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PROJETO II ATUALIZADO 1 E 2 PARTE FINAL

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA -
PÓLO CAXIAS-MA
Joé Ribamar Q Vilanova Filho-Ra: 2844269385
CIÊNCIAS CONTÁBEIS
PROJETO DE INTEGRADOR II
PLANO DE CONTROLADORIA
TUTOR EAD: Eionyr Barbosa
 CAXIAS-MA
CAXIAS, NOVEMBRO DE 2017
José Ribamar Queiroz Vilanova Filho – RA 2844269385
Tutor à distância Eionyr Barbosa
PROJETO INTEGRADOR II
TEMA: Projeto de Controladoria – Parte inicial
Trabalho apresentado como requisito de avaliação final para obtenção de nota na disciplina de Projeto Integrador II, do Curso de Ciências Contábeis - 8º Semestre da Faculdade Anhanguera Educacional, sob a orientação da tutora Eionyr Barbosa.
CAXIAS, NOVEMBRO DE 2017
RESUMO
 
Este projeto tem o intuito de apresentar a parte parcial de um Plano de Controladoria, o qual decidiu utilizar como modelo a empresa “SUCCESSFUL COMPANY” que presta serviço na área contábil. Diante isso busquei de forma sucinta descrever o cenário em que se encontram as prestadoras de serviços Contábeis (PSC´s) no Brasil, e a partir disto, propor um modelo com seu o conceito de controladoria para a empresa.
A partir de 1990, foi iniciado um cenário diferenciado dos mercados comerciais no Brasil, crescimento dia a dia, e aumento de concorrências aliada ao aumento contínuo das obrigações acessórias na área tributária, estabeleceram um novo desafio as PSC’s: contribuir com a competitividade dos seus contratantes e certa segurança na área fiscal. Diante esses quesitos impulsionaram o crescimento de tais organizações, e estas, viram-se obrigadas a criar mecanismos fáceis alavancou a continuidade e vida longa ao empreendimento. O conceito de controladoria mostrado nesse projeto visa a busca a partir da realidade de tais entidades, identificar os principais requisitos necessários a este modelo. 
Na visão da organização apresentado nesse projeto, o empreendimento está em constante construção e fruto das relações endógenas e exógenas, apresentarei um modelo de processo e de gestão, com as premissas e os requisitos, para chegar à formatação do modelo proposto.
Palavra Chave: Serviços Contábeis, controladoria, Modelo e Processo de Gestão.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................0
CAPÍTULO 1 – PROCESSO DE CRIAÇÃO DO PROJETO...................................................0
1.1 – Problema de Pesquisa.....................................................................................................0
1.2 – Objetivos..........................................................................................................................0
1.3 – Justificativa....................................................................................................................0
CAPÍTULO 2 – MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO............................0
2.1 – Apresentação da Empresa............................................................................................0
2.2 – Principais serviços da Empresa....................................................................................,0
2.3 – Organograma da Empresa.............................................................................................0
2.4 – Metas e Objetivos..........................................................................................................0
2.5 – Sistema de Informação Contábil....................................................................................0
2.6 – A Controladoria..............................................................................................................0
CAPÍTULO 3 – A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES.................................................................................................................0
3.1 – O objetivo da Auditoria Interna......................................................................................0
CAPÍTULO 4 – EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (Valor Econômico Adicionado)..........0
4.1- A origem do EVA.............................................................................................................0
4.2 - Objetivos do EVA...........................................................................................................0
4.3 – Fatores...........................................................................................................................0
4.4 – Metodologia do Cálculo do EVA....................................................................................0
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................0
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................0
INTRODUÇÃO
Diante s mudanças velozes no setor atual, as organizações buscam evoluir na mesma proporção imposta pelo ambiente externo em que estão atuando, uma vez que interagem com as mesmas variáveis vivenciadas
Uma correta gestão da organização e de seus recursos está envolvida na tecnologia, buscando mais informações precisas, um cenário econômico que traz cada vez mais complexa demonstra esse desenvolvimento empresarial. Diante desse conjunto, aumenta significativamente a necessidade das empresas em adotar ferramentas que permitam a correta gestão de seus recursos. A controladoria surge com ferramentas adequadas para assessorar o meio empresarial, para assim melhorar no processo da gestão é fundamental saber de que forma a controladoria pode ser utilizadas e quais benefícios a utilização de modelo de gestão proposto após o estudo pode trazer para a organização aqui apresentado. 
A controladoria tem função de contribuir no assessoramento das informações, tem função de informar e mensurada do processo decisório direciona a controladoria como uma ferramenta essencial ao processo de gestão, e a controladoria tem que assessorar no sentido de contribuir para a instituição. O projeto em questão foi realizado através de longos minutos, horas, dias, semanas e meses de estudo, aonde possibilitou um diagnóstico e permitiu identificar que a instituição objeto da pesquisa nunca se preocupou efetivamente em desenvolver e utilizar um modelo de gestão com base em informações contábeis e gerenciais para a obtenção de seus resultados.
A desinformação da administração presente da organização utilizada nesse projeto busca-se saber quais os benefícios que a empresa em estudo pode obter com a implantação de um modelo de gestão adequado a sua realidade. O intuito do estudo é diagnosticar quais os benefícios que a empresa pesquisada poderá obter com a implantação de um modelo de gestão adequado a sua vivencia, então será apresentado um modelo de gestão mais adequado e eficaz à realidade da organização, bem como demonstrar a importância da controladoria para a gestão empresarial, identificando os benefícios obtidos com a implantação do modelo.
CAPÍTULO 1 – PROCESSO DE CRIAÇÃO DO PROJETO
Neste projeto, será utilizada uma organização no ramo que presta serviço contábil, a empresa SUCCESSFUL COMPANY. As prestadoras no ramo contábeis são inúmeras no Brasil, mas poucas conseguem ter vida longa no referido segmento de atividade, a competividade obriga o empresário a se especificar, e se nos atualizar mais variados ramos de conhecimentos, como já mencionado o porcentual em fracassar é grande. Conforme mencionado é importante fazer uso de mecanismos que venha a facilitar o crescimento e a estabilidade de tais organizações. A controladoria pode desenvolver um impulso dentro da organização, tornando uma ferramenta indispensável para o empreendimento.
O intuito desse projeto é alavancar para a organização que esta sendo usado como objeto de estudo, uma controladoria conceitual como modelo.
. 
Geralmente as principais prestações de serviços ofertadospelas Prestadoras de Serviços Contábeis, geralmente, são: 
Constituições de empresas,
Contabilidade Gerencial e Fiscal, 
Recursos Humanos,
Legalização de Empresas, 
Consultoria Fiscal, 
Gestão Tributária, 
Arquivos de documentos fiscais e contábeis, 
Cursos ligados à área empresarial, 
Auditoria e Perícia Contábil. 
Compreendendo as prestações de serviços mais utilizadas por qualquer PSC’s, o modelo mencionado pode ser utilizado, sem problema algum.
O modelo conceitual de controladoria será de acordo com as seguintes bases: 
Sociedade Simples, 
Estrutura interna dividida por departamentos, aproximadamente 50 colaboradores organização enquadrada pelo Simples Nacional na categoria de EPP – Empresa de Pequeno Porte. 
Diante a Controladoria, a organização vem buscar a melhoria nos serviços prestados, e conseqüentemente melhores indicadores de rentabilidade e ainda alavancando um importante princípio contábil: a continuidade.
– Problema de pesquisa
Ao longo do milênio, o desenvolvimento humano, foi muito bem contribuído pela contabilidade, como exemplo o crescimento e desenvolvimento do comercio, como esta hoje no presente, tudo iniciou no final da idade media, sua ciência em formação, se destacou na expansão e crescimento em variados ramos nas empresas. Com o advento de novas técnicas contábeis, foi possível aperfeiçoar cada vez mais, o método utilizado para controlar o patrimônio, objeto de estudo da Contabilidade.
Visível que com o crescimento das organizações, de certa forma, as multinacionais utilizam da controladoria, onde ficou muito restrita às empresas de grande porte, sendo assim de certa forma, deixou as empresas de pequeno porte sem ter acesso por completo a todos os recursos e benefícios possíveis no campo da Controladoria, uma situação, que precisa ser buscada o resgate, para tornar possível à sua ação nas empresas por menor que sejam aqui especialmente as prestadoras de serviços contábeis. 
– Objetivos
A seguir, serão mostrados o objetivo geral e os objetivos específicos a serem alcançados no final deste projeto.
Objetivo Geral
Caracterizar um modelo e demonstrar o conceito de Controladoria para a empresa prestadora de serviços contábil denominada SUCCESSFUL COMPANY.
Objetivos Específicos: 
Mostrar as características das atividades da Prestação de Serviços Contábeis; 
Desenvolver a estrutural conceitual de modelo de Controladoria;
Mostrar e identificar os requisitos que são considerados na formulação de um modelo conceitual de Controladoria;
Mostrar quais os produtos da Controladoria é aplicável na Prestação de Serviços Contábeis.
– Justificativa
No Brasil atual, as empresas estão sobrevivendo em um ambiente de incertezas e sua sobrevivência depende da forma como segue seu norte, as organizações necessitam de estruturas com bases fortes, de acordo com as condições e variáveis que possam impactar suas atividades e resultados. Para que a empresa possa se relacionar e for bem sucedida utiliza-se da contabilidade para fornecer informações úteis aos contratantes, porem o segmento contábil, ainda não fornece 100% todas as informações necessárias para supri-las, diante isso, pode-se utilizar o planejamento, implantar uma manutenção de um sistema de informação que possa somar várias funções existentes dentro de uma empresa, para isso, é necessário a intervenção da controladoria, que é uma ferramenta importante para os gestores no processo de tomada de decisão.
Atualmente as prestadoras de serviços contábeis “PSC’s” são obrigadas a se atualizar constantemente, para se estruturar cada dia mais, pra atender o crescimento em cima dos concorrentes, por existir as questões competitivas e de mercado, e, de outro, a própria responsabilidade social ligada a tais organizações,
 Conforme o CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE (CFC) no início do ano de 2015, só no Brasil, existiam 491 mil profissionais registrados e 82 mil escritórios ativos. A região Sudeste é destaque e concentra mais da metade dos contadores, seguida do Sul, Nordeste, Centro-Oeste e Norte. Nos últimos cinco anos, houve aproximadamente 170 mil novos registros de profissionais da Contabilidade. Do total de contadores e técnicos em contabilidade registrados nos 27 Conselhos Regionais de Contabilidade (CRCs), cerca de 140 mil estão na faixa etária de até 35 anos, e, essas organizações contábeis empregam milhares de pessoas. A complexidade cada vez maior das atividades das empresas prestadoras de serviços contábeis, (PSC’s) bem como o conseqüente crescimento destas, torna necessária a implantação de controles internos cada vez mais eficazes para atender as necessidades existentes. 
È importante exaltar a contribuição que a Controladoria pode dar ao ramo e ao estudo, com o intuito de ajudar as organizações a conquistarem e dar continuidade ao empreendimento, junto com seu crescimento e empregabilidade, alcançando assim, os objetivos propostos.
CAPÍTULO 2 – MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO 
O protótipo de gestão é oriundo de um conjunto de especificidades, com destaque as crenças e valores na formação dos gestores, Situação é demonstrada por Schmidt e Santos (2007, p. 10) “As crenças e valores são os elementos geradores da real missão da entidade, por isso, é fundamental que eles façam parte da cultura organizacional”. Tudo isto torna a empresa única com suas especificidades, que segundo Stadler (2007, p. 69) “cada Organização possui uma cultura única”. Outra situação é destacada por Figueiredo e Caggiano (2006, p. 30) “As mudanças no modelo de gestão dão-se por mudanças nas pessoas e não no ambiente”. A gestão empresarial precisa mostrar-se essencialmente dinâmica frente à realidade. Para Ribeiro et al (2008, p. 50) “este cenário requer pessoas que sejam capazes de fazer constantes ajustes nos planejamentos estratégico, tático e operacional das empresas”. 
O processo de gestão possui como principal finalidade balizar e manter a empresa dentro dos limites que propiciem a alcançar o cumprimento da missão proposta. Este processo precisa preocupar-se em manter a empresa aberta ao novo, e, dele possa fazer instrumento de crescimento e da própria continuidade da organização. Conforme Oliveira, Perez Jr e Silva (2007, p. 56) “um dos maiores desafios para os responsáveis pela gestão das empresas é a criação de um clima organizacional para antecipar tendências”. 
A gestão necessita estar alicerçada na coerência lógica e identificar constantemente as melhores alternativas aplicáveis à realidade da empresa, não se esquecendo do processo como um todo, especialmente voltado ao planejamento, execução e controle, amparados e suportados por um sistema de informações que possa nortear as tomadas de decisões. É preciso visualizar os cenários, estabelecer os possíveis parâmetros presentes, inclusive às prováveis ameaças e oportunidades, maximizar os pontos fortes e controlar os pontos fracos, lembrando que “os pontos fortes e fracos são elencados para apreciação das áreas competentes” (JUND, 2002, p. 236). Quanto às estratégias Schmidt e Santos (2006, p. 33) ensinam que “na formulação das estratégias, deverão ser analisados fatores externos e internos à entidade”. 
O Planejamento Operacional tem por finalidade estabelecer os objetivos e metas operacionais, buscando às melhores alternativas de ação. Para Chiavenato (2003, p. 654) “cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional”. Quanto aos controles é tarefa da Controladoria atentar-se a sua real aplicabilidade, como bem lembra Almeida (1996, p. 60) “Acontece com freqüência que uma empresa tem um excelente sistema de controle interno descrito em seu manual de procedimentos; entretanto, na prática, a situação é totalmente diferente”. É mister lembrar que: “as atividades de controle servem de mecanismo para gerenciar o alcance do objetivo” (OLIVEIRA; D’AVILA, 2002, p. 85). 
Ainda quanto à gestão é coerente relembrar:“a maior parte do trabalho gerencial envolve a necessidade de resolver problemas e tomar decisões” (MAXIMIANO, 1991, p. 92).
A controladoria está profundamente envolvida com a busca da eficácia organizacional, para alcançá-la é preciso que sejam definidos modelos que eficientemente conduzam ao cumprimento de sua missão. Quando são observados os modos de operação e as características da administração das diversas organizações, notam-se as mais diferenciadas preocupações em relação aos elementos e variáveis empresariais. Deste modo é possível observar inúmeras diferenças em relação ao enfoque dado ao processo de planejamento e controle e à utilização dos recursos organizacionais: humanos, físicos e financeiros, e o posicionamento em relação às variáveis ambientais. A causa destes diferentes posicionamentos fundamenta-se nas crenças, valores, convicções e expectativas dos empreendedores e administradores da empresa, e são estas que determinam o conjunto de regras que compõem as diretrizes básicas da empresa, portanto, seu modelo de gestão. Um modelo de gestão pode ser definido como um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças específicas e traduzem o conjunto de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais, sendo, em síntese, nada mais que um grande modelo de controle, pois, nele são definidas as diretrizes de como os gestores vão ser avaliados, e os princípios de como a empresa vão ser administrados. As mudanças no modelo de gestão se dão por mudanças nas pessoas e não no ambiente. Nem sempre o modelo é devidamente definido e explicitado gerando por isso conflitos e indefinições entre os gestores, ocasionando muitas vezes que sejam tomadas decisões que conduzem ações que não estão de acordo com os objetivos principais da empresa. Por esta razão é que um dos princípios básicos da gestão é uma clara definição do seu modelo de gestão e a integração deste com os modelos de decisão, informação e mensuração que serão discutidos posteriormente.
Na definição do modelo de gestão são contemplados conceitos de:
Estilo de Gestão 
Processo de Gestão 
Os Princípios da Organização 
Os Princípios de Comunicação/Informação 
Os Conceitos e Critérios de Avaliação dos Gestores. 
Avaliação de Resultados (com finalidades específicas de otimização) 
Avaliação de Desempenho 
Conceitos de “Accountability”
2.1–Apresentação da Empresa
Conforme já mencionado, a organização modela que está sendo objeto deste estudo é do ramo de escritório contábil, denominado CCEAP Ltda. Cujos dados seguem abaixo:
	LOGOTIPO: 
	 
	RAZÃO SOCIAL: 
	SUCCESSFUL COMPANY
	ENDEREÇO: 
	Rua Balbina 2017
	CIDADE: 
	Caxias
	CEP: 
	65600000
	TELEFONE: 
	0000000000
	CNPJ:
	123456789/0001-01
	E-MAIL
	successfulcompany@hotmail.com
	WEBSITE:
	Hotfrog
	RAMO DE ATIVIDADE: 
	Assessoria e Consultoria Contábil
	PORTE DA EMPRESA: 
	Pequeno
	Nº DE EMPREGADOS: 
	13, sendo 12 funcionários efetivos e 01 estagiária.
Histórico da empresa
A SUCCESSFUL COMPANY Contábil é um escritório de contabilidade situada na Rua Balbina, nº0001, bairro belo monte. Município Caxias estado de Maranhão.
Fundada em 28 de janeiro de 1995 pelo seu sócio administrador e fundador Amarildo Augusto, devidamente registrado no CRC sob o registro 1-SC 152.902/O-8, com o intuito de uma prestação de serviços contábeis para Pessoa Física e Pessoa Jurídicos nos mais diversos ramos de atividade e formas de tributação. Ao longo de sua trajetória, a SUCCESSFUL COMPANY Contábil cresceu juntamente com os seus contratantes, sempre prezando pelo melhor serviço prestado.
O escritório conta com uma estrutura de tirar o chapéu, estruturado com novas tecnologias e uma estrutura física contemporânea, e uma forte equipe nas áreas contábil, tributária, trabalhista e societária 
Missão da empresa
Desenvolver uma prestação de serviço seria com ética e compromisso a frente de tudo, fidelizando o contratante.
Visão da empresa
Empresa voltada ao crescimento da organização e do contratante, buscando novas parcerias e soluções, sintonizada com as mudanças no mercado contábil.
Valores da empresa
Ética profissional e pessoal, respeito, profissionalismo, pontualidade, integridade, segurança e transparência.
Política da Empresa
Operar de acordo com a legislação vigente, somando sempre ao contratante;
Contar com o quadro de colaboradores preparados para a realização das atividades a serem desempenhadas.
- Principais serviços da empresa
Serviços Prestados: Consultoria na área contábil, no contexto geral, transformar sociedades anônimas em limitadas ou abertas, serviços de sessão, fusão e a incorporação das organizações;
Serviços a Repartições Públicas: Orientação na constituição e legalização de empresa; encaminhamento e preparação de processos de constituição; encerramento ou alteração de empresas, junto a JUCESP e Cartórios; certificados e certidões para processos em geral; CND’s Federal, Estadual, Municipal, INSS, FGTS, Procuradoria e as demais previstas em lei; Certidões e certificados da JUCESP; 
Assessoria Contábil: uso de software contábil informatizado e integrado em rede, fornecendo suporte para a qualquer tipo de organização; Elaboração de balancetes mensais; Balanço mensal, trimestral ou anual, elaborado de acordo com as normas legais vigentes; Elaboração do Diário Geral e do Razão Analítico; Acompanhamento e análise da situação contábil e fiscal, inclusive do movimento de compras, vendas, origens e aplicações dos recursos monetários, visando prevenir descontroles econômicos, financeiros e riscos fiscais, através de relatórios, gráficos e índices; Relatórios gerenciais de acordo com as necessidades do cliente; Controle analítico dos bens que integram o ativo permanente e das depreciações; Apuração, controle dos cálculos e emissão de guias dos tributos em geral devidos pelas empresas; Elaboração e entrega anual da DIRF; Elaboração e entrega trimestral da DCTF; Elaboração e entrega anual da DIPJ; Fcont, PER/DCONT, entre outros; Completa assessoria e orientação para aplicação das disposições legais vigentes, tanto para pessoas jurídicas, como para pessoas físicas.
Assessoria Fiscal: Orientação e controle de aplicação dos dispositivos legais em vigor sejam: Federal (IPI, PIS, COFINS, IRPJ, CSLL, SIMPLES); Estadual (ICMS) e Municipal (ISS); Escrituração dos registros fiscais (Contabilidade tributária) e emissão das guias dos impostos a recolher; Atendimento das obrigações acessórias previstas nos Regulamentos; Planejamento tributário para o adequado aproveitamento das disposições legais que beneficiam as empresas; Orientação e assessoria para o encaminhamento de consultas, regimes especiais e outros assuntos, junto as Repartições Públicas; Atendimento completo aos Auditores Fiscais, nos casos de fiscalização.
Assessoria Trabalhista: Orientação e controle da aplicação dos dispositivos da Legislação Trabalhista (CLT), Previdência Social, FGTS, Sindical e outras; Manutenção do Registro de Empregados e serviços correlatos; Confecção da Folha de Pagamento dos empregados e dos Sócios (Pró- Labore) e emissão das guias de recolhimento dos encargos sociais: Previdência Social; FGTS e outros devidos pelas empresas; Controle dos pagamentos a Estagiários e Autônomos; Atendimento das demais obrigações acessórias previstas nos Regulamentos, bem como de eventuais visitas de Auditores Fiscais; Completo atendimento a fiscalização do Trabalho e da Previdência Social.
– Organograma da Empresa
A organização conta com uma estrutura muito bem dividida e planejada, simplicidade porem bem organizada, pois é ela que será responsável por informar e organizar as atividades, relacionamentos e escala hierárquica, conforme organograma apresentado abaixo:
– Metas e Objetivos
De olho do mercado, a expectativa sempre é cada vez mais expandir seu segmento, em um pequeno prazo de tempo atingir um patamar de uma organização cada vez mais qualificada, prestando serviços damelhor forma possível para os contratantes, acompanhando as mudanças impostas para a contabilidade, gerando assim, informações úteis a tomada de decisões, buscando o sucesso e o diferencial baseado na confiança mútua.
– Sistema de informação Contábil
Sistema o qual o contador utiliza para efetivar a informação contábil dentro da empresa, junto há necessidade de se aplicar à estruturação do sistema de informação contábil, além de ser um sistema de informação, a contabilidade, como um sistema aberto, está inserido dentro do ambiente do sistema empresa. 
As empresas têm de um modo geral, partilhado os sistemas de informação contábil em duas grandes áreas: 
A área societária e fiscal, a área legal, que é denominada de escrituração,
A área gerencial, que é denominada de planejamento e controle. 
Dentro da parte considerada legal, existem alguns subsistemas de informação para o primeiro gerenciamento da empresa, que, mesmo tendo conotação gerencial, são análises de elaboração rotineira, tal como análise de balanço e de caixa, e gestão dos impostos. 
No operacional dentro da organização tem que ser operacionalizada como um todo, sem dar maior ou menor importância à área ou subsistema. É de suma importância a analise de custo, projeção de resultado, e mais importante é a escrituração dos lançamentos contábeis.
– A Controladoria
O aumento da complexidade na organização das empresas, o maior grau de interferência governamental através de políticas fiscais, a diferenciação nas fontes de financiamentos das atividades, a percepção das necessidades de consideração dos padrões éticos na condução dos negócios, e principalmente a demanda por melhores práticas de gestão, criando a necessidade de um sistema contábil mais adequado para um controle gerencial mais efetivo, tem sido, entre outras, algumas das razões para que a responsabilidade com o gerenciamento das finanças das empresas tenha aumentado de importância dentro do processo de condução dos negócios. Conforme mencionado, a diferença entre a função contábil e a função financeira é a lógica a ser tomado aonde ocorreu o nascimento e desenvolvimento de uma função diferenciada de Controladoria. 
A Controladoria é um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica.
Pode ser visualizada entre dois itens:
Um órgão administrativo com uma missão, função e princípios norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa.
Uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências.
CAPÍTULO 3 - A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES
A auditoria interna tem por objetivo examinar a integridade, adequação e eficácia dos controles internos e dos controles de informações físicas contábeis, financeiras e operacionais da organização. 
A auditoria interna é uma atividade de avaliação independente interna na organização, que se destina a revisar as operações, como uma prestação de serviço prestado à administração. Formando um controle gerencial que funciona por meio da análise e avaliação da eficiência de outros controles.
Na economia mundial, os negócios são dinâmicos, as mudanças se processam em todos os setores sociais e econômicos. A globalização da economia e o surgimento de mercados comuns fazem com que a auditoria interna deixe de ter uma função com conotação forte para ter uma função à administração para o cumprimento da missão empresarial e, para isso precisa estar preparada e com suporte adequado para que possa cumprir sua missão com eficácia e eficiência.
A ferramenta de controle e gestão de riscos, a auditoria Interna estará contribuindo com seu trabalho de forma eficaz na condução dos negócios pelos administradores.
No cenário, a auditoria interna desempenha uma importância fundamental para as organizações quando identifica riscos e falhas de controles em suas prestações de serviços.
Os resultados do trabalho da Auditoria Interna, além de se constituírem em algo precioso para a tranqüilização dos Gestores do alto comando, fornecem recomendações corretivas e preventivas à exposição da organização face aos riscos empresariais que podem ser de natureza; sistêmica, operacional, financeira, tecnologia da informação, recursos humanos, mercadológicas e de fatores externos que podem impactar os resultados e estratégias globais da empresa.
O trabalho eficaz da auditoria interna libera os administradores para a condução e o gerenciamento dos empreendimentos, permitindo-lhes exercer com segurança o processo decisório sobre as importantes transações dentro da organização.
3.1 – O objetivo da Auditoria Interna
O objetivo da auditoria interna é auxiliar todos os membros da administração no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades, fornecendo-lhes análises, apreciações, recomendações e comentários pertinentes às atividades examinadas. 
 O auditor interno interessa-se por qualquer fase das atividades do negócio em que possa ser útil à administração. Isto pressupõe sua incursão em campos além de contabilidade e finanças, a fim de obter uma visão completa das operações submetidas a exame. Testa a qualidade dos trabalhos, revisa, recomenda, enfim, assiste à administração e lhe fornece informações periódicas principalmente no que tange: 
À aplicabilidade e adequação de controles internos, financeiros e operacionais, revisando e avaliando a correção, adequando e aplicando os controles contábeis, financeiros e outros de natureza operacional, propiciando controles eficazes a um custo razoável; 
À extensão do cumprimento das diretrizes, planos e procedimentos, determinando o grau de atendimento;
À salvaguarda dos ativos quanto à escrituração, guarda e perdas de todas as espécies, determinando o grau de controle dos ativos da empresa quanto à proteção contra perdas de qualquer tipo; 
À avaliação da qualidade e desempenho na execução das responsabilidades delegadas determinando a fidelidade dos dados administrativos originados na empresa;
À recomendação de melhorias operacionais. 
A auditoria interna presta ajuda à administração, com vistas à possibilidade de eliminar inconvenientes ao desempenho da gestão, por ser empregado da empresa, o auditor interno perde sua independência profissional. 
Pode ser muito zeloso e cumpre a ética, mas é evidente sua demasiada submissão aos administradores. Servindo à empresa, a auditoria interna não se presta para informações. As responsabilidades da auditoria interna, na organização, devem ser claramente determinadas pelas políticas da empresa. 
A autoridade correspondente deve propiciar ao auditor interno livre acesso a todos os registros, propriedades e pessoal da empresa que possam vir a ter importância para o assunto em exame. O auditor interno deve sentir-se à vontade para revisar e avaliar diretrizes, planos, procedimentos e registros. (CREPALDI, 2007, p.26).
CAPÍTULO 4 – EVA-ECONOMIC VALUE ADDED (VALOR ECONÔMICO ADICIONADO)
Valor econômico adicionado ou simplesmente valor adicionado ou, ainda, valor agregado é uma noção que permite medir o valor criado por um agente econômico. É o valor adicional que adquirem os bens e serviços ao serem transformados durante o processo produtivo.
Em uma empresa, o valor adicionado é a contribuição adicional de um recurso, atividade ou processo para a fabricação de um produto ou prestação de um serviço.
Em termos macroeconômicos, é o valor dos bens produzidos por uma economia, depois de deduzidos os custos dos insumos adquiridos de terceiros (matérias-primas, serviços, bens intermediários), utilizados na produção.
A fórmula para o cálculo do EVA é composto por: 
Lucro Operacional após o Imposto de Renda e Custo de Capital, desta forma:
EVA= Lucro Operacional após o Imposto de Renda - (Capital Investido x Custo de Oportunidade).
4.1 – A origem do EVA
Há certa controvérsia quanto à origem do método, alguns autores afirmam que foi introduzido pela General Motors em meados de 1920, outros estudos mostram que já era utilizado por estudiosos alemães no início doséculo passado. 
De qualquer forma ficou esquecido ou pouco utilizado até os anos 1980, quando foi patenteado por Joel Stern e G. Bennett Stewart III, sendo posteriormente disseminado pela Consultoria Stern Stewart Co, tornando-se a partir daí popular em muitas empresas como medida de desempenho.
4.2 – Objetivos do EVA
Um dos objetivos principais do EVA, cuja metodologia principal está apoiada em conceitos de Administração Financeira, é demonstrar se uma empresa está efetivamente criando valor aos seus acionistas. Baseado neste ponto, o indicador permite a executivos, acionistas e investidores, avaliar com, clareza se um capital empregado aplicado em um determinado negócio está sendo bem remunerado. 
Principais objetivos:
Possibilita a avaliação das decisões tomadas pelos gestores da empresa bem como a projeção de cenários futuros;
Possibilita o conhecimento das causas da criação/destruição de valor e permite indicar as alternativas que podem reverter a situação;
Concentra os esforços de toda a empresa para incrementar operacionalmente os negócios e aumentar a riqueza dos sócio-investidores no longo prazo;
Torna transparente aos gestores o objetivo mínimo de remuneração aos sócios e acionistas;
Pela sua simplicidade, permite a gestores não financeiros o entendimento do método, o qual permite seu acompanhamento e a aplicabilidade na busca dos resultados traçados. 
4.3 – Fatores
Basicamente são três os meios de adicionar valor e uma empresa:
Tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa está associada à redução de custos e cortes: porém é importante lembrar que existem diversas formas de elevar o faturamento, explorando-se oportunidades de mercado e as necessidades dos clientes;
Usar menos capital nas operações: neste caso, a empresa deve centrar ações na revisão dos processos e das despesas e custos a eles atrelados;
Investir em projetos de retorno elevado: a utilização de todo ou parte do capital, deve ser extremamente criteriosa, de maneira que somente se busque selecionar e investir em projetos de alto retorno.
Na figura abaixo vemos o conceito de Goodwill, onde o processo de mais valia, foi adicionado e o mercado, se propõe a pagar mais pela empresa, devido a geração de valor. Em contrapartida vemos também a destruição de valor, onde o valor de mercado proposto é menor do que efetivamente vale seu capital.
4.4 – Metodologias do Cálculo do EVA
O cálculo do EVA assume inúmeras variantes, porém no seu conceito básico pode ser demonstrado abaixo:
Cálculo do EVA - Através da Teoria das Finanças
	Cálculo do Capital Empregado
	Capital Empregado
	R$
	%
	Passivo Circulante/Exigível
	60.000
	60,00%
	Patrimônio Líquido
	40.000
	40,00%
	Total do Passivo
	100.000
	100,00%
	Custo do Capital Próprio
	18,0%
	Custo do Capital de Terceiros
	20,0%
	Alíquota do Imposto de Renda
	25,0%
	
Cálculo do Custo do Capital de Terceiros
	Taxa Bruta X (1 - IR)
	20,0% x (1-0,25)
	= 15,0%
	
Cálculo médio ponderado de Capital
	WACC3 = (0,60 x 15,0%) + (0,40 x 18,0%)
	WACC = 16,2%
Custo do Capital Próprio: Definido pelo acionista, ou seja, quando ele espera ganhar comparando com o custo de oportunidade oferecido por outra fonte.
Custo do Capital de Terceiros: Definido pelo mercado (geralmente expresso por taxas de financiamentos/empréstimos).
Cálculo do EVA
	Estrutura do Balanço Patrimonial
	DRE Simplificado (R$)
	Cálculo da ROI
	Ativo Total (Investimentos)
	R$ 100.000
	Receitas
	150.000
	ROI = Lucro Oper (-) IR / Investimentos
	 
	 
	(-) Custos
	(80.000)
	 
	Passivo Total  
	 =  R$  60.000
	Lucro Bruto
	70.000
	ROI = R$ 40.000 - 25,0% / % 100.000
	Patrimônio Líquido  
	= R$ 40.000
	(-) Despesas
	(30.000)
	 
	 
	 
	Lucro Operacional
	 
	40.000
	 
	 
	Imposto de Renda 
	 
	(10.000)
	ROI = R$ 30.000 / R$ 100.000
	 
	 
	 
	 
	ROI = 30,0%
	 
	NOPAT (Lucro Operacional - Imposto de Renda)
	30.000
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Lucro Operacional após os Impostos (NOPAT)
	
	
	
	
	EVA
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Custo de Capital
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	R$
	R$ 30.000
	 
	R$ 16.200
	 
	R$ 13.800
	%
	30,00%
	 
	16,20%
	 
	13,80%
	Representação Gráfica do Valor Agregado
	EVA R$ - EVA em valores Absolutos
	 
	 EVA % - EVA em valores percentuais
	EVA R$ = (ROI - WACC) x Investimentos
	 
	EVA% = ROI – WACC
	EVA R$ = (30,0% - 16,2%) x 100.000
	 
	EVA% = 30,0% - 16,2%
	EVA R$ = 13,80 % x 100.000
	 
	EVA% = 13,80% (ROI Residual)
	EVA R$ = R$ 18.000
	 
	 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse projeto ao decorrer do mesmo, foi possível perceber qual a importância da controladoria no dia a dia para quem presta serviços contábeis na empresa “SUCCESSFUL COMPANY”. Partindo do pressuposto que as PSC’s nascem e buscam expandir cada vez mais no mercado competitivo, a Controladoria esta diretamente ligada à continuidade e o sucesso tão buscado no ramo de serviços contábeis. A gestão de qualquer empresa exige cuidados, assim para as PSC’s espera-se do gestor soluções quotidianas às inúmeras realidades adversas encontradas.
Os parâmetros estabelecidos na organização colocam em cena a Controladoria, aonde demonstra aspectos materiais e humanos, buscando tornar o todo maior que o somatório das partes, é possível deixar claramente evidenciada a contribuição da Controladoria, conforme mostrado no projeto. A controladoria aplicada nesse projeto foi projetada para atender as diversas atividades com intuito de ajudar o ramo de atividade. 
Foram mostradas de forma clara as atividades realizadas pela PSC’s, e as atividades conceituais do modelo de controladoria, a realidade dos departamentos tornou-se mais fácil estabelecer os requisitos a serem considerados do referido modelo. No fim, com o modelo conceitual estabelecido foi possível visualizar diante do todo, que além de possível é importantíssimo à tarefa da Controladoria na administração das organizações foco deste trabalho
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação – Um Enfoque Gerencial. São Paulo: Atlas, 1993.
BRIMSON, James A. Contabilidade por atividade: uma abordagem de custeio baseado em atividades. Tradução Antonio T. G. Carneiro, São Paulo: Atlas, 1996.
COGAN, Samuel. Activity based costing (ABC): a poderosa estratégica empresarial. São Paulo: Pioneira, 1994.
KAPLAN, Robert S.; COOPER, Robin. Custo e Desempenho: Administre seus custos para ser mais competitivo. São Paulo: Futura, 2000.
NAKAGAWA, Masayuki. ABC Custeio Baseado em Atividades. São Paulo: Atlas, 1994.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1997.
ANDRÉ, Andrade Longaray et al. Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003. 
CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica. 4. ed. São Paulo: MAKRON Books, 1996. 
CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir UM NOVO negócio? São Paulo: Makron Books, 1995. 
FAVERO, Hamilton Luiz et al. Contabilidade: teoria e prática. v.1 – São Paulo: Atlas, 1997. 
HENDRIKSEN, Eldon S. Teoria da contabilidade / Eldon S. Hendriksen, Michael F. Van Breda; tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. – São Paulo: Atlas, 1999. 
IUDÍCIBUS, Sérgio et al. Manual de contabilidade das sociedades por ações: aplicável às demais sociedades / FIPECAFI; diretor responsável Sérgio de Iudícibus; coordenador técnico Eliseu Martins, supervisor de equipe de trabalho Ernesto Rubens Gelbcke. – 6. ed. ver. e atual. – São Paulo: Atlas, 2003. 
José Ribamar Queiroz Vilanova Filho – RA 2844269385
Tutor à distância Eionyr Barbosa
DISCIPLINA: PROJETO INTEGRADORII
TEMA: Projeto de Controladoria – Parte final
Trabalho apresentado como requisito de avaliação final para obtenção de nota na disciplina de Projeto Integrador II, do Curso de Ciências Contábeis - 8º Semestre da Faculdade Anhanguera Educacional, sob a orientação da tutora Eionyr Barbosa.
CAXIAS-MA
11/2017
RESUMO
Dentro de um contexto histórico vimos que suas origens se deram da necessidade das instituições, principalmente as bancárias, em poder avaliar com maiores detalhes e precisão a capacidade de pagamento de seus devedores. Servindo-se das análises de um planejamento de gestão contábeis para difundir entre os usuários da contabilidade, dentre eles a figura do profissional Controller, cuja responsabilidade é acompanhar todo o processo de gestão da empresa nos seus diversos setores, com vista a reportar-se tão somente aos administradores do empreendimento. O objeto de estudo, portanto, faz parte de um plano de controladoria de uma pequena empresa contábil, que faz consultoria e assessória a diversas empresas, que se inicia com um referencial teórico sobre a implantação de um plano de controladoria. Portanto, todo embasamento teórico de temas relacionados ao planejamento estratégico de gestão vai encontrar respaldo na obra Controladoria Estratégica e Operacional, em que temas como: Planejamento e Controle; Sistema de Informação Gerencial; Papel do Controller; Eficácia e Contabilidade; Processo de Gestão; Balanced Scorecard; Gerenciamento de Risco; Matriz Swot; entre outros, vão pautar nossa Estrutura de Controladoria. Cujos fins são poder acompanhar o negócio, definindo a missão, crenças e valores. O que não quer dizer que vamos abrir mão de outros indicadores econômicos tradicionais para descrever através de suas análises nossa situação de sobrevivência no mercado. De posse das informações pertinentes, e com conhecimento necessário para analisá-las, nosso controller terá condições de avaliar com segurança a real situação da empresa conforme seu planejamento estratégico. 
Palavras-Chave: Controladoria, Sistemas de Informações, Indicadores Econômico-Financeiro, Processo de Gestão, Balanced Scorecard, Gerenciamento de Risco e Matriz Swot. 
	SUMÁRIO	
1- INTRODUÇÃO	0
2- OBJETIVOS....	0
2.2- Objetivo Geral	0
2.2- Objetivos Específicos	0
2.3- Justificativa	0
3- MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO	0
3.1- Dados da Empresa Estudada	0
3.2- Histórico/principais aspectos desenvolvimentistas	0
3.3- Descrição dos recursos materiais	0
3.4- Áreas em que a empresa atua	0
3.5- Organograma	0
3.6- Declaração de Valores e Princípios da empresa	0
3.7- Declaração de Visão da empresa	0
3.8- Declaração de Missão da empresa	0
3.9- Metas e Objetivos da empresa	0
4- A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES	0
4.1- Diferenças entre auditoria interna x auditoria externa	0
4.2- Modalidades de Auditoria Interna	0
5- VALOR ECONÔMICO ADICIONADO – EVA	0
5.1- Vantagens do EVA	0
5.2- Como calcular o EVA	0
6.0- PLANOS DE CONTROLADORIA.............................................................................0
6.1- O PROFISSIONAL CONTROLLER............................................................................0
7- A APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOTT..........................................................................0
8-A APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATÉGICAS)................................................................................................................0
9- CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................0
10- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	0
INTRODUÇÃO
O presente trabalho refere-se a um Projeto de Atividades que servirá como aprendizado do curso de bacharel em Ciências Contábeis da Universidade Anhanguera – Pólo Caxias. Nossa intenção foi criar um projeto empresarial com vistas a se elaborar e aplicar um Plano de Controladoria, onde se procurou desenvolver e praticar os conhecimentos adquiridos nas diversas disciplinas ministradas no decorrer do curso. Encontrando seu maior expoente nas cátedras de Contabilidade Gerencial e principalmente na de Controladoria e Sistemas de Informações Gerenciais. São elas, portanto, o carro chefe da nossa empreitada, tendo como parâmetro e norte a ser seguida, a obra do ilustre professor Padoveze. Entendemos que o PLT de sua autoria nos deu um embasamento prático x teórico, além de assumir importância significativa no desenvolvimento do projeto.
Sabemos que a Controladoria é a mola mestra do Sistema de Informação Contábil Gerencial da empresa. E que ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão do negócio. Diante desse foco vamos encontrar um arcabouço de temas voltados para o delineamento da estrutura de controladoria da nossa indústria. Como vários são os elementos que compõe o processo de gestão, destacamos aqui o Sistema de Informação Gerencial, o papel do profissional Controller, o planejamento e controle com enfoque em resultados, Sistema de Informação de Acompanhamento do Negócio, A Controladoria no Controle e Avaliação de Desempenho, os Indicadores Econômicos e Financeiros, cujo intuito é o de poder acompanhar e avaliar a situação econômica e financeira da empresa no transcurso de sua existência.
Dessa maneira, o escopo desse projeto é demonstrar através do nosso plano de controladoria os instrumentos que pode subsidiar a administração a atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.
2. OBJETIVO
2.1-Objetivos Geral 
Descrever a aplicação de um Plano de Controladoria na gestão da empresa SUCCESSFUL COMPANY
2.2 – Objetivos Específicos
Descrever a Controladoria através do Planejamento de Gestão Estratégica;
Descrever a importância da Estrutura de Controladoria para a empresa.
2.3 Justificativa
	Este Projeto de Atividades tem por finalidade demonstrar a importância de se implantar um Plano de Controladoria numa empresa, entendendo que sua aplicação facilita em muito aos stakeholders poder avaliar com maiores detalhes e precisão a missão, crenças e valores dos empreendimentos em que tem interesses.
	 Servindo-se das análises de um planejamento de gestão contábeis para difundir entre os usuários da contabilidade, dentre eles a figura do profissional Controller, cuja responsabilidade é acompanhar todo o processo de gestão da empresa nos seus diversos setores, com vista a reportar-se tão somente aos administradores do empreendimento.
	 Através das análises econômicas financeiras. São nessas análises que informações importantes vão ser geradas, possibilitando aos seus usuários saber sobre a saúde financeira da empresa para daí tirar conclusões como: saber se a empresa vem sendo bem administrada; se está em condições de honrar seus compromissos tanto de curto quando de longo prazo; se está auferindo lucros ou incorrendo em prejuízos; se as perspectivas futuras da organização são favoráveis ou não; se vem operando com eficiência, enfim, se será ou não bem sucedida tanto no seu planejamento traçado, como no seu valor de mercado.
3- O MODELO E O PROCESSO DE GESTÃO DA SUCCESSFUL COMPANY
3.1 Dados da Empresa Estudada
A SUCCESSFUL COMPANY Contábil é um escritório de contabilidade situada na Rua Balbina, nº0001, bairro belo monte. Município Caxias estado de Maranhão.
Fundada em 28 de janeiro de 1995 pelo seu sócio administrador e fundador Amarildo Augusto, devidamente registrado no CRC sob o registro 1-SC 152.902/O-8, com o intuito de uma prestação de serviços contábeis para Pessoa Física e Pessoa Jurídicos nos mais diversos ramos de atividade e formas de tributação
3.2 Histórico/principais aspectos desenvolvimentistas
A empresa, portanto, trabalhará primeiramente focada nas necessidades das empresas de terem contadores a alturas de suas necessidades. Assumindo total responsabilidade pela qualidade da assessória e consultoria assegurando aos seus clientesa confiança de estarem sendo bem administrados por profissionais de altíssimo conhecimento.
Como já dito, SUCCESSFUL COMPANY atuará no mercado nacional, sempre buscando aproveitar novas oportunidades para, assim, poder fazer frente à concorrência, já que, se por um lado esse nicho de mercado está em contínua expansão, por outro os usuários estão cada vez mais exigentes, cobrando qualidade e eficiência. Mas sempre consciente de que para alcançar os melhores resultados precisa-se estabelecer um correto planejamento das atividades, passando pelas informações de maior relevância do que a empresa realiza e do que pretende realizar.
3.3-Descrição dos recursos materiais 
A instalação de um setor de controladoria trouxe muitos benefícios para o empreendimento. Apesar de ser uma empresa, de porte médio, composta de poucos departamentos, a controladoria participa efetivamente como um setor responsável por planejar, elaborar, implantar e acompanhar de perto os controles necessários na gestão da empresa. Sua finalidade, portanto, dentro do nosso processo produtivo é a de obter dados entre esses departamentos para serem utilizados em seus relatórios, os quais ajudam a gestão da nossa organização, ou em se detectando problemas ou distorções poder em tempo hábil tomar as providências necessárias para evitar que se transformem em prejuízos futuros.
Nossa missão buscará atender e superar as expectativas dos nossos clientes e parceiros, fornecendo produtos (serviços) seguros e com qualidade diferenciada, através de modernos métodos e elevada qualificação das pessoas, atuando com responsabilidade social e ambiental e gerando valor para nossos clientes, parceiros, colaboradores, acionistas e para a comunidade com a qual interage. Adotando como valores éticos, uma atuação de acordo com a legislação e princípios morais. Assumimos desafios com ousadia e competência, promovendo soluções integradas de engenharia e gestão a nossa organização, deixando sempre nossa melhor contribuição para o desenvolvimento sustentável do país.
3.4-Áreas em que a empresa atua.
Consultoria na área contábil, no contexto geral, transformar sociedades anônimas em limitadas ou abertas, serviços de sessão, fusão e a incorporação das organizações; Orientação na constituição e legalização de empresa; encaminhamento e preparação de processos de constituição; encerramento ou alteração de empresas
3.5- Organograma
A organização conta com uma estrutura muito bem dividida e planejada, simplicidade, porém bem organizada, pois é ela que será responsável por informar e organizar as atividades, relacionamentos e escala hierárquica, conforme organograma apresentado abaixo:
3.6-Declaração de Valores e Princípios da empresa
Ética profissional e pessoal, respeito, profissionalismo, pontualidade, integridade, segurança e transparência. Operar de acordo com a legislação vigente, somando sempre ao contratante; Contar com o quadro de colaboradores preparados para a realização das atividades a serem desempenhadas.
3.7-Declaração de Visão da empresa
 Empresa voltada ao crescimento da organização e do contratante, buscando novas parcerias e soluções, sintonizada com as mudanças no mercado contábil.
3.8-Declaração de Missão da empresa
Desenvolver uma prestação de serviço seria com ética e compromisso a frente de tudo, fidelizando o contratante.
3.9–Metas e Objetivos
De olho do mercado, a expectativa sempre é cada vez mais expandir seu segmento, em um pequeno prazo de tempo atingir um patamar de uma organização cada vez mais qualificada, prestando serviços da melhor forma possível para os contratantes, acompanhando as mudanças impostas para a contabilidade, gerando assim, informações úteis a tomada de decisões, buscando o sucesso e o diferencial baseado na confiança mútua.
4- A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES
A importância da auditoria interna dentro de uma organização se dá na medida em que ela através de sua análise de controle e verificação passa a interferir no processo decisório das organizações. Além, de manter estreitas conexões entre os auditores e os demais colaboradores da empresa na medida em que fornece uma visão para formação e embasamento teórico-prático a administradores e demais usuários deste instrumento.
Citando Attie (1992), a função da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da empresa, relacionadas, de maneira intensa, com o andamento de cada função, área, departamento, setor e operação.
Ainda adotando o conceito de Almeida (1996), que nos diz, o auditor executa os seguintes passos em sua avaliação de controle interno:levantar o sistema de controle interno;
Verificar se o sistema levantado é o que está sendo seguido na prática;
Determinar tipo, data e volume dos procedimentos aplicados.
Com relação à administração da empresa diz ainda Almeida (1996) que ela é responsável pelo estabelecimento do sistema de controle interno, e que as principais razões que as leva, são:
Assegurar que todos os procedimentos de controles sejam executados;
Detectar erros e irregularidades;
Apurar as responsabilidades por eventuais omissões na realização das transações da empresa.
 Diante disso, nossa empresa não abre mão de um auditor interno, pois sabemos que a implementação de controles internos é que minimiza a exposição da organização a erros, imperícias, desvios, fraudes, atos desonestos, entre outros graves problemas.
 Temos como princípio utilizar esse serviço como fonte de informação para os auditores independentes, cujos fins é coordenar nossas ações de modo que nossos programas adotem procedimentos idênticos e impeçam a execução de tarefas repetidas.
 A finalidade de nossa auditoria interna, portanto, consiste na melhoria do
Processo e unificação da linguagem interna, buscando avaliar as informações no sentido de que 
Sejam confiáveis, adequadas, totais e seguras. Apresentando também como uma atividade que busca avaliar as ameaças e oportunidades, evidenciando seus pontos fortes e fracos e definindo as próprias diretrizes estratégicas voltadas à gestão do negócio.
Isso leva-nos a concluir que o objetivo da auditoria interna é examinar cada ramificação e os segmentos em períodos regulares de tempo, para poder se observar à aderência as políticas, à legislação, à eficácia operacional e aos aspectos tradicionais de controle e salvaguarda da empresa. E que a própria auditoria externa não elimina a necessidade da auditoria interna, já que esta vai dar maior confiança e credibilidade aos seus lançamentos.
4.1 Diferenças entre auditoria interna x auditoria externa
De forma global, o trabalho executado pela Auditoria Interna é idêntico aquele executado pela Auditoria externa. Ambas realizam seus trabalhos utilizando-se das mesmas técnicas de auditoria; ambas têm sua atenção voltada para o controle interno como ponto de partida de seu exame e formulam sugestões de melhorias para as deficiências encontradas, ambas modificam a extensão de seu trabalho de acordo com as suas observações e a eficiência dos sistemas contábeis e de controles internos existentes.
Entretanto, os trabalhos executados pelos Auditores Internos e Externos têm suas diferenças básicas caracterizadas por: 
*Auditoria interna é realizada por um funcionário da empresa, com o objetivo de atender as necessidades da administração. A revisão das operações e do controle interno é principalmente realizada para desenvolver aperfeiçoamento e para induzir ao cumprimento de políticas e normas, sem estar restritos aos assuntos financeiros. 
O trabalho é subdividido em relação às áreas operacionais e as linhas de responsabilidade administrativa. O Auditor se preocupa com a detecção e prevenção de fraudes, ele deve ser independente em relação às pessoas cujo o trabalho ele examina, porém subordinado as necessidades e desejos da alta administração. A revisão das atividades da empresa é continua.
*Auditoria externa é realizada por um profissional independente, com o objetivo principal de atender as necessidadesde terceiros no que diz respeito à fidedignidade das informações financeiras. A revisão das operações e controle interno é principalmente realizada para determinar a extensão do exame e a fidedignidade das demonstrações financeiras.
O trabalho é subdividido em relação às contas do balanço patrimonial e das demonstrações dos resultados. O Auditor se preocupa co a detecção e prevenção de fraudes, a não ser que haja possibilidade de substancialmente afetar as demonstrações financeiras, ele deve ser independente em relação a administração, de fato e de atitude mental. O exame das informações comprobatórias das demonstrações financeiras e periódicas, geralmente semestral ou anual.
4.2 Modalidades de Auditoria Interna
A Auditoria Interna, visando adequar a essas novas necessidades desenvolveu Modalidades de Auditorias, que sucintamente podemos assim catalogar:
-Auditoria Contábil e Financeira
Visa assegurar a autenticidade das demonstrações financeiras da empresa, através da avaliação dos procedimentos e controles contábeis e respectiva aderência aos princípios contábeis geralmente aceitos.
-Auditoria Operacional
Visa melhorar a eficiência dos sistemas operacionais, bem como minimizar custos, através da avaliação quanto aderência aos objetivos traçados pela Direção da empresa e verificação dos controles e procedimentos aplicados.
-Auditoria Fiscal
Visa assegurar se os controles internos são eficientes para assegurar um bom relacionamento entre fisco e o contribuinte, buscando a maior otimização na aplicação da legislação fiscal, evitando-se possíveis contingências com passivos tributários, trabalhistas e previdenciários. 
-Auditoria Gestional
Trata-se da aplicação de procedimentos de auditoria onde o fator sistêmico assume uma importância secundária, ficando concentrada nos resultados obtidos em cada sistema. Nesta linha de atuação, a ação da auditoria gestional tem como enfoque preponderante as análises sobre fatores como custo/ benefício, riscos e processo decisório dos administradores. 
-Auditoria em Sistemas e Processamento Eletrônico de Dados.
 Convencionada como auditoria “através de computador”, sua sistemática vem sendo orientada para avaliar a amplitude do controle interno contido no Sistema de PED, aquilatar o grau de segurança quanto à completabilidade confidencialidade, qualidade e eficiência dos dados processados e, ainda, a avaliação prévia de sistemas em fase de implantação ou implantados. 
-Auditoria Trabalhista
Tem por objetivo prevenir irregularidades e possibilidades de desvios, erros e fraudes na área trabalhista, evitando punições do fisco e os problemas gerados por ações propostas tanto na Justiça do Trabalho quanto na Cível.
-Outras Auditorias
São todos os outros tipos de auditorias, que atendem particularidades das empresas, como por exemplo, Auditoria Técnica, onde existem grandes obras; Auditoria de Qualidade Industrial, onde haja necessidade de avaliar o conjunto geral das atividades da qualidade a fim de preservar o Sistema de Qualidade, impedindo a sua degradação. 
Como podemos notar a auditoria interna, “dita moderna”, evolui consideravelmente daquelas suas atividades básicas (finanças e administração), fundindo-as e explorando outras atividades paralelas, com um evidente processo profissional. Essa crescente profissionalização da carreira de auditor interno, a par da grande necessidade de se manter controles internos adequados e de assegurar independência de julgamento fez com que a moderna auditoria interna se tornasse um órgão de apoio e assessoria, não só da alta administração, bem como das Diretorias Executivas e Gerências.
5. Valor econômico adicionado- EVA.
O EVA é um indicador do valor econômico agregado que possibilita a executivos, acionistas e investidores uma nítida visão acerca da rentabilidade do capital empregado na empresa. Ou seja, mostra se este foi bem ou mal investido em termos de geração de riquezas para o empreendimento, possibilita analisar o resultado, os recursos aplicados e a estrutura de capital.
O EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra.
O EVA negativo não significa necessariamente que a companhia está a beira da falência, mas é um alerta para os sócios de tais empresas repensarem suas estratégias de atuação: o capital investido na empresa não esta sendo remunerado a uma taxa mínima que compense o risco envolvido no negocio. Diante dessa situação, cabe a companhia reavaliar sua atuação: realocar ativos, idealizar novos produtos, buscar novos mercados, investir em projetos mais rentáveis ou até mesmo desinvestir, alocando o capital em outro tipo de negócio.
Em geral o Conselho de acionistas estabelece uma taxa de remuneração para o capital investido que traduz as expectativas dos acionistas e serve de meta para a empresa em suas projeções orçamentárias. Essa taxa varia de empresa para empresa, mas no mínimo os acionistas esperam algo que recupere a inflação e acrescente algum ganho ao capital. Que é o chamado custo de oportunidade.
No Brasil um das taxas de referencia aplicadas é o TJLP – taxa de juros de longo prazo.
É EVA uma ferramenta de uso recente crescente e de cada vez mais importância dentro das organizações de mercado. Sua premissa principal é se uma empresa cria ou destrói valor para o acionista. O Valor Econômico Adicionado, ou na sigla em inglês, EVA, tem como importantes vantagens:
• Servir como forte argumento para explicar o comportamento nos preços das ações, inclusive prestando como incentivo para gerenciar estreitamente o desempenho de uma carteira de ações.
• Ser utilizado como componente do sistema de avaliação e de remuneração das empresas aos gestores de fundos, carteiras e mercados, podendo atrelar o seu desempenho às variações nos preços das ações.
• Entender quais os componentes operacionais e gerenciais que têm influência direta nos preços das ações e orientar a organização para perseguir as adequações necessárias ao melhor resultado A premissa principal que integra o EVA é de que quão maior for a geração de valor da empresa acima do seu custo de capital, maior será o valor de mercado relativo ao capital investido. Segundo Padoveze (2011).
5.1-Vantagens do EVA:
1 - Auxilia na formulação de planos, projetos e orçamentos de longo prazo; 
2 - Alinha os interesses dos agentes com os dos diretores, submetendo os gerentes e funcionários aos desejos dos acionistas;
3 - Cria uma teia de interesses; porque representa a forma mais socialista de capitalismo;
4 – Quando utilizado para determinar a remuneração dos funcionários, os motiva a agregar valor;
5 – Indica realmente o ”quanto” foi agregado de riqueza.
Recentemente, um número de analistas e consultores tem proposto o uso do valor econômico adicionado como uma ferramenta para avaliação do desempenho da organização (...). O analista ajusta o lucro contábil, corrigindo-o com o que os proponentes do valor econômico adicionado consideram para a sua visão conservadora. Por exemplo, os ajustes incluem a capitalização e amortização dos custos de pesquisa e desenvolvimento e custos significativos de lançamentos de produtos. (...) Na realidade, podemos dizer que o conceito de EVA nada mais é que uma aplicação do conceito de custo de oportunidade do capital e do conceito de manutenção do capital dentro da empresa.
5.2-Como calcular o EVA.
Segundo Padoveze (2011), a fórmula usada para o cálculo do EVA seria:
EVA = Lucro Contábil Ajustado ( – ) Custo de Capital x Nível de investimento
de uma forma mais simplificada, poderíamos descrever a fórmula assim:
EVA=LAJIR–(Capital Total x Custo de Capital).
A equação acima pode derivar na seguinte equação: EVA = (Retorno sobre o Capital – Custo do Capital) x Capital Total.
6. -O plano de controladoria.
Para um empreendimento da certo, temos que criar um Plano de negócios eficiente. Ele é um documento usado para descrever o modelo de negócios quesustenta a empresa. Permite ao empreendedor situar-se no ambiente do seu negócio, entendendo e estabelecendo diretrizes, gerenciando de forma eficaz a empresa, tomando decisões acertadas, monitorando o dia a dia da empresa e tomando ações corretivas quando necessário, conseguindo financiamentos e recursos junto a bancos, governo, investidores; enfim, procurando identificar oportunidades para ser um diferencial competitivo para a empresa. Mas, consciente que não suas peculiaridades. E que o Plano de Negócios desenvolvido não represente somente um instrumento de planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, está integrado em toda a empresa, difundindo e retroalimentado permanentemente com novas informações que possam contribuir para o sucesso da empresa.
Sabe-se que a Controladoria é a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Diante disso, e em primeiro lugar precisamos saber que o setor de controladoria em nossa organização é uma unidade administrativa interna da coordenação e controle da gestão econômica dos sistemas empresa. 
Dessa forma, o setor de controladoria em nossa empresa tem como principal missão a responsabilidade pelo processo de gestão e assim assegurar a eficácia por meio da otimização de seus resultados (lucros), ou seja, ele dará suporte à gestão de negócios da empresa, de modo a que esta atinja seus objetivos. Entendendo que o controle, a informação e a influência sejam rotinas eficazes, na gestão empresarial, fazendo perceber aos seus gestores que a controladoria é responsável pelo fazer acontecer o planejado.
Nossa empresa, através do seu planejamento de gestão estratégica tem uma definição certa de onde pretende chegar. Uma vez que todo planejamento envolve uma trajetória contínua e ininterrupta, que vai da concepção à avaliação de resultados, passando pela conscientização dos envolvidos e a realização das ações planejadas. Por outro lado, para que esse objetivo seja alcançado ela procura contratar pessoas qualificadas, com conhecimentos diversificados tanto na área contábil como em outras ciências, para exercer a função de controle.
Outro ponto primordial para a implantação do nosso setor de controladoria levou em consideração a instalação de um bom sistema de informação. Esse sistema foi estruturado de forma a atender, em tempo hábil, aos processos de informações gerenciais, a saber: 
Gerenciamento Contábil Global – satisfazendo a alta administração com informações sobre a visão geral da empresa, possibilitando-nos a ter uma visão conjuntural de todo o processo;
Gerenciamento Contábil Setorial – suprindo a demanda da média Administração com informações que objetivem o estabelecimento da contabilidade por responsabilidade ou contabilidade divisional em que as informações contábeis qualificam e quantificam a desempenho de unidades, divisões ou departamentos;
Gerenciamento Contábil Específico – passa a fornecer informações diretamente associadas a uma unidade e/ou setor específico. Inexistindo uma visão de conjunto, sendo as informações diretamente associadas a uma unidade e ou setor específico.
Podemos dizer que a nossa controladoria não se furta as suas funções de execução das tarefas regulamentares da empresa e que a administração do sistema de informação gerencial está voltada para o monitoramento permanente do nosso controle, para alcançar a integração entre os setores.
Tudo que foi dito até aqui, só alcança sua eficácia através do nosso Plano de Controladoria, já que ele é o responsável pelo programa que elabora e programa a manutenção do sistema integrado de informações operacionais, contábeis e financeiras da nossa instituição. Nosso setor de controladoria, portanto, tem a missão de aperfeiçoar os processos decisórios assegurando os dados adequados aos gestores na busca de uma eficácia gerência.
6.1 O Profissional Controller
O contador gerencial, também conhecido como controle da empresa, tem como principal função na moderna Contabilidade Gerencial, a função de assessor. É o seu departamento que tem a incumbência de prestar serviços especializados aos outros administradores e à presidência da empresa. Uma vez que é pelo departamento de contabilidade que passa o aconselhamento e a ajuda na elaboração do orçamento da empresa, a análise de variações, a determinação de preços, as tomadas de decisões especiais e a uniformização da contabilização dos departamentos para que os relatórios sejam uniformes, afim de que possa facilitar o manuseio da informação gerada.
Daí, podemos definir como característica maior do nosso contador gerencial (controle) a precisão e a defesa dos interesses da empresa, pois nós queremos e desejamos que ele forneça dados, números precisos e pertinentes à decisão que será tomada, e inclusive que ele recomende qual deve ser a decisão a tomar, mesmo que não seja esta a decisão tomada por nós.
Diante disso, procuramos no mercado um contador controle altamente qualificado, com profundo conhecimento dos princípios contábeis, pois é ele quem definirá e controlará todo o fluxo de informações da empresa, fazendo com que, como já foi dito anteriormente, as informações corretas cheguem aos interessados dentro de prazos adequados e que a presidência só receba informações úteis à tomada de decisões.
Esse, portanto, é o papel que nosso Controle desempenhará em nossa organização, monitorando nossos Sistemas de Informações Gerenciais; apoiando aos demais gestores; influenciando, persuadindo e tomando as decisões adequadas a sua área. Ele será o principal executor da área de contabilidade administrativa, devendo efetivamente controlar a empresa, por meio de relatórios, esclarecendo dados pertinentes, e exercendo uma influência ou conduta que instigue a administração nas decisões coerentes e compatíveis com os ideais da empresa.
7- A APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOTT
Através da análise SWOT vamos ter informações analíticas necessárias para o Planejamento Estratégico. Sabemos que a análise estrutural da indústria é o ponto essencial para a formulação da estratégia competitiva e que as forças externas e internas afetam todas as empresas participantes da indústria.
Daí que para se manter competitiva a SUCSSEFUL COMPANY desenvolveu diferentes habilidades e com base nessas forças competitivas ela montou seu planejamento estratégico, para isso nós estudamos tanto o ambiente externo como o ambiente interno, isso fez com que utilizássemos a matriz SWOTT, por ser um sistema simples para posicionar e verificar a posição estratégica da empresa nesse dois ambiente. 
A seguir, serão apresentados os itens da matriz SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) para a SUCSSEFUL COMPÇANY.
	FORÇAS
Preocupação social e relações estreitas com os consumidores.
Produto com grande aceitabilidade pelos clientes
	OPORTUNIDADES
Mercado deixado pelos clientes decepcionados com os produtos oferecidos.
Produto com demanda crescente pela população. 
	FRAQUEZAS
Produto novo no mercado;
Pouco conhecido;
Resistência dos lojistas.
	AMEAÇAS
Entrada de novos concorrentes;
Disseminação de novos produtos.
Conforme o esquema acima a SUCSSEFUL COMPANY teve como posicionamento as seguintes conclusões estratégicas:
1 – por ser uma empresa nova no mercado as fraquezas precisava ser eliminado o mais rápido possível, através de um bom planejamento de marketing;
2 – a SUCSSEFUL COMPANY possuía como força sua grande preocupação com os valores familiares, aprendendo com os erros das grandes indústrias do mercado; 
3 - a grande oportunidade da SUCSSEFUL COMPANY foi se aproveitar do mercado de clientes decepcionados com os produtos ofertados pelos concorrentes;
4 - as ameaças a que a SUCSSEFUL COMPANY estava exposta eram à entrada de novos concorrentes e a disseminação de novos produtos. Daí criou mecanismos que pudessem monitorar essas Ameaças.
Nosso objetivo, portanto, ao utilizar a matriz SWOT foi o de determinar estratégias de modo a que os pontos fortes sejam mantidos, haja redução na intensidadedos pontos fracos, aproveitando oportunidades e buscando proteção das ameaças.
Após a análise interna, alguns pontos foram classificados como fraquezas e outras como forças. Com a análise externa, pudemos identificar as ameaças e as oportunidades e também inter-relacionar forças x fraquezas com ameaças x oportunidades.
8. A APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATÉGICAS)
Kaplan e Norton afirmam que o Balance Scorecard é a síntese do “choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos”. As medidas financeiras tradicionais, apesar de preservadas pelo BSC, são inadequadas para orientar e avaliar as empresas da era da informação na geração de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação.
Utilizando o Balance Scorecard para medir o desempenho da empresa SUCSSEFUL COMPANY, vamos adotar as premissas centradas no modelo de gestão estratégica que se baseiam numa perspectiva financeira, do cliente, interna e do aprendizado, para o alcance das metas conforme o quadro a seguir: 
	PERSPECTIVAS
	MEDIDAS GENÉRICAS
	Financeira
	Retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado.
	Do cliente
	Satisfação, retenção, participação de mercado e participação de conta.
	Interna
	Qualidade, tempo de resposta, custo e lançamento de novos produtos
Ou serviços.
	Do aprendizado e crescimento
	Satisfação dos funcionários e disponibilidade dos sistemas de informação.
O BSC se baseia na visão e na estratégia da organização para estipular objetivos e medidas tangíveis de desempenho. Diante dessas perspectivas ele foi capaz de articular os passos fundamentais de um sistema de gestão, de modo a:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico. 
O aprendizado estratégico tem início com o esclarecimento de uma visão compartilhada pelo consenso que a empresa deseja alcançar. Os conceitos precisam ser divulgados e assimilados por todos, e não somente pelos iniciados. Usar as informações de modo intensivo e com linguagem clara ajuda a traduzir conceitos complexos em termos mais precisos, capazes de gerar o consenso entre os altos executivos.
O processo de comunicação e alinhamento mobiliza funcionários e altos executivos para o alcance dos objetivos empresariais. Num trabalho permanente, os profissionais dos diversos setores compreendem o papel a exercer no dia-a-dia e, conseqüentemente, entendem melhor a própria empresa.
A interação entre funcionários, altos executivos e objetivos estratégicos facilita o processo de planejamento, o estabelecimento de metas e de iniciativas estratégicas. A diferença entre a realidade e o desejo será o alvo das novas iniciativas estratégicas.
Esses três primeiros passos fundamentais de um sistema de gestão podem ser vitais para a implementação estratégica, mas não são suficientes para empresas que querem ser competitivas e estar inseridas na era da informação.
É preciso que os altos executivos tenham o feedback sobre as estratégias mais complexas. É necessário que a estratégia planejada seja permanentemente questionada e adaptada à nova realidade para que ela continue, de fato, sendo adequada às circunstâncias atuais. Os objetivos extraídos do feedback servem para atualizar e substituir os que se tornaram velhos e obsoletos.
Enfim, o Balance Scorecard em nossa empresa é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas como visto acima.
9- Considerações finais.
A elaboração desse projeto nos permitiu ver quanto é importante ter um setor responsável pelo programa que elabora e implementa a manutenção do sistema integrado de informações operacionais, contábeis e financeiras de uma determinada instituição, sem ou com propósito lucrativo da Contabilidade. É a continuidade da contabilidade ou da administração, sendo dividida em Controladoria Administrativa e Controladoria Contábil, porém na prática profissional costuma ficar sob a proteção de um único gestor, podendo ser chamado de controle ou controlador.
É nesse direcionamento que o setor de Controladoria da SUCCESSFUL COMPANY foi se posicionar, admitindo que tivesse como missão aperfeiçoar os processos decisórios com fins de assegurar os dados adequados aos seus gestores para que tenham eficácia em suas gerências.
Com o objetivo de potencializar a informação contábil e o sistema de informação contábil como instrumento de resolução é necessário uma retificação do registro contábil. Compreendendo que todo e qualquer sistema de informação contábil, desde o mais elementar até o mais sofisticado, tem a finalidade, entre outras, de permitir o gerenciamento do empreendimento e para tanto é necessário que este sistema de informações esteja organizado em demonstrações para facilitar a análise, confrontar os resultados e chegar a conclusões óbvias para que no final de cada exercício os stakeholders dessa empresa possam tomar o rumo adequado na administração de seus negócios e com isto obter um resultado satisfatório.
Vimos que para desenvolver a empresa, antes de começar a produzir, foi fundamental a realização de um planejamento do que iria ser colocado em prática. Assim como: a definição de objetivos, visão, missão e valores da empresa.
Vimos também o quanto foi importante a divisão de funções dentro da empresa, onde cada um assume suas responsabilidades, mas sempre interagindo com os superiores hierárquicos. Assim, é que dentro do organograma traçado temos o presidente que se reporta aos investidores e aos acionistas da empresa; os diretores que se reportam ao presidente e ao controller e os funcionários reportando-se a todos, principalmente aos seus respectivos diretores. Daí que para o bom andamento dos trabalhos e alcance dos resultados esperados, todos devem cooperar com as normas de disciplina estabelecidas, isso não quer dizer que suas liberdades sejam tolhidas, pelo contrário, sabemos que eles precisam delas para que o processo criativo floresça.
É dessa interação entre si que a empresa os faz compreender sua missão, visão e valores. Entendendo que a missão funciona como um guia, pois indica o rumo que a empresa que alcançar. Fundamental é que todos os participantes a conheçam e se sintam identificados com ela. Já quando falamos de visão, estamos pensando na empresa que desejamos ter no futuro. Essa visão de futuro além de incluir a missão, vai mais longe. Pois enquanto a missão é a razão de ser da SUCCESSFUL COMPANY, a visão resume o que ela será tendo em vista os objetivos propostos pela missão a serem alcançados em um determinado espaço de tempo. Por outro lado, quando se fala de visão e de propósitos, estamos nos referindo aos sentimentos e valores mais profundos dos participantes, que se mesclam em sentimentos e valores comuns e institucionais. É importante ressaltar que esses valores podem mobilizar e comprometer os participantes da organização. Mas para que isso ocorra dentro da nossa empresa, eles devem ser respeitados por todos. É preciso ter coerência entre ações e palavras e dar o exemplo pelas atitudes.
Por fim, e com propósito maior, trabalhamos com a avaliação da empresa utilizando tanto os índices financeiros como os de agregações de valores. Entendemos que os primeiros são de grande valia para o acompanhamento diuturno da indústria, enquanto os segundos nos deram a tranqüilidade de saber que o negócio estava no caminho certo, proporcionando o retorno esperado dos investimentos alocados além de vê-los valorizados no tempo futuro.
10- Referências bibliográficas.
PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2ª edição.

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