possíveis conflitos. 
A partir dela os membros se expressam e o gestor equaliza informações. 
Palavras, gestos, ideias, posturas etc... = sinais de sentimentos e percepções (grande riqueza quando traduzidas adequadamente). 
permite a criação de redes formais e informais (informações e conhecimentos são passados e as decisões tomadas). 
Ações do gestor 
A comunicação:
A comunicação influencia diretamente a qualidade do relacionamento interpessoal.
Ações do gestor 
Esse conhecimento tem proporcionado que o gestor consiga atingir a motivação do seu pessoal através dos incentivos certos. 
O conhecimento dos membros da equipe é uma das principais ferramentas ao alcance do gestor para administrar seus desafios, rotinas e resultados. 
Incentivar o compartilhamento do trabalho e acompanhá-lo; 
Avaliar se a satisfação ao fim de um trabalho se deve ao livramento ou alcance da meta; 
Reconhecer, elogiar, dizer palavras que fortaleçam; 
Ouvir com atenção sem interromper; 
Delegar, como forma de mostrar confiança na capacidade da equipe; 
Comemorar sempre que possível, os resultados alcançados. 
Pontos de consenso para motivação de equipes 
Usar a comunicação de forma eficaz, clara, objetiva e esclarecedora; 
Ser verdadeiro nas proposições, respeitando os limites individuais, 
Bons hábitos para um líder
Valorizar a inovação em detrimento da rotina; 
Investir na confiança e determinação, não valorizando o medo; 
Fazer do tempo um aliado produtivo no trabalho; 
Investir também em seu próprio potencial; 
Ferramenta de gestão. 
Avaliação de desempenho
“Mede” a relação entre potencial pré-avaliado e a realização concreta e os resultados no trabalho. 
Funções: 
auxiliar no autoconhecimento, 
incrementar as relações pessoais no trabalho, 
subsidiar planos de treinamentos, 
avaliar processos de remuneração, 
promoções e transferências, e
fornecer dados para programação e realização de benchmarking. 
A competência organizacional é resultado das competências das equipes que a compõem. 
O rendimento de uma organização está diretamente vinculado ao desempenho das suas equipes. 
Outra ferramenta utilizada para a administração do tempo é a Matriz G.U.T, que significa: Gravidade, Urgência, Tendência. 
Administração do tempo
Além da organização das rotinas individuais existem ferramentas que auxiliam a otimização do tempo. 
Ex: fluxograma - ferramenta essencial para a resolução de problemas encontrados em processos industriais, gerenciais e outros. 
É dirigir o comportamento para a execução de prioridades. 
Portanto, ao líder cabe conhecer as ferramentas de administração do tempo e gerenciá-las da melhor forma possível. 
Desta forma poderão avaliar as necessidades de intervenção, promovendo o fluxo de trabalho eficaz e com menos atropelos. 
Importante também que toda a equipe conheça as gravidades de situações que podem acontecer em seus próprios setores. 
1 - Pessoas e Equipes 
	Relações pessoais
	Desenvolvimento das equipes.
	Diferença entre equipe e grupo 
	Equipes de alta performance 
	Vale a pena trabalhar em equipe? 
	Pilares do trabalho em equipe 
	Fases do ciclo de vida de uma equipe
	Problemas redutores de sucesso de equipes 
2 - Gestor de equipes
	Ações do gestor 
	Avaliação de desempenho
	Administração do tempo
3 - Estilos de Liderança
A forma como cada profissional lidera seu grupo, tem um impacto direto na geração de resultados pelo maior ou menor engajamento dos seus membros. 
Estilos de lideranças
Houve tempos em que se acreditava que um líder já nascia líder; hoje em dia, está mais que comprovado que isso não acontece, pois não há uma relação direta entre um traço de personalidade e o ser líder.
Principais estilos de lideranças
Desde o início do século 20, destacam-se três. 
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, DEMOCRÁTICA e LIBERAL. 
Também sabemos que não existe um estilo correto, os três estão certos, porém, o grande desafio do líder é saber quando aplicar cada estilo.
Além destes três estilos, mais recentemente reconhecemos os estilos de LIDERANÇA SITUACIONAL e LIDERANÇA COACHING com grande poder para influenciar as equipes ao melhor desempenho.
Liderança autocrática (ênfase no líder)
O “chefe” é o centro de decisões - centralizador. 
O subordinado deve se contentar com ordens, pouco questionamento ou sugestões. 
Causar insatisfação entre os colaboradores, desmotivando-os e deixando o ambiente mais sensível a conflitos.
Subordinados tendem:
desenvolver forte tensão, frustração e agressividade.
Não demonstram satisfação e só trabalham melhor na presença do “chefe”. 
Na ausência do mesmo, tendem a extravasar sentimentos e frustrações. 
Liderança liberal (ênfase no liderado)
Pessoas tendem a atividades mais intensas no início dos trabalhos pela liberdade observada - com o passar do tempo tende a ter baixa produtividade. 
Mesmo estando bem-intencionados, a falta do líder tende a gerar muitas discussões pela ausência de direção.
O gestor se ausenta com frequência, não fornecendo tantas orientações nem feedbacks ao grupo. 
Esse estilo tende a desenvolver um certo individualismo entre os membros e pouco respeito pelo líder.
Encoraja os colaboradores a participarem, incentiva-os a darem sugestões e opiniões. 
Liderança democrática (ênfase no líder e liderado)
Ele se preocupa com a execução do trabalho, mas também com a qualidade de vida e satisfação do time.
Além disso, o líder democrático busca ser um facilitador dos processos, ajudando a equipe a desenvolver soluções. 
Neste estilo, o líder se mostra bastante participativo, ouvindo, oferecendo dicas e ideias quando necessário, esclarecendo dúvidas, dando feedbacks e auxiliando os membros do grupo a se desenvolverem e melhorarem no desempenho das tarefas. 
Liderança coaching (ênfase na performance)
O líder trabalha para identificar as habilidades e age de forma a ajudar seus subordinados a liberarem seu potencial de desenvolvimento. 
O líder busca motivar os profissionais, criando um clima de cooperação, confiança e crescimento.
O líder estimula a visão positiva de futuro no grupo e trabalha para que cada liderado reconheça suas expectativas, se auto avaliem em relação ao desempenho atual e busquem capitalizar os pontos fortes e estimula-os para que trabalhem seus pontos a desenvolver.
O líder exibe um interesse verdadeiro pelo aumento de performance de seus subordinados, incentivando a cadamembro no estabelecimento de planos de ação para assegurar a melhoria no desempenho. 
Liderança coaching (ênfase na performance)
O líder acompanha a evolução individual e dá feedback para manter o liderado alinhado em relação aos resultados projetados.
Níveis de desenvolvimento diferentes do liderado - exige diferentes estilos do líder. (Hersey & Blanchard)
Liderança situacional (ênfase na maturidade e situação)
Para subordinados com alta competência e alto empenho, o líder deve delegar responsabilidades.
Subordinados com baixa competência e alto empenho, o líder deve fornecer direção para desenvolver suas habilidades.
Subordinados com competência e baixo empenho, o líder deve fornecer direção e estímulo para continuar a desenvolver as habilidades e restabelecer o empenho.
Para subordinados com média a alta competência e empenho variável, o líder deve fornecer apoio para estimular a motivação e a autoconfiança.
A variação na capacidade ou na motivação do liderado exigi diferentes estilos pelo líder. 
Cabe ao líder, identificar, em razão do nível de maturidade do liderado se deve dar ênfase na direção (orientação ao subordinado) ou ênfase no apoio (incentivo ao subordinado) na execução da tarefa.