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GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa GRADUAÇÃO Unicesumar C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância; COSTA, Waldeciria Souza da. Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Waldeciria Souza da Costa. Reimpressão Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 235 p. “Graduação - EaD”. 1. Desenvolvimento. 2. Equipes. 3. Gestão. 4. EaD. I. Título. ISBN 978-85-459-0594-3 CDD - 22 ed. 658.3 CIP - NBR 12899 - AACR/2 Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828 Impresso por: Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de EAD Willian Victor Kendrick de Matos Silva Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD - Núcleo de Educação a Distância Direção Operacional de Ensino Kátia Coelho Direção de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha Direção de Operações Chrystiano Mincoff Direção de Mercado Hilton Pereira Direção de Polos Próprios James Prestes Direção de Desenvolvimento Dayane Almeida Direção de Relacionamento Alessandra Baron Head de Produção de Conteúdos Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli Gerência de Produção de Conteúdos Gabriel Araújo Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Supervisão de Projetos Especiais Daniel F. Hey Coordenador de Conteúdo Luciano Santana Pereira Lideranças de área Daniel F. Hey, Hellyery Agda Design Educacional Yasminn Talyta Tavares Zagonel Iconografia Ana Carolina Martins Prado Projeto Gráfico Jaime de Marchi Junior José Jhonny Coelho Arte Capa Arthur Cantareli Silva Editoração Ellen Jeane da Silva Revisão Textual Daniela Ferreira dos Santos Ilustração Marta Kakitani Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e so- lução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho. Cada um de nós tem uma grande responsabilida- de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos- sos farão grande diferença no futuro. Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhe- cimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi- tário Cesumar busca a integração do ensino-pes- quisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consci- ência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade. Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al- meja ser reconhecido como uma instituição uni- versitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con- solidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrati- va; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relaciona- mento permanente com os egressos, incentivan- do a educação continuada. Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportu- nidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo. O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”. Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, con- tribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competên- cias e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessá- rios para a sua formação pessoal e profissional. Portanto, nossa distância nesse processo de cresci- mento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Studeo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das dis- cussões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui- lidade e segurança sua trajetória acadêmica. A U TO R Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Minho (UMINHO/2011) em Braga/Portugal, com título revalidado no Brasil pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ). Especialização em Didática e Metodologia do Ensino pela Universidade Norte do Paraná (UNOPAR/2001). Graduação em Psicologia pela Universidade Federal do Pará (UFPA/1989). Realizou trabalhos nas áreas de gênero e imigração, violência de gênero e psicologia organizacional. Já atuou em psicologia clínica, organizacional e social. Atualmente é docente no Núcleo de Ensino a Distância pelo Centro Universitário Cesumar (Unicesumar) e Faculdade Cidade Verde (FCV), lecionando na graduação e pós-graduação nas áreas de Psicologia Organizacional e Gestão de Pessoas. Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional, pesquisas e publicações, acesse seu currículo, disponível no endereço a seguir: <http://lattes.cnpq.br/5105366847351675>. SEJA BEM-VINDO(A)! Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! É com muita satisfação que apresentamos este livro que lhe acompanhará na disciplina Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Saiba, desde já, que esse material é uma das ferramentas essenciais no seu processo de formação e que foi produzido com a preocupação de trazer a você uma parte do conhecimento produzido sobre as temá- ticas e, ainda, com a preocupação de que ele seja uma leitura atualizada, agradável e motivadora. Tenha em mente que essa é uma disciplina primordialmente voltada para a interação humana, de grande importância para qualquer profissional e, principalmente, para quem pretende ser um gestor de pessoas, não apenas na área de recursos humanos, mas em qualquer área em que deva ser exercida a liderança. Entre as principais áreas de conhecimento a que nos valemos para escrever este livro estão, principalmente, a Psicologia Organizacional, Comportamento Organizacional e Administração. Na Unidade I, Conceitos de Gestão de Pessoas, você terá a oportunidade de conhecer como foi evoluindo, em termos administrativos, a área de recursos humanos, até a sua atual denominação por empresas como gestão de pessoas e gestão de talentos,entre outras denominações. Essa evolução acompanha uma mudança de mentalidades no qual o trabalhador vai deixando de ser encarado como um recurso da empresa e passa a ser considerado como um colaborador e até como um parceiro da organização. Na mes- ma unidade serão apresentadas, ainda, as principais atividades em recursos humanos que devem estar presentes em uma organização que pretende ter um departamento gestor de pessoas bem-estruturado. Na sequência, na Unidade II, Desafios Contemporâneos da Gestão de Pessoas, apre- sentaremos tendência de pensamento e conceitos que colocam como de importância fundamental a consideração das interações humanas, ou seja, do relacionamento inter- pessoal para que se construa ambientes de trabalho satisfatórios e produtivos. Entre os desafios para a gestão de pessoas, trataremos sobre a gestão da diversidade, referin- do-nos às diferenças humanas em termos de religião, gênero, idade, orientação sexu- al, necessidades especiais, entre outras. Planejamento de recursos humanos, planos de carreira e de sucessão são outras temáticas abordadas, procurando esclarecer sobre as responsabilidades do gestor de pessoas e das organizações no desenvolvimento profis- sional e de carreira individual dos seus colaboradores. Na Unidade III, Liderança e motivação, serão apresentadas teorias tradicionais e contem- porâneas sobre essas duas temáticas. Quanto à liderança, você poderá conhecer teorias como a contingencial, a situacional, a teoria caminho-meta de liderança, liderança caris- mática e da liderança transformacional. Com essas abordagens será possível perceber que não há uma forma única de liderar que possa ser considerada a melhor, mas que muitas circunstâncias e diversidades das pessoas podem tornar uma ou outra aborda- gem teórica mais apropriada para direcionar o desenvolvimento de uma forma de liderar. APRESENTAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Sem sombra de dúvidas, podemos afirmar que motivar pessoas é um grande desafio, para que os objetivos organizacionais sejam alcançados com alta produtividade e qualidade de produtos e serviços. Isso porque o funcionário desmotivado não conse- gue apresentar desempenho adequado ao que dele se espera, assim, as teorias que apresentamos lançam algumas luzes sobre esse aspecto e pretendem tentar respon- der: afinal, o que move as pessoas? Os processos de comunicação, o planejamento da comunicação interna e endo- marketing como força propulsora de adequados relacionamentos entre as organiza- ções e seus funcionários são os temas tratados na Unidade IV, Ambiente de Trabalho e Comunicação. As funções de comunicação no trabalho, barreiras na comunicação e sistemas de comunicação que podem ser utilizados são abordados como forma de reconhecer os problemas que podem surgir pela comunicação com falhas entre as pessoas. A temática do endomarketing é apresentada no intuito de informar como a empresa deve multiplicar a sua preocupação em satisfazer não apenas os clientes externos, mas também os seus clientes internos, os colaboradores. Na Unidade V, Estágios de Grupos e Desenvolvimento de Equipes, apresentamos definições de grupos e equipes, esclarecendo sobre as diferenças e similaridades entre esses conceitos, sobre como eles devem ser desenvolvidos como unidades de desempenho no interior das empresas. Comentaremos sobre algumas vantagens e desvantagens desses processos de trabalho e apresentaremos o direcionamento de alguns autores para tornar grupos em equipes de alto desempenho. Esperamos contribuir para a sua formação em termos da sua compreensão cada vez maior sobre a gestão de pessoas e sobre o comportamento humano e das rela- ções interpessoais no contexto do trabalho, especialmente ao trabalhar em grupos e equipes. Ótima leitura! Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa APRESENTAÇÃO SUMÁRIO 09 UNIDADE I CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS 15 Introdução 16 Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas 26 Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas 36 Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa 45 Avaliação de Desempenho e Competências 50 Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 58 Considerações Finais 66 Referências 67 Gabarito UNIDADE II DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS DA GESTÃO DE PESSOAS 71 Introdução 72 Ambiente de Trabalho e Relacionamentos Interpessoais 79 Gestão da Diversidade 88 Planejamento de Recursos Humanos 92 Retenção e Movimentação de Talentos 98 Planos de Carreira e de Sucessão 105 Considerações Finais SUMÁRIO 10 111 Referências 113 Gabarito UNIDADE III LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 119 Introdução 120 Contexto da Liderança: Desafios, Mudanças e Perspectivas 124 Tipos de Liderança 135 Competências e Habilidades de um Líder 138 Tratando sobre Motivação 147 Motivação de Pessoas e Satisfação no Trabalho 151 Considerações Finais 156 Referências 157 Gabarito UNIDADE IV AMBIENTE DE TRABALHO E COMUNICAÇÃO 163 Introdução 164 A Natureza e o Processo de Comunicação 170 A Importância da Comunicação na Gestão de Pessoas 176 Planejamento da Comunicação Interna SUMÁRIO 11 180 Comunicação Interna, Relacionamentos Interpessoais e Resultados 187 Comunicação Interna e Endomarketing 191 Considerações Finais 194 Referências 195 Gabarito UNIDADE V ESTÁGIOS DE GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 201 Introdução 202 Entendendo ds Grupos de Trabalho 205 Formação e Classificação dos Grupos de Trabalho 211 Quando os Grupos se tornam Equipes 215 Equipes de Alta Performance 221 Ambiente de Trabalho, Cultura e Clima Organizacional: A Influência sobre a Equipe de Trabalho 229 Considerações Finais 233 Referências 234 Gabarito 235 CONCLUSÃO U N ID A D E I Professora Dra. Waldeciria Souza da Costa CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Objetivos de Aprendizagem ■ Explicar a relevância do fator humano para o sucesso das organizações. ■ Conhecer os aspectos organizacionais e as etapas que envolvem o recrutamento, seleção e socialização das pessoas. ■ Descrever os objetivos, métodos e etapas de treinamento e desenvolvimento. ■ Identificar os objetivos e os métodos utilizados para avaliação de desempenho humano no trabalho. ■ Compreender a gestão da remuneração, os meios e a legislação para a segurança e qualidade de vida no trabalho. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas ■ Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas ■ Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa ■ Avaliação de Desempenho e Competências ■ Gestão da Remuneração e Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) INTRODUÇÃO Olá, caro(a) aluno(a)! Iniciaremos o nosso percurso para que você conheça melhor uma das áreas pela qual poderá optar em sua trajetória profissional - a Gestão de pessoas. O ser humano é essencial nas empresas, já temos consciência disso no senso comum, mas precisamos conhecer os meios pelos quais a relevância do fator humano possa ser definitivamente reconhecida. Você pode até se perguntar se isso já não está suficientemente claro para as organizações e eu responderei, sem sombra de dúvidas, que não. É preciso ter em conta que há pouco mais de um século o ser humano no trabalho era tratado (e em muitos casos ainda é!) como algo secundário, como uma peça da engrenagem na produção. Atualmente, com vários desenvolvi- mentos alcançados na área da administração e outras ciências, torna-se cada vez mais visível a relevância que precisa ser dadaao fator humano para que as organizações obtenham sucesso. Para tal, é preciso aprender a administrar pes- soas - gerir pessoas. Em um mundo de mudanças tão aceleradas como o que vivemos hoje, as relações de trabalho, ou seja, o modo como as empresas lidam com os seus fun- cionários e as relações desses com a empresa se transformaram. Aliás, o próprio sentido do trabalho para as pessoas também vem sofrendo intensas mudanças. Tentarei contextualizar essas mudanças para o seu melhor entendimento. Apresentarei nesta unidade as atividades principais que se desenvolvem na área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas nas empresas, iniciando com uma reflexão sobre o que é esse campo e como foi evoluindo historicamente, de uma administração de recursos humanos baseada na contagem de tempos e de pro- dução, até a atual gestão estratégica de pessoas. Algumas ferramentas de gestão serão também apresentadas, como o recrutamento e seleção de pessoal, treina- mento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, além de conceitos ligados à saúde e segurança do trabalhador e à qualidade de vida no trabalho. Desejo a você uma excelente leitura! Introdução Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 15 ©shutterstock CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E16 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS E GESTÃO DE PESSOAS A sociedade humana vem se desenvolvendo ao longo do tempo por meio da constituição de grupos. Somos seres gregários e isso se verifica desde que nas- cemos, pois precisamos fazer parte ao menos de uma díade para termos quem nos alimente e para que possamos sobreviver. Assim, vimos construindo a socie- dade em que vivemos e acabamos por constituir as chamadas organizações, mais ou menos complexas, formadas por máquinas, recursos tecnológicos, recursos financeiros e estratégias. Apenas nas últimas décadas essas organizações vêm reconhecendo qual é o seu componente essencial: o ser humano, que precisa ter seu trabalho organizado mediante a administração da gestão de pessoas. Para iniciar as reflexões sobre a gestão de pessoas, analise a definição, ainda bastante atual, que Gil (2007, p.17, grifo nosso) apresenta como sendo “a função gerencial que visa à ‘cooperação’ das pessoas que atuam nas organizações para o ‘alcance dos objetivos tanto organizacionais como individuais’”. Observe que os grifos efetuados pretendem chamar a sua atenção para a ideia por trás do conceito: trata-se de atuar de forma que as pessoas busquem não apenas os objetivos da organização, mas também os seus objetivos pessoais. Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 17 Nessa perspectiva, Lacombe (2005, p. 08) define uma organização como “[...] um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objeti- vos comuns”. Você deve conhecer algumas organizações de diferentes tamanhos, de diferen- tes complexidades. Pense nas escolas que estudou, nas empresas onde trabalhou e nesta instituição de ensino em que realiza o seu curso, junto a milhares de outros alunos e imagine o tamanho e a complexidade de cada uma dessas orga- nizações. Pense na diversidade de pessoas que são necessárias para fazer toda a estrutura organizacional funcionar. Você pode imaginar a dificuldade de lidar com pessoas que apresentam tanta diversidade em seu modo de ser e estar, tantas diferenças de valores, de visão de mundo, de desejos e de sonhos. Nesse sentido, Batitucci (2000, p. 32) ques- tiona: “[...] como criar e manter um sistema social integrado (a organização) se ele é estruturalmente formado por componentes (as pessoas) de extrema varia- bilidade e diferenciação?”. Para tentar responder a essa e outras questões sobre a gestão de pessoas, con- sidero importante expor como surgiu esse campo da administração, como foi se desenvolvendo ao longo do tempo, mudando os conceitos e a forma de se encarar as pessoas no trabalho. Vejamos um pouco dessa evolução ao longo do tempo. A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS AO LONGO DA HISTÓRIA Segundo Gil (2007), a área que hoje se denomina Gestão de Pessoas (GP) já foi designada no passado como Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de Recursos Humanos. No final do século XX, populariza- ram-se outras expressões como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão do Capital Humano. Muitas empresas procuram utilizar o termo Gestão de Pessoas em substi- tuição ao termo Administração de Recursos Humanos – que ainda é a forma mais comum entre as expressões utilizadas - para ressaltar que o termo Recursos Humanos implica em perceber as pessoas que trabalham em uma organização CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E18 apenas como recursos, como os outros: recursos financeiros, recursos materiais etc. Além da mudança na designação da área, há autores que propõem que os funcionários, devido à sua relevância, sejam agora tratados como cooperadores, colaboradores ou parceiros (GIL, 2007; CHIAVENATO, 2014). AS MUDANÇAS NAS RELAÇÕES DE TRABALHO E O SURGIMENTO DAS ATIVIDADES EM RECURSOS HUMANOS A relevância que hoje se procura dar ao fator humano não se deu de forma natural, foram necessárias ações coletivas e evoluções teóricas, não apenas na administração, mas em diversas ciências como a psicologia e a sociologia que contribuíram para que se chegassem a novas perspectivas sobre as relações de trabalho. AS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E DE RELAÇÕES HUMANAS Desde a Revolução Industrial ocorrida no século XVIII, com a invenção e uti- lização das máquinas a vapor, o modelo industrial de produção substituiu a produção artesanal nas oficinas que havia se estabelecido há séculos. A efici- ência e a produtividade passaram a ser os únicos critérios considerados para se alcançar a otimização dos recursos. Não havia qualquer preocupação com o ser humano no processo e o trabalho era ditado pelos ritmos e tempos das máqui- nas (HANASHIRO et al., 2008). No início do século XX, houve uma mudança substancial na organização do trabalho com o surgimento do movimento da Administração Científica, pre- conizada por Frederick Taylor (1856 – 1915) nos Estados Unidos e Henri Fayol (1841-1925) na França. Esse movimento pretendia dar fundamentação cientí- fica à administração das empresas, substituindo a improvisação que existia no contexto das fábricas. Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 19 O sistema de Taylor fundamentava-se na ideia de que o trabalhador deve- ria ter seu desempenho totalmente baseado em tempos e movimentos, ou seja, na racionalização do trabalho, com movimentos simplificados e cada vez mais especializados na execução de tarefas repetitivas. Dessa forma, o trabalhador produziria mais em menos tempo. Esse modelo, ainda hoje, encontra seu espaço em alguns segmentos do mer- cado de trabalho, porém muita coisa mudou desde que Taylor considerou que o principal fator que movia as pessoas no trabalho era o salário. Taylor acreditava que se houvesse pagamento conforme a produção e esforço do trabalhador, este estaria satisfeito (TAYLOR, 2009 apud VECCHIO, 2008).Os críticos do movimento da Administração Científica argumentam que o trabalhador era visto nesse processo de produção, como uma peça da engrena- gem em uma estrutura que só visava o lucro e a produção, desconsiderando a satisfação do trabalhador em muitos aspectos. Embora a preocupação primor- dial fosse com o aumento da produção, esse movimento trouxe uma evolução em termos de administração de pessoas, por defender melhores salários e menor jor- nada de trabalho para garantir o aumento da produtividade (GIL, 2007). Embora se verifique até hoje a influência taylorista em algumas áreas, esse movimento difundiu-se amplamente nas primeiras décadas do século XX. Com o passar do tempo, a motivação humana para o trabalho se mostrou um fenômeno bem mais complexo do que simplesmente a busca pelo salário, como pensava Taylor. De qualquer forma, o modelo de Administração Científica marca o início das atividades em recursos humanos, pela necessidade de se con- tabilizar tanto a produção de cada trabalhador quanto as suas horas trabalhadas e as suas faltas e atrasos, visando realizar os pagamentos de salário de acordo com essa contabilidade. Com o movimento da Escola das Relações Humanas, a partir da década de 1930 e os trabalhos de Elton Mayo nos Estados Unidos, surgiu uma nova concep- ção sobre as relações de trabalho. A visão do homo economicus da Administração científica - o homem movido pela compensação monetária foi sendo substituída pela visão do homo socialis - o homem como ser complexo, com necessidades múltiplas, psicológicas e sociais (MOTTA, 2006 apud MARRAS, 2011). CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E20 A Escola das Relações Humanas defende que o aumento da produtividade será uma consequência da eliminação de conflitos e atendimento de necessida- des psicológicas e sociais dos trabalhadores. HISTÓRICO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL Marras (2011) apresenta uma linha evolutiva da Administração de Recursos Humanos no Brasil, baseado no trabalho de Marília Tose (2007). Embora reco- nheçam que não houve em Recursos Humanos (RH) um desenvolvimento linear e homogêneo no país, os autores destacam cinco fases evolutivas do perfil do profissional de RH, acompanhando o crescimento dessa área administrativa ao longo do século XX. Observe a Figura 1, em que se apresenta uma visão esquemática das cinco fases evolutivas da função de RH elaboradas por Tose (2007, apud Marras, 2011). Contábil Antes 1930 Legal 1930 a 1950 Tecnicista 1950 a 1965 Administrativa 1965 a 1985 Estratégica 1985 a atual Figura 1 - Fases Evolutivas da ARH/GP Fonte: Marras (2011, p. 11). Você acredita que o fato de substituir a expressão “Recursos Humanos” por “Gestão de Pessoas” pode trazer alguma transformação no modo como as pessoas são tratadas nas organizações? Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 21 De forma resumida, apresento as fases apresentadas em Marras (2011). Verifique como em cada uma delas há uma evolução em termos da relevância dada às pes- soas no contexto das empresas. a) Fase Contábil (antes de 1930): foi a primeira fase da gestão de pessoal. Centralizada na contabilidade da produção e das horas trabalhadas para pagar ou descontar. Marcada pela influência da administração científica. O gestor era visto como um “capataz” ou “feitor” (DUTRA, 2009). b) Fase Legal – Estado Novo (1930-1950): em 1930 foi criado o Ministério do Trabalho, da Indústria e Comércio. Foi instituída por Getúlio Vargas, em 1943, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). Surge a figura do Chefe de Pessoal, com poderes sobre os funcionários pelo seu domínio das regras jurídi- cas contidas na CLT (MARRAS, 2011). c) Fase Tecnicista (1950-1965): durante o governo de Juscelino Kubitschek implantou-se a indústria automobilística no Brasil, seguindo o modelo ameri- cano. Surge a figura do Gerente de Relações Industriais, dividindo funções com o Gerente de RH. Foram operacionalizados serviços de Recrutamento e Seleção, Treinamento, Higiene e Segurança, entre outros. d) Fase Administrativa ou Sindicalista (1965-1985): surgimento do movi- mento “novo sindicalismo” com fortes reivindicações das bases trabalhadoras, que tiveram um importante papel nas mudanças que ocorreram nesse período. Desaparece o Gerente de Relações Industriais e prevalece o Gerente de Recursos Humanos, que trata de questões burocráticas, operacionais e relações dos indi- víduos, sindicatos e sociedade. e) Fase Estratégica (1985-atual): surgem os programas de planejamento estratégico. A preocupação com os funcionários passa a ser de longo prazo. O Gerente de RH passa do terceiro escalão para o nível estratégico de diretoria e passa a cuidar de aspectos estratégicos ligados às pessoas em parceria com outros setores. Desenvolvimento pessoal e motivação passam a ser preocupações cen- trais para o aumento da produtividade (FIDELIS; BANOV, 2009). CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E22 DE FUNCIONÁRIOS A PARCEIROS DA ORGANIZAÇÃO A evolução quanto ao tratamento dado às pessoas do quadro das empresas é dis- cutida também por Chiavenato (2010). Segundo esse autor, a proposta atual da GP é tratar as pessoas não mais como recursos, mas como parceiras da organi- zação, vem ganhando terreno, devido à grande necessidade de se reter talentos no mundo globalizado e cada vez mais competitivo. Você pode estar pensando nas empresas que conhece e percebe o quanto é difícil encontrar as que estejam claramente seguindo esse caminho. É fácil observar que grande parte das empresas ainda não alcançaram esse amadurecimento administrativo e humano e continuam tratando as pessoas como recursos produtivos, como se fizesse parte de patrimônio físico, que pre- cisa ser controlado para ser mais produtivo. Segundo Chiavenato (2014), cada organização pode escolher adotar uma visão de parceria, em que as pessoas são vistas como fornecedoras de conheci- mento, habilidades e competências, ou se manter com uma visão, que de fato ainda será ultrapassada, em que as pessoas são tratadas como coisas. Na Figura 2, é possível verificar as diferenças de abordagem às pessoas nas duas perspectivas, pessoas vistas como recursos ou pessoas vistas como parcei- ras da organização. Pessoas como recursos Pessoas como colaboradoras ou parceiras • Empregados isolados nos cargos. • Horário rigidamente estabelecido. • Preocupação com normas e regras. • Subordinação ao chefe. • Dependência da che�a. • Alienação à organização. • Executoras de tarefas. • Ênfase nas destrezas manuais. • Mão de obra. • Colaboradores agrupados em equipes. • Metas negociadas e compartilhadas. • Preocupações com resultados. • Atendimento e satisfação do cliente. • Vinculação à missão e à visão. • Interdependência com colegas e equipe. • Participação e comprometimento. • Ênfase na ética e na responsabilidade. • Fornecedoras de atividades. • Ênfase no conhecimento. • Inteligência e talento. Figura 2 - As pessoas são parceiras ou recursos da administração? Fonte: Chiavenato (2014, p. 03). Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 23 A GLOBALIZAÇÃO E A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Na atualidade, os movimentos de transformação são característicosdo ambiente empresarial no Brasil e no mundo. Segundo Albuquerque (2002), entre os impac- tos mais importantes nessas mudanças nas organizações está a preocupação com a qualificação e com o desenvolvimento de seus funcionários, preocupação essa que implica diretamente em ações que se pode localizar na área da Gestão Estratégica de Pessoas. Se você já conhece o mercado de trabalho e se leu sobre ele ou está atento aos noticiários, já deve ter percebido que falar em estratégia se tornou cada vez mais comum nos espaços empresariais, nas produções acadêmicas e nos livros de administração. A competitividade exigida pela globalização e os avanços tec- nológicos e do conhecimento exigem que a empresa se atualize e desenvolva estratégias para alcançar lucros e se manter no mercado. Vou esclarecer o que se entende por estratégia e gestão estratégica em recursos humanos utilizando a linha de pensamento de alguns autores. Segundo Albuquerque (2002), é difícil encontrar uma definição que traduza plenamente os diferentes significados dos termos por existirem várias escolas de pensamento em administração estratégica. O autor, entretanto, apresenta uma sistematização de alguns pontos em comum entre as definições de estratégia das diferentes escolas. Os pontos em comum, apresentados por Albuquerque (2002, p. 37), são os seguintes: ■ a estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê consistência. ■ a estratégia resulta de um processo de decisão. ■ as decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da organização e buscam eficácia em longo prazo. ■ a estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente. ■ a estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em dife- rentes níveis. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E24 Como você pode verificar os termos de decisão, direcionamento, eficácia, relação com o ambiente e processos aparecem como pontos em comum nas diferentes escolas de administração estratégica e podem ser encontrados de forma sucinta na definição de Hyden (1986 apud ALBUQUERQUE, 2002): administração estra- tégica é o processo de administrar uma entidade de forma a atingir seu propósito. Sua definição mais ampla é a administração da vantagem competitiva que inclui identificar objetivos de analisar o ambiente, reconhecer ameaças e oportunida- des, formulando estratégias, implementar e monitorar as formas de sustentar as vantagens competitivas no mercado. Verifique que se pode compreender a administração estratégica como sendo, primordialmente, a análise do ambiente (interno e externo à empresa) para reconhecer ameaças e oportunidades ao negócio, equilibrando oportunidades e ameaças externas de um lado e as forças e fraquezas internas de outro (COSTA, 2015). Para Sheppeck e Millitello (2000 apud DESSLER, 2003), a administração estratégica encara o RH como parceiro estratégico para implementar ações estratégicas por meio de atividades internas consistentes como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal e remuneração de pessoal, procurando prover que o seu quadro de colaboradores esteja preparado para fazer frente às condições e desafios apresentados pelo mercado. Segundo Marras (2011), para as tradicionais práticas de RH passarem por transformações e se tornarem práticas estratégicas, precisam desenvolver políti- cas e ações que influenciem a vontade do trabalhador, promovendo um ambiente laboral que traga satisfação, possibilitando a estes oportunidades de desenvolvi- mento pessoal e profissional para que se adaptem ao atual cenário empresarial, o que deve se refletir em maior produtividade e em um ambiente em que empresa e funcionários se comprometam com objetivos comuns. Além disso, Marras (2011) define as atividades de RH como um Sistema de Administração de Recursos Humanos, formado por subsistemas. O sistema de RH deverá ser desenhado dependendo das necessidades e possibilidades de cada organização, mas com alguns subsistemas essenciais para suas atividades. Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 25 Na mesma linha de raciocínio, Chiavenato (2014) denomina as atividades de RH ou Gestão de Pessoas em seis processos básicos: agregar pessoas; aplicar pessoas; recompensar pessoas; manter pessoas; desenvolver pessoas e monitorar pessoas. Observe a Figura 3 que o autor nos apresenta. Gestão de pessoas Processos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de recompensar pessoas Processos de monitorar pessoas Processos de manter pessoas Recrutamento Seleção Integração Modelagem do trabalho Avaliação do desempenho Treinamento Desenvolvimento Aprendizagem Gestão do conhecimento Remuneração Benefícios Incentivos Banco de dados Sistemas de informações gerenciais Higiene e segurança Qualidade de vida Relações com empregados e sindicatos Figura 3 - Processos básicos de gestão de pessoas Fonte: Chiavenato (2014, p. 14). Como você pode verificar, nem todas as empresas têm o porte necessário ou a intenção de desenvolver todas essas atividades de RH, porém, como nos coloca Chiavenato (2014), elas são atividades essenciais na gestão de pessoas e poderão ser desenvolvidas por um departamento composto por funcionários da própria empresa ou serem realizadas por empresas de assessoria e consultoria em RH. Trataremos de algumas das principais atividades nos próximos tópicos e procurarei mostrar o quanto cada uma delas tem grande importância para a for- mação de um quadro de funcionários realmente comprometido com a busca de seus objetivos e com os objetivos da organização. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E26 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO DE PESSOAS Caro(a) aluno(a), iniciamos esta seção com uma importante reflexão sobre o processo crucial de RH ao escolher pessoas para trabalhar: “[...] quando a admi- nistração não consegue fazer o ajuste correto, tanto o desempenho quanto a satisfação do funcionário são prejudicados” (ROBBINS et al., 2010, p. 532). São os dois lados da moeda, o da empresa e do contratado. Podemos falar das atividades de Recrutamento e Seleção de Pessoas, assim como das atividades de socialização (ou integração) como estratégicas quando elas se realizam de forma a captar, contratar e manter colaboradores que estejam de fato comprometidos com o seu trabalho e com os objetivos organizacionais. Nesse sentido, Dessler (2003 apud Yoshida, 2009, p. 24, on-line)1 afirma que “no mercado globalizado e intensamente competitivo de hoje, manter uma vanta- gem competitiva significa ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente”. Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 27 Considerando as atividades de recrutamento e seleção, e na sequência a socia- lização de funcionários como a porta de entrada da organização, essas atividades devem ser planejadas de maneira a agregar à organização pessoas com competên- cias que se ajustem aos requisitos e cultura da organização (CHIAVENATO, 2014). Para o desenvolvimento de um trabalho estratégico, é necessário que seja realizado o Planejamento da força de trabalho, quenada mais é do que antever as necessidades futuras de preenchimento de vagas, projetando o trabalho em sintonia com a estratégia global da administração. Porém, não pense que será necessário um exercício de adivinhação de futuro para tal. Segundo nos indica Banov (2012), muitas necessidades futuras podem ser previstas por causas exter- nas como políticas econômicas, que estão gerando crescimento ou recessão, e por causas internas, por exemplo: A. Vagas abertas pela promoção de funcionários, quando a empresa tem um plano de carreira. B. Transferências planejadas. C. Aposentadorias. D. Licenças-maternidade. E. Serviços militar. F. Término de estágios. G. Projeção de rotatividade. Para que se tenha a possibilidade de agir estrategicamente é preciso também que existam condições técnicas e materiais para isso, como a possibilidade de utili- zar softwares de gestão de pessoas que possibilitem a obtenção de dados futuros e a possibilidade de investimento na preparação dos futuros ocupantes dos car- gos, entre outros aspectos necessários a uma boa execução das atividades de RH. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E28 DEFINIÇÕES DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL Os termos Recrutamento e Seleção, pelo fato de serem referidos quase sempre juntos, são confundidos erroneamente pela maioria das pessoas. Na verdade tra- ta-se de dois processos bem distintos, podendo ser realizados pela mesma equipe ou por equipes diferentes em um mesmo processo de recrutamento e seleção. Por exemplo, o recrutamento pode ser realizado por uma assessoria contratada e a seleção ser realizada por membros da empresa. Antes de tratarmos de cada uma dessas atividades de RH, vamos conhecer algumas de suas definições. Quanto ao recrutamento, apresento a seguir duas definições que considero esclarecedoras: “[...] consiste em um processo que visa atrair candidatos poten- cialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização” (GIL, 2007, p. 93). Já para Banov (2012, p. 38): “O recrutamento refere-se aos meios utilizados pelas organizações para a divulgação de suas vagas com o objetivo de atrair candidatos desejados por ela”. Podemos dizer que o processo de recrutamento é específico para atrair poten- ciais candidatos, ou seja, a busca é por pessoas qualificadas segundo os critérios pré-estabelecidos a partir das necessidades da empresa. Na verdade, uma minoria de candidatos atraídos pelo processo de recrutamento são efetivamente encami- nhados ao processo de seleção. DEFINIÇÕES DE SELEÇÃO DE PESSOAL A seleção de pessoal deve ocorrer, logo, após, o recrutamento. Vejamos a defi- nição desse processo oferecida por dois autores distintos: Lacombe (2005, p. 79) diz que “a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 29 E Chiavenato (2014, p. 118) diz que: a seleção busca entre os vários candidatos recrutados aqueles mais ade- quados aos cargos existentes na organização ou que possuam as com- petências requeridas pelo negócio, visando manter ou aumentar a efi- ciência do desempenho humano, bem como a eficácia da organização. A seleção de candidatos captados pelo recrutamento, como vemos pelas defini- ções, implica em procurar ‘os mais adequados’ o que significa dizer que em um processo baseado na ética e no profissionalismo o candidato escolhido não será simplesmente o mais qualificado ou o indicado por alguém, mas sim aquele que atenda aos critérios pré-estabelecidos para o preenchimento da vaga, como com- petências requeridas, competências no relacionamento interpessoal etc. Por mais que um candidato se sinta preparado, ele poderá não ser o mais indicado para o ambiente e para as personalidades que encontrará no local de trabalho. Cabe ao selecionador e à chefia imediata fazer a melhor escolha, como diz o velho jargão: procurar colocar a pessoa certa no lugar certo. Vou especi- ficar agora as etapas e metodologias que podem ser utilizadas nos processos de recrutamento e de seleção de pessoal. ETAPAS DO RECRUTAMENTO DE PESSOAL O recrutamento, segundo Banov (2012), envolve quatro etapas principais: a. Coleta de dados: a partir de critérios específicos é feito o detalhamento do cargo, o mapeamento das competências, recursos financeiros disponíveis, situação do mercado de trabalho, tempo disponível para preenchimento da vaga, entre outros aspectos. b. Planejamento: define-se quando ocorrerá, por quais meios será reali- zado, previsão de custos e tempo, definição do conteúdo a ser divulgado, definição dos responsáveis pelo processo etc. c. Execução: é feita a divulgação da vaga pelos meios escolhidos. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E30 d. Avaliação: verificação do número de candidatos atraídos, número de candidatos realmente qualificados, se os meios utilizados foram os mais adequados e se as vagas foram ou não preenchidas. TIPOS DE RECRUTAMENTO Em função dos critérios pré-definidos para um determinado cargo, a empresa poderá optar por dois tipos de recrutamento: interno ou externo, ou seja, cap- tando pessoas que já fazem parte do quadro de funcionários da empresa ou procurando candidatos no mercado de trabalho, externo à empresa. RECRUTAMENTO INTERNO O Recrutamento interno refere-se à tentativa de preencher uma vaga com um candidato que já é funcionário da empresa. Zacarelli e Teixeira (2008) relatam que algumas empresas adotam esse tipo de recrutamento como política para “valorizar a prata da casa”. Como qualquer política de RH essa prática possui suas vantagens e desvantagens. Veja quais são, segundo Chiavenato (2010) e Araújo e Garcia (2009): As vantagens do recrutamento interno: ■ É mais econômico, por evitar gastos com anúncios, admissão, socializa- ção etc. ■ É mais rápido, evita perda de tempo, desde a publicação do anúncio até a socialização do candidato aprovado. ■ É mais seguro, pois o funcionário tem algumas competências já conhe- cidas e já está integrado à cultura organizacional. ■ Pode proporcionar um ambiente sadio de competitividade, se for enca- rado como valorização dos esforços pessoais. Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 31 As desvantagens do recrutamento interno: ■ Falta de renovação, pois as pessoas podem ficar com “ideias viciadas” ou “bitoladas” às diretrizes organizacionais. ■ Pode gerar conflitos nos relacionamentos: por sentimentos de despres- tígio de alguns, favorecimentos indevidos, chefias que por insegurança impedem a ascensão de subordinados, entre outros conflitos de interesse. ■ Pode ocorrer o chamado “princípio de Peter”, que leva uma pessoa a um excesso de promoção para cargos aos quais ela é incompetente, apenas por estar na empresa há certo tempo. ■ Há o risco de colocar pessoas com menor competência para um cargo, sabendo-se que é possível captar candidatos externos mais capacitados. Chiavenato (2014) refere-se ainda ao recrutamento misto, quando no mesmo processo a empresa procura captar candidatos internos e externos, podendo um processo complementar o outro. TÉCNICAS UTILIZADAS NO RECRUTAMENTO Háinúmeras técnicas de recrutamento, não sendo possível citar todas, inclusive porque também se pode contar com a criatividade dos recrutadores para que o anúncio chegue ao público específico que se pretende atingir. Entre as princi- pais técnicas ou meios de divulgação das vagas estão: jornal interno, intranet, banco de dados de candidatos da própria empresa, cartazes dentro da empresa e comunicações internas para as lideranças divulgarem, carros de som, rádios etc. TÉCNICAS UTILIZADAS NA SELEÇÃO DE PESSOAL O processo de seleção de pessoal utiliza diferentes técnicas, seguindo etapas que se iniciam com a análise dos currículos captados no recrutamento. Banov (2012) afirma que o processo de seleção pode empregar as seguintes técnicas: entrevista, CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E32 aplicação de testes, dinâmicas de grupo e exame médico específico. Cada pro- fissional utilizará essas técnicas de acordo com as especificidades da empresa e das vagas a serem preenchidas. As principais técnicas estão esquematizadas no Quadro 1. Quadro 1 - Principais técnicas de seleção de pessoal TÉCNICAS DE SELEÇÃO TIPOS Entrevista Totalmente padronizada Padronizada Diretiva Não diretiva Testes De conhecimentos De capacidades Psicológicos Dinâmica de grupo Dramatização, jogos e simulações Exame médico Relacionado diretamente à função Exame geral de saúde Fonte: adaptado de Costa (2015). Apresento, brevemente, a seguir em que se constitui cada uma das técnicas, segundo o que nos referem Banov (2012) e Marras (2011). ■ Entrevista de seleção: é o instrumento mais importante e mais utilizado. Quanto mais experiente for o entrevistador, mais ele será capaz de identifi- car características pessoais do candidato a partir das respostas às questões elaboradas. As entrevistas podem ser do tipo totalmente padronizadas, com roteiro pré-estabelecido com questões fechadas; padronizadas, com roteiro de perguntas pré-elaboradas, mas com respostas livres; diretivas, com uma sequência de questões logicamente organizadas e que são for- muladas conforme o andamento da entrevista e; não diretivas, não há roteiros e o objetivo é abordar certos aspectos de forma aprofundada. ■ Testes: há inúmeros e são escolhidos de acordo com os requisitos da vaga. Servem para verificar competências comportamentais ou conhecimen- tos técnicos. Os tipos de teste podem ser de conhecimentos gerais, com Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 33 questões ligadas à área de atuação e de cultura geral; de conhecimentos específicos, com questões totalmente ligadas à área de atuação; de capa- cidade ou prova prática, para verificar o grau de habilidades nas tarefas do cargo e; os testes psicológicos, como os testes de aptidão (inteligência, memória e atenção, entre outros) e testes de personalidade que buscam verificar traços como equilíbrio emocional, interesses e outros. Os testes de aptidão e personalidade só podem ser aplicados por psicólogos, capa- citados para interpretá-los. ■ Dinâmicas de Grupo: um procedimento que propõe ao grupo algumas atividades em que se possa observar como o candidato trabalha em grupo. Observam-se traços como cooperação, competitividade, flexibilidade etc. ■ Exames médicos: nem todas as empresas incluem esses exames no pro- cesso de seleção. Ele é obrigatório por lei na admissão. Mas ele pode ser aplicado na seleção como eliminatório, por exemplo, no caso de ope- radores de telemarketing que podem ser submetidos a testes auditivos. AVALIAÇÃO E ESCOLHA DO CANDIDATO A última etapa do processo seletivo é a tomada de decisão sobre quem contratar, que deve passar pela avaliação do selecionador, pela chefia do setor requisitante e pelo departamento de pessoal. É um momento crucial para o qual Zacarelli e Teixeira (2008, p. 137) aler- tam que “[...] se soubéssemos as consequências de uma decisão em seleção, talvez muito mais ênfase fosse dada às políticas que a orientam e às práticas que a levam a efeito”. Lembro a você mais uma vez que nem sempre o ‘melhor’ can- didato é o mais adequado para a função. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E34 AVALIAÇÃO DOS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Os processos de recrutamento e seleção devem ser avaliados, assim como, todos os processos organizacionais. O processo de recrutamento deve ser avaliado de forma quantitativa e qualita- tiva, ou seja, o número de candidatos influenciados e a qualidade dos candidatos em termos de preencherem as qualificações requeridas. Também são considera- dos para avaliação quatro fatores principais: o número de candidatos captados; o custo por contratação; a duração do processo e a qualidade da contratação (CHIAVENATO, 2014). O processo de seleção deve ser avaliado, em sua eficiência e eficácia, segundo os fatores: quantidade de candidatos selecionados; qualidade dos candidatos selecionados rapidez na seleção e custo da seleção. A avaliação desses processos objetiva detectar e corrigir possíveis falhas, para aperfeiçoar os próximos pro- cessos a serem realizados. Os candidatos ao emprego estão sempre preocupados com os tipos de per- gunta que serão feitas em uma entrevista. A Revista Exame publicou uma reportagem sobre as perguntas mais recorrentes em entrevistas de seleção. Embora o resultado tenha se baseado no que disseram candidatos entrevis- tados no ano de 2015, as perguntas não estão longe da realidade do que nos apontam como perguntas que não podem faltar nos manuais acadêmicos que tratam de seleção de pessoal. Confira no link quais são essas perguntas. Acesse: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/as-50-perguntas-mais- -frequentes-em-entrevistas-de-emprego>. Fonte: a autora. Recrutamento, Seleção e Socialização de Pessoas Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 35 A SOCIALIZAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS Sempre que um novo funcionário é admitido, ele necessita de tempo para se adaptar à cultura da organização. Essa adaptação acontece de forma mais rápida e eficaz se a empresa realizar o processo básico de socialização (ou integração), buscando a melhor relação entre o funcionário e a empresa. O processo de socialização do novo funcionário consiste em realizar um trei- namento intensivo com informações sobre normas, regras e procedimentos, as tarefas que realizará, missão, visão e valores da empresa, sobre os produtos e ser- viços prestados, histórico da empresa, entre outros inúmeros aspectos. Para melhor esclarecer a você sobre o processo, veja como Van Maanen (1976 apud SHINYASHIKI, 2002, p. 166) define a socialização: “[...] é o processo pelo qual uma pessoa aprende valores, normas e comportamentos exigidos, o que lhe permitirá participar como membro de uma organização”. Se houver falhas no processo de socialização é possível que ocorra rejeição à empresa por parte do funcionário; conformidade, que pode limitar a criatividade e proatividade do funcionário e; aumento do custo da atividade e absenteísmo de pessoal (SHINYASHIKI, 2002). CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E36 TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA O foco no fator humano como vantagem competitiva para um melhor posicio- namentono mercado, tem levado as empresas a perceberem cada vez mais que procurar qualificação e desenvolvimento não é uma responsabilidade apenas do indivíduo, mas também da organização. Nesse sentido, as atividades de treina- mento, desenvolvimento e educação corporativa vem ganhando investimentos. Neste tópico, vou me referir a esses três conceitos. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Se você já está no mercado de trabalho ou realizou leituras na área da gestão de pessoas já deve ter ouvido os termos treinamento e desenvolvimento – T&D, que geralmente estão juntos ao se falar de capacitação de pessoas, sendo muitas vezes compreendidos erroneamente como significando a mesma coisa. Mas não são. Vou explicar a você, primeiro apresentando a definição de alguns autores Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 37 para os termos e depois explicando como devem ser compreendidos e como se diferenciam. A definição de treinamento que nos apresentam Milkovich e Boudreau (2000 apud ARAÚJO e GARCIA, 2009, p. 96) é abrangente e esclarecedora: Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melho- ria da adequação entre as características dos empregados e as exigên- cias dos papéis funcionais. Pode-se verificar na definição que treinar é um processo para possibilitar apren- dizagens que tragam mudanças para melhorar a realização de uma tarefa e, por consequência, trazer benefícios às organizações em que se atua. Sobre o desenvolvimento, os mesmos autores o definem: Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capa- cidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros mem- bros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira ou outras experiências (MILKO- VICH; BOUDREAU, 2000 apud FIDELIS; BANOV, 2009). Observe a ênfase dada em longo prazo, e não simplesmente à realização de tare- fas, como no treinamento. Na verdade, essa é a grande diferença entre os dois processos. Observe o Quadro 2, no qual são apresentadas as suas similaridades e as suas diferenças. Quadro 2 - Similaridades e diferenças entre treinamento e desenvolvimento TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem Voltado para o condicionamento da pessoa e para a execução de tarefas. Voltado para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude. Pontual, pois, atende as necessidades do momento. Curto prazo. Projeção de necessidades futuras. Mé- dio e longo prazo. Fonte: adaptado de Araújo e Garcia (2009). CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E38 Você pode perceber pelas informações do Quadro 2, que treinamento e desen- volvimento são processos de aprendizagem, mas com objetivos diferentes. O treinamento procura aprendizagens mais imediatas para a execução de tarefas e atendimento de necessidades atuais, enquanto que no desenvolvimento há uma preocupação com o crescimento pessoal do funcionário para uma carreira. TIPOS DE TREINAMENTOS O treinamento pode ser formal ou informal. ■ Formal: é planejado e segue metodologia específica para alcançar os objetivos. ■ Informal: é aquele que ocorre a qualquer momento, como quando um colaborador mais experiente explica as tarefas a um recém-contratado. Podem ocorrer a diferentes níveis: ■ Gerencial: para executivos e gerentes. ■ Técnico: para profissionais de nível técnico. ■ Médio: para atender deficiências de escolaridade. ■ Amplo: para todos os níveis, como os que são voltados para as relações interpessoais. OBJETIVOS DO TREINAMENTO O treinamento pode atender à objetivos muito diferentes e não haveria espaço para colocar todas as possibilidades, pois podem ser inúmeras as diferenças de necessidades de uma empresa para outra. Destaco alguns dos objetivos aponta- dos por Araújo e Garcia (2009): Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 39 ■ Adequar o colaborador à cultura da organização, como no caso da socia- lização ao ser contratado ou para adequá-lo a mudanças organizacionais que venham a ocorrer. ■ Mudar atitudes alterando modos de atuar para adequação ao contexto atual, desenvolvendo a capacidade de inovação e criatividade de cada pessoa. ■ Adaptar a novas tecnologias e processos. ■ Preparar pessoas para remanejamento, como mudança de setor ou promoções. ■ Atualizar informações sobre normas, políticas e regulamentos. Como referi, caro(a) aluno(a), a necessidade de treinamento de cada organiza- ção deverá ser levantada e isso pode ser feito a partir de alguns indicadores que sinalizam as necessidades, segundo nos indica Chiavenato (2014) e dos quais selecionei alguns: ■ Na admissão de funcionários. ■ Na redução de funcionários. ■ No lançamento de novos produtos e serviços. ■ Na introdução de novos equipamentos e tecnologias. ■ Quando são detectados desperdícios. ■ Quando se elevam os números de acidentes de trabalho. ■ Na existência de queixas de atendimentos a clientes. Na Figura 4, você pode observar como podem ser os conteúdos dos treinamen- tos e as aprendizagens e mudanças que se esperam alcançar. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E40 Treinamento Transmissão de informações Desenvolvimento da habilidade Desenvolvimento de atitudes Desenvolvimento de conceitos Construção de competências Aumentar o conhecimento das pessoas Informações sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes Melhorar as habilidades e as destrezas Habilitar para a execução e a operação de tarefas, manejar equipamen- tos, máquinas e ferramentas Desenvolver/modi�car comportamentos Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos Elevar o nível de abstração Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos Criar competências individuais Criar e desenvolver competências individuais alinhadas com os objetivos da organização Figura 4 - Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento Fonte: Chiavenato (2014, p. 311). ETAPAS DOS PROCESSOS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Como você já é capaz de concluir, as atividades de T&D devem aumentar o grau de maturidade profissional e pessoal dos colaboradores. Embora sejam proces- sos distintos, as etapas a serem seguidas para sua realização são basicamente as mesmas, conforme uma adaptação que faço ao que nos apresentam Araújo e Garcia (2009) e Marcondes (2008). ■ Primeira etapa - Diagnóstico ou Levantamento de Necessidades: é necessário realizar pesquisas internas para se definir as reais necessi- dades de aprendizagem. Podem ser usadas diferentes técnicas para esse levantamento: questionários, relatórios de avaliação de desempenho dos funcionários, observação direta da realização de tarefas pelas pessoas, pesquisa de clima organizacional, discussões em grupo, índices de rota- tividade e absenteísmo, entre outros. Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa Re pr od uç ão p ro ib ida. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 41 ■ Segunda etapa - Planejamento: os planos, programas, objetivos e recur- sos a serem utilizados são organizados nessa etapa, em coerência com as necessidades levantadas. Algumas diretrizes essenciais devem ser traçadas: quem deve ser treinado, que métodos utilizar para tratar os conteúdos, em que treinar, quem são os instrutores, onde está o treinamento, quando se realizará o treinamento, para que será realizado. Nessa etapa, devem ser definidos os indicadores que serão utilizados para medir os benefícios atingidos com o treinamento, para que se possa justificar o investimento da empresa. ■ Terceira etapa - Implementação: é a realização das ações propriamente ditas. Ressalte-se aqui a importância do coordenador do treinamento, que deverá acompanhar todas as etapas do programa. Atualmente, é comum contratar empresas especializadas em T&D para realizar os treinamentos. ■ Quarta etapa - Avaliação: é o momento de verificar se os objetivos pro- postos foram atingidos, avaliar os custos, a qualidade do programa no atendimento das expectativas e os seus resultados. É preciso chegar a uma conclusão: se o treinamento foi bem ou mal sucedido; e se houve falhas, poderão ser corrigidas em futuras ações. TÉCNICAS E AMBIENTES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO As técnicas e ambientes de treinamento e desenvolvimento serão escolhidos em conformidade com as possibilidades, objetivos e particularidades da organiza- ção. Para sistematizar as informações, apresento o Quadro 3, organizado por Marcondes (2008). CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E42 Quadro 3 - Técnicas utilizadas no treinamento e desenvolvimento Prático ou aprender fazendo • Aprendizagem metódica do trabalho. • Rodízio de funções. • Estágios em um ou mais postos de trabalho ou chefia. • Delegação de responsabilida- des por uma ou mais tarefas ou projeto. • Participações em equipes de trabalho. Conceitual ou aprender pela teoria • Exposição oral por um preletor, com ou sem apoio de equipa- mento audiovisual. • Debate cruzado, plenária ou pequenos grupos. • Instruções programadas, que orientam em cada etapa a ser superada. • Painel de discussões, no qual se anotam ideias, sugestões e con- testações sobre determinados assuntos. • Simpósio, com apresentação sobre um ou vários temas. • Educação a distância, com o uso de internet e intranet. • Teleconferência, por meio de internet ou televisão. Treinamento, Desenvolvimento e Educação Corporativa Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 43 Simulação ou aprender imitando a realidade • Dramatização, com uso de técni- cas teatrais, com tema específico, em que treinando interpretam personagens reais ou fictícios. • Jogos de empresa. Idealizam-se empresas que competem entre si, com um vencedor ao final. • Estudos de caso, utilizando expe- riências reais ou fictícias. • Jogos diversos, vão desde pegadinha a desafios físicos e psicológicos. Comportamental ou aprender por desenvolvimento psicoló- gico • Aconselhamento psicológico por um especialista. • Psicodrama, uma técnica para romper bloqueios psi- cológicos, especialmente de relacionamento. • Grupos T, discussão e negociação interpessoal para aprendizado do trabalho em equipe. • Dinâmicas de grupo, para o aprendizado de negociação, lide- rança, cooperação, comunicação, entre outros aspectos. Fonte: adaptado de Marcondes (2008). Veja como são amplas as metodologias e técnicas que se pode utilizar. É impor- tante ressaltar o uso cada vez mais disseminado das tecnologias de informação, que estão transformando com rapidez, não apenas o treinamento e desenvolvi- mento pelas empresas, mas o cenário educacional no Brasil. Especialmente em termos de ambientes, essas transformações são bastante marcantes, como no caso do ensino a distância. Hoje são oferecidos on-line uma quantidade inume- rável de possibilidades, no Brasil e no mundo. CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E44 Araújo e Garcia (2009) citam exemplos do uso de novas tecnologias e novos ambientes em que se podem desenvolver os processo de aprendizagem: tele- conferências/videoconferências, intranet/extranet, workshops, coaching, mentoring, entre outros. GESTÃO DO CONHECIMENTO A velocidade das mudanças no mundo e, consequentemente, no mercado são motores para que muitas concepções empresariais se modifiquem. Uma delas é a visão sobre a educação, formação e qualificação. Antes, esses elementos estavam a cargo individual das pessoas, como uma responsabilidade pessoal. Atualmente, muitas empresas dividem essa responsabilidade, desenvolvendo programas de gestão do conhecimento. Segundo Chiavenato (2014), o conhecimento é informação estruturada capaz de agregar valor e, consequentemente, gerar riqueza, sendo necessário, para isso, que ele seja administrado, planejado, dirigido e monitorado pelas organizações. Vimos surgir no cenário dos últimos anos uma filosofia administrativa denominada como Gestão do Conhecimento, que trata das pessoas, relações de trabalho e comunicação, utilizando especialmente recursos tecnológicos, combinando boas práticas com a cultura de aprendizagem organizacional para melhorar o desempenho das empresas no mercado. Com a necessidade de suprir deficiências e desenvolver competências em seus quadros, as atividades de T&D vão ampliando seu campo nas organizações, com o desenvolvimento das várias atividades já descritas. Além disso, nesse movi- mento pela aprendizagem e gestão do conhecimento, nos anos de 1990, passou a ser disseminado no Brasil o conceito de universidades corporativas, surgido há algumas décadas nos Estados Unidos (MARCONDES, 2008). O conceito de Universidade Corporativa surgiu, conforme nos informa Marcondes (2008), movido pela necessidade das empresas em aumentar as com- petências e capacidades das pessoas em criar e manter vantagens competitivas e pelo desenvolvimento e disseminação de conhecimentos e aprendizagens de Avaliação de Desempenho e Competências Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 45 seu próprio interesse. Assim, a universidade corporativa pode ser apresentada, segundo Meister (2000 apud GIL, 2008, p. 143) como: [....] uma unidade educativa dentro das organizações. Sua missão é trei- nar e garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, ou seja, funcionários, clientes e fornecedores. O objetivo é que todos passem a ter as qualificações necessárias para atender às metas da orga- nização, colaborando assim para o seu sucesso. Como é possível verificar nessa explicação de Meister, a universidade corpora- tiva é um conceito que envolve toda a organização, devendo ser um centro que gera resultados. Nesse aspecto, reside uma grande diferença entre a universidade acadêmica e a universidade corporativa: a primeira se baseia no ensino, pesquisa e extensão para a produção de conhecimentos, com valor para a comunidade e a segunda tem como interesse imediato gerar bons resultados para a empresa. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPETÊNCIAS Avaliar pessoas no ambiente organizacional é uma prática específica utilizada como fer-ramenta de gestão denominada de avaliação de desempenho. A implantação da avaliação de desempenho representa algo desafiador, uma tarefa árdua para quem avalia e para quem é avaliado. Você pode imaginar como o peso da palavra avaliação dificulta a implantação do processo, já que para a maioria das pessoas ser avaliado significa ser julgado, algo que traz ansiedades e incertezas. Apesar desta ser CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E46 uma visão limitada do processo, sem dúvida a avaliação de desempenho no traba- lho resulta em implicações importantes em termos de carreira e de remuneração. DEFINIÇÕES E OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Uma definição bastante objetiva do que seja o processo de avaliação de desem- penho humano no trabalho nos é apresentada por Spector (2002, p. 62) como sendo “[...] procedimentos formais que uma organização utiliza para a avalia- ção das competências e do desempenho de seus funcionários”. De forma mais complexa e ampliando até em termos de objetivos do pro- cesso, Pontes (2014, p. 26) define: Avaliação de desempenho ou Administração do desempenho é uma metodologia que visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigir os rumos, quando necessá- rio, e avaliar os resultados conseguidos. É convergente nas duas definições o fato de que a avaliação procura verificar com- petências e desempenhos das pessoas. Na definição de Pontes (2014), é possível avançar na compreensão também de alguns dos objetivos principais quando se resolve implantar esse processo. Conforme sejam as suas experiências em avaliação, boas ou ruins, você pode ter mais ou menos dificuldade em implantar o processo, enquanto gestor, ou em ser avaliado, enquanto gestor ou funcionário comum. Mas tenha certeza que, se os objetivos estiverem suficientemente claros aos avaliadores e avaliados, o pro- cesso poderá transcorrer com maior tranquilidade. Conheça os principais objetivos da avaliação de desempenho, adaptados pelos autores Gil (2007) e Dessler (2003): ■ Obter informações sobre competências e desempenho, que subsidiem promoções e aumentos salariais. ■ Obter subsídios para elaboração de planos de ação, visando corrigir desem- penhos insatisfatórios. Avaliação de Desempenho e Competências Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 47 ■ Obter informações para o planejamento de carreira, detectando e cor- rigindo fraquezas e valorizando as competências e bom desempenho. ■ Definir o nível de contribuição de cada funcionário à organização. Nem sempre os objetivos da avaliação são alcançados, e muitas vezes, os pro- gramas de avaliação são suspensos antes mesmo de gerarem resultados. Pontes (2014) afirma que os principais resultados esperados são: tornar dinâmico o planejamento da empresa, servir como instrumento para levantamento de neces- sidades de treinamento, dar orientações constantes sobre o desempenho das pessoas, entre inúmeros outros. QUEM AVALIA O DESEMPENHO Há muitos métodos de avaliação e de acordo com os que forem escolhidos, vários indivíduos podem ser os responsáveis por avaliar. Vejamos, segundo Pontes (2014), quem pode avaliar: ■ O gerente ou líder. ■ O próprio funcionário (auto-avaliação). ■ Os subordinados avaliam o líder. ■ Os pares. ■ Os clientes. ■ Todos os que mantêm contato com o funcionário (método 360 graus). MÉTODOS TRADICIONAIS E CONTEMPORÂNEOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Vimos que os avaliadores podem ser muitos sujeitos, dependendo do método ou técnica que se utilizará para a avaliação. Nos manuais de RH, encontra- mos uma classificação dos métodos como clássicos ou tradicionais e métodos CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOAS Reprodução proibida. A rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998. IU N I D A D E48 contemporâneos, sendo citados inúmeros deles. Os métodos são muitos, mas é importante ressaltar que eles são escolhidos e adaptados à realidade de cada organização. Se um método deu certo em uma empresa, não significa que poderá ser replicado com sucesso em outras. Verifique no quadro alguns métodos tradicionais e contemporâneos utili- zados na avaliação. Quadro 4 - Métodos tradicionais e contemporâneos da avaliação de desempenho MÉTODOS TRADICIONAIS MÉTODOS CONTEMPORÂNEOS • Pesquisa de Campo. • Incidentes Críticos. • Escala Gráfica. • Escolha Forçada. • Comparação Binária. • Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). • Avaliação de 360 graus. • Avaliação por competências. • Autoavaliação. Fonte: a autora. Segundo Chiavenato (2014), os métodos tradicionais de desempenho apresentam algumas limitações, considerando-se as práticas empresariais atuais. Para o autor, essas técnicas possuem aspectos burocráticos, negativos, rotineiros e repetitivos, tratando as pessoas como homogêneas e padronizadas, não havendo liberdade de forma ou de conteúdo por utilizarem instrumentos muito padronizados. DISTORÇÕES A EVITAR NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO As pessoas envolvidas no processo de avaliação, tanto quem avalia quanto quem é avaliado, precisam estar suficientemente preparados para realizar essa ativi- dade, procurando diminuir a ocorrência de distorções. O despreparo desses sujeitos pode gerar essas distorções, que precisam ser evitadas para que as ava- liações tenham confiabilidade. Verifique algumas dessas distorções, segundo nos indica Pontes (2014): Avaliação de Desempenho e Competências Re pr od uç ão p ro ib id a. A rt . 1 84 d o Có di go P en al e L ei 9 .6 10 d e 19 d e fe ve re iro d e 19 98 . 49 ■ Efeito halo: ocorre quando se atribui de maneira geral uma avaliação positiva ou negativa, baseados no gostar ou não gostar de determinada pessoa. Também ocorre essa distorção quando a pessoa possui alguma característica muito admirada por quem avalia, como a facilidade de comunicação. Nesse caso, o avaliador pode atribuir a essa pessoa com- petências que ela efetivamente não possui. ■ Efeito tendência central: ocorre quando o avaliador tem a tendência a avaliar as pessoas no centro, como médios ou bons. Alguns indivíduos têm dificuldades em classificar as pessoas como ruins ou excelentes, pre- ferindo mantê-las com uma avaliação mediana. ■ Efeito complacência ou rigor: ocorre quando o avaliador julga a todos com ótimo ou péssimo desempenho, classificando as pessoas em posi- ções extremas. ■ Efeito preconceito pessoal: ocorre quando se avalia uma pessoa basean- do-se em preconceitos sociais por certas categorias, como gênero, etnia, religião, entre outros. É uma avaliação ilegal e antiética, mas pode ocor- rer em muitas ocasiões, dando margem a processos judiciais por danos morais por parte do prejudicado. ■ Efeito fatos recentes: o avaliador corre o risco de avaliar as ações mais recentes, sejam boas ou más, resultando na atribuição de um desempe- nho excelente ou ruim. Essas distorções na avaliação podem ser amenizadas pelo treinamento de avalia- dores. Uma maneira de tentar amenizá-las é a combinação de diferentes métodos de avaliação, para que algumas comparações possam ser realizadas e se chegar a um resultado mais realista. O FEEDBACK DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Um processo de avaliação realizado com profissionalismo não poderá perder de vista os objetivos que foram traçados, entre eles, principalmente, a possibili- dade de detectar falhas que possam ser sanadas por ações
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